В сфере товарного обращения могут функционировать как единичные предприятия, так и объединения предприятий с образованием различных организационно-правовых форм.

Объединение предприятий - это совокупность двух и более организаций с возможным участием некоммерческих организаций или индивидуальных предприятий с целью координации совместной деятельности, представительства и защиты имущественных интересов, решения общих хозяйственных задач и достижения иных совместных целей. Выбор формы объединения позволяет найти оптимальный вариант защиты объединения и предприятий, составляющих его.

Специфика организации коммерческой деятельности в объединениях предприятий может заключаться в централизации функций сбыта или снабжения. К примеру, наиболее важные договоры, а также закупка осуществляются головным предприятием, что дает экономический эффект при приобретении крупных партий товаров.

Объединение предприятий - исторически сложившаяся форма интеграции и кооперации в сфере предпринимательской деятельности. Организационные формы предприятий прошли эволюцию в следующем порядке: индивидуальное предпринимательство - товарищество - юридическое лицо (общество) - объединение юридических лиц.

Объединения предприятий различаются в зависимости от целей объединения и степени самостоятельности.

В зависимости от целей различают следующие виды объединений.

Картель - форма объединения, в которую входят предприятия одной отрасли для совместного ведения коммерческой деятельности. Участники объединения совместно определяют цены на продаваемые товары, предполагаемые районы сбыта и иные условия.

Для картелей характерны следующие признаки: договорный характер объединения, сохранение права собственности участников объединения на свои предприятия и продукты производства, сохранение юридической, финансовой, производственной и торговой самостоятельности каждого члена объединения.

Участники картеля самостоятельно реализуют созданные изделия на рынке, договариваясь о квоте - доле каждого предприятия в общем объеме выпуска продукции. Разновидностью картельного объединения является синдикат.

Синдикат - это объединение предприятий, изготавливающих однородную продукцию. Цель создания - установление контроля над рынком продажи определенного товара. При этом участники объединения реализуют товары через единую сбытовую контору или же закупают сырье совместно для дальнейшего распределения его между участниками. Сбытовая контора создается, как правило, в виде общества с ограниченной ответственностью. Хозяйственная и юридическая самостоятельность участников синдиката сохраняется.

Пул - это временное соглашение между предприятиями с целью совместного проведения определенных коммерческих операций. Участники пула не утрачивают юридическую самостоятельность и создаются для консолидации средств и минимизации предпринимательских рисков.

К разновидностям пула относят ринг - соглашение между предприятиями по закупке определенного товара (работы, услуги) для монополизации торговли, корнер - соглашение коммерческих организаций с целью аккумулирования и использования капитала для овладения рынками какого-либо товара, приобретения контрольного пакета акций какой-либо организации и иных подобных целей.

Концерн - промышленный комплекс, объединяющий различные заводы, часто не связанные или имеющие самые отдаленные технологические и производственные связи друг с другом.

Концерн - союз формально независимых предприятий, в рамках которого главное предприятие организует финансовый контроль за всеми участниками объединения. Формально предприятия концерна сохраняют самостоятельность, но фактически находятся в финансовой зависимости от головной компании - правления концерна.

Важной функцией концерна является организация отлаженного сбытового аппарата, что значительно повышает конкурентоспособность предприятий. Наряду с производственными и сбытовыми функциями правление концерна может выполнять банковские функции для подконтрольных предприятий.

В зависимости от степени самостоятельности выделяют следующие виды хозяйственных объединений: консорциумы, конгломераты, финансово-промышленные группы, холдинги.

Консорциум - это временное добровольное объединение предприятий для решения конкретной хозяйственной задачи. Консорциумы создаются для реализации крупномасштабных проектов. Соглашение о консорциуме может быть заключено с целью участия в международных торгах. Действие консорциума может иметь разовый характер, кратковременный и долговременный. Это объединение не имеет прав юридического лица, хотя предприятия, входящие в него, являются юридическими лицами. После выполнения поставленной задачи консорциум прекращает свое существование или преобразуется в объединение иного вида. Консорциумы могут создаваться в виде совместных предприятий с зарубежными партнерами.

Конгломерат - это многоотраслевое объединение, концентрирующее в своих руках производство самых разнообразных товаров, не имеющих ничего общего между собой по своей промышленной технологии. К примеру, выплавка металла, прокат кинофильмов, производство спортивных товаров. Слово «конгломерат» означает случайное механическое соединение разнородных элементов. Конгломерат является разновидностью концерна.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) создаются путем объединения предприятий, финансово-кредитных учреждений, инвестиционных организаций с целью повышения конкурентоспособности и эффективности производства, привлечения инвестиций и ускорения научно-технического прогресса.

Основные признаки ФИГ: организационное единство, объединенное имущество, юридическая самостоятельность, единая политика ценообразования.

Возглавляет ФПГ банк, который распоряжается денежным капиталом объединения, а также координирует все сферы деятельности участников. В торговых сделках каждое предприятие объединения выступает самостоятельно.

Холдинг - это объединение любой организационно-правовой формы, владеющее пакетом акций других предприятий с целью установления контроля над ними. Предприятия, входящие в холдинг, заключают коммерческие сделки от своего имени. Однако право решения основных вопросов, относящихся к их деятельности, принадлежит головному (материнскому) предприятию. Существует два вида холдингов: финансовый и смешанный (нефинансовый).

