Die Vorbereitung eines Meetings beginnt mit der Feststellung der Machbarkeit seiner Durchführung. Bei der Entscheidung, ob ein Meeting notwendig ist, sollte die Führungskraft darüber nachdenken, welche Aufgaben dabei gelöst werden müssen (diese Form der Arbeit, wie zum Beispiel ein Meeting, ist produktiver als andere). Ein Treffen sollte stattfinden, wenn es darum geht, Informationen auszutauschen, Meinungen und Alternativen zu ermitteln, komplexe (nicht standardmäßige) Situationen zu analysieren und Entscheidungen zu komplexen Themen zu treffen.

1. Vorbereitung des Treffens.

Zunächst müssen Sie Folgendes bestimmen:

Zweck des Treffens,

die Ergebnisse der Arbeit des Unternehmens im vergangenen Jahr.

Hauptthemen zur Diskussion,

Liste der Teilnehmer,

Ort, Zeit und Form.

Es wird ein Sitzungsauftrag erteilt, der die Zusammensetzung der Arbeitsgruppe und den Plan für ihre Vorbereitung festlegt.

2. Aufstellung der Tagesordnung.

Die Aufstellung der Tagesordnung obliegt dem Vorsitzenden, die Dokumentation obliegt jedoch dem Schriftführer.

Die Tagesordnung sollte eine kleine Anzahl von Themen enthalten, damit diese in der Sitzung ausführlich besprochen werden können (z. B. Vorlage von Berichten der Abteilungen des Unternehmens, d. h. „Was wurde erreicht. Was wurde nicht erreicht. Welche Ziele wurden gesetzt.“ . Was wurde erreicht. Welche Aufgaben. Wie wurden sie gelöst?“; zur Umsetzung des Produktverkaufsplans usw.).

Die Tagesordnung wird in der Regel in schriftlicher (gedruckter) Form erstellt. Natürlich können Besprechungen auch ohne vorgefertigten Fragenkatalog abgehalten werden, in diesem Fall sollten sie den Besprechungsteilnehmern jedoch zumindest mündlich zur Kenntnis gebracht werden. Ich glaube nicht, dass irgendjemand argumentieren würde, dass eine schriftliche Tagesordnung eine effektivere Form ist und es jedem ermöglicht, sich auf das zu konzentrieren, was getan werden muss: vor dem Meeting, während des Meetings und nach dem Meeting. Es ist der Plan für die Veranstaltung. Ohne sie werden Meetings oft zu allgemeinen Diskussionen, bei denen sich die Teilnehmer nicht auf die Kernthemen konzentrieren. Viele Zeugen unvorbereiteter Treffen mussten sich mehr als einmal mit einer solchen Situation auseinandersetzen, in der jemand dringend Informationen von seinen Untergebenen anforderte und der Rest gezwungen war, Zeit mit Warten zu verschwenden. Solche Mängel wirken sich negativ auf den Rhythmus der Diskussion und damit auf ihre Wirksamkeit aus.

Es gibt zwei diametral entgegengesetzte Meinungen darüber, wie Themen auf die Tagesordnung gesetzt werden sollten.

Nach dem ersten Gesichtspunkt sollten Sachverhalte nach Wichtigkeit und Komplexität geordnet werden. Die Argumente hierfür lauten wie folgt: Zu Beginn des Meetings sind die Mitarbeiter aktiver, sie sind noch nicht müde und daher ist es besser, die wichtigsten und komplexesten Themen zu Beginn zu besprechen.

Anhänger der zweiten Sichtweise glauben, dass Themen, die einer ausführlichen Diskussion und Ausarbeitung bedürfen, am besten im zweiten Drittel des Treffens angesprochen werden, wenn die körperliche und geistige Leistungsfähigkeit der Teilnehmer ihren Höhepunkt erreicht. Aktuelle Probleme, die nicht viel Zeit erfordern, können zuerst gelöst werden, und die einfachsten Probleme, interessanten und unterhaltsamen Dinge können am Ende übrig bleiben.

Die erstellte Tagesordnung wird vom Geschäftsführer genehmigt.

3. Treffen der Teilnehmer.

Nachdem Sie den Zweck des Treffens und das Themenspektrum festgelegt haben, das dabei besprochen werden soll, können Sie mit der Auswahl der Kandidaten beginnen. Zur Besprechung sind folgende Mitarbeiter einzuladen:

die wichtige Entscheidungen zu zur Diskussion stehenden Themen treffen (ihre Meinung kann ausschlaggebend sein);

die im Rahmen ihrer dienstlichen Aufgaben über bestimmte Informationen zu den behandelten Sachverhalten verfügen;

die aufgrund der Art ihrer Tätigkeit mit den in der Sitzung präsentierten Informationen vertraut sein müssen;

Wer wird die Umsetzung der Sitzungsbeschlüsse organisieren?

Sie sollten Menschen einladen, die unterschiedliche Standpunkte vertreten können und gleichzeitig zu einer fruchtbaren Interaktion bereit sind.

Der Nutzen eines Meetings ist umgekehrt proportional zur Anzahl seiner Teilnehmer. Die von Psychologen empfohlene Teilnehmerzahl für ein internes Geschäftstreffen beträgt 6 bis 9 Personen; dies gewährleistet eine hohe Produktivität, die Leute verlieren sich nicht in der Menschenmenge und eine solche Gruppe ist leichter zu kontrollieren. In der Praxis finden Meetings sowohl in kleineren als auch in größeren Gruppen statt, jede mit ihren eigenen Vor- und Nachteilen.

In großen Institutionen wird für Sitzungen zu den wichtigsten Themen ein inhaltlicher Vermerk erstellt, der den Grund und Zweck der Diskussion des Themas angibt. Zusammen mit der Bescheinigung kann ein Entscheidungsentwurf vorgeschlagen werden.

Die Agenda sollte einige Tage vor der Veranstaltung (in der Regel 3-5 Tage) verschickt werden, um den Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, sich vorzubereiten. Es werden Materialien zur Diskussion beigefügt (Berichtsentwürfe zu jedem Thema, Informationsmaterialien, die von Verantwortlichen vorgelegt werden). Solche unterstützenden Unterlagen können später – 1–2 Tage vor dem Treffen – verschickt werden. In diesem Fall sollten Sie das tatsächliche Verhältnis zwischen der Menge der einzuarbeitenden Informationen und der verbleibenden Zeit berücksichtigen.

4. Vorbereitung der Unterlagen für das Treffen (Berichte, Informationsmaterialien).

Die Präsentationen der Teilnehmer können durch schriftliche Berichte ergänzt werden. Beachten Sie, dass der Bericht eines der längsten Geschäftsdokumente ist. Es sollte sein:

so kurz, wie es Inhalt und Zweck zulassen;

verständlich (einfach, nicht verwirrend);

logisch;

strukturiert.

Zusätzlich zu den Berichten werden Informationsmaterialien für die Sitzung erstellt und von den Referenten genutzt. Nicht umsonst sagt das russische Sprichwort: „Es ist besser, einmal zu sehen, als hundertmal zu hören.“ Es gibt eine Vielzahl an Sehhilfen. Beispielsweise können zwei einfache Diagramme effektiver sein als ein komplexes, und sie sind einfacher und schneller zu erstellen. Moderne Computertechnologie ermöglicht es Ihnen, viele grafische Bilder, einschließlich Farbabbildungen, in Ihren Bericht einzubinden.

5. Vorbereitung der Räumlichkeiten.

Der für die Besprechung vorgesehene Raum muss im Voraus vorbereitet werden.

Es muss einige Stunden vorher gelüftet oder die Klimaanlage eingeschaltet werden.

Die Stühle sollten sorgfältig arrangiert werden und ihre Anzahl sollte 1-2 höher sein als die geplante Anzahl der Teilnehmer und Eingeladenen. Schließlich kann es bei einem Gespräch dringend erforderlich sein, einen der Mitarbeiter einzuladen. Dann haben sie einen Platz zum Sitzen.

Auf den Tischen sollten Schreibutensilien vorhanden sein (Kugelschreiber, Bleistifte und A4-Blätter oder praktische Notizbücher im A5-Format oder größer). Die Verwendung von Briefpapier mit Markensymbolen wird empfohlen.

Auf den umgedreht auf Servietten stehenden Tischen werden Mineralwasser und Gläser gestellt, deren Anzahl 1-2 größer sein sollte als die der Anwesenden.

Möglicherweise ist eine exotischere Ausrüstung erforderlich. In Lebensmittelunternehmen ist es beispielsweise möglich, ein Produkt zu verkosten und es mit den Produkten der Konkurrenz zu vergleichen. In diesem Fall ist die Bereitstellung von Einweggeschirr für jeden Teilnehmer erforderlich.

Einige Unternehmen gestatten aus Sicherheitsgründen die Mitnahme von Mobiltelefonen zu Besprechungen. In diesem Fall sollte eine Hinterlegung bei der Sekretärin des Managers möglich sein.

6. Durchführung eines Meetings.

Wenn die Tagesordnung voll ist, empfehlen wir die Festlegung von Diskussionsregeln. Er diszipliniert die Teilnehmer und hilft dem Vorsitzenden, den Verlauf der Sitzung zu kontrollieren. Eine Beispielagenda für eine Besprechung zur Erörterung eines Themas könnte wie folgt aussehen:

Eröffnungsrede (die Fristen für den Verlauf der Sitzung und den ungefähren Zeitpunkt ihres Endes werden festgelegt) – nicht mehr als 10 Minuten;

Hauptbericht – bis zu 30 Minuten;

Fragen an den Redner - nicht länger als 2 Minuten. jeden;

Mitbericht, Nachricht – nicht länger als 10 Minuten;

Fragen an den Co-Referenten – nicht länger als 1 Minute. jeden;

Reden - 5-7 Minuten. jede;

Antwort des Sprechers – nicht länger als 5 Minuten;

Antworten von Co-Referenten – nicht länger als 3 Minuten. jeden;

Informationen zum Treffen – nicht länger als 3 Minuten;

Verlesung des Entscheidungsentwurfs – nicht länger als 3 Minuten;

Zusammenfassung des Treffens – nicht länger als 10 Minuten.

