벤치마킹: 본질, 단계 및 도구. 벤치마킹이란 무엇입니까? 이 경쟁사 분석 도구의 유형, 방법, 예

벤치마킹 프로세스는 다음 작업 집합으로 단순화된 형식으로 정의될 수 있습니다.

무엇을 벤치마킹해야 하는지 결정합니다.

비교를 위한 단위 식별;

비교가 가능한 지표 개발;

벤치마킹을 위해 조직 내 지점과 외부 조직을 식별합니다.

데이터 수집 및 분석;

하위 시스템 수준과 가장 유사한 하위 시스템 수준 간의 불일치를 식별합니다.

실행 계획, 목표 및 측정(평가) 절차 개발;

벤치마킹 프로세스를 업데이트합니다.

벤치마킹에는 전략적 접근과 조직적 접근이라는 두 가지 접근 방식이 있습니다. ~에 전략적접근 방식에서 조직의 경영진은 특정 영역이나 기능 단위의 강점과 약점을 결정하기 위해 벤치마킹을 수행합니다. 전략적 벤치마킹 프로세스에는 일반적으로 매우 구체적인 벤치마킹 활동이 수반됩니다.

조직 벤치마킹. 사용 조직적인접근 방식을 사용하려면 벤치마킹 프로젝트가 사업 계획과 일치하고 일단 개선되면 기업의 경쟁적 위치에 긍정적인 영향을 미칠 부서를 대상으로 하는지 확인하기 위해 연구가 수행되어야 합니다. 벤치마킹은 조직의 목표, 목표 및 성공 요인을 이해하기 위한 핵심 도구입니다.

실습에 따르면 하나의 부서만 벤치마킹하고 그 이상은 벤치마킹하지 않는 것이 좋습니다. 조직이 벤치마킹을 시작하면 프로세스가 빠르게 일상화되어 다른 부서의 벤치마킹 데이터가 축적됩니다. 벤치마킹은 조직의 전략 계획과 연간 사업 계획에 대한 주요 입력입니다. 전략 계획 요소 간의 관계는 6개 수준으로 구성된 전략 계획 피라미드로 표시됩니다.

임무(목적).정당한 존재 이유조직이 그 목적이다.

기업의 사명은 자주 바뀌지 않습니다.일반적으로 조직이 완전히 새로운 시장을 개발하기로 결정한 경우에만 변경됩니다. 작동 원리.작동 원리 - 기본조직의 문화를 구성하는 신념

3.화;비즈니스 목표 설정 방향니아조직이 따를 것이라고 ~을 위한향후 10~20년. 비즈니스 목표는 조직의 사명을 지원합니다.

4. 생산 작업.일반적으로 생산 작업은 다음과 같이 정의됩니다. 측정 가능한 결과비즈니스 목표를 지원하기 위해 특정 기간 동안 조직이 달성할 수 있는 목표입니다. 생산 목표는 비즈니스 목표와 직접적인 관련이 있습니다.

5. 전략.전략이 결정한다 방법, 조직의 생산 목표를 달성합니다.

6. 전술.전술 계획이 결정한다 구현 방법전략 개발조직. 일반적으로 전술은 조직이 생산 목표 달성을 향해 나아가기 위해 짧은 기간(1~3년) 내에 설정되는 특정 목표를 의미합니다.

벤치마킹에는 세 가지 유형의 활동이 포함됩니다.

벤치마킹 준비;

비교 대상 회사를 방문합니다.

획득한 지식을 개선의 기초로 사용하여 구현하면 다음이 가능합니다.

귀하의 제품(서비스 또는 프로세스)을 찾으십시오.

다른 회사가 무엇을 하고 있는지 알아보십시오.

불일치를 비교하고 식별합니다.

고치기 시작하세요.

실습에 따르면 많은 벤치마킹 프로그램이 계획 및 제어에 대한 철저하지 않고 가장 중요하게는 비체계적인 접근 방식으로 인해 실패했습니다. 벤치마킹 개념을 효과적으로 구현하려면 구현 프로세스를 미리 계획하고 향후 연구의 우선 순위 영역을 식별하여 특정 목표 달성 및 구현 기술 개발에 중점을 둘 필요가 있습니다.

벤치마킹 프로젝트 계획에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 벤치마킹 대상 선정

2. 내부 조사 수행

3. 비교에 필요한 조직 선택, 즉 파트너 조직;

4. 데이터 수집

5. 가능한 개선 사항의 분석 및 식별

6. 개선 이행.

벤치마크 주제 선택

측정하거나 평가할 수 있는 모든 회사 활동은 벤치마킹될 수 있습니다. 벤치마킹 프로세스는 다음과 같은 활동 영역에서 시작됩니다. 주로 중요하다조직의 경쟁력을 유지하기 위해서입니다. 연구 주제에 대한 전체적인 공식화는 정확하게 평가하고 측정할 수 없으며, 이는 후자를 보다 세부적으로 구조화할 필요가 있는 이유입니다. 가장 일반적인 벤치마킹 개체는 재고 수준, 진행 중인 작업, 폐기물 수준 및 스크랩 수준입니다. 이러한 영역에서 효과적으로 작업하려면 각 프로세스의 비용 수준에 대한 포괄적인 정보를 보유하는 것이 필요합니다. 뿐만 아니라 그들이 발생한 이유를 알기 위해베니아. 그렇기 때문에 실제로 범용 모델을 사용해도 원하는 결과를 얻을 수 없습니다. 오직 철저한 분석실제로 발생하는 프로세스를 통해 벤치마킹 프로젝트가 구현되는 주요 질문에 대한 정보에 입각한 답변을 얻을 수 있습니다.

파트너사가 특정 분야에서 중요한 성과를 달성한 이유

어떤 행동으로 인해 그녀가 이러한 결과를 얻었습니까?

벤치마크 항목을 선택할 때 첫 번째 질문에 중점을 둡니다: “우리 어디로 가고 싶어요?” 여기서 오류가 가장 많이 발생하기 때문입니다. 모든 프로세스가 분석되고 측정 또는 평가되면 "우리는 지금 어디에 있습니까?"라는 질문에 대답하십시오. 어렵지 않습니다. 이 직후에 다음이 분명해졌습니다. 어떤 분야를 벤치마킹해야 하는지. 벤치마킹의 주제는 회사에 중요해 보이는 영역뿐만 아니라 현재 시장 요구 사항에 따라 결정된다는 점을 인식하는 것도 마찬가지로 중요합니다.