Финансовый холдинг может осуществлять только финансовые операции. Он объединяет капиталы, но не предприятия.

В смешанном холдинге головная компания имеет право вести собственную хозяйственную деятельность. В его состав входят головная (материнская) холдинговая компания и дочерние предприятия. Дочерние компании не могут владеть акциями головной холдинговой компании, а головное предприятие, имея акции дочерних предприятий, эффективно контролирует их деятельность.

Трест - форма объединения, при котором предприятия, входящие в него, полностью теряют производственную, коммерческую и юридическую самостоятельность, действуя по единому плану. Характеризуется высокой степенью централизации управления.

Таким образом, предприятия объединяются для централизации коммерческой деятельности и достижения синергетического эффекта. Существующие формы объединения отличаются по степени самостоятельности их участников.

• 1С:Бухгалтерия
• Мегаплан
• Яндекс.Директ
• Google Adwords

Объединение двух компаний малого бизнеса – явление достаточно редкое; гораздо чаще такой формат встречается в сфере среднего и крупного бизнеса, например, когда большая корпорация покупает полностью или инвестирует в развитие небольшого, но динамично растущего игрока. Тем интереснее опыт слияния двух небольших интернет-агентств - MolotMedia и Seobility, руководители которых Алексей Дмитриев и Максим Аксюто , к чему нужно быть готовым, объединяя две компании, и какую пользу это может принести совместному бизнесу.

Зачем обеим компаниям потребовалось объединение

Алексей Дмитриев : Причин объединения для MolotMedia было несколько. Одна из основных - сложная ситуация на рынке. Наша компания напрямую зависит от того, как идут дела у наших клиентов. Они работают в разных отраслях, но кризис сказывается на всех. Некоторым небольшим компаниям пришлось закрыться, многим не платят их дебиторы.

Негативно сказывается и нестабильная ситуация с курсом доллара. Так как мы работаем напрямую с Google, а оплата происходит в долларах, нам необходимо закладывать валютные риски. Это отражается, в первую очередь, в цене для клиента.

Также для развития наших клиентов требовались дополнительные инструменты - SEO, web-аналитика, SMM. Мы понимали: если делать это хорошо, нам необходимы компетенции внутри компании. А чтобы развить их, потребуется команда, деньги и время - не менее года.

Мы решили пойти более интересным и перспективным путём.

У Seobility были:

Необходимые нам компетенции в SEO и SMM;

Автоматизированные решения, облегчающие повседневную жизнь сотрудников и клиентов агентства: личный кабинет клиента в SEO, система автоматического управления ставками в контекстной рекламе и т.д.

Мы поняли, что, объединившись, сэкономим время и деньги, которые необходимы для развития компетенций, процессов, упрощения работы наших сотрудников. И сможем получить дополнительных клиентов, не увеличивая затраты компании.

У объединённой компании будет бо льшая финансовая стабильность: мы сокращаем дублирующие издержки и увеличиваем выручку и оборот. Кроме того, мы получаем возможность работать с большими, интересными проектами.

Максим Аксюто : Объединение для нас - в первую очередь, способ быстро и эффективно решить имеющиеся у агентства проблемы.

Выбрав MolotMedia, мы получили:

Гибкую мощную современную систему финансового и управленческого учёта, которой нам не хватало.

Компетенции в области разработки и офлайн-маркетинга. Теперь Seobility готово брать на себя ответственность за весь цикл продаж клиентов, включая его офлайн-составляющую.

Увеличение срока обслуживания клиентов в агентстве. Не секрет, что удержание существующего клиента обходится дешевле, чем привлечение нового. Поэтому одна из ключевых наших задач - увеличение жизненного цикла клиента в агентстве. И эта проблема актуальна для всего рынка.

У MolotMedia, на мой взгляд, получилось продвинуться в её решении дальше других. Например, по данным Google, срок жизни клиента в MolotMedia в два раза больше среднего по рынку. Этого удалось добиться по двумя причинам:

Агентство не боится спуститься на «офлайн-уровень» клиента: помочь с установкой и настройкой CRM, выстраиванием бизнес-процесса продаж, отладкой системы учёта лидов и т.д.

Каждое действие его сотрудников происходит с поправкой на конкретные практические задачи клиента. До объединения мы думали, что именно мы, Seobility, самые клиентоориентированные, но поработав с MolotMedia, мы поняли, что это не совсем так.

Пожалуй, это ключевая компетенция, которую мы приобрели.

Как мы готовились к объединению

Максим Аксюто : Для нас с Алексеем всё началось с длительного ежедневного общения. Мы обсуждали текущую ситуацию в агентствах, делились проблемами и вариантами их решений.

После того как мы убедились, что на ценностном уровне наши представления о бизнесе, рынке и интернет-маркетинге совпадают, мы перешли к взаимному анализу финансового состояния и активов компаний. Стало понятно, что мы прекрасно дополняем друг друга и слабые стороны одной компании являются сильными сторонами другой.