Die maximale Dauer einer Besprechung sollte drei bis vier Stunden pro Tag nicht überschreiten. Basierend auf den psychophysiologischen Eigenschaften einer Person wird empfohlen, nach 1,5 - 2 Stunden Arbeit eine Pause von 15 Minuten einzulegen.

Den genauen Zeitpunkt der Sitzung bestimmt der Vorsitzende. Dabei sollte der menschliche Biorhythmus berücksichtigt werden. So haben ergonomische Studien ergeben, dass der beste Zeitpunkt für Entscheidungen der späte Morgen ist. Psychologen empfehlen, die meisten Besprechungen am Nachmittag abzuhalten. Nach der Theorie des Biorhythmus hat ein Mensch zwei Leistungsspitzen – zwischen 9 und 12 Stunden und zwischen 16 und 18 Stunden. Obwohl lange Besprechungen am Ende des Tages dazu führen können, dass Menschen schnelle und nicht immer optimale Entscheidungen treffen müssen. Der Erfolg hängt nicht von der Dauer des Meetings ab, sondern davon, wie aktiv alle Teilnehmer sind.

informative und operative Besprechungen sollten 20 bis 30 Minuten und Problembesprechungen 1,5 bis 2 Stunden nicht überschreiten.

Die Diskussion eines komplexen Themas sollte nicht länger als 40-45 Minuten dauern.

nach 30-40 Minuten Arbeit beginnt die Aufmerksamkeit der Teilnehmer nachzulassen;

nach 70-80 Minuten tritt körperliche Ermüdung auf;

nach 80-90 Minuten entwickelt sich eine negative Aktivität – Gespräche und Nebenaktivitäten beginnen;

Dauert die Besprechung ohne Pause länger als 2 Stunden, erscheinen Teilnehmer, die einer Entscheidung zustimmen.

7. Dokumentation des Treffens.

Das Wichtigste beginnt gleich nach dem Meeting. Schließlich hängt seine Wirksamkeit von der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen ab. Hierzu ist die Erstellung eines Protokolls erforderlich, in dem Entscheidungen unter Angabe der verantwortlichen Ausführenden und Fristen für die Erledigung der Aufgabe schriftlich festgehalten werden. Typischerweise fasst der Vorsitzende am Ende der Sitzung die Diskussion zusammen und gibt kurz bekannt, welche Maßnahmen von wem und wann ergriffen werden müssen. Es ist das Protokoll, das die getroffenen Vereinbarungen dokumentiert und die Richtungen für die zukünftige Arbeit vorgibt.

Das Protokoll ist ein obligatorischer Bestandteil der Schlussphase der Sitzung. Im Protokoll wird der Fortgang der Themenbesprechung und der getroffenen Entscheidungen festgehalten.

Abhängig von der Art der Sitzung und anderen Faktoren können folgende Protokollformen erstellt werden:

ein vollständiges Protokoll, das eine Aufzeichnung aller Reden der Sitzung enthält (darin werden die besprochenen Themen und getroffenen Entscheidungen, Reden der Teilnehmer, Fragen, Kommentare usw. aufgezeichnet);

ein kurzes Protokoll, das die Namen der Redner und kurze Anmerkungen zum Thema der Rede, den getroffenen Entscheidungen (ohne Einzelheiten der Diskussion) enthält.

In diesem Fall wäre ein vollständiges Protokoll angemessen.

Bei der Erstellung eines Protokolls müssen folgende Punkte berücksichtigt werden:

Datum und Uhrzeit des Workshops;

Teilnehmer;

Tagesordnung und deren Ausführung;

getroffene Entscheidungen;

geplante Aktionen;

verantwortliche Testamentsvollstrecker;

Zeitraum der Ausführung.

Das Protokoll wird während der Sitzung vom Schriftführer geführt, der sich Notizen (Stenographen) macht oder die Reden der Sitzungsteilnehmer auf Tonband aufzeichnet.

Das Protokoll wird vom Vorsitzenden und vom Schriftführer unterzeichnet

Allen Sitzungsteilnehmern ist eine Kopie des Protokolls zuzusenden, den Sachbearbeitern, die bei der Sitzung nicht anwesend waren, ist ein Auszug aus dem Protokoll zuzusenden, der nur die für die Auftragsdurchführung notwendigen Informationen enthält.

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Die Dauer des Treffens sollte eineinhalb bis zwei Stunden nicht überschreiten.

Für den Leiter eines Geschäftstreffens ist es wichtig:

1. pünktlich starten;

2. über die Vorschriften informieren;

3. Arbeitsregeln vereinbaren, Tagesordnung klären;

4. einen Verantwortlichen für die Vorschriften und das Protokoll ernennen;

5. warnen vor dem „Rückzug“ von Reden, die sich nicht auf das Thema beziehen, zum Beispiel emotionale Einschätzungen von Menschen und Ereignissen, Meinungen statt konstruktiver Vorschläge, Botschaften dazu. usw.;

6. Wenn Kritik geäußert wird, dann fordern Sie, dass sie konstruktiv ist: Nennen Sie konkrete Fakten und deren Gründe, werden Sie nicht persönlich, sondern sprechen Sie über Handlungen und Fehler, schlagen Sie Wege zur Lösung eines Problems vor, beseitigen Sie eine Fehleinschätzung, einen Mangel;

7. Führen Sie das Treffen strikt auf die beabsichtigten Ziele aus, um die Rückkehr jedes Teilnehmers sicherzustellen und der Diskussion insgesamt einen konstruktiven Charakter zu verleihen.

8. den Fokus und die Effizienz von Reden regulieren; zu diesem Zweck sollte man nicht zulassen, dass sich Reden in die Länge ziehen, indem man Spezifität, das Vorhandensein sinnvoller Analysen, realer Vorschläge, Lösungen, Ideen anregt;

9. die Richtigkeit der Diskussion aufrechterhalten;

10. Verwenden Sie verschiedene Techniken, um die Aufmerksamkeit der Besprechungsteilnehmer zu aktivieren.

11. die Ergebnisse des Treffens zusammenfassen, alles Gesagte zusammenfassen, Schlussfolgerungen formulieren und Aufgaben für die Zukunft identifizieren;

12. Pünktlich abschließen.

Geschäftsdiskussion

Ein Geschäftsgespräch ist ein Meinungsaustausch zu einem Thema nach mehr oder weniger festgelegten Geschäftsregeln und unter Beteiligung aller oder einzelner Teilnehmer. Fast jedes Unternehmen oder jede Firma bespricht Geschäftsthemen in Gruppen- oder Ausschusssitzungen. Viele Geschäftstreffen und Besprechungen finden auch in Form von Diskussionen statt. Bei einer Massendiskussion sind alle Teilnehmer mit Ausnahme des Vorsitzenden gleichberechtigt. Es werden keine speziell vorbereiteten Redner ernannt, aber gleichzeitig sind alle nicht nur als Zuhörer anwesend. Ein spezielles Thema wird in einer bestimmten Art und Weise besprochen, in der Regel nach strengen Regeln und unter der Leitung eines Beamten.

Der Unterschied bei einer Gruppendiskussion besteht darin, dass eine speziell vorbereitete Gruppe das Thema bespricht und vor Publikum debattiert. Der Zweck einer solchen Diskussion besteht darin, mögliche Lösungen für ein Problem vorzustellen, gegensätzliche Standpunkte zu kontroversen Themen zu diskutieren und neue Informationen zu präsentieren. Solche Diskussionen lösen in der Regel den Streit nicht und verleiten das Publikum nicht zu einer einheitlichen Handlungsweise. An einer Gruppendiskussion können drei bis acht bis zehn Personen als Gegner teilnehmen, der Leiter nicht mitgerechnet. Das wichtigste Kommunikationsmittel ist der Dialog, der jeweils nur von zwei Teilnehmern geführt wird. Die Anzahl der Teilnehmer einer Gruppendiskussion kann je nach verfügbarer Zeit, Komplexität und Relevanz des Problems sowie der Verfügbarkeit kompetenter Spezialisten, die sich an der Diskussion beteiligen können, in die eine oder andere Richtung variieren.

Die zur Diskussion eingeladenen Experten sitzen im Halbkreis mit Blick auf das Publikum, der Moderator steht in der Mitte. Diese Organisation der räumlichen Umgebung ermöglicht es jedem Teilnehmer der Gruppendiskussion, sich gegenseitig bestmöglich zu sehen und zu hören.

Es ist sehr wichtig, dass die Diskussionsteilnehmer gut vorbereitet sind und über statistische Daten und notwendige Materialien verfügen. Von großer Bedeutung sind auch ihre Sprechweise, die Kultur der verbalen Kommunikation sowie der Stil ihrer Darstellung: locker, lebhaft, Fragen präzise formulieren und Antworten oder kurze Bemerkungen lakonisch kommentieren. Es empfiehlt sich, dass sich die Teilnehmer gegenseitig beim Namen und Vatersnamen nennen. Das Publikum, das die Diskussion verfolgt, muss ständig im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit der Redner stehen; es ist notwendig, nicht nur den nonverbalen, sondern auch den verbalen Kontakt mit ihm aufrechtzuerhalten. Der Diskussionsleiter regelt den Ablauf und alle Abläufe, stellt das Thema und die Redner vor, überwacht die Regeln, leitet den Meinungsaustausch und hält die Schlussrede.