이 주제가 소비자에게 중요한가요? (

마케팅 조사는 소비자의 요구에 따라 명확하고 정확한 목표를 가져야 합니다.)

이 주제가 우리의 사명(목적), 가치 및 신념과 모순됩니까?

이 주제가 우리 비즈니스의 중요한 요구 사항을 반영합니까?

비용이나 주요 비재무적 지표 측면에서 매우 중요한 주제인가요?

№ 25 추가 정보가 계획과 활동에 영향을 미칠 수 있는 영역에 주제가 있습니까?

내부 조사 수행 원칙

조직 단위 수준에서 비교 분석의 관련성은 다음과 같이 설명됩니다.

1 – 서로 다른 부서가 동일한 기능을 수행하거나 유사한 비즈니스 프로세스가 해당 부서에서 이루어질 수 있다는 사실

3 - 구현된 TQM 프로그램의 대부분을 분석한 결과, 고급 방법, 프로세스 및 기술을 "현장"에 도입하기 위한 메커니즘의 정교화가 부족하여 불완전성이 나타났습니다. 회사의 각 구조적 부서에서 이 문제를 해결하려면 다음이 필요합니다. "누군가와 어딘가"에 의해 개발된 메커니즘, 방법, 절차 등의 사용 가능성과 가치를 자세히 결정합니다. 구현에 대한 결정을 내리고 구현에 대한 허가를 얻습니다.

4 - 중앙 집중식 관리는 내부 벤치마킹 과정에서 중요한 역할을 합니다. 중앙 집중식 관리 시스템은 문제를 해결하기 위해 회사의 모든 부서 대표자들의 노력을 결합해야 할 때 유용합니다.

№26 비교할 조직 선택

내부 벤치마킹포함하다 비교조직의 여러 부서 사이에서(가장 간단하지만 최적은 아닙니다).

기술 벤치마킹와 함께 경쟁사훨씬 더 어렵습니다. 주요 문제는 기밀 유지필요한 정보.

기능적 벤치마킹업계 내 경쟁업체가 아닌 조직과의 비교가 포함되지만 다음과 같은 여러 가지 장점이 있습니다.

기능적 리더는 식별하기 쉽다

사생활 문제도 없고,

회사가 발견할 수 있는 고유하고 비표준적인 접근 방식이나 기술을 발견할 수 있는 무한한 기회가 있습니다.

문제:

복잡성,

기능적 벤치마킹을 시작한 회사의 특성에 연구 결과를 적용하는 것이 불가능합니다.

일반 벤치마킹- 가장 복잡하고 구현하기 어려운 유형으로, 다양한 산업에 속한 조직에서 발생하는 비즈니스 프로세스를 비교할 수 있습니다. 이러한 유형의 벤치마킹을 통해 제공되는 조직 내 개선 기회가 가장 최적입니다.

27번 벤치마킹 유형과 파트너 회사의 선택은 여러 요소에 의해 결정됩니다.

잠재적 지원자를 찾을 수 있는 주요 출처는 다음과 같습니다.

생산 소유자.

내부 및 외부 소비자.

전문 조직.

무역 박람회 및 세미나.

전문적이고 상업적인 출판물.

신문과 잡지의 기사.

업계 전문가.

산업 연구.

공급자.

검색의 목적은 귀사의 현재 프로세스와 동일한 고객 요구를 충족하고 큰 성공을 거두며 비즈니스를 수행하는 회사를 찾는 것입니다.

적합한 파트너를 식별하려면 다음 기준을 사용하는 것이 좋습니다.

품질이나 성과에 대한 상을 받은 기업입니다.

정기 간행물에 게재된 성공 사례.

비즈니스 출판물에서 명예의 전당이 수여됩니다.

재무적 성과가 우수한 기업.

내부 및 외부 전문가, 소비자, 공급업체 및 비즈니스 파트너의 피드백.

후보자 목록의 범위를 좁히기 위해 다음 질문이 사용됩니다.

회사는 어떤 품질 프로세스와 결과로 유명합니까?

귀하의 파트너가 귀하의 관심 분야에서 리더임을 나타내는 증거는 무엇입니까?

고객 만족도는 어느 정도인가요?

회사는 얼마나 수익성이 있나요?

회사의 시장 점유율은 얼마나 됩니까?

회사가 산업 발전에 있어 장점이 있나요? 기술 혁신이 있나요?

№28 데이터 수집

벤치마킹에 참여하기로 동의한 회사는 다음에 동의해야 합니다.

해당 기업 방문 일정 및 기간

의제;

회사는 프로세스에 대한 문서화된 설명을 갖고 있습니까?

이 프로세스는 사용자 및 소비자 프로세스와 어떤 관련이 있습니까?

프로세스 변경 사항을 사용자에게 어떻게 알립니까?

프로세스 제어 시스템이란 무엇입니까?

프로세스의 어떤 측면이 세계 최고 수준으로 간주됩니까?

마케팅 조사 수행 경험을 통해 다음과 같은 일반적인 문제가 있음을 알 수 있습니다.

실제로 사람들은 일의 차이를 비교할 준비가 되어 있지 않습니다.결과적으로 그들은 프로젝트와 관련이 없는 정보를 수집합니다. 회사 방문이 단순한 견학이 되지 않도록 각 팀은 주의를 기울여야 합니다.

사람들은 정보를 기록하는 데 능숙하지 않습니다.“그룹의 각 직원이 설문지 사본을 만드는 것이 좋습니다. 질문을 하면 다들 듣는 대로 답을 적는다.”

사람들은 연구의 목적을 이해하지 못합니다.한 회사를 방문했을 때 공구 직원이 돌아와서 급여가 적고, 함께 있던 회사의 장비가 더 좋고, 검사한 내용이 정말 마음에 든다고 말했을 때 예상치 못한 역효과를 낸 유명한 사례가 있습니다.

고위 경영진은 불필요한 번거로움을 원하지 않으며 팀의 일원이 되는 것을 거부합니다.고위 경영진이 관심을 보이지 않으면 팀원들도 그것이 중요하지 않다고 생각하기 시작합니다.

№29 데이터 분석 및 개선 구현

벤치마킹 연구에서 얻은 데이터는 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

회사 성과 지표 - 달성된 성과

이것이 어떻게, 어떤 방법과 기술을 통해 달성되었는지.

다음 질문에 대한 답을 찾는 것이 필요합니다.