Сразу после объединения мы создали несколько рабочих групп. Их задачей было выработать и внедрить единые решения:

1. Позиционирование . Мы видим себя компанией, способной эффективно решать бизнес-задачи клиентов любой сложности с использованием инструментов интернет-маркетинга и разработки.

2. Система управления проектами и CRM. Мы работали в разных системах: «Мегаплан» и «Битрикс24». Решили остановиться на «Мегаплане».

3. Финансовая инфраструктура . До объединения в компаниях были различные принципы учёта (структура затрат, формы отчётности и т.д.), а сам учёт велся в различных версиях «1С».

4. Унификация оказания услуг контекстной рекламы и сопутствующих услуг . Фактически, контекстная реклама - это единственное совпадающее направление работы агентств до объединения.

5. Система продаж . Самая первая задача - понять, кто именно является клиентами новой компании. Мы решили, что наши клиенты - это адекватные люди, которые видят развитие своего бизнеса и/или себя через интернет-маркетинг. Отталкиваясь от опыта обоих агентств, мы выделили критерии клиентов, с которыми мы с наибольшей вероятностью сможем добиваться нужного результата. Вот они:

Ориентация на рост и развитие . Мы работаем в очень динамичной сфере, поэтому постоянное развитие является обязательным условиям успеха.


Осознание своих целей, понимание взаимосвязи между интернет-маркетингом и их достижением . Если интернет-маркетинг нужен клиенту «для галочки» (например, он где-то слышал, что это сейчас актуально, или знает, что этим пользуется его успешный друг и хочет скопировать его успех), у нас точно возникнут проблемы с интерпретацией результатов работы.

Готовность учиться, вникать и эффективно взаимодействовать с агентством . Дублировать компетенции агентства, безусловно, не требуется. В то же время очень сложно добиться нужного результата, если мы не понимаем друг друга и говорим на разных языках.

Наши клиенты не рассматривают стоимость как единственный критерий выбора агентства , умеют сопоставлять цену и качество. Нам абсолютно нечего возразить уходящему клиенту, если причина ухода - экономия $30 в месяц в обмен на получение «какого-нибудь, но приемлемого» результата (случай из практики).

6. Командообразование . Нам предстояло столкнуться с сопротивлением и недоверием команд друг к другу. Но уже первый совместный выезд на природу помог нам существенно продвинуться. Теперь и на корпоративных мероприятиях, и в курилке наши сотрудники группируются по принципу общих интересов, а не по принципу принадлежности к Seobility или MolotMedia, как это было в самом начале.

Двигались мы медленно. Мы, конечно, ожидали, что полное объединение - процесс непростой: множество изменений, настороженное отношение между коллективами, микро-конфликты, вытекающие из различных организационных и управленческих культур. Но на практике всё оказалось ещё медленнее, сложнее и запутаннее.

Поэтому основная задача, которую мы поставили на первый этап - во всей этой суматохе не потерять ни одного клиента, ни одного сотрудника, а также не допустить проседания по финансам. Финансовый результат единой компании должен быть как минимум не меньше, чем сумма результатов до объединения. И с этой задачей мы справились.

Алексей Дмитриев : Ранее у меня был небольшой опыт объединения компаний. Очень важно прийти к внутреннему согласию между партнёрами. Затем обсуждаются основные принципы объединения, формируется единое видение общей компании. Важно сойтись на ценностном уровне и научиться договариваться друг с другом. Без этого новая компания очень быстро может разбиться на два враждующих лагеря, и объединение приведёт к провалу.

Следующий этап - формирование целей и плана их достижения. Необходимо не просто определиться с самыми важными целями и задачами, но и не поставить их слишком много.

Как оказалось, мы были не готовы решать некоторые задачи, которые очень хотелось решить сразу. Поэтому решили двигаться постепенно, сделав стратегической задачей на первые три месяца - просто сработаться под одной крышей.

Главный минус объединения в том, что меняться хотят и могут не все. С некоторыми работниками пришлось расстаться, от некоторых задач пришлось отказаться, так как люди были к ним не готовы (каждый коллектив пытался отстоять свою систему работы, свои принципы и подходы). И только сейчас мы видим, что сотрудники начинают обсуждать проблемы и находить их решения с позиции единой компании.

Максим Аксюто : Безусловным плюсом является то, что до объединения обе компании строили бизнес по-разному. Следовательно, и достижения, и неудачи у нас тоже разные. Сейчас мы имеем возможность всё это осмыслить и построить новую компанию, которая возьмёт всё лучшее у каждой из сторон и сможет избежать ошибок, которые уже проходила каждая из них. Основной минус в том, что всё это крайне непросто (а опыта объединения компаний до этого у меня не было). Но ты никогда не станешь сильным, если предпочитаешь оставаться в зоне комфорта и делать только то, что легко и понятно. Поэтому к сложностям мы готовы.

Как мы работаем теперь

Максим Аксюто : Первая волна, связанная с объединением, улеглась. Мы поставили цели, сформулировали миссию, определили ценности, вокруг которых будет строиться повседневная жизнь агентства.

Сейчас мы работаем над стратегией, а также над тем, чтобы транслировать и привить ценности компании всему коллективу.

