피드백 제공 방법. 관리 도구로서의 피드백

관리자라면 누구나 직원과의 대화가 원하는 대로 진행되지 않았다는 느낌을 잘 알고 있습니다. 그리고 이것은 논리적입니다. 부하 직원이 "말하자"라는 말을 듣 자마자 그의 맥박이 빨라지고 그의 눈에 당황한 빛이 번쩍입니다. 심지어 당신이 그를 칭찬하려고 할 때에도 마찬가지입니다.

이 기사에서는 올바르게 기부하는 방법을 알려 드리겠습니다. 피드백직원과주의해야 할 사항.

당신의 대담자는 누구입니까?

가장 먼저 고려해야 할 것은 대화 중인 직원의 경험입니다. 초보자에게 효과적인 피드백은 숙련된 직원에게 필요한 동기를 제공할 가능성이 낮습니다. 반대로, "베테랑"은 귀하의 피드백을 잘 받아들일 수 있는 반면, 신입 사원은 그러한 프레젠테이션에 겁을 먹거나 화를 낼 수 있습니다.

신입사원에 대한 긍정적인 피드백은 그들의 강점에 초점을 맞춰야 합니다. 이는 충성도를 높이고 직원이 다가오는 작업에 대해 더 자신감을 갖도록 도와줄 것입니다. 부정적인 피드백은 직접 제공해야 하지만 동시에 귀하가 직원을 신뢰하고 그를 도울 준비가 되어 있음을 보여주어야 합니다. 몇 가지 예를 제시하고, 응답을 듣고, 더 잘하기 위해 필요한 것이 무엇인지 함께 결정하십시오.

오랫동안 회사에 근무한 직원에게 제대로 피드백을 주는 방법은 무엇일까요? 그의 목표에 긍정적인 점을 연결하고, 새로운 기술을 배우기 위해 극복해야 할 어려움에 대해 이야기하십시오. 부정적인 피드백도 비슷한 맥락으로 제공되어야 합니다. 경력 성장그리고 목표.

몇 시에 대화를 예약해야 합니까?

관리자는 바쁜 사람이지만 이것이 직원과의 대화를 단순히 압축해야 한다는 의미는 아닙니다. 무료 회선일기장에서. 시간은 귀하와 그 사람 모두에게 편리해야하므로 근무일 중에 회의 일정을 잡아서는 안됩니다.

• 아침에는 두 사람 모두 아직 할 일이 많지 않아 채팅을 할 수 있습니다.
• 하루가 끝나면 대화 결과에 대해 생각해 볼 시간이 더 많아질 것입니다.

길이와 관련하여 대화가 원하는 것보다 오래 걸릴 수 있다는 점을 기억하십시오. 따라서 큰 해를 끼치지 않고 연기하거나 취소할 수 있는 상대적으로 중요하지 않은 작업 전에 여유를 두고 회의 일정을 잡으세요.

직원과 대화를 구성하는 방법은 무엇입니까?

피드백은 Western HR에서 알려진 “Stop/Start/Continue/Change” 방식에 따라 여러 부분으로 나누어야 합니다. 직원에게 다음과 같이 말하세요.

• 업무에 대한 어떤 접근 방식을 포기해야 하는지;
• 어느 것을 사야 하는가?
• 어떤 것을 계속 사용할 것인가?
• 어느 것이 개선될 수 있는지.

피드백은 대화의 형태로 가장 잘 전달된다는 점을 기억하세요. 이를 위해 직원에게 개방형 질문, 즉 "예" 또는 "아니오"로 대답할 수 없는 질문을 하십시오.

동시에, 대화 주제에 집중하고 자신이나 다른 사람이 그 주제에서 벗어나는 것을 허용하지 마십시오.

메모를 해야 할까요?

끊임없이 메모장에 적고 있는 상사와 대화를 한다는 것은 누구에게나 두려운 일이다. 그러나 직원과 대화하는 동안 다음 사항을 메모할 필요가 있습니다.

• 다음에 직원과 대화할 때(또는 종합평가인력 효율성) 발전 방향이 더 명확해질 것입니다.
• 급여를 변경하거나 직원을 해고하기로 한 결정을 정당화할 수 있습니다.

그러니 꼭 적어주세요 중요한 세부 사항그리고 새로운 정보(예: 대화를 통해 직원의 과거 성과나 미래 목표에 대한 정보가 공개되었는지 여부).

대화가 끝난 후 별도의 문서에 자신의 인상을 적어보세요.

• 당신이 좋아하는 것;
• 개선할 수 있는 점;
• 이 직원의 피드백에 대한 접근 방식을 변경할 필요가 있는지 여부.

대화 후에는 무엇을 해야 할까요?

직원에게 피드백을 제공한 후에는 직원이 귀하의 의견을 고려하여 업무를 조정할 것이라고 기대하는 것이 논리적입니다. 하지만 이는 모니터링이 필요합니다.

예를 들어, 대화 중에 중요한 점을 언급했다면 대화 상대가 약속한 내용을 그대로 따르도록 하십시오. 달력에 필요한 날짜를 표시하고 직원이 어떻게 지내는지 적시에 알아보세요.

피드백을 주고받는 능력, 즉 부하직원, 동료, 관리자와 소통합니다. 성공적인 리더를 위한 이 도구는 오늘날에도 여전히 유효합니다. 피드백은 회사에서 확립된 표준과 그의 정서적 성숙도의 프리즘을 통해 직원의 행동을 "거울"로 보여줍니다. 직속 상사.