Ein Geschäftsstreit als Kommunikationsform wird häufig bei der Erörterung von Meinungsverschiedenheiten eingesetzt, wenn kein Konsens über das diskutierte Thema besteht. In der Kommunikationsliteratur gibt es kein einheitliches Verständnis des Begriffs „Argument“, aber die meisten Experten qualifizieren ihn als ein Verfahren, bei dem einer beweist, dass eine Idee richtig ist, und der andere, dass sie falsch ist. V. I. Kurbatov glaubt in dem Buch „Strategie für den Geschäftserfolg“, dass die Besonderheit eines Streits nicht der Beweis der Wahrheit der eigenen These ist, sondern ein verbaler Wettbewerb, bei dem jeder seinen Standpunkt zu einem bestimmten kontroversen Thema vertritt. In der Praxis werden Streitigkeiten häufig in ungeordneter, unorganisierter Form sowie unter Missachtung allgemein anerkannter Regeln und Grundsätze geführt. Streit als eine Form der Geschäftskommunikation weist folgende Merkmale auf:

1) Der Streit setzt die Anwesenheit von mindestens zwei Subjekten voraus, von denen eines besser als Befürworter und das andere als Gegner bezeichnet wird;

2) Die Streitparteien haben im Prozess des Meinungsaustauschs hinsichtlich des Grads der Aktivität, der Arten und Formen der Direkt- und Rückmeldung untereinander die gleichen Rechte;

3) Gegenstand des Streits ist eine Position, zu der jede Partei ihre eigene Meinung hat, eine sogenannte Position oder These;

4) Die unterschiedlichen Positionen der Parteien machen den Streit zu einer Diskussion auf der Ebene des Phänomens und nicht auf der Ebene des Wesens. Daher ist jeder Streit eine eher oberflächliche Diskussion der umstrittenen Position;

5) die Positionen der Parteien widersprechen sich und sind meist offen negativ;

Öffentliche Rede

Öffentliche Reden sind eine der Formen geschäftlicher Interaktion und Kunst, über die es heißt: „Es gibt wenige gute Redner, aber wie viele Menschen auf der Welt können ihnen zuhören“ (J. La Bruyère); „In der Sprache ist ein Wort ein Gedankenausdruck. Und deshalb muss das Wort dem entsprechen, was es ausdrückt“ (L. N. Tolstoi).

Öffentliche Reden als Bestandteil der Geschäftskommunikation sollten die Qualitäten eines guten Interviews haben und gleichzeitig nicht nur überzeugend, sondern auch eloquent, demonstrativ, logisch, nachdenklich und schön sein.

Voraussetzungen für eine öffentliche Rede:

· Die Rede sollte von Anfang bis Ende spannend, interessant und nützlich sein. Ein französisches Sprichwort sagt: „Ein guter Redner muss einen Kopf haben und nicht nur einen Hals!“ Viel häufiger als andere denken, spüren Zuhörer genau, ob die Mühle der Sprache tatsächlich Getreide mahlt oder ob sie nur deshalb so laut knackt, weil sie innen leer ist.

· Es muss inhaltlich korrekt verfasst sein und Einleitung, Hauptteil und Schluss enthalten.

Vorbereitung auf eine öffentliche Rede. Öffentliche Reden erfordern selbst von erfahrenen Rednern eine sorgfältige Vorbereitung und sind für Geschäftsanfänger eine zwingende Voraussetzung. Das Vorbereiten einer Rede ist eine kreative Arbeit, die dem Autor Freude und improvisatorischen Reiz bereitet. Zu einer solchen Vorbereitung gehört zunächst eine bewusste Abfolge aller Arbeitsschritte.

Der alte Rhetorikkanon identifizierte fünf Phasen der Vorbereitung und des Haltens einer Rede:

· Erfindung oder „Erfindung“, „Erfindung“. In dieser Phase wird das für die zukünftige Rede notwendige Material gesammelt und systematisiert.

Geschäftstreffen ist eine Form kollegial Diskussion von Themen, um darüber zu informieren und Entscheidungen zu treffen.

Es gibt drei Haupttypen von Besprechungen, die in Tabelle 10 dargestellt sind.

Tabelle 10 – Arten von Geschäftstreffen

Besprechungstyp	Charakteristisch
1) Informationstreffen	Es ist beantragt operative Berichterstattung seine Teilnehmer vor dem Leiter. (z. B. Betriebsplanungsbesprechungen und „Fünf-Minuten“-Besprechungen in Krankenhäusern) Kann auch vertreten analytisches Treffen(Der Redner führt die Sitzungsteilnehmer in analytische Informationen, neue Technologien und neue Produkte ein; dies ist im Grunde ein Monolog des Redners). Es hat gegenüber schriftlichen Berichten den Vorteil, dass die Führungskraft im Zweifelsfall sofort die notwendige Frage stellen kann. Außerdem hört sich jeder Anwesende die Botschaften anderer an und erlangt dadurch ein umfassenderes Verständnis der allgemeinen Lage.
2) Treffen, um Entscheidungen zu treffen	Es ist beantragt Koordinierung der Personalbelange(häufig Vertreter verschiedener Abteilungen) zu einem konkreten Problem und kann genutzt werden eine gemeinsame Lösung entwickeln(d. h. jedem Teilnehmer wird die Möglichkeit gegeben, seine Meinung zu äußern und einen Vorschlag für die endgültige Entscheidung zu machen). Kann verwendet werden für Genehmigung von Ideen, Programmen und Entscheidungen(Um die Unterstützung der Besprechungsteilnehmer zu gewinnen, müssen Sie ihnen die Möglichkeit geben, ihre konstruktiven Vorschläge zu machen, die die Entscheidungsfindung beeinflussen) und auch für Versöhnung unterschiedlicher Standpunkte(Manchmal ist es notwendig, einen „runden Tisch“ zusammenzustellen, um einen internen Konflikt zu unterdrücken. Es ist notwendig, unterschiedliche Standpunkte zuzuhören, zu diskutieren und sie zur Einigung zu bringen.) Diskussionsgegenstand Bei solchen Treffen kann es sein: 1) Fragen der Planung der Aktivitäten der Organisation– langfristige Ziele, Strategie und Taktiken zur Zielerreichung, Ressourcen, die zur Umsetzung von Plänen erforderlich sind; 2) organisatorische Angelegenheiten– Strukturierung der Organisation, Koordinierung der Maßnahmen von Struktureinheiten, Anpassung der Struktur oder Ausrichtung der Aktivitäten der Organisation aufgrund von Veränderungen im externen Umfeld; 3) Personalfragen; 4) Fragen im Zusammenhang mit der Überwachung der Aktivitäten der Mitarbeiter– Diskussion von Leistungsergebnissen, Erreichen gesetzter Ziele, Probleme von Misserfolgen und geringer Produktivität und deren Ursachen, Korrektur von Plänen und Aufgaben entsprechend den aktuellen Umständen, Disziplinarmaßnahmen

Verantwortung der Mitarbeiter. Zusätzlich zu diesen allgemeinen Themen ist es möglich, Besprechungen hervorzuheben Spezifisch für organisatorische Fragen (z. B. zur Erörterung betrieblicher Führungsfragen im Zusammenhang mit der Situation in der Organisation, Innovationen und der Möglichkeit ihrer Umsetzung, Überlebensproblemen, Wettbewerbsfähigkeit, Image der Organisation etc.).

3) Kreatives Treffen

Es dient der Suche und Entwicklung neuer Ideen und Konzepte sowie der Weiterentwicklung bisheriger Erfolge („Brainstorming-Methode“) (es handelt sich um ein Treffen kreativer Natur; daher empfiehlt es sich, Treffen dieser Art in einem … abzuhalten). entspanntere und angenehmere Atmosphäre; die fruchtbarsten Ideen des Treffens werden aufgezeichnet und zur weiteren Diskussion und Verfeinerung vorgelegt.

Schauen wir uns nun den Prozess der Vorbereitung und Durchführung von Geschäftstreffen an (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6 – Phasen eines Geschäftstreffens

Vorbereitung des Treffens

IN Vorbereitungen für das Treffen Es ist wichtig, es zu definieren Ziele - erwartetes Ergebnis, erforderliche Art der Lösung, gewünschtes Ergebnis der Arbeit. Die genaue Formulierung des Diskussionsthemas trägt dazu bei, das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Thema Treffen sind eine Frage der Diskussion. Es sollte konkret formuliert sein und für die Teilnehmer von Interesse sein

Treffen. Es empfiehlt sich, nur solche Themen zur Diskussion zu stellen, die nicht routinemäßig gelöst werden können.

Der wichtigste Schritt bei der Vorbereitung eines Meetings ist die Entwicklung Agenda, ein schriftliches Dokument, das den Sitzungsteilnehmern vorab zugesandt wird.

Die Tagesordnung der Sitzung enthält normalerweise die folgenden Informationen:

Thema des Treffens;

Zweck des Treffens;

Liste der besprochenen Themen in der Reihenfolge ihrer Priorität;

Start- und Endzeit des Meetings;

Der Ort, an dem es stattfinden wird;

Die Namen und Positionen der Referenten, die die Hauptinformationen präsentieren, und der Verantwortlichen für die Vorbereitung der Fragen;

Für jede Frage vorgesehene Zeit;

Ein Ort, an dem Sie sich mit Materialien zu jedem Thema vertraut machen können.