В дальнейшем помимо системной и кропотливой работы по реализации стратегии запланирован ряд микро-улучшений. Так как задач очень много, основной проблемой было отсутствие чёткого и понятного критерия, который поможет отранжировать их и выделить самые приоритетные. Проблема решилась вместе с определением миссии компании: «Приводить клиентов к успеху с помощью решений в области разработки и интернет-маркетинга. И делать это в кайф».

То есть критерий, который мы искали, найден. И, оглядываясь на него, мы понимаем, какие изменения являются для нас самыми приоритетными: не самые быстрые, не самые дешёвые, не самые идеалистичные и т.д., а те, которые приносят реальную пользу нашим клиентам.

• С какой целью компании-конкуренты объединяются в альянсы
• Почему распадаются альянсы: мнение Генерального Директора розничной сети «Вестер»
• Как директор компании «Сильная реклама» объединил в союз своих покупателей
• Плюсы и минусы объединения: рассказывает глава компании «Союз технологий»
• Примеры успешных объединений российских компаний

Главная причина объединения компаний, когда одни предприятия вступают в союз с другими, – это желание увеличить свою прибыль. Часто происходит объединение даже конкурентов.

В этой статье мы расскажем о мотивах, побудивших их объединиться, и о тех выгодах, которые получили как они, так и прочие члены альянса.

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Объединение конкурентов позволяет знакомиться с лучшим опытом

Александр Коновалов, Глава крестьянско-фермерского хозяйства «Экоферма «Коновалово», основатель международного объединения «Экокластер», д. Степаньково (Шаховской район Московской области)

Зачем нужно объединение конкурентов?

Если потребительский спрос на ваш товар или услугу настолько велик, что в одиночку справиться с ним вы не в силах, подумайте о совместной работе с другими компаниями вашего профиля.

Я на собственном опыте убедился, что потребитель проявляет огромный интерес к экопродукции и экотуристическим услугам. Однако мощностей нашей фермы недоставало, чтобы удовлетворить все запросы. В такой ситуации я решил образовать первое в России объединение экофермеров, в котором бы действовали общие для всех участников стандарты качества и этические нормы.

Фермеры, которые начали с нами сотрудничать, до недавнего времени сталкивались с проблемами сертификации и реализации своей продукции. Они не знали, как ее правильно позиционировать, как назначить выгодную и при этом конкурентоспособную цену, как разработать дизайн упаковки и этикетки, как вовремя доставить скоропортящуюся продукцию покупателю.

Объединившись в альянс, мы создали общий узнаваемый бренд, общую систему логистики, информационный портал и интернет-магазин. Каждая единица нашей продукции маркируется, помимо прочего, защитой от подделки в виде специальной номерной голограммы.

Что требуется для вступления в альянс

Вступительные взносы выплачивать не нужно. Каждый претендент должен принять единые для всех членов альянса правила и экологические стандарты. К примеру, чтобы вступить в «Экокластер», фермеру надо изучить наши этические нормы (кодекс выложен на сайте объединения) и отправить заявку. После этого мы собираем информацию о компании-претенденте: откуда она, что производит, по какой цене и на каких условиях поставляет, в порядке ли у нее регистрационные документы и сертификаты. Далее наш представитель выезжает на место, знакомится с производством, пробует образцы продукции и отдает их на независимую экспертизу. Получив от экспертов благоприятное заключение, мы приступаем к обсуждению условий и объемов поставок, вариантов упаковки и выставляем продукцию в нашем интернет-магазине. Вся информация об участниках объединения и их товарах выкладывается на сайт, чтобы клиенты имели максимально полное представление о производителях.

За продажу продукции в интернет-магазине мы получаем комиссионное вознаграждение – около 15% выручки. Если член альянса по своим каналам сбыта реализует наши товары, мы тоже платим ему от 5 до 15% суммы сделки. Сегодня в нашем объединении около 40 участников и партнеров – как из России, так и из других стран.

Какие преимущества у объединения компаний в альянс

Перечислю пять преимуществ.

Проблемы, связанные с членством в альянсах

Конечно, с участием в объединениях сопряжен и ряд трудностей. В основном они касаются командного взаимодействия и внедрения единых стандартов для всех бизнес-процессов. Так, многие фермеры, вступающие в наш союз, имеют долгий опыт самостоятельной работы. За это время они привыкли выполнять те или иные операции по своим технологиям, и перейти на общие для альянса экологические стандарты им непросто. Однако, если компания хочет сотрудничать с нами, соблюдение этих требований обязательно. В частности, я говорю об использовании органических удобрений. Это действительно сложнее, но и спрос на продукцию, выращенную таким способом, значительно выше. Также не все партнеры применяют «зеленые» технологии строительства и утилизации отходов. Есть проблемы с кадрами (например, на моей ферме работают люди из Самарской и Ульяновской областей, поскольку нужных мне специалистов нигде ближе не нашлось).

Наконец, многим фермерам не хватает средств, чтобы внедрить у себя на производстве инновационные технологии. Все эти трудности мы намерены преодолевать сообща.