회사가 결과를 달성하거나 적어도 벤치마킹 파트너의 결과에 더 가까워지려면 무엇을 해야 합니까?

그들 사이의 차이를 줄이기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 무엇입니까?

회사는 새로운 기술, 접근 방식 및 방법을 채택하고 구현하는 데 어느 정도 준비가 되어 있습니까?

무엇이나 누가 참여해야 하는지, 비용은 얼마이고 시간은 얼마나 걸리나요?

귀사에서 새로운 기술과 프로세스를 적용할 수 있는 영역은 무엇입니까?

실습에 따르면 개선 과정은 무한합니다. 벤치마킹은 회사 성과를 지속적으로 개선하는 지속적인 프로세스의 영구 동작 기계입니다. 벤치마킹은 끝의 시작이 아닌 시작의 끝입니다.

30 다음 사항에 유의하는 것이 좋습니다.

벤치마킹에 대한 고위 경영진의 의지를 달성하고,

벤치마킹을 위한 단계별 계획

벤치마킹 결과를 기반으로 한 변경 순서입니다.

벤치마킹을 할 때 사람들이 겪는 가장 큰 고민은 '어디서부터 시작해야 하는가'이다. 다른 대규모 관리 이니셔티브와 마찬가지로 고위 경영진이 시작해야 합니다.고위 지도자의 지원은 시간을 할애하고, 자금을 할당하고, 장애물을 제거하고, 노력에 보상하는 데 매우 중요합니다.

프로세스의 다음 단계는 실행 계획을 수립하는 것입니다. 벤치마킹 단계 계획에는 다음 영역이 포함됩니다.

목표와 목적.

규모와 리소스.

주요 출연자.

성공을 위한 결정적인 요소.

역할과 책임.

국경과 기회.

작업 기준.

사용되는 곳에서 높은 수준의 프로세스를 진행합니다. 통계적 문제 해결 도구.

#31 비교하는 가장 쉬운 방법은 다음을 만드는 것입니다. 일반적인 기준 세트, 정의 열쇠프로세스 요소. 일반적으로 그들은 소비자의 요청에 따라 결정된 기준을 사용하려고 노력합니다.

변경을 위해 다양한 옵션을 선택하세요.

자원을 할당하고 일정을 만듭니다.

목표를 설정하세요.

제어 계획을 개발합니다.

현재 활동을 변경하라는 명령을 내립니다.

계획을 실행하십시오.

벤치마킹 연구 결과를 보고합니다.

계획이 구현되면 관련된 프로세스는 다음과 같아야 합니다. 측정 또는 평가 및 제어.

새로운 비즈니스 모델로서의 벤치마킹은 전신의생각하고 외부 소스의 정보를 기반으로 내부 시스템을 개선할 수 있습니다. 강력한 품질 도구로 간주되는 벤치마킹은 조직을 연구하는 데 없어서는 안될 도구입니다. 그것이 없으면 경쟁사 및 세계적 수준의 회사에 비해 회사의 위치가 어떤지 결코 알 수 없습니다. 극적인 개선을 이루는 새로운 방법을 배우지는 못할 것입니다. 프로세스의 효율성을 측정하거나 평가할 방법이 없으며 프로세스가 얼마나 좋을지 상상조차 할 수 없습니다.

이 관리 모델에서는 벤치마킹을 사용하여 최고를 찾고 회사를 차세대 품질 우선 모델로 만드는 프로세스 개선을 추진하여 충성도 높은 고객을 창출합니다.

№32 벤치마킹 유형

벤치마킹 유형에 대한 초기 정보는 다음 표에 나와 있습니다.

현재 문헌에서는 다섯 가지 유형의 벤치마킹 프로세스를 분류합니다.

내부 벤치마킹;

외부 경쟁 벤치마킹;

외부 산업 내 벤치마킹(결합)

외부 산업 간 벤치마킹;

내부 및 외부 벤치마킹을 결합했습니다.

#33 다양한 유형의 벤치마킹 비교

다양한 유형의 벤치마킹 결과 비교

34번 벤치마킹은 선정된 ​​파트너에 따라 내부 벤치마킹과 외부 벤치마킹으로 나눌 수 있으며, 현재 실무에서 활용하고 있는 제품 벤치마킹, 프로세스 벤치마킹, 전략적 벤치마킹도 있다.

№35 내부 벤치마킹을 통해 공통 요소를 찾습니다.비슷한 유형의 활동을 소개하고, 해야 할 활동을 강조합니다.우리는 표준화되어야 합니다.

벤치마킹 경쟁사- 제품, 생산활동, 공정 등을 비교, 분석하는 것입니다. 직접적인 경쟁자와 함께.

업계 벤치마킹경쟁 벤치마킹과 동일한 목표를 가지고 있습니다. 그러나 업계 벤치마킹은 비교를 전체 업계로 확장합니다.

이러한 유형의 벤치마킹은 "폐쇄된" 결과를 얻어야 할 가능성이 있기 때문에 외부 전문가의 도움을 받아 수행되는 경우도 많습니다.

업계 간 벤치마킹즉, 업종에 관계없이 다른 비즈니스로부터 최고의 것을 배운다는 의미입니다. 산업 간 벤치마킹의 주요 아이디어는 비즈니스 프로세스를 비교하는 것입니다.

프로세스 벤치마킹 최적화를 목표로 유사한 프로세스를 비교하는 것입니다. 비교는 경쟁 및 산업 경계에 관계없이 기업 내부 프로세스, 산업 또는 산업 간 프로세스에 적용됩니다. 이를 통해 차이점, 발생 이유 및 프로세스 개선 기회를 식별합니다.

여기서 가장 중요한 것은 자신의 생산 활동에 수치 값을 측정하거나 할당하는 것이 아니라 기업의 작업 프로세스를 인식하고 벤치마킹 중에 비교된 프로세스가 파트너에서 더 잘 작동하는 이유를 이해하는 것입니다.

전략적 벤치마킹 최고의 성과 달성으로 이어지는 최고의 전략을 찾는 것입니다. 그러기 위해서는 최고의 전략이 출현하기 위한 전제조건을 알아야 한다.

전략적 벤치마킹은 완전히 새로운 전략 개발 개념이 아니라 전략 개발 기능에 대한 기존 및 경험 기반 도구의 초점입니다.

No. 36 벤치마킹의 조직적 형태에 대한 주요 옵션은 다음과 같습니다.

컨소시엄서클

휠스타

벤치마킹 옵션 - "컨소시엄", 특정 문제에 집중하고 지속적인 개선 프로세스를 수행할 때 사용하는 것이 좋습니다.