Die Tagesordnung stellt sicher, dass das Treffen voranschreitet und die Gedanken der Anwesenden in die richtige Richtung gelenkt werden. Die Tagesordnung und die Materialien der Sitzung müssen den Sitzungsteilnehmern im Voraus zugesandt werden, mit dem Hinweis, dass sie die Dokumente vor der Sitzung gelesen haben (einige Informationsmaterialien können mit einer Liste der von den Informationen betroffenen Personen „verteilt“ werden) und eine Anweisung, sich nach dem Lesen eine Notiz zu machen und diese an den nächsten weiterzugeben). Dies ist notwendig, um sicherzustellen, dass jeder die Möglichkeit hat, das Treffen in seinen Arbeitsplan einzubeziehen und sich darauf vorzubereiten. Besprechungsteilnehmer, die vorab über den Diskussionsgegenstand informiert sind, können sich nicht nur vorab mit den Materialien vertraut machen, sondern auch konstruktive Vorschläge zur Problemlösung durchdenken. In Fällen, in denen Besprechungsteilnehmer nicht im Voraus informiert werden, äußern sie in Besprechungen Meinungen und Standpunkte, die zu Diskussionen führen und nicht zu einer wirksamen Entscheidung beitragen.

Es empfiehlt sich, Geschäftsbesprechungen an einem bestimmten Wochentag (mit Ausnahme von Notfallbesprechungen) abzuhalten, vorzugsweise am Ende des Arbeitstages oder in der zweiten Hälfte.

Die Dauer des Treffens sollte eineinhalb bis zwei Stunden nicht überschreiten. Nach zwei Stunden ununterbrochener Arbeit ist es den meisten Teilnehmern aus rein physiologischen Gründen gleichgültig, wie das Problem gelöst wird. Daher ist das kürzeste Treffen das beste.

Vernünftig Zahl der Teilnehmer Treffen. Bei Meetings sind oft Leute anwesend, die dort nichts zu suchen haben. P. Bird schlägt in seinem Buch „Time Management“ vor, die Kosten einer Besprechung in Geld zu ermitteln, basierend auf den Löhnen der Teilnehmer. Angenommen, zehn Personen verbringen bei einem einstündigen Meeting insgesamt zehn Stunden Arbeitszeit damit. Lassen Sie uns die Kosten des Meetings ermitteln, indem wir für jedes Meeting die Kosten einer Stunde Arbeitszeit addieren – wir erhalten einen beeindruckenden Betrag. Wenn bei der Besprechung ausreichend hochrangige Mitarbeiter anwesend sind, können die Kosten der Besprechung für die Organisation sehr hoch sein.

Die optimale Teilnehmerzahl bei gemeinsamen Diskussionen liegt bei 6-7 Personen. Bei Bedarf kann die Zahl der Teilnehmer erhöht werden, jedoch in vertretbaren Grenzen, um 15 nicht zu überschreiten. Durch die Erhöhung der Zahl der Eingeladenen sinkt die durchschnittliche Teilnahmequote (bzw. Leistung) der Anwesenden deutlich, bei gleichzeitiger Verlängerung der Sitzungen. Je nach Thema sollten nur diejenigen mittleren Führungskräfte und Spezialisten zum Treffen eingeladen werden, in deren Kompetenzbereich das zur Diskussion stehende Problem liegt.

Es ist wünschenswert, dass aus jeder Abteilung eine Person anwesend ist. Den Mitarbeitern, deren Anliegen bereits geklärt ist, soll die Möglichkeit gegeben werden, die Besprechung zu verlassen, und Fachkräfte sollen nicht zur gesamten Besprechung kommen, sondern den Vorschriften entsprechend zu dem Zeitpunkt, an dem ihr Problem besprochen wird.

Bei der Durchführung von Geschäftstreffen ist es möglich, dass der Manager die Durchführung durchführt Delegation Macht über Teilnahme an der Sitzung Spezialisten, die für das zur Diskussion stehende Problem am kompetentesten sind (dies hilft dem Vorgesetzten Zeit zu sparen: Ein entsprechend geschulter Mitarbeiter informiert den Vorgesetzten zu einem für ihn passenden Zeitpunkt über die Ergebnisse der Besprechung und er kann die notwendigen Entscheidungen treffen in einer ruhigen Atmosphäre; darüber hinaus trägt die Teilnahme an Besprechungen für den Mitarbeiter dazu bei, Erfahrungen und berufliche Fähigkeiten zu erwerben und die Fähigkeit zu entwickeln, selbstständig zu handeln und die unterschiedlichsten Situationen erfolgreich zu meistern.

Es wird nicht nur die Befugnis übertragen, an der Sitzung teilzunehmen, sondern auch dirigieren Treffen (das Treffen wird denjenigen Spezialisten anvertraut, die für das diskutierte Problem am kompetentesten sind; dies trägt dazu bei, die Verantwortung für getroffene Entscheidungen zu erhöhen und erhöht auch die Aktivität der Teilnehmer bei der Generierung von Ideen oder konstruktiven Vorschlägen).

Es gibt einen Unterschied zwischen Besprechungen, die von einem Top-Manager und einem kompetenten Kollegen geleitet werden. Im ersten Fall denken die Besprechungsteilnehmer nicht so sehr an das Problem als vielmehr an Selbsterhaltung und befürworten oft die vom Leiter vorgeschlagene Lösung, ohne sie für effektiv zu halten (dies bedeutet nicht, dass erste Manager die Durchführung von Besprechungen ablehnen sollten, sondern die Die Führungskraft muss die psychologischen Auswirkungen berücksichtigen, wenn sie sich Zeit nimmt, sich von Stereotypen distanziert.

Organisation der räumlichen Umgebung– Bei der Vorbereitung eines Meetings müssen Sie über die Reihenfolge nachdenken, in der die Teilnehmer sitzen. Das Treffen sollte an einem großen Tisch und in einem geräumigen Raum stattfinden. Überbelegung ist selbst eine Konfliktquelle. Es wurde festgestellt, dass bei kleinen Räumen der Puls der Anwesenden steigt und der Blutdruck steigt.

Die Teilnehmer sollten so platziert werden, dass sie Gesicht, Augen, Mimik und Gestik des anderen sehen können, was zu einer besseren Wahrnehmung von Informationen beiträgt (z. B. wie in Abbildung 7).

Abbildung 7 – Platzierung der Besprechungsteilnehmer

Für diese Zwecke eignet sich am besten ein runder oder ovaler Tisch. Der Besprechungsleiter muss in der Lage sein, der größtmöglichen Anzahl an Besprechungsteilnehmern in die Augen zu schauen.

Die Sitzordnung, beginnend bei sechs Teilnehmern, muss vor dem Erscheinen der Teilnehmer anhand spezieller Karten festgelegt werden. Bei der Platzierung der Besprechungsteilnehmer ist folgendes zu beachten: Vertreter konkurrierender Gruppen sollten sich nicht gegenübersitzen; bei einer solchen Bestuhlung verwandelt sich jede Tischkante in einen Graben und Konflikte entstehen von selbst. Daher ist es notwendig, die Gruppen, die sich als „Widerstandseinheiten“ gebildet haben, zu trennen. Menschen, die sich nicht mögen, sitzen so weit wie möglich voneinander entfernt. Der Organisator des Treffens, der die Charaktere und psychologischen Eigenschaften der Eingeladenen kennt, kann, ohne darauf aufmerksam zu machen, die Teilnehmer so platzieren, dass diejenigen, die abbrechen und sich in die Betrachtung des Themas einmischen könnten, sich nicht gegenüberstehen.

Fragen, die sich ein Meeting-Organisator stellen sollte:

Ist es überhaupt notwendig, ein Meeting abzuhalten? Kann man darauf verzichten?

Soll ich persönlich daran teilnehmen?

Welche Mitarbeiter sollen an der Besprechung teilnehmen?

Was kann man tun, um die Teilnehmerzahl auf ein Minimum zu reduzieren?

Ist der gewählte Zeitpunkt günstig oder sollte das Treffen auf einen anderen Zeitpunkt verschoben werden?

Ist der Raum für Außenstehende verschlossen?

Haben Sie alle für das Meeting benötigten Materialien?

Wie setzt man Meeting-Teilnehmer am besten unter und mit welchen Techniken schafft man eine kreative Atmosphäre?

Ein Meeting halten

Meetings sind effektiver, wenn die Teilnehmer ihre Aufgaben und Verhaltensregeln kennen.

Aufsicht. Für ein erfolgreiches Meeting muss der Meetingleiter sowohl allgemeine als auch spezielle Probleme lösen.

ZU allgemein Zu den Aufgaben des Sitzungsleiters gehören:

1) Es ist notwendig, das Meeting mit einer kurzen und klar formulierten Botschaft zum vorliegenden Problem zu eröffnen (und die Eröffnungserklärung des Managers sollte sich auf eine positive Lösung der Probleme konzentrieren und Vertrauen in deren erfolgreiche Lösung vermitteln);

2) Aus organisatorischer Sicht ist es notwendig, sich auf die Arbeitsordnung zu einigen, die Tagesordnung zu klären, über die Regeln zu informieren und vor der Rücknahme von Reden zu warnen, die sich nicht auf die Begründetheit des Themas beziehen;

3) Während des Treffens ist es notwendig, die erzielten Ergebnisse kurz und sachlich zusammenzufassen, um sie zur Einhaltung von Vereinbarungen und Kompromissen zu nutzen.