• Недобросовестная конкуренция. Обзор видов и методов борьбы
l&g t;

Благодаря объединению мы получаем более крупные заказы, чем раньше

Сергей Колчинцев, Генеральный Директор компании «БиК-Мастерфайбр», Калининград

Мы объединились с двумя компаниями. Одна из них выпускает игровое оборудование, другая – сетчатые ограждения. Когда кто-то из нас находит заказ на обустройство детской или спортивной площадки, мы выполняем его вместе. При этом никаких документально подтвержденных обязательств между нами нет.

Раньше производитель игрового оборудования работал с нашим конкурентом, но качество выпускаемой тем продукции его не устраивало. Тогда Генеральный Директор «игровой» компании (как мы называем наших партнеров) вышел на нас и предложил совместно выполнить один заказ. Мы согласились. Сотрудничество сложилось удачно: каждое из предприятий сделало, что от него требовалось, и клиент остался доволен. Поэтому, когда появился второй заказ, мы снова стали работать вместе.

Если раньше мы выполняли мелкие частные заказы, то теперь наша компания вышла на качественно новый уровень. У «игровой» фирмы хорошая команда менеджеров, которая следит за аукционами и тендерами. Поэтому сегодня у нас в портфеле есть даже крупные госзаказы. Увеличились объемы работ и, соответственно, прибыль.

Со временем обязательства членов нашего сообщества предполагается закрепить документально. Пока же основное требование, которое мы предъявляем друг к другу, – это качество выполняемых работ. С нынешними нашими партнерами мы пересекались на отраслевых выставках еще до того, как приступили к сотрудничеству, а потому у каждого уже тогда была возможность оценить, как кто из нас работает.

Объединение компании дает и еще одно преимущество: компании, которая привлекла клиента, выплачивается процент суммы заказа. Величина этого процента для каждого заказа определяется особо.

• Партнерская программа товаров: как увеличить продажи в три раза

Закупочный альянс требует создания отдельной компании

Олег Болычев, Председатель совета директоров группы компаний «Вестер»,Генеральный Директор федеральной сети магазинов «Вестер», Калининград

Наша сеть инициировала создание Сетевой торговой компании (СТК). Первоначально мы планировали создать лишь закупочный союз, объединяющий нашу компанию и крупнейшие сибирские региональные сети. Однако в ходе реализации проекта мы поняли, что нужно образовать полноценную управляющую компанию. Соответственно, и основное требование к партнерам таково: ассортиментная матрица и ценовая политика у всех сетей-участниц должны совпадать не меньше чем на 50%. Кроме федеральной сети «Вестер», в СТК вошли региональные розничные компании из Красноярска, Новосибирска, Омска, Тюмени – всего более чем из 20 регионов РФ.

Преимущества объединения компаний

Наша главная цель – повышение операционных и финансово-экономических показателей сетей, входящих в союз. Способы достичь этой цели – совместные закупки, а также единство рекламно-маркетинговой политики и ассортиментной матрицы. Вторая цель – взаимодействие с госорганами. В условиях ужесточения конкуренции на рынке розничной торговли небольшим сетям и отдельным магазинам сложно конкурировать с крупными сетевыми ритейлерами, имеющими большие обороты и обладающими определенным влиянием на поставщиков.

Взаимодействие осуществляется через управляющую компанию с офисом в Москве. Материальное обеспечение деятельности компании возложено на фирмы, входящие в альянс. Встречи проходят в Москве примерно раз в квартал; на них присутствуют учредители сетей и их коммерческие директора. В ходе этих мероприятий мы принимаем важнейшие решения (например, подписываем план маркетинговой активности сетей), обсуждаем спорные вопросы (скажем, ценообразование – ведь логистика у разных сетей выстроена по-разному), утверждаем бюджет управляющей компании на следующий квартал.

Возможные проблемы

Я считаю, что организация закупочного союза обязательно предполагает создание юридически самостоятельной компании, представляющей интересы фирм – участниц объединения. А для этого нужны инвестиции. В нашем случае требуются постоянные взносы. И вот в связи с выплатой взносов как раз и возможны разногласия. Получать преференции от поставщика сети согласны, а вкладывать и отдавать свои деньги всегда жалко. Поэтому, основываясь на опыте нашего альянса, могу сказать так: как москвичей испортил квартирный вопрос, так вопрос денежный губит множество интересных совместных проектов.

• Организация закупок в условиях жесткой экономии: 6 правил повышения эффективности

Мы объединили в альянс наших покупателей

Алексей Собин, Директор компании «Сильная реклама», Ставрополь

Однажды два клиента одновременно обратились к нам с просьбой напечатать брендированные кубарики . И вот у меня появилась идея объединить заказы. Если бы мы печатали кубарики отдельно для каждого клиента, цена единицы продукции составляла бы 135 руб. После объединения же заказов она упала до 85 руб. Наглядный пример того, как объединение заказов клиентов уменьшает стоимость работы, продемонстрирован на рисунке.

Почему так происходит? Дело в том, что для печати тиража нам нужно выполнить фотовывод (затраты на пленку), изготовить форму (затраты на пластину), установить ее на печатную машину (временные затраты) и сделать приладочные оттиски (затраты опять же временные, а также на бумагу, которая идет в брак). Все это – разовые расходы, сумма которых не зависит от тиража. И если тираж небольшой (а в последнее время небольшие тиражи заказывают все чаще), эти затраты составляют немалую долю стоимости – до 50%. Величина же переменных расходов – на бумагу, краску, оттиски – прямо пропорциональна тиражу.