여러 기업이 함께 모여 공통의 문제를 해결하고 최고의 생산 방식에 대한 통찰력을 얻습니다. 컨소시엄 구성원은 동일한 업계 출신일 필요는 없습니다. 결합 요소는 문제에 대한 공유 초점이기 때문입니다.

이 접근 방식에는 다음과 같은 중요한 이점이 있습니다.

모든 참가자가 공유하므로 비용이 크게 절감됩니다.

공통 목표 설정을 통해 신뢰할 수 있는 데이터 획득

참가자들의 자발적인 협력 및 데이터 교환 의지 덕분에 빠르고 효율적인 데이터 수집

각 기업의 저렴한 비용;

추가 공동 작업을 위한 기업 "풀" 형성;

벤치마킹을 통해 지속적인 개선 프로세스를 지원하는 프레임워크를 만듭니다.

№37 벤치마킹 옵션 - "원",다음과 같은 사실이 특징입니다.

공동 노력을 통해 설문지를 개발하고 평가에 사용합니다.

파트너 간의 지속적인 정보 교환이 지속적으로 수행됩니다.

단일 프로젝트에는 적합하지 않지만 진행 중인 벤치마킹 프로젝트에 사용하는 것이 좋습니다.

벤치마킹 옵션 - "휠",다음과 같은 점에서 다릅니다.

설문지는 공동으로 개발됩니다.

평가의 우선권은 하나의 기업/조정자에게 속합니다.

파트너 간에 지속적인 정보 교환이 있습니다.

벤치마킹 옵션 - "스타"다음과 같은 기능이 있습니다:

코디네이터는 설문지를 개발하고 평가를 수행하며 파트너에게 데이터를 제공합니다.

개별 파트너 간에는 접촉이 없습니다.

예를 들어 "국제" 벤치마킹을 수행하는 경우와 같은 예외적인 경우에만 사용됩니다.

38호 현대문학은 5단계로 구성된 과정중심의 개념을 공식화했다.

가장 유명한 것은 계획, 검색, 관찰, 분석, 적응 단계로 구성된 벤치마킹 모델인 "벤치마킹 휠"입니다. 이 순환 모델과 PDCA 관리 주기(Deming-Shewhart 주기)의 유사성은 명백합니다.

No. 39 조직에 벤치마킹을 도입하는 것은 다음 단계로 수행됩니다.

1단계. 벤치마킹 프로세스를 계획하고 해당 개체(또는 개체)를 특성화합니다.

2단계. 내부 데이터 수집 및 분석.

3단계. 외부 데이터 수집 및 분석.

4단계. 시설 작업의 질을 향상시킵니다.

5단계: 지속적인 개선.

이러한 벤치마킹 단계는 특정 작업으로 구분된 20가지 유형의 작업을 다룹니다.

제40호 벤치마킹 과정의 5단계, 20가지 업무

5단계: 지속적인 개선

№41 데이터베이스를 유지하고 업데이트합니다. 벤치마킹 데이터의 지속적인 개선

시설 작업의 품질을 지속적으로 개선합니다.

쌀. 전반적인 벤치마킹 관리 프로세스를 수행하기 위한 계층

벤치마킹 행동 강령

법률을 따르십시오.

당신이 알고 싶은 것과 유사한 정보를 제시할 준비를 하십시오.

다른 사람의 비밀을 존중하십시오.

받은 정보를 회사 외부로 배포하지 마십시오.

벤치마킹 담당자에게만 연락을 시작하십시오.

무단으로 링크하지 마세요.

첫 번째 접촉을 준비하세요.벤치마킹을 잘 배우고 프로세스를 따르십시오.

벤치마킹 대상을 결정하고 엄격한 자체 평가를 수행하여 다음 원칙을 준수하여 효과적인 벤치마킹을 촉진합니다.합법성 (합법성)의 원칙.

당사자 중 한 사람이 경쟁을 제한하려는 이해관계를 불러일으킬 수 있는 문제에 대한 행동이나 논의를 피하십시오.벤치마킹을 사이트와 기업 간의 신뢰할 수 있는 정보 교환으로 생각하십시오. 얻은 정보는 벤치마킹 파트너의 사전 승인 없이 제3자에게 전달되어서는 안 됩니다. 프로젝트에 어떤 조직이라도 사전 허가 없이 참여해서는 안 됩니다.

1. 정보 이용 원칙.

   벤치마킹 파트너십을 통해 얻은 정보는 내부 개념과 방법을 개선하는 데에만 사용하십시오. 사용된 데이터 및 방법과 함께 벤치마킹 파트너의 이름을 외부에서 사용하거나 전파하려면 파트너의 허가가 필요합니다.직접 접촉 원리

   .가능하다면 파트너 회사를 통해 벤치마킹 담당자와 연락을 취하세요. 중개자 또는 다른 기업의 책임자를 통해 벤치마킹 파트너와 양자 계약을 체결하지 마십시오.

   제3자와의 접촉 원칙.

№ 42 연락처 정보를 제3자와 공유하기 전에 먼저 허가를 받으세요.

준비의 원칙 .특히 파트너십 구축 시 초기 접촉 중에 벤치마킹 프로세스의 각 단계를 적절하게 준비하여 벤치마킹 프로세스의 효과적인 수행에 대한 귀하의 헌신과 의지를 보여주십시오. 4강.

이는 자신의 성과를 향상시키기 위해 효과적인 회사 기능의 기존 사례를 식별, 이해 및 적용하는 프로세스입니다. 여기에는 두 가지 프로세스가 동일하게 포함됩니다.

평가

그리고

비교

벤치마킹의 발상지는 미국이다. 1972년 연구 및 컨설팅 기관인 PIMS는 효과적인 솔루션을 찾으려면 유사한 조건에서 성공한 다른 기업의 모범 사례를 알아야 한다고 결정했습니다. 1979년에 미국 회사인 Xerox는 일본 제품과 비교하여 자사 제품의 비용과 품질을 분석하기 위해 경쟁력 벤치마킹 프로젝트를 시작했습니다. 이 프로젝트는 큰 성공을 거두었습니다.

벤치마킹의 목적은 연구를 기반으로 변화의 필요성과 그 변화로 인한 성공 가능성을 확립하는 것입니다. 벤치마킹은 경쟁 분석의 일부로 수행되며 경쟁 분석 방법이나 접근 방식보다 더 상세하고 간소화된 기능이지만 대부분의 비즈니스에 새로운 것은 아닙니다.