4) Es ist notwendig, die Diskussion in die vom Leiter beabsichtigte Richtung zu führen (das bedeutet, dass er diejenigen bedrängen muss, die wortreich sind, diejenigen, die schweigen, zum Sprechen zwingen muss und es den Rednern nicht erlauben muss, vom beabsichtigten Thema abzuweichen; ggf Kritik einfordern, konstruktiv sein und nicht persönlich werden lassen ).

1) Bleiben Sie in neutralen Positionen – das wirkt sich positiv auf die emotionale Verfassung der Anwesenden aus.

2) Halten Sie das Gespräch am Laufen. Wenn es zu einer unangenehmen Pause kommt, greifen Sie sofort ein, indem Sie zusätzliche Fragen stellen, erklären oder vorläufige Ergebnisse zusammenfassen.

3) Handeln Sie sofort, wenn es zu Spannungen kommt – der Streit darf nicht aufflammen.

4) Sagen Sie die Möglichkeit der Umsetzung vorgeschlagener Ideen und Lösungen voraus und lehnen Sie schlecht durchdachte Lösungen ab. Berücksichtigen Sie nur Entscheidungen, die auf Fakten beruhen.

5) Rufen Sie die Besprechungsteilnehmer namentlich an, um das Wort zu ergreifen.

6) Denken Sie daran, dass immer nur eine Person sprechen sollte, um zu verhindern, dass es während der Besprechung zu Diskussionen kommt.

7) Hören Sie sich die Meinungen aller Teilnehmer an. Keine Ideen werden so hartnäckig festgehalten wie solche, die nicht diskutiert wurden.

8) Denken Sie daran, dass ein Treffen kein Schlachtfeld ist, auf dem der Feind „vernichtet“ werden muss. Versuchen Sie daher, gemeinsame Ansätze zu entwickeln und nach Gemeinsamkeiten zu suchen.

9) Dulden Sie keine Ausflüge in die Vergangenheit, Abweichungen vom Thema oder destruktive Kritik einiger Teilnehmer. Das Treffen sollte konsequent Schritt für Schritt zur Lösung des vorliegenden Problems führen.

10) Um Missverständnisse zu vermeiden, klären Sie ggf. die Botschaften einzelner Teilnehmer: „Habe ich das richtig verstanden?“, „Wird das richtig sein?“

11) Geben Sie regelmäßig Meilensteine ​​an, um den Teilnehmern zu zeigen, wie nah sie dem Ziel sind.

12) Sparen Sie Zeit. Erklären Sie gleich zu Beginn, dass das Problem ohne Zweifel innerhalb der vorgegebenen Zeit gelöst werden kann. Verzögern Sie das Meeting nach Möglichkeit nicht um eine Minute.

Die Autorität des Sitzungsleiters hängt maßgeblich davon ab, wie kompetent und konsequent er die Sitzung leitet und wie genau er die Einhaltung der Regeln überwacht. Ein Besprechungsleiter, der zulässt, dass jemand zu spät kommt, während einer Besprechung untereinander debattiert oder unvorbereitet zu einer Besprechung kommt (ohne Material zu dem behandelten Thema zu sammeln und zu analysieren), muss mit einem völligen Autoritätsverlust rechnen.

Der Besprechungsleiter sollte nicht zulassen, dass einige undisziplinierte Kollegen die Atmosphäre bei der Besprechung aufheizen. Ein erfolgreicher Abschluss des Treffens ist nur mit einer gründlichen und ernsthaften Vorbereitung des Treffens durch seinen Leiter möglich.

Am Ende des Meetings muss der Manager die Diskussion zusammenfassen, eine Entscheidung klar formulieren und Wege zu deren Umsetzung aufzeigen. Wir müssen die Gelegenheit nutzen, der erfolglosen Minderheit für ihre aktive Mitarbeit zu danken, denn nur die gemeinsame Anstrengung aller Beteiligten hat zum gewünschten Ergebnis beigetragen. Die Wertschätzung des Scheiterns wird sie ermutigen, sich in späteren Besprechungen zu Wort zu melden.

Teilnehmer des Treffens.

Für eine operative Besprechung sind die Verhaltensregeln der Besprechungsteilnehmer nicht minder bedeutsam.

Tipps für Meeting-Teilnehmer

1) Stellen Sie sich in Ihren Aussagen vor und verwenden Sie das Pronomen „ich“ anstelle von „wir“ oder einer unpersönlichen Form. Wenn ein Redner „wir“ sagt, vermeidet er normalerweise die Verantwortung für das, was er sagt.

2) Seien Sie in Ihren Aussagen konkret, drücken Sie Ihre Gedanken klar aus, übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Fehler, verteidigen Sie Ihren persönlichen Standpunkt, haben Sie Geduld mit Meinungsverschiedenheiten.

3) Nachdem Sie sich die Informationen angehört haben, stellen Sie Fragen, um das besprochene Problem zu klären und zu verstehen. Verwenden Sie keine Fragen, die Konflikte provozieren und von der Lösung des Problems abbringen.

4) Verzichten Sie so weit wie möglich darauf, die Ideen und Gedanken anderer Menschen zu interpretieren. Sprechen Sie nicht über die Handlungen und Gedanken anderer, sondern über Ihre Wahrnehmung dieser Gedanken, d. h. formulieren Sie Urteile in der Sprache von „Ich-Botschaften“ und nicht in der Sprache von „Du-Aussagen“. Sagen Sie zum Beispiel nicht „Hier haben Sie einen Fehler gemacht“, sondern „Mir scheint, dass sich hier ein Fehler eingeschlichen hat.“

5) Bringen Sie Ihre eigene Position zum Ausdruck und versuchen Sie, die rationalste Lösung für das Problem zu finden.

Die beste Entscheidung, die bei einem Treffen getroffen wird, nützt wenig, wenn Sie sich gleichzeitig mit ihrer Annahme nicht um ihre Umsetzung kümmern und den Fortschritt ihrer Umsetzung nicht kontrollieren.

Auf der Bühne Ende der Sitzung sein Anführer muss folgende Aufgaben lösen:

1) fassen Sie das bei der Sitzung erzielte Ergebnis kurz und klar zusammen;

2) Legen Sie fest, welche Schritte auf die Entscheidung folgen sollen, verteilen Sie die Verantwortlichkeiten, bestimmen Sie die Verantwortlichen für die Umsetzung der Entscheidung und überwachen Sie deren Umsetzung.

Der Verlauf des Treffens und seine Ergebnisse werden in wiedergegeben Protokoll, die kurz und prägnant sein sollte. Ein wichtiger Punkt ist, dass diejenigen, die die Entscheidung umsetzen, sich mit diesem Dokument vertraut machen.

Geschäftstreffen sind eine der wichtigsten Formen der Führungstätigkeit, eine Möglichkeit, Untergebene in den Informationsaustausch und die Entwicklung von Managemententscheidungen zu aktuellen und komplexesten Problemen der Organisation einzubeziehen. Das Erreichen der Ziele des Treffens erfolgt durch die Einhaltung seiner obligatorischen Phasen:

Phase 1. Vorbereitung des Treffens, einschließlich:

• - Formulierung der Ziele und Ziele des Treffens (Entscheidung über Durchführbarkeit und Notwendigkeit, Hauptthema des Treffens, Bedingungen, die das Endergebnis erfüllen muss)
• - Festlegung der Verantwortlichen für die vorbereitenden Arbeiten (z. B. Bildung einer Arbeitsgruppe zur Vorbereitung der Tagesordnung, Ernennung eines Verantwortlichen für die Protokollführung, Versammlung der Teilnehmer usw.); Hierbei ist zu beachten, dass es für ein erfolgreiches Geschäftsgespräch notwendig ist, nur diejenigen einzuladen, die zur Diskussion von Themen direkt benötigt werden. Bei der Durchführung von Besprechungen muss berücksichtigt werden, dass sich eine zu große Teilnehmerzahl negativ auf den Verlauf der Besprechung auswirkt. Die optimale Anzahl liegt je nach zu lösenden Problemen zwischen 5 und 12 Personen.
• - Erstellen einer Tagesordnung, die den Veranstaltungsort, das Datum, die Startzeit, die Regeln und die Dauer des Treffens, eine Liste der Themen früherer Treffen und neuer Diskussionspunkte, einen Entwurf eines Aktionsplans für alle Punkte, die Zusammensetzung der Teilnehmer usw. enthalten sollte Nutzung audiovisueller und anderer technischer Mittel usw. .;

Stufe 2. Bei der Durchführung einer Besprechung ist Folgendes zu beachten:

• - Dauer des Treffens. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass die Wirksamkeit eines Meetings von seiner Dauer abhängt. Je länger es dauert, desto mehr lässt die Leistung seiner Teilnehmer nach. Idealerweise sollte die Dauer des Treffens 30-40 Minuten nicht überschreiten. Nach diesem Zeitraum nehmen alle Effizienzparameter stark ab.
• - Regelungen: optimale Regelungen - 1 Arbeitsstunde; Wenn mehr Zeit benötigt wird, ist nach 40–45 Minuten Arbeit eine 10–15-minütige Pause erforderlich. Alle Teilnehmer, unabhängig vom Rang, müssen sich an die Vorschriften halten;

Grafik 3: Effektivität von Meetings

Stufe 3. Entscheidungsfindung und Zusammenfassung des Treffens. Die Entscheidung kann getroffen werden:

• - bei geringer Teilnehmerzahl (bis zu 20) - mit einfacher Mehrheit;
• - Das von einer speziellen Arbeitsgruppe erstellte Projekt wird als Grundlage genommen und bei Änderungen und Ergänzungen wird die endgültige Fassung übernommen.
• - Der Versammlungsleiter fasst die Diskussion zusammen und formuliert einen Beschluss.