Изыскивая способы повысить лояльность потребителей, мы пошли еще дальше. Когда клиент заказывает нам полиграфические материалы для рекламных акций, мы предлагаем ему выпустить раздаточный материал сразу для него и для другой компании. Конечно, такое предложение мы делаем, только если две компании проводят мероприятия примерно в одно время и при этом не конкурируют друг с другом. К примеру, на одной стороне листовки можно напечатать рекламу шиномонтажа, а на другой – автосалона или автосервиса. Такой подход позволяет снизить расходы клиентов на 20–50%. Не совмещаем мы только срочные заказы.

Такая политика позволила нашей компании завоевать признательность клиентов и обеспечить себе дополнительную прибыль.

Минус объединения компаний - мы полностью принимаем на себя риски партнеров

Николай Ковалев, Генеральный Директор компании «Союз технологий», Санкт-Петербург

Идея объединения в союз возникла у руководителей нескольких компаний, разрабатывающих технологии разных этапов производства электроники.

Неоднократно пересекаясь на одних и тех же заводах, мы пришли к выводу, что можем, если объединимся, вывести на рынок новый продукт – комплексные услуги на стыке наших направлений (микроэлектроника, электроника, промышленная сборка электронных узлов и блоков). Иными словами, мы решили не продавать отдельные технологии, а предложить полный комплекс технологической политики для предприятий, чтобы начать экспансию на рынок. При этом никто никого не намеревался «съесть», поскольку все наши компании – узкоспециализированные. И объединение позволило нам получить таких клиентов, о которых мы раньше даже не думали. Все фирмы – члены альянса постоянно ведут мониторинг, выясняя, насколько востребованы не только их собственные технологии, но и технологии партнеров.

Примерно раз в месяц мы встречаемся с Генеральными Директорами компаний, оцениваем положение дел, обсуждаем проекты, которые сейчас ведутся партнерами, выясняем, кто из нас мог бы поучаствовать в этих проектах и каким образом. Каждый участник совещания излагает свое видение рыночной конъюнктуры, после чего мы решаем, какие конкретные мероприятия должны проводить управленцы наших компаний. Между собой у нас существует только устная договоренность. Если рыночная ситуация потребует документально закрепить наши взаимные обязательства, мы сделаем это. Но сегодня такой необходимости нет.

Минусы же альянса, на мой взгляд, состоят в том, что мы полностью принимаем на себя риски партнеров. Если кто-то из них недоработал или задержал поставку, клиент утрачивает доверие ко всем членам объединения. На практике такие ситуации иногда возникали, но пока нам удавалось их разрешать.

• 7 предостережений для будущих или настоящих бизнес-партнеров

Александр Коновалов окончил Тольяттинский политехнический институт. С 1987 по 1992 год работал в научно-техническом центре АвтоВАЗа сначала мастером, затем инженером-координатором новых проектов. В 1992–1995 годах – коммерческий директор поволжского отделения международной компании DHL International в Тольятти. В 1995–1997 годах – Генеральный Директор компании «Довгань». С 1998 по 2000 год возглавлял европейское представительство компании «Довгань» в Голландии. В 2000–2002 годах – глава представительства международного проекта Hop-Go в Нью-Йорке, в 2003–2010 годах – президент компании «Эдельстар». С 2009 года – глава крестьянско-фермерского хозяйства «Экоферма «Коновалово». Автор четырех книг, четырех изобретений.

Крестьянско-фермерское хозяйство «Экоферма «Коновалово»
Сфера деятельности: производство, переработка и реализация экологически безопасных продуктов питания; агротуристические услуги (семейный мини-отель, кафе, учебный центр агротуризма и экобизнеса)
Численность персонала: 11 (5 членов семьи, 6 наемных работников)

«Экокластер»
Сфера деятельности: совместное производство и реализация экологически безопасной продукции под единым брендом «Экокластер»
Форма организации: добровольное международное объединение
Территория: Россия, Австрия, Германия, Греция, Испания, Марокко, США, Украина, Финляндия, Франция, Швейцария
Число предприятий – членов объединения: 36

«БиК-Мастерфайбр»
Сфера деятельности:производство и укладка пористых бесшовных покрытий из резиновой крошки для спортивных и детских площадок
Форма организации: ООО
Месторасположение: Калининград
Численность персонала: 15
Стаж Генерального Директора в должности: с 2008 года (с момента основания компании)


«Вестер»
Сфера деятельности: розничная торговля
Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Калининграде; филиалы – в 12 городах России и в Минске
Численность персонала: 5000
Стаж Генерального Директора в должности: с 2011 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

«Сильная реклама»
Сфера деятельности: рекламные услуги; полиграфия
Форма организации: ООО
Месторасположение: Ставрополь
Численность персонала: 7
Основные клиенты: автодилеры «Гедон-Моторс», «Мега-Авто», «Русь Авто», компания «Росшина-Юг», мультимедийное издательство «Медиа Арт»
Стаж директора в должности: с 2006 года (с момента основания компании)
Участие директора в бизнесе:совладелец (доля – 50%)

«Союз технологий»
Сфера деятельности: комплексные услуги бизнесменам, а также предприятиям электронной промышленности: трансфер современных технологий и технологических процессов (от предпроектных работ и подготовки технологических решений до ввода в эксплуатацию)
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Санкт-Петербург
Численность персонала: 10
Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

Объединения предприятий

На практике сложились типы объединений, которые различа­ются в зависимости от целей объединения, характера хозяйствен­ных отношений между их участниками, степени самостоятельнос­ти входящих в объединение предприятий.