벤치마킹 유형

• 경쟁력 벤치마킹- 기업의 특성을 측정하고 특정 제품, 프로세스 능력 또는 관리 방법을 조사하고 이를 경쟁사의 특성과 비교합니다.
• 내부 벤치마킹- 생산 단위의 특성을 조직 내 유사한 비즈니스 프로세스와 비교합니다.
• 기능적 벤치마킹- 동일한 부문에 속한 두 개 이상의 조직의 특정 기능을 비교합니다.
• 프로세스 벤치마킹- 특정 프로세스와 제한된 기능의 성능을 유사한 프로세스에서 더 나은 성능을 보이는 기업과 비교합니다.

벤치마크를 기반으로 벤치마킹 분석을 수행할 때 다음 단계를 구분할 수 있습니다.

• 벤치마킹 대상의 정의
• 벤치마킹 파트너 선정
• 정보 검색
• 분석
• 구현

벤치마킹업계, 산업 간, 국가 및 국제 수준에서 파트너 및 경쟁업체의 최고의 경험을 기반으로 비즈니스 전략에 대한 장기적인 사고를 위한 프로세스, 활동으로 간주될 수 있습니다.

시장에서 회사 및 제품의 행동, 파트너 및 경쟁사와의 상호 작용에 영향을 미치거나 영향을 미칠 수 있는 외부 요인을 사용해야 하기 때문에 파트너 회사의 실무 결과를 식별하고 검색하는 것과 관련된 철학과 기능이 필요했습니다. , 경쟁사 및 관련 업계를 대상으로 자사 기업에서 이를 활용하는 것을 목표로 합니다.

벤치마킹은 개념에 가깝다 마케팅 인텔리전스. 그러나 마케팅 인텔리전스는 마케팅 변경 사항에 대한 기밀(반기밀) 정보를 수집한 것입니다.

벤치마킹의 사용은 다방향입니다. 그리고 70년대 중반부터요. 이는 프레임워크 내에서 수행되었으며, 오늘날 벤치마킹은 시장에서의 장기적인 체류를 보장하기 위해 자체 및 관련 산업의 리더와 비교하여 작업의 전략과 목표를 평가하는 방법으로 성공적으로 자리 잡았습니다.

벤치마킹(영어 벤치 - 장소, 표시 - 표시)는 긍정적인 경험을 업무에 활용하기 위해 주로 경쟁사인 사업체의 활동을 연구하는 방법입니다.

벤치마킹에는 다른 사람 경험의 모든 이점을 체계적으로 찾아 평가하고 작업에서 이를 사용하도록 구성할 수 있는 도구 세트가 포함되어 있습니다.

벤치마킹은 비즈니스를 공부하는 것을 목표로 합니다. 혁신과 관련하여 이는 혁신 정책 및 특정 유형의 혁신 개발을 위한 기본 특성을 식별하기 위해 다른 기업이나 기업가의 비즈니스를 연구하는 것을 의미합니다. 벤치마킹을 할 때는 관리자와 전문가의 심리적 콤플렉스를 극복하는 것이 중요하다.

심리적 복잡성은 다음을 의미합니다.

• 달성된 결과에 대한 사업체 책임자의 만족:
• 돈을 위험에 빠뜨리는 것을 꺼리는 것, 즉 정보 획득에 돈을 쓰고, 분석가 및 전문가와의 상담 비용을 지불하고, 마케팅 조사 등을 위한 모든 유형의 자원과 금전적 비용을 절약합니다.
• 돈을 포함한 모든 자원의 비용이 높기 때문에 경쟁사보다 더 잘하는 것이 매우 어렵거나 불가능하다는 두려움.

벤치마킹에는 일반 벤치마킹과 기능 벤치마킹의 두 가지 유형이 있습니다.

일반 벤치마킹특정 제조업체의 제품의 생산 및 판매 실적을 충분히 많은 수의 유사 제품 생산자 또는 판매자의 비즈니스 실적과 비교한 것입니다. 이러한 비교를 통해 우리는 투자 활동에 대한 명확한 방향을 제시할 수 있습니다. 제품 특성을 비교하는 데 사용되는 매개변수는 특정 제품 유형에 따라 다릅니다.

기능적 벤치마킹유사한 조건에서 운영되는 가장 성공적인 기업(판매자)의 유사한 매개변수와 제조업체(판매자)의 개별 기능(예: 운영, 프로세스, 작업 방법 등)의 운영 매개변수를 비교하는 것을 의미합니다.

벤치마킹을 수행하기 위해 일반적으로 특별 작업 그룹이 만들어집니다.

기능적 벤치마킹 방법론은 다음 단계로 구성됩니다.

1. 제조업체(판매자)의 특정 업무 기능을 선택합니다.
2. 특정 비즈니스 기능에 대한 비교 옵션을 선택합니다. 이 경우 하나의 매개변수 또는 매개변수 그룹을 사용할 수 있습니다. 유일한 것, 즉 비즈니스 기능에 대한 명확한 비교 매개변수로는 운영 수익성, 운영 비용 수준, 이 기능을 사용하는 활성 기간, 위험 정도 등이 있습니다. 제품 품질 관리, 현금 관리 등과 같은 복잡한 비즈니스 기능을 비교할 때 매개변수 그룹이 사용됩니다.
3. 유사 제조사에 대한 필수 정보를 수집합니다.
4. 수신된 정보 분석.
5. 이 기능에 대한 변경 사항 초안 개발.
6. 제안된 변경 사항에 대한 타당성 조사.
7. 이 사업을 조직하는 관행의 변화를 구현합니다.
8. 이 사업의 진행 상황을 모니터링하고 이 기능의 변경 품질에 대한 최종 평가를 수행합니다.

문제의 기술의 효율성은 공개 언론, 제품 분석 시, 전시회, 시장 경쟁 회사의 입장, 전직 직원의 활용 등 다양한 분야의 정보 수집 시스템의 올바른 구성에 달려 있습니다. 이런 회사 등등

실습에 따르면 개선 과정은 무한합니다. 벤치마킹은 회사 성과를 지속적으로 개선하는 지속적인 프로세스의 영구 동작 기계라고 말할 수 있습니다.