Bei der Zusammenfassung der Sitzungsergebnisse ist es notwendig, die Richtigkeit des Protokolls zu überprüfen, die Ergebnisse der Sitzung zu überprüfen und die folgenden Themen unbedingt abzudecken.

8. Nutzen Sie die von Ihrem Gegner zugegebenen Fakten maximal aus.

9. Wenn Ihr Gegner einen wichtigen Umstand verschwiegen hat, achten Sie darauf und weisen Sie darauf hin, dass er keine Argumente gegen den wichtigen Umstand hat.

Kapitel 2.

2.3. Schutz vor Manipulation

2.4. Versteckte Führung und Manipulation in Bürobeziehungen

2.8. Manipulationen in der Schule

3.2. Sprachkommunikationsmittel

3.3. Wie man ein Kompliment unwiderstehlich macht

3.4. Nonverbale Kommunikationsmittel

Kapitel 4. Wie Sie Ihren Gesprächspartner „lesen“ können

4.2. Pantomime

4.3. Was können das Gesicht und die Stimme einer Person sagen?

4.4. „Wörterbuch“ der Körperbewegungen

4.5. Auswirkungen der Wahrnehmung

4.6. Erster Eindruck: Sinn und Fehler

Kapitel 5. Konfliktmanagement

1. Vermeiden Sie Konflikte.

2. Reagieren Sie nicht mit einem Konfliktgen auf ein Konfliktgen.

3. Zeigen Sie Empathie für Ihren Gesprächspartner.

4. Machen Sie Ihrem Partner und Gesprächspartner so viele positive Botschaften wie möglich.

5.4. Nicht zufällige Konflikte

2. Die Kombination von zwei (oder mehr) Konfliktsituationen führt zu einem Konflikt.

1. Die Konfliktsituation selbst muss beseitigt werden.

3. Der Wortlaut sollte Ihnen sagen, was zu tun ist.

4. Stellen Sie sich „Warum?“-Fragen, bis Sie die Grundursache des Konflikts gefunden haben, von dem andere ausgehen.

5. Formulieren Sie die Konfliktsituation möglichst ohne Wiederholung von Wörtern aus der Konfliktbeschreibung.

5 6 Konflikte in Institutionen und Organisationen

5.7. Konfliktpersönlichkeiten

Kapitel 6.

1. Formulieren Sie konkrete Ziele.

2. Machen Sie einen Plan für das Gespräch.

6. Ordnen Sie Ihre Taktik dem Zweck des Gesprächs unter.

7. Ihr Gesprächspartner sollte den Großteil des Gesprächs übernehmen.

8. Bleiben Sie an der Spitze Ihres Spiels.

9. Notieren Sie die erhaltenen Informationen.

10. Beenden Sie das Gespräch sofort, nachdem Sie das angestrebte Ziel erreicht haben.

6.3. Arten von Geschäftskontakten und ihre Besonderheiten

3. Unterlassene Unterstützung eines Neuankömmlings bei der Anpassung.“

6 4 Heilen Sie, ohne die Kunst der Kritik zu beeinträchtigen

6 5. So beenden Sie ein Gespräch, ohne Ihren Gesprächspartner zu beleidigen

6.6. Interview: Die Kunst zu fragen und zu antworten

6. 7. Selbsttest: Kennen Sie die Regeln für Geschäftskontakte?

Kapitel 7.

7.2. Aufführungstechnik

7 3. Psychologische Faktoren im Leistungsprozess

7.4. Meeting-Optimierung

7. 5. Telefonworkshop

4. Bis wann ist es üblich, den Hörer abzunehmen?

7.6. Regeln für die Geschäftskorrespondenz

7.7. Elektronische Kommunikation in der Geschäftskommunikation

7.8. Selbsttest – Sind Sie ein kompetenter Kommunikator?

Kapitel 8. Die Kunst des Verhandelns

8 1. Vorbereitende Maßnahmen: Was wissen Sie darüber?

8.2. Beginn der Verhandlungen

8.3. Grundregeln für Verhandlungen

8.4. „Feinheiten“ des Verhandlungsprozesses

Kapitel 9. Bild eines Geschäftsmannes

9.2. Bild einer Geschäftsfrau

9 3 Ihr Aussehen

9.4. Selbsttest: Bildentstehung

Kapitel 10 Geschäftsetikette

10.1. Treffen. Grüße. Leistung

10.3. Ethik von Geschäftskontakten

10.4. Selbsttest: Kennen Sie die Regeln der Business-Etikette?

Kapitel 11. Was Sie über ausländische Partner wissen müssen

11.1. Deutsche

11 2 Französisch

11.3. Englisch

11.4. Italiener

11 5 Amerikaner

11 6 Japanisch

11.7. Einige Feinheiten der Beziehungen zu ausländischen Partnern

11. 8. Verhalten bei einer Auslandsreise: Ratschläge von „erfahrenen“ Leuten

Kapitel 12. Wie man die Zeit beherrscht

12.1. Die wichtigste Lebensressource

12.2 Acht universelle Regeln für eine rationelle Zeitnutzung

1. Erstellen Sie einen Tagesplan mit einer Liste der Aufgaben in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit.

2. Kümmern Sie sich zuerst um die wichtigsten und dringendsten Angelegenheiten.

3. Machen Sie sich nicht zu klein, sondern machen Sie immer nur eine Sache auf einmal.

4. Verstecken Sie sich vor der Routine und ziehen Sie sich für mindestens eine Stunde zurück.

5. Versuchen Sie, Besuche durch einen Anruf zu ersetzen.

6. Optimieren Sie Ihre Lektüre.

8. Nutzen Sie „Kleinigkeiten-Effekte“.

10. Optimieren Sie Ihr Steuerungssystem.

12.4. Woher bekommt man die fehlende Zeit?

Kapitel 1. Praktische Überzeugungstechniken.................................3

Kapitel 2. Technologie des Einflusses................................................ ....... ...... .40

Kapitel 3. Die Fähigkeit zu gewinnen................................................. .......... 147

Kapitel 4. Wie Sie Ihren Gesprächspartner „lesen“ ................................... ............ 176

Kapitel 5. Konfliktmanagement................................... 242

Kapitel 6. Techniken der Geschäftskontakte.................................283

Kapitel 7. Methoden zur Beeinflussung des Geschäftsumfelds................................. 322

Kapitel 8. Die Kunst des Verhandelns................................367

Kapitel 9. Bild eines Unternehmers...................................404

Kapitel 10. Geschäftsetikette................................................ .......................433

Kapitel 11. Was Sie über ausländische Partner wissen müssen......456

Kapitel 12. Wie man die Zeit unterwirft.................................494

7.4. Meeting-Optimierung

Aus Weisheit ergeben sich die folgenden drei Eigenschaften: hervorragende Entscheidungen treffen, genau sprechen und tun, was getan werden sollte.

Demokrit

Wenn keine gegensätzlichen Meinungen geäußert werden, gibt es nichts, aus dem man das Beste auswählen kann.

Meetings: Zweck und Grad der Wirksamkeit

Die Verbreitung einer solchen Form der Lösungssuche wie eines Treffens erklärt sich aus der Tatsache, dass die überwiegende Zahl fruchtbarer Ideen das Ergebnis eines Meinungsaustauschs, einer gemeinsamen Diskussion eines bestimmten Themas ist.

Arten von Treffen, abhängig von den bei ihnen besprochenen Themen: problematisch; lehrreich; betriebsbereit.

Meetings gehören zu den teuersten Managementaktivitäten. Dies hat folgende Gründe: Normalerweise übertragen Führungskräfte, also die bestbezahlten Mitarbeiter; Gleichzeitig entsteht durch die Notwendigkeit, Teilnehmer zusammenzubringen, ein Zeitverlust, der Arbeitstag wird unterbrochen; In vielen Fällen kommt es zu betrieblichen Notfällen, während der Manager nicht an seinem Arbeitsplatz ist. Manche Menschen werden durch Meetings „gedämpft“ und aus dem Arbeitsrhythmus geworfen.

Das zweite Problem besteht darin, dass die meisten Meetings ineffektiv sind. Experten schätzen beispielsweise, dass in den USA 90 % der Meetings ihre Ziele nicht erreichen. In anderen Ländern ist die Situation offenbar nicht besser. Hinzu kommt das Problem der Verantwortung für getroffene Entscheidungen: Einige Manager betrachten Besprechungen als eine Möglichkeit, persönliche Verantwortung zu vermeiden, was dem Unternehmen erheblichen Schaden zufügt.

Das wichtigste Problem ist die Reduzierung der Arbeitszeit, die für die Durchführung von Besprechungen aufgewendet wird.

In den USA kommt beispielsweise diese Methode zum Einsatz: Im Besprechungsraum wird ein elektronisches Display installiert, das die aktuelle Dauer der Besprechung und deren Kosten mit einer aufgelaufenen Summe anzeigt (Anzeigen ändern sich jede Minute). Diese Erinnerung eignet sich gut für Geschäftsleute, die wissen, wie man Zeit und Geld zählt.

Eine weitere Möglichkeit, die Arbeitszeit sinnvoll zu nutzen, besteht darin, die Anzahl der Besprechungen zu reduzieren. In Japan wird beispielsweise eine Technik namens „Kingsho“ verwendet. Sammeln Sie schriftliches Feedback zum Entscheidungsentwurf. Dies ermöglicht es dem Management, das Problem zu lösen, ohne eine Besprechung abzuhalten oder eine Besprechung mit einem sehr engen Personenkreis zu vereinbaren.