Концерн - это объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, па­тентно-лицензионных соглашений, финансирования и тесного производственного сотрудничества. Концерн обычно является объединением производственного характера, в которое входят предприятия разных отраслей, в за­висимости от чего концерны носят характер «вертикальных» или «горизонтальных» объединений. Вертикальное объединение ох­ватывает предприятия разных отраслей промышленности, произ­водственный процесс которых взаимосвязан (например, горно­добывающие, металлургические и машиностроительные). Гори­зонтальные объединения охватывают предприятия одной отрас­ли производства, производящие одни и те же изделия или осуществляющие одни и те же стадии производства. Объединенные в концерн предприятия остаются юридически­ самостоятельными, но имеют общее руководство, осуществляемое головной компанией (холдингом).

Конгломерат – организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности. Другими словами, для конгломерата характерна интеграция в рамках данной организационной формы предприятий различных отраслей без наличия производственной общности. Объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе. При этом объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании.

Холдинг представляет собой «держательскую» (материнскую, головную) компанию, которая, обладая контрольным пакетом акций предприятий, объединенных в единую структуру, обеспе­чивает управление ими и контроль над их деятельностью.

Холдинговые структуры являются многофакторными комп­лексными образованиями, обеспечивающими последовательное объединение производственных и капитальных ресурсов, созда­ние крупномасштабных дифференцированных производств, ори­ентированных на разработку и внедрение новейших технических решений, реализацию различных инвестиционных программ.

Картель представляет собой объединение, как правило, пред­приятий одной отрасли, предполагающее совместную коммер­ческую деятельность, т.е. регулирование сбыта с помощью установленных квот, товарных цен, условий реализации. Для картеля характерно наличие следующих признаков:

Договорный характер объединения;

Сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финан­совая и юридическая самостоятельность;

Совместная деятельность по реализации продукции, кото­рая может распространяться, хотя и в ограниченной степени, на ее производство.

Синдикат - разновидность картельного соглашения, которое предполагает сбыт продукции его участников через единый сбы­товой орган, создаваемый в форме АО или ООО. Участники синдика­та, как и картеля, сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, но их коммерческая самостоятельность ограничивается. Иногда участники синдиката сохраняют свою собственную сбытовую сеть, но она тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обще­ством. Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлур­гической, химической.

Трест представляет собой объединение, в котором различные предприятия, ранее принадлежащие разным предпринимателям, сливаются в единый производственный комплекс, теряя свою юридическую, хозяйственную и коммерческую самостоятельность, а руководство осуществляется из единого центра. В тресте объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не одна какая-нибудь сторона, как в картеле или синдикате. Форма треста удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, либо представляющих собой последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. В случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты.

Консорциум - временное добровольное объединение предпри­ятий, организаций, образуемое для решения конкретных задач и проблем, осуществления крупных инвестиционных, научно-тех­нических, социальных, экологических проектов. В консорциум могут входить и крупные, и мелкие предприятия, желающие при­нять участие в осуществлении проектного или иного предприни­мательского замысла, но не обладающие самостоятельными воз­можностями его осуществления. Консорциум представляет потенциально эффективный организационно-структурный способ временной интеграции кадров, мощностей, материальных и фи­нансовых ресурсов. Предприятия могут объединяться в консор­циум во имя осуществления заманчивого, сулящего высокую при­быль проекта, но требующего для своей реализации крупных ка­питаловложений, отвлекаемых на длительный срок при высокой степени риска.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) – хозяйственное объединение предприятий, учреждений, организаций, кредитно-финансовых учреждений, страховых и инвестиционных институтов, созданное с целью ведения совместной скоординированной деятельности. Иными словами, ФПГ представляет собой финансово-индустриально-торговый комплекс, составные части которого взаимодействуют в целях достижения общих стратегических целей. В ФПГ развиваются отношения взаимозависимости, разделения труда и его кооперации, перекрестного владения акциями и представительства в руководящих органах компаний. ФПГ обычно контролирует многочисленные крупные, средние и мелкие предприятиям подрядчиков и потребителей продукции, клиентов финансовых учреждений.

К числу наиболее существенных характеристик ФПГ можно отнести следующие:

1) интеграция входящих в них звеньев не только через объединение финансовых ресурсов и капиталов, но также и через общую управленческую, ценовую, техническую, кадровую политику,

2) наличие общей стратегии,

3) добровольное участие и сохранение юридической самостоятельности участников;

4) структура ФПГ позволяет решать многие вопросы (в том числе проблемы, связанные с безопасностью) с меньшими издержками, чем на других крупных предприятиях и в объединениях.

ФПГ могут возникать на основе крупнейших промышленных или торговых компаний, влияние и могущество которых обеспечивают им доступ к ресурсам кредитно-финансовых институтов, либо формироваться в результате финансовой концентрации вокруг кредитных или банковских организаций.