벤치마킹 개념

최근 수십 년 동안 벤치마킹의 인기가 급격히 증가한 이유는 분명합니다. 경쟁은 글로벌화되었으며, 대부분의 기업은 자신의 미래 성공을 위해 다른 기업의 최고의 성과를 포괄적이고 자세하게 연구(및 활용)해야 할 필요성을 인식하기 시작했습니다. 경쟁자에게 뒤처지지 않기 위해 모든 기업은 규모와 활동 분야에 관계없이 비즈니스 활동의 모든 영역에서 최고의 국제 관행을 끊임없이 연구하고 적용해야 하며 모든 유형의 효과적인 기술을 채택해야 합니다.

벤치마킹- 이것:

• 회사와 부서의 성과를 비교 분석하고, 다른 회사의 지식과 성과를 차용하는 방법론입니다. « 최상의~의그만큼최상의» 귀하의 분야에서 :
• 규모, 사업 부문, 지리적 위치에 관계없이 최고의 사례를 찾아 평가하고 학습하는 것을 목표로 하는 체계적인 활동
• 다른 사람들이 우리보다 더 잘하는 것을 발견하고 그들의 작업 방식을 배우고, 개선하고, 적용하는 기술;
• 체계적이고 지속적인 측정 프로세스: 기업의 특성을 개선하는 데 유용한 정보를 얻기 위해 기업의 프로세스를 평가하고 이를 세계 선두 기업의 프로세스와 비교합니다.
• 다른 회사의 활동에 사용되는 최상의 솔루션에 대한 정보를 검색하고 얻기 위한 특별한 유형의 활동입니다. 이러한 회사는 경쟁자일 수 있지만 가장 성공적인 차입은 완전히 다른 산업, 지역, 시장, 기타 국가 등에서 운영되는 회사에서 가장 자주 얻을 수 있습니다.

“어떤 회사가 최고입니까?”라는 질문에 대답하기 전에 “귀사에서 먼저 개선이 필요한 부분은 무엇입니까?”라는 두 가지 질문에 대답해야 합니다. 그리고 "귀사는 이 분야에서 얼마나 변화할 수 있습니까?" 질문에 답하려면 경쟁 정보 전문가의 참여가 필요합니다. 자신의 활동과 경쟁사의 활동을 비교한 결과 주요 개선 사항이 나타납니다.

벤치마킹을 위한 파트너 선정의 3단계 과정을 프로세스라고 합니다. STC. 그 이름은 영어 세 단어의 첫 글자에서 유래되었습니다. 탈지, 손질, 크림. 첫 번째 단계 - 에스— 빠른 개요(다음에서 « 에게웃더껑이» - 훑어보기, 훑어보기), 사용 가능한 정보 소스에 대한 일반적인 개요를 작성하고 추가로 사용 가능한 데이터도 수집합니다. 두 번째 - T - 순서대로 (에서 « 에게손질" - 마무리, 다듬기, 정리), 해당 순간에 사용 가능한 정보에 대한 자세한 설명입니다. 세 번째 단계 - 와 함께-최고의 선택 (에서 « 에게크림» - "크림을 훑어보세요"), 적합한 파트너를 선택합니다. 진행 중 STC경쟁지능은 모든 단계에서 활용됩니다.

동시에 경쟁 정보 서비스는 두 가지 모드로 벤치마킹을 수행합니다. 첫 번째는 경쟁자가 회사보다 우월한 활동 요소(비즈니스 프로세스, 방향, 규칙, 기술, 절차 등)를 확립하는 것입니다. 두 번째 모드는 같은 위치에 있는 경쟁자보다 누가 더 우월한지 이해하는 것입니다.

강점과 약점을 파악하고 모범적인 업무 관행을 확립하기 위해 활동 유형, 부서 및 회사 전체에 대한 비교 분석을 수행합니다. 분석의 주요 질문은 다음과 같습니다.

• 다른 사람들은 어떻게 하는지;
• 왜 다르게 하는가?
• 어떤 조건이 이를 더 잘 수행할 수 있게 합니까?

벤치마킹은 시장 조사 및 경쟁 정보와 병행하여 수행되는 연구 프로세스로 이해되어야 합니다. 벤치마킹은 다른 기업의 내부 조직, 구조 및 활동에 대한 자세한 연구를 목표로 하며, 이를 통해 자신의 업무에 유용하고 중요한 것을 배울 수 있습니다.

벤치마킹은 테스트된 시스템과 참조 시스템의 효율성을 비교 평가하는 것으로, 의심의 여지 없이 올바른 기능을 수행합니다. 두 시스템의 성능을 비교하면 테스트 중인 시스템이 올바르게 작동하는지 확인할 수 있습니다. 특정 작업을 수행할 때 시스템의 효율성, 정확성 및 속도가 결정됩니다. 실제로 벤치마킹은 유사한 조직 특성(목표, 기술 유형, 조직의 세부 사항)을 가진 회사에서 입증된 조직 형태 및 관리 메커니즘을 사용하는 유추 방법의 개발입니다. 분석된 조직과 관련하여 환경, 규모 등)을 분석합니다.

벤치마킹 개념에 따르면 모든 비즈니스 프로세스는 표시되어야 합니다. 비즈니스 프로세스가 얼마나 성공적으로 진행되고 있는지 판단하고 비즈니스 프로세스 개선 분야에서 회사의 향후 성과를 추적할 수 있는 변경 구현을 계획할 수 있는 방식으로 구성되어 있습니다.

벤치마킹을 통해 파트너 조직이 특정 영역에서 긍정적인 결과를 달성한 이유와 어떤 조치가 성공으로 이어졌는지 판단합니다. 벤치마킹 결과에서 얻은 데이터에는 두 가지 범주가 있습니다. 첫 번째는 조직의 성과 지표(달성된 내용)입니다. 둘째, 이것이 어떤 방법과 기술을 통해 어떻게 달성되었는지. 한 가지 데이터 범주만 분석하는 것은 조직 활동에 대한 완전한 그림을 제공하지 않습니다. 동일한 지표와 동일한 영역을 사용하여 비교해야 합니다.

벤치마킹 유형

현재 여러 유형의 벤치마킹이 알려져 있습니다. 각각에는 고유한 장점과 단점이 있습니다.

기능적 벤치마킹— 조직과의 비교. 업계 내 경쟁자와 관련이 없지만 조직이 개선에 관심이 있는 기능적 활동(예: 보관, 운송)을 수행합니다. 기능적 벤치마킹의 장점: 기능적 리더는 식별하기 쉽고, 개인 정보 보호에 대한 우려가 없으며, 조직에 도움이 될 수 있는 독특하고 효과적인 접근 방식이나 기술을 발견할 수 있는 충분한 기회가 있습니다. 그러나 기능적 벤치마킹의 특성으로 인해 기능적 벤치마킹을 수행하는 조직의 특성에 연구 결과를 적용하는 것이 어렵고 때로는 불가능할 수도 있습니다.