Diese Technik tauchte in unserem Land in den ersten Jahren der Sowjetmacht auf – sie wurde „in einen Kreis legen“ genannt. Kingsho ist also keine originelle Erfindung, sondern eine nützliche Anlehnung an unsere häusliche Praxis.

Um das Gesagte zusammenzufassen: Um die Dauer von Meetings zu verkürzen und ihre Effektivität zu erhöhen, müssen sie entsprechend vorbereitet werden.

Vorbereitung des Treffens

Zweck des Treffens. Es ist der „Anfang aller Anfänge“: Je konkreter die Ziele des Treffens formuliert werden, desto wahrscheinlicher ist ein produktives Ergebnis. Die vage Formulierung „den Sachstand besprechen“ zielt nicht auf etwas Konkretes ab. Bei vielen Treffen können sich die Teilnehmer auf nichts einigen, weil sie eigentlich über unterschiedliche Dinge sprechen.

Werden sie immer benötigt? Berichte. Ein Bericht über das diskutierte Thema ist nicht immer erforderlich. In vielen Fällen reicht es aus, vorab ein Informationsblatt mit den notwendigen Fakten und einem Entscheidungsentwurf zu vervielfältigen und an die Teilnehmer zu verteilen. Außerdem ist ein Bericht manchmal wie eine gute Schlaftablette.

Sollte dennoch ein Bericht erforderlich sein, sollten Sie sich bei der Erstellung des Berichts an den Empfehlungen in Abschnitt 7.2 orientieren.

Agenda. Je gründlicher es ausgearbeitet wird, desto kürzer ist die Dauer des Treffens, da sich die Teilnehmer besser vorbereiten und konkrete Vorschläge machen können.

Es empfiehlt sich, die Tagesordnung für die bevorstehende Sitzung vorab zu versenden. Ein Zeichen schlechter Form ist die Einladung von Teilnehmern zu einer Besprechung (meistens per Telefon), wenn der Einladende (Sekretärin oder ein anderer Mitarbeiter) weder den Zweck noch die Tagesordnung der Besprechung genau kennt.

Manchmal müssen nicht einmal Besprechungen abgehalten werden – es reicht aus, schriftliche Informationen über etwas zu reproduzieren und an interessierte Parteien zu versenden, was viel effektiver ist als mündliche Informationen.

Probleme, die in der Arbeitsordnung gelöst werden können, sollten nicht in Besprechungen besprochen werden. Ein Treffen ist die Arbeit des kollektiven Geistes, der nicht durch Kleinigkeiten abgelenkt werden sollte.

Teilnehmerkreis. Die optimale Teilnehmerzahl einer gemeinsamen Diskussion beträgt 5-7 Personen. Mit einer größeren Anzahl von Eingeladenen nimmt der Grad ihrer Beteiligung (oder ihres Beitrags) an der Diskussion des Themas stark ab und die Dauer des Treffens nimmt zu.

Eines der Parkinson-Gesetze besagt: „Je mehr Leute, desto länger dauert die Debatte.“ Es kommt jedoch häufig vor, dass sich im Streben nach fälschlicherweise verstandenem Prestige mehr Menschen versammeln. Manche Vorsitzende empfinden es fast als Beleidigung, wenn ein eingeladener Leiter an seiner Stelle seinen Stellvertreter oder einen Spezialisten für das zur Diskussion stehende Thema entsendet. Im Interesse der Sache entscheidet der Vorgesetzte selbst, wer an der Besprechung teilnimmt, wodurch er seine Arbeitszeit besser einteilen kann, die Abwesenheit von der Besprechung entbindet ihn jedoch nicht von der Umsetzung der dort getroffenen Entscheidungen.

Es ist am besten, die Zusammensetzung der Teilnehmer zu ändern, wenn die Tagesordnung der Sitzung heterogen ist: Personen, deren Themen behandelt wurden, können die Sitzung verlassen, andere Teilnehmer werden zu gegebener Zeit in der Reihenfolge der Behandlung der Themen eingeladen.

Kosten des Treffens. Es wird wie folgt berechnet. Es werden die Anzahl der Teilnehmer des Treffens, seine Dauer und der Stundensatz jedes Teilnehmers festgelegt. Der gefundene Wert wird viele höchstwahrscheinlich unangenehm überraschen.

Die Berechnung erfolgt nach der Formel:

wobei C die Kosten des Treffens sind, Rubel; N- Zahl der Teilnehmer; T - Dauer des Treffens, Stunden; 5 sr – durchschnittliches Monatsgehalt der Teilnehmer; Т^.ср – durchschnittliche Anzahl der Arbeitsstunden pro Monat.

Zeit verbringen. Es ist zu einer guten Tradition geworden, Besprechungen unter Berücksichtigung der Arbeitspläne der Abteilungen zu planen. Außerplanmäßige Meetings stören den Rhythmus, tragen nicht zur Kultur der Geschäftskommunikation bei und nehmen ihren Teilnehmern die Möglichkeit, ihre bisherigen Pläne umzusetzen.

Die Verteilung der Besprechungen nach Wochentagen hängt von ihrer Art ab: Problembesprechungen werden am besten in der Wochenmitte abgehalten, wenn die größte Produktivität auftritt, lehrreiche und operative Besprechungen werden am besten am Ende der Woche oder am Montag (sehr) abgehalten kurz).

Sitzungen werden in der Regel am besten nachmittags einberufen. Aus der Theorie des Biorhythmus ist bekannt, dass ein Mensch zwei Spitzenwerte der Leistungssteigerung hat: den ersten – von etwa 9 bis 12-13 Stunden, den zweiten – zwischen 16 und 18 Stunden. Es ist besser, Besprechungen rund um den zweiten Höhepunkt zu planen. Dies wird als zusätzlicher Faktor dienen, der die Besprechungsteilnehmer dazu ermutigt, schnell und effizient zu arbeiten, um nicht lange aufbleiben zu müssen.

Dauer des Treffens. Es muss im Voraus geplant werden und dann müssen den Teilnehmern die Start- und Endzeiten mitgeteilt werden. Leider ist dies in unserem Land nicht sehr verbreitet, obwohl ein so wirksames Mittel zur Festlegung des erforderlichen Tempos für ein Meeting dessen Dauer verkürzen kann.

Um die Dauer der Sitzung mit der Lösung aller geplanten Themen möglichst genau einschätzen zu können (und die Sitzungen müssen zur festgelegten Zeit enden!), empfiehlt es sich, die Zeit zwischen den Themen entsprechend der Tagesordnung aufzuteilen und diese zu benennen sind für deren Vorbereitung verantwortlich. Die Aufgabe der Verantwortlichen besteht darin, Probleme innerhalb der vorgegebenen Zeit zu lösen. Sie können sogar materielle Anreize für sie einführen: Boni, wenn das Problem in kürzerer Zeit gelöst wird, und umgekehrt Entzug von Boni bei Überschreitung der vorgegebenen Zeit.

Die Erfahrung zeigt, dass 30-40 Minuten ausreichen, um selbst ein wichtiges Thema in einem Meeting zu klären.

Bei der Entwicklung einer Besprechungsagenda ist von folgenden Empfehlungen auszugehen: Die Dauer einer Problembesprechung sollte eineinhalb bis zwei Stunden nicht überschreiten (nach zwei Stunden ununterbrochener Arbeit verlieren die meisten Teilnehmer das Interesse an der Lösung des vorliegenden Problems ), Lehr- und Betriebsbesprechungen – 20–30 Minuten.

Beachten Sie, dass die optimale Dauer der gemeinsamen geistigen Aktivität einer großen Anzahl von Menschen 40-45 Minuten beträgt. Daher legt das Bildungssystem die Dauer der Unterrichtsstunde auf 45 Minuten mit einer obligatorischen anschließenden Pause fest. Für die meisten Menschen liegt die physiologische Ermüdungsgrenze beim gemeinsamen Arbeiten bei einer Stunde.

Beim Arbeiten ohne Pausen fühlen sich die meisten Teilnehmer müde. Dies dauert etwa 30-40 Minuten, dann geht es den Anwesenden besser und die Debatte entbrennt mit neuer Kraft. Da die Aufmerksamkeit der meisten Menschen jedoch in der letzten halben Stunde abgelenkt wurde, beginnen die Redner oft, ihre Vorredner zu wiederholen. Experten nennen diese Phase des Treffens eine „Periode negativer Aktivität“. Es zeichnet sich dadurch aus, dass eine Person gegenüber allem unkontrollierbar und misstrauisch wird. Entscheidungen, die zu diesem Zeitpunkt getroffen werden, sind in der Regel extremistisch.

Wenn ein Meeting zwei Stunden ohne Unterbrechung dauert, sind mehr als 90 % der Teilnehmer mit jeder Entscheidung einverstanden, schnell zu gehen.

Daher beträgt die optimale Dauer des Treffens nicht mehr als eine Stunde. Wenn die Umstände eine längere Arbeit erfordern, sollten Sie unbedingt 5-10-minütige Pausen einlegen.

Zimmer. Der beste Ort für eine Besprechung ist ein speziell ausgestatteter Raum: mit einem runden Tisch, einer Wanduhr, ohne Telefon und Gegensprechanlage (es empfiehlt sich, im Nebenraum ein Telefon und eine Gegensprechanlage zu haben, damit Sie ausgehen können und sich informieren oder die nötigen Spezialisten einladen, ohne andere abzulenken).

Die runde Form des Tisches macht die Diskussion demokratischer – sie nivelliert offizielle Sachverhalte. (In der Regel sitzen Teilnehmer mit einem höheren offiziellen oder persönlichen Status an einem länglichen rechteckigen Tisch näher am Vorsitzenden, und die Position des Sitzungsleiters wird durch seinen dominanten Platz am Tisch hervorgehoben.) Ein trapezförmiger Tisch bietet hierfür gute Möglichkeiten betrachten.