Ассоциация – договорные объединения предприятий и организаций, создаваемые для совместного выполнения однородных функций и координации общей деятельности. Ассоциации относятся к одной из самых мягких форм объединений, минимально ограничивающих действия входящих в них членов ассоциации. Участники ассоциации обладают правом вхо­дить в любые другие ассоциации.

Картель – форма объединения предприятий, участники которого, сохраняя производственную и коммерческую самостоятельность, заключают между собой соглашение о ценах, рынках сбыта и т.д.

Как правило, картели и картельные соглашения запрещены в большинстве стран, так как это приводит к образованию монополий. Однако в международных экономических отношениях создание такого рода объединений пока не запрещено. Так, самыми известными международными картелями на сегодняшний день являются Организация стран – экспортеров нефти (ОПЕК) и печально знаменитый колумбийский наркокартель.

Трест – форма объединения предприятий, как правило, в рамках одной отрасли, при которой предприятия, входящие в него, полностью теряют свою производственную, коммерческую и юридическую самостоятельность и действуют по единому плану. Характеризуется наиболее высокой степенью централизации управления.

Обычно в рамках треста происходит объединение предприятий, имеющих относительно однородную производственную деятельность или выпускающих продукцию одного назначения. Например, строительные тресты, тресты ресторанов и столовых.

Синдикат – форма объединения предприятий, целью которого является совместная организация коммерческой деятельности (снабжение, сбыт, ценообразование и др.). Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют хозяйственную и юридическую самостоятельность и, как правило, создают отдельную фирму, занимающуюся сбытом их продукции или их снабжением, с которой каждый из участников синдиката заключает договор. В настоящее время синдикат как форма организации бизнеса не имеет широкого распространения.

Концерн – форма долговременного объединения (как правило, многоотраслевого) предприятий и организаций для создания сложных изделий. Концерны могут объединять предприятия по технологической цепочке, находиться в разных городах или даже странах и сохранять свою юридическую самостоятельность. Однако они делегируют часть прав коллегиальному органу управления – проведение единой экономической политики, централизацию части финансов некоторых функциональных служб и др.

Например, крупнейший в мире автомобильный концерн General Motors объединяет свыше 200 предприятий в США, Канаде и еще 36 странах мира. Концерн может связывать всю отрасль. Так, в Германии всю электротехническую промышленность представляет концерн Siemens. В России самым знаменитым из современных российских концернов является "Газпром". Вместе с тем данное понятие не нашло пока должного отражения в действующем законодательстве нашей страны. В качестве альтернативного понятия используется термин "финансово-промышленная группа".

Финансово-промышленная группа – это совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединившие свои материальные и нематериальные активы на основании договора о создании группы.

Консорциум – одна из организационных форм временного объединения фирм (банков или промышленных предприятий) для решения разовых задач (совместного размещения займов, акций, проведения крупных финансовых или коммерческих операций, реализации крупных научно-технических проектов и т.п.).

Участники, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, но в деятельности, касающейся целей консорциума, они подчиняются совместно выбранному руководству. Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных, обслуживающих и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Например, консорциум нефтедобывающих компаний "Бритиш Петролеум", "Шелл", "Амко", "Шеврон", "Туркиш Петролеум", осуществлявших совместно с Государственной нефтяной компанией Азербайджана и российским АО "Лукойл" разработку нефтяных месторождений Азери и Чираг на шельфе Каспийского моря.

Конгломерат – объединение предприятий разных отраслей. Образуется путем поглощения и слияния многочисленных предприятий, не имеющих между собой функциональных связей (т.е. связей, обусловленных последовательностью выполнения операций производственного процесса). Цель – увеличение прибыли.

В настоящее время в странах западной Европы и Америки наблюдается падение прибыльности конгломератов, таких как известные американские конгломераты General Electric, Textron Inc. и United Technologies Corporation, британский Hanson , голландский Philips Electronics. В настоящее время они приобретают компании в ключевых областях и продают все неключевые активы. В России большинство предприятий входит в состав холдингов конгломеративного типа.

Холдинг – форма объединения предприятий путем скупки контрольных пакетов акций. Объединение предприятий в холдинговой компании ограничивается, как правило, лишь финансами. Во главе холдинговой компании стоит так называемая компания-держатель, имеющая контрольные пакеты акций и действующая через нижестоящие, промежуточные компании. Капитал холдинговой компании существует преимущественно для приобретения контрольных пакетов акций других компаний.

Производственный кооператив (артель) – это объединение лиц для совместного ведения предпринимательской деятельности на началах их личного трудового и иного участия, причем первоначальное имущество артели складывается из паев членов этого объединения.

Ассоциация – добровольный союз людей, предприятий, организаций, объединенных едиными интересами. Ассоциация, как правило, является юридическим лицом. Она представляет собой общественную организацию, не ставящую цель получения прибыли.

Отрасль – это совокупность предприятий и организаций, создающих блага (выпускающих продукцию) одного экономического назначения, имеющих сходный состав используемого сырья и материалов, применяемых средств производства, а также профессиональный и квалификационный состав персонала.