내부 벤치마킹— 조직의 여러 부서를 비교합니다. 내부 벤치마킹은 제품이나 서비스의 경쟁력을 높이기 위한 가장 효과적인 작업 방법을 결정하기 위해 한 회사의 다양한 서비스와 부서를 서로 비교하는 것으로 구성됩니다. 비교에 필요한 정보의 구성, 수행 및 수집의 용이성이 이러한 유형의 벤치마킹 확산을 결정했습니다.

일반 벤치마킹- 가장 복잡하고 구현하기 어려운 유형으로, 다양한 산업에 속한 조직에서 발생하는 비즈니스 프로세스를 비교할 수 있습니다. 이 유형은 조직 내 개선을 위한 최고의 기회를 제공합니다.

경쟁 벤치마킹— 동일한 업계(경쟁사)의 회사 또는 다른 업계의 파트너 회사와 비교합니다.

또한 특정 문제 영역에 따라 비용 절감, 형성에 영향을 미치는 요소 식별, 회사와 다른 유형 간의 비용 형성 차이 검색을 목표로하는 비용 벤치마킹이 구별됩니다.

벤치마킹(영어 단어 - 벤치마킹에서) - 비즈니스 프로세스 지표의 예로서 상호 연관된 지표 시스템을 기반으로 한 조직의 효율성에 대한 비교 분석, 즉 작업 구성의 성공적인 사례를 대상으로 한 검색입니다. 성공적인 기업, 이러한 현상에 대한 연구 및 가정에서의 적용. 도구로서의 벤치마킹 개념은 1972년 PIMS 컨설팅 그룹의 연구 작업 중 Cambridge Institute for Strategic Planning에서 처음 나타났습니다. 동시에 벤치마킹의 기본 원칙은 다음과 같이 공식화되었습니다. “경쟁 분야에서 가장 효과적인 솔루션을 찾으려면 유사한 조건에서 성공했던 다른 기업의 최고의 경험을 알아야 합니다.” 벤치마킹 이론 및 분석의 첫 번째 실제 사례는 Xerox 회사의 제품 품질을 당시 더 성공적이었던 일본 제품과 비교하는 프로젝트였습니다 (벤치마킹의 예). 벤치마킹 분석의 이점은 분명합니다. 다른 사람의 경험을 채택함으로써 다른 회사의 실수와 성과로부터 배우고 자신의 비즈니스를 개선할 수 있습니다. 기업의 수익성을 높이기 위해 실험, 마케팅 조사 주문 등에 돈을 쓸 필요가 없습니다.

벤치마킹에는 다음과 같은 유형이 있습니다.

• 내부
• 외부
• 비경쟁적
• 경쟁력 있는
• 벤치마킹 관행

사내 벤치마킹

내부(자신의 조직 내)에는 방법에 대한 인식을 높이고 기업에서 벤치마킹을 구현하는 것이 포함됩니다. 영구적인 관리 구조, 여러 부서 및 지점을 갖춘 대규모 조직에 가장 적합합니다. 접근 방식은 구현하는 것입니다. 회사 벤치마킹 프로젝트부서와 지점 사이. 예를 들어, 기술 수준, 제공된 직원 교육의 양 또는 합의된 성과 수준을 달성하는 데 걸리는 시간을 비교하십시오. EFQM(유럽 품질 관리 재단) 우수 모델을 기반으로 한 자체 평가입니다.

이 방법은 모델의 기준과 점수 매기기 방법을 사용하며 조직의 부서와 지점 간의 비교를 허용합니다. 이 모델은 강점과 개선 영역을 식별하고 점수를 얻는 데 도움이 됩니다.

다섯 가지 인정된 자체 평가 방법론을 조직 내에서 적용할 수 있습니다.

1. 보상 모델링;
2. 공식 조사;
3. 세미나;
4. 설문지;
5. 행렬.

외부 벤치마킹

참여 지역 또는 업계 벤치마킹 클럽종종 외부 접근 방식으로 사용됩니다. 일반적으로 같은 지역이나 업계에 속한 회사 그룹은 정보를 교환하기 위해 협력하는 데 동의합니다. 이 접근 방식을 사용하려면 참가자가 회사의 벤치마킹 도구와 구현 목적에 대해 동일한 이해를 갖고 있어야 합니다. 프로젝트 범위, "개방성" 정도 및 기밀 유지와 같은 문제에 관한 규칙 및 행동 강령에 동의하는 것이 일반적입니다. 예를 들어 재무 성과, 고객 만족도, 폐기물 수준, 공급업체와의 협력 및 운영 결과를 연구합니다. 기업 방문("산업 내")(다른 조직 방문)은 벤치마킹의 인기 있는 형태입니다. 일반적으로 관찰과 실습 시연을 통해 다른 사람들이 프로세스를 수행하는 방법을 이해하는 것이 더 쉽습니다. 종종 이러한 방문은 비공식적으로 이루어지며 개인적인 접촉을 통해 구성됩니다. 보다 공식적인 접근 방식을 사용하여 다양한 분야의 광범위한 회사를 연구할 수 있습니다.

벤치마킹 도구로 정보를 사용하는 작업은 5단계로 구분됩니다.

• 첫 번째 단계는 조직에서 개선해야 할 사항이 정확히 무엇인지 결정하고, "모범" 기업을 평가할 기준과 다른 사람(이사 또는 구매자)의 성공이 어떻게 될지에 대한 관점을 선택하는 것입니다. 평가되었습니다.
• 두 번째 단계는 예를 들어 성공하고 분류되지 않은 회사를 검색하는 것입니다.
• 세 번째 단계는 정보 수집입니다(데이터베이스, 언론 출판물, 기업 활동 보고서, 컨퍼런스 및 세미나, 박람회, 전시회, 기업가 조합, 마케팅 및 교육 기관, 비즈니스 지인).
• 네 번째 단계는 수집된 정보를 분석하는 단계이다. 기본 기업과 "샘플"의 작업에서 유사점과 차이점을 찾는 것뿐만 아니라 지연 이유를 식별하고 유용한 경험을 강조하는 것도 중요합니다.
• 다섯 번째 단계는 비즈니스에 적합한 성공적인 솔루션을 구현하는 것입니다. 그러나 어떤 경우에도 일반 모델과 개념을 맹목적으로 복사하고 변화의 역학을 추적하고 수행된 작업을 평가해서는 안 됩니다.