Wenn die Besprechung im Büro des Managers stattfindet (was in den meisten Fällen der Fall ist), ist es notwendig, das Telefon und die Gegensprechanlage auszuschalten (oder zumindest die Lautstärke des Anrufsummers zu verringern), damit sie nicht ablenken, geschweige denn irritieren die Sitzungsteilnehmer.

Der Raum, in dem die Besprechung stattfindet, muss über eine gute Belüftung verfügen. Ohne ausreichende Belüftung sinkt die geistige Produktivität (um mindestens 10 %), was sich sowohl auf die Dauer des Meetings als auch auf die Qualität der dabei getroffenen Entscheidungen auswirkt. Auch die Temperatur im Raum spielt eine Rolle: Kühle Luft hilft, die Dauer des Meetings zu verkürzen, und umgekehrt führt eine Temperatur über der normalen Raumtemperatur zu einer Verlängerung.

Teilnehmer benachrichtigen . Am besten informieren Sie alle Eingeladenen schriftlich über die Tagesordnung des Treffens (wir haben dies bereits oben besprochen): Es gibt weniger Verzerrungen, Missverständnisse und mehr Engagement. In der Tagesordnung sollten die Start- und Endzeiten der Sitzung angegeben sein. sein Standort; klare Formulierung der diskutierten Themen; Namen der Berichterstatter, Mitberichterstatter und der für die Behandlung der Themen Verantwortlichen; für jede Frage vorgesehene Zeit; Hier finden Sie erste Informationen.

Die Diskussion ist am effektivsten, wenn ein vorgefertigter Lösungsentwurf (eine oder mehrere seiner Alternativen) vorgeschlagen wird. Die Person, die ein bestimmtes Thema vorbereitet, ist daran interessiert, vorab Kommentare zum Entscheidungsentwurf zu erhalten, und der Entscheidungsprozess selbst wird beschleunigt.

Ein Meeting halten

Aufgaben des Vorsitzenden. Die Hauptaufgabe des Versammlungsleiters besteht darin, in möglichst kurzer Zeit optimale Entscheidungen zu allen Tagesordnungspunkten zu treffen. Dafür muss er darauf achten, dass jeder Teilnehmer das Beste aus ihm herausholt und die Diskussion insgesamt konstruktiv verläuft.

Der Vorsitzende verfügt über große Möglichkeiten, den Fortschritt der Entscheidungsfindung zu kontrollieren, diese werden jedoch nicht immer in vollem Umfang genutzt. Die Einhaltung prozessualer Aspekte optimiert den Ablauf der Besprechung. Es muss genau zur vereinbarten Zeit beginnen und enden.

Leitung des Treffens . In der Regel beginnt die Sitzung traditionell mit dem Vorsitzenden: „Wer möchte zum ersten Thema sprechen?“ In der Regel sprechen zuerst Menschen, die autoritärer und selbstbewusster sind, eine höhere offizielle Position innehaben und älter sind und den Ton und die Richtung der Diskussion bestimmen. Die von ihnen vorgeschlagenen Lösungen sind jedoch oft traditionell. Unerwartete, nicht standardisierte Vorschläge kommen oft von ihren jüngeren Kollegen. Doch nach den Reden der „Meister“, insbesondere solchen in gebieterischem Ton, verlieren die Jugendlichen die Lust, ihren Standpunkt zu äußern, der nicht mit dem bereits verkündeten übereinstimmt. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и заседаниях возникли такие игры, как «морской бой», «крестики-нолики», «литературная балда» usw.).

Wie kann der Vorsitzende dies vermeiden? Er muss eine solche Reihenfolge der Reden organisieren, in der die Reihenfolge umgekehrt zur Autorität und Position der Redner ist, damit niemand durch das bereits geäußerte Urteil maßgeblicherer Personen beeinflusst wird.

Eine weitere Möglichkeit, die Teilnahme an einem Meeting zu erhöhen, besteht darin, alle zu Wort kommen zu lassen. Es ist klar, dass dies mit einer relativ kleinen Anzahl von Deliberatoren möglich ist. Der Teilnehmer hat sich nie zu Wort gemeldet – hat es sich überhaupt gelohnt, ihn einzuladen? Sie müssen wissen, wer einen nützlichen Vorschlag machen kann. Die Anzahl der Treffen wird reduziert, und das ist an sich nicht schlecht!

Dem Vorsitzenden steht noch ein weiteres Mittel zur Verfügung: die Richtung und Effizienz von Reden zu regeln. Man sollte keine Abweichungen vom Kern der Sache, keine Verlängerung der Reden, keine anregende Spezifität, keine sinnvolle Analyse des Themas und keine echten Vorschläge zulassen. Wenn sich zu Beginn der Diskussion herausstellt, dass das Thema offensichtlich nicht zur Diskussion vorbereitet ist, ist es erforderlich, es unverzüglich von der Tagesordnung zu streichen und Kommentare im Protokoll an die Person zu vermerken, die das Thema aufgrund seiner Fahrlässigkeit vorbereitet hat.

Leider wissen nur wenige, wie sie ihre Gedanken prägnant und klar ausdrücken können. Dies erfordert eine sorgfältige Vorbereitung der Präsentation: Basierend auf der Systematisierung und Analyse des Materials das Wesentliche vom Nebensächlichen trennen, Zusammenhänge finden und als Ergebnis eine begründete Lösung anbieten.

Oft vermitteln die Reden unvorbereiteter Redner keine neuen Informationen und wenn sie zum Kern kommen, verschwindet das Interesse der Zuhörer. Daher besteht die Aufgabe des Vorsitzenden nicht nur darin, die Zeitvorschriften einzuhalten, sondern auch die effektive Nutzung der Zeit durch jeden Redner zu überwachen und zu verhindern, dass gegen die festgelegten Vorschriften verstoßen wird.

Um die Aufmerksamkeit der Zuhörer nicht zu missbrauchen, werden seit langem spezielle Techniken eingesetzt. Bei einigen Stämmen musste der Redner beispielsweise auf einem Bein stehen und versuchte daher, kurz zu sprechen. Im dänischen Parlament gibt es eine spezielle Vorrichtung, die das Podium immer höher anhebt, wenn der Redner nach Ablauf der vorgegebenen Zeit weiter spricht. Das Lachen und die Ratschläge der Anwesenden sind eine so unangenehme Begleiterscheinung, dass nur wenige Menschen diesen Eingriff selbst erleben möchten.

Einige Experten glauben, dass der Vorsitzende einen Assistenten benötigt, der die Einhaltung der Vorschriften überwacht. Beispielsweise gibt er dem Redner und dem Vorsitzenden ein Zeichen: „Die Zeit ist abgelaufen.“

Um den Redner zu unterstützen, können Sie gemäß den anerkannten Regeln für Reden Schleifpapier anbringen.

Im Prozess der gemeinsamen Suche nach einer optimalen Lösung hängt viel vom Ton ab, in dem die Diskussion geführt wird. Manche Menschen urteilen übermäßig kategorisch und kategorisch, auch in Bezug auf Vorschläge anderer. Die Diskussion wird zu einem Kampf der Ambitionen, der einen neuen, außergewöhnlichen Lösungsansatz „begraben“ kann. Aufgabe des Vorsitzenden ist es daher, die Richtigkeit der Reden zu überwachen.

Eine noch größere Gefahr geht von den harschen, taktlosen Äußerungen einiger Teilnehmer über andere aus. Der Vorsitzende muss Äußerungen übermäßiger Emotionalität der Anwesenden entschieden unterdrücken. Er ist an der aktiven Beteiligung des „Opfers“ an der weiteren Diskussion interessiert und kann seinen Status dadurch steigern, dass er ihm nachdrücklich und respektvoll begegnet.

Unerwünschte Angriffe können durch eine schlechte Platzierung der Besprechungsteilnehmer provoziert werden. Wenn alle anderen Faktoren gleich bleiben, geraten Menschen, die sich gegenübersitzen, häufiger in Konflikt, und Menschen, die nebeneinander sitzen, seltener. Der Vorsitzende, der den Charakter der zum Treffen eingeladenen Personen und ihre etablierten (oder vielmehr nicht etablierten) Beziehungen kennt, kann die Platzierung der Anwesenden taktvoll beeinflussen und sie so platzieren, dass sie sich nicht plötzlich „einmischen“ und die konstruktive Arbeit stören können.

Über Pausen. Wie bereits erwähnt, sind bei einem Meeting, das länger als zwei Stunden dauert, Pausen notwendig, die so gestaltet werden sollten, dass die optimale Zeit für eine kontinuierliche gemeinsame geistige Aktivität der Menschen nicht mehr als 40-45 Minuten beträgt. Bei geringer Teilnehmerzahl sind kurze Pausen pro Arbeitsstunde, bei vielen Eingeladenen längere Pausen alle eineinhalb bis zwei Stunden sinnvoll (während dieser Zeit kann jeder gehen, dann eintreten und mitnehmen). wieder ihre Plätze).

Pausen bei Meetings werden jedoch nicht immer eingeräumt: Entweder nehmen die Organisatoren ihr Bedürfnis nicht ernst, oder sie wollen die Müdigkeit des Publikums ausnutzen, das mit jeder Lösung des Problems einverstanden ist.

Über das Rauchen bei Besprechungen. Als beispielsweise Polen ein Rauchverbot bei Besprechungen einführte, wurde deren Dauer um 40 % verkürzt. Es lohnt sich, darüber nachzudenken, nicht wahr?