CIS 국가의 벤치마킹우선 국내 사업이 투명하다고 할 수 없기 때문에 어렵습니다.

벤치마킹 -선도적인 기업의 제품, 서비스, 프로세스 및 생산 기술에 관한 데이터를 측정하는 지속적인 프로세스입니다. Wikipedia에 따르면 벤치마킹은 자체 성과를 향상시키기 위해 회사의 효과적인 기능에 대한 기존 사례를 식별, 이해 및 적용하는 프로세스입니다.

종종 벤치마킹은 지표의 간단한 비교나 경쟁 분석을 통해 식별됩니다. 기존 성능 비교는 특정 시점의 데이터를 비교하는 반면, 벤치마킹은 특정 기간에 걸쳐 수행됩니다. 경쟁 분석에서는 경쟁사와만 비교가 이루어집니다. 벤치마킹을 통해 특정 업계에서 어떤 회사가 선두 위치를 차지하고 있는지, 그리고 이 위치를 어떻게 확보하는지 확인할 수 있습니다. 그런 다음 이 위치로 이어지는 조치와 프로세스가 자체 기업에서 구현됩니다.

벤치마킹의 역사

벤치마킹의 발상지는 미국인데, 결정적인 역할을 한 것은 XEROX Corporation(복사기 제조사)이었습니다. 1980년대에 XEROX Corporation의 세계 시장 점유율은 80%에서 40%로 떨어졌습니다. 이는 일본 기업인 캐논과 미놀타의 치열한 경쟁으로 인해 발생했습니다. 추가적인 매출 감소에 대응하기 위해 "벤치마킹" 프로젝트가 수행되었습니다. 이를 위해 우리는 먼저 경쟁사의 제품을 아주 자세하게 조사했습니다. 그러나 이 분석은 비용의 큰 차이를 설명하기에는 충분하지 않았습니다. 따라서 가치사슬의 모든 과정을 연구하여 물류 및 유통과정의 문제점을 파악하였다. 기업 경영진은 이러한 프로세스를 비경쟁사의 동일한 프로세스와 비교하기로 결정했습니다. 따라서 이러한 기능 영역에서 여러 가지 방법이 선택되어 성공적으로 구현되었습니다. 동시에 생산 비용은 50% 절감되었고 신제품 개발 및 설계 시간은 66% 단축되었습니다. 앞으로 벤치마킹을 통해 성과, 개선 및 학습을 측정하는 효과적인 도구로 전 세계적으로 발전해 왔습니다.

벤치마킹의 목적

목표 - 최고의 기업의 기준인 Best of Class에 초점을 맞춰 기업에 필요한 프로세스와 기술을 구현합니다. 벤치마킹은 Scheme 1에서 제시된 다음과 같은 구조적 특징으로 표현될 수 있다.

반응식 1. 가능한 구조적 특성

벤치마킹 연구기업 활동에 대해 일반적으로 인정되는 표준 평가를 사용하여 비즈니스 수행 표준을 식별하는 것이 포함됩니다. 최고의 기업의 일하는 방식은 이러한 기준이 되고, 다른 기업에서도 전파하고 실천할 가치가 있다고 인정됩니다. 개체, 목표, 파트너를 지정하면 다양한 형태에 대해 이야기할 수 있습니다.

벤치마킹의 형태

• 내부 벤치마킹은 동일한 회사의 여러 조직 단위에 속하는 유사한 활동(프로세스)을 비교하는 것입니다. 이 유형에는 특정 회사 또는 회사 그룹의 개별 생산 라인, 작업장, 기업 및 지점이 포함될 수 있습니다.
• 외부 벤치마킹은 업계 벤치마킹(경쟁자 중심)의 형태로 제공됩니다. 비교를 위해 업계 내 파트너 기업이 참여합니다. 이 형태를 사용하면 높은 수준의 비교가 이루어지며 최고의 경험을 빠르게 학습하고 높은 결과를 얻을 수 있습니다. 그러나 파트너 기업은 경험을 잠재적 경쟁자에게 전달하는 데 관심이 없기 때문에 여기에서 상당한 비용을 들여 데이터와 지표를 얻습니다.
• 외부 형식에서는 자사 외부의 협력업체가 참여하여 비교됩니다. 유사한 제품이나 유사한 활동 영역을 가진 회사 그룹과 비교를 수행하면 일반적인 추세를 식별하고 벤치마크를 식별할 수 있으며 가능한 개선 잠재력을 밝힐 수 있습니다.
• 기능적 벤치마킹은 다른 업계 기업의 유사한 기능, 프로세스 및 활동 영역을 비교하는 것입니다. 업계 차이로 인해 비교 정도에 대한 요구 사항이 낮아지므로 더 저렴한 비용으로 데이터를 얻을 수 있습니다. 동시에 기능 유형 결과의 구현은 핵심 역량의 효율성과 기업의 기능, 프로세스 및 활동 영역을 비교하는 데 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
• 일반적인 벤치마킹은 다양한 산업 분야의 기업 성과에 대한 데이터를 비교하는 것입니다. 목표는 구현 가치가 있는 최고의 기업의 제품, 프로세스 및 기술을 평가할 때 광범위한 유추 및 비교를 수행하는 것입니다.
• 전략적 벤치마킹은 조직이 비즈니스를 수행하는 방식에 대한 일반적인 원칙을 변경하는 것을 목표로 하는 연구입니다. 연구 대상: 사업의 전략적 방향; 조직 구조 및 기업 관리; 고정 자산 또는 R&D 투자에 관한 결정 기업 전체 또는 개별 생산 시설의 위치에 관한 경영 결정; 변경 관리 전략 및 구현 선택에 접근 방식을 적용했습니다(예: ERP 기술 도입, 리엔지니어링 프로세스, 혁신적인 생산 시스템, 린 제조 등).

벤치마킹 단계:

• 객관적인 기준을 바탕으로 제품, 서비스, 프로세스, 기술의 성능을 체계적으로 비교합니다.
• 성과 가치 분석 중에 결정되는 참조 표준과 관련하여 기업의 약점과 강점을 평가합니다.
• 모범 사례와 성능 차이의 원인을 파악합니다.
• 성과의 지속적인 개선을 가져오는 활동을 공식화, 계획 및 구현합니다.