1. 권한을 위임하는 능력.
2. 회사의 최고경영자로부터 지원을 받을 수 있는 능력.
3. 부하직원에게 적절한 피드백을 제공하는 능력.
4. 다른 사람(동료, 관리자)의 피드백을 수용하는 능력.
5. 주변 사람들과 자신에게 자신감을 보여주세요.
6. 기술 대중 연설(회의, 간담회, 부서 내 회의, 의견 발표 등)

오늘 우리는 포인트 3과 4, 즉 피드백을 주고 받는 능력에 초점을 맞추고 있습니다.

피드백은 회사에 확립된 표준의 프리즘과 직속 상사의 정서적 성숙도를 통해 직원의 행동을 "거울"로 보여줍니다. 저는 의도적으로 "관리자의 정서적 성숙도"라는 용어를 사용합니다. 왜냐하면 이것이 핵심 개념이고 직원의 감정과 행동에 최종 영향을 미치는 데 있어 상황이 중요하고 결정적이라고 확신하기 때문입니다.

나는 "리더는 그의 팀에서 강하다"라는 문구를 읽은 적이 있습니다. 연습에서 알 수 있듯이 기성 팀이 없으며 재능있는 팀이 만들어지기 때문에 그것은 나에게 큰 공감을 불러 일으켰습니다. 강한 사람들. 생성 프로세스는 잠시 동안 멈추지 않고 항상 활성화되어 있습니다. 중요한 도구매우 효과적인 피드백이 이 작업의 리더가 됩니다.

좋은 협력을 위한 가장 중요한 전제 조건은 지속적이고 개방적인 양방향 피드백입니다. 부하직원과 소통하는 능력입니다. 이 품질이미 전통적으로 언급된 전문적인 기술모든 수준의 리더.

직원은 자신의 업무 품질, 개인 KPI 및 팀에서 자신이 어떻게 인식되는지에 대한 정보가 있을 때만 자신의 능력을 충분히 발휘하고 자신에게 부과된 요구 사항에 적응할 수 있습니다.

어떤 유형의 피드백이 존재합니까?

1. 결과에 대하여 현재 활동(KPI).
2. 회사의 기업 문화를 준수합니다.
3. 직원 제안 및 이니셔티브에 대해.
4. 동료 및 감독자와의 상호 작용에 대해.
5. 회사의 현재 및 전략 계획에 대해.

피드백 형식:

1. 긍정적인 피드백.
2. 부정적인 피드백.
3. 중립 피드백.
4. 건설적인 피드백.
5. 동기 부여 피드백.
6. 피드백을 저하시킵니다.
7. 비판.

위의 모든 작업에는 항상 구체적인 목표. 우리는 그 사람이 수행한 행동에 대해서만 알리는 것이 아니라 항상 그 사람에게 특정 정보를 전달하는 목적 있는 임무를 가지고 있습니다.

피드백의 목적은 무엇입니까?

• 직원 동기;
• 직원의 행동, 달성 방향(예: 더 나은 결과)에 대한 지원
• 귀하의 강점과 약점에 대한 인식, 기술 향상을 위한 동기;
• 실수를 인식하고 이를 수정하기 위한 단계를 계획하는 데 도움을 줍니다.

이에 대해 우리는 무엇을 하고 있나요?

우선, 직원에게 피드백을 주기 전에 우리는 마음속으로 “내가 지금 왜 이런 말을 하고 있지?”라는 질문을 던집니다. 우리는 기억한다 '합리적인 대화' 기법, 이전 기사 ""에서 논의되었습니다. 이 기술은 다른 모든 말하기 기술의 기초이며 이것이 가치 있는 이유입니다.

중요한!직원들이 왜곡이나 개인적인 해석 없이 귀하가 의도한 대로 정확하게 귀하의 메시지를 듣고 이해할 수 있도록 합니다.

어떻게 해야 할까요?

이 모델의 작동 원리는 다음과 같습니다.

• 긍정적인 방식으로 시작하고, 직원의 행동에서 긍정적인 측면을 찾으세요.
• 중간은 직원의 행동 조정이 필요한 것입니다.
• 우리는 긍정적인 방식으로 대화를 다시 끝내고, 원칙적으로 직원이 새로운 행동을 하도록 설정하고 모든 것이 그에게 잘 될 것이라는 자신감을 표현합니다.

이것 기본 방법, 많은 사람들이 알고 사용하지만 개인적인 관행을 통해 다음과 같은 관찰을 추가하고 싶습니다. 직원의 행동 변화는 관리자로서 다음과 같이 믿는 경우 한 가지 경우에만 발생합니다. 이 직원모든 것이 잘 될 것입니다.

긍정적인 동기 부여 연설을 하지만 직원이 성공하지 못할 것이라고 내부적으로 확신한다면 상황은 다음과 같이 바뀔 것입니다. 부정적인 측면. 자신의 팀을 믿지 않는 리더 또는 개인 직원비언어적 수준에서 그는 자신이 침묵하는 것을 그들에게 보여주고 자신이 믿는 결과를 얻습니다. 낮은 결과. 직원들은 그의 기대에 정확히 부응할 것입니다.

왜? 구두 정보는 비언어적 정보로 보완되고 직관 수준에서 직원은 자신에 대한 귀하의 불신 (비언어적 정보)을 고려하고 귀하의 기대에 부응하기 시작할 것입니다. 이 현상은 심리학 문헌에 자세히 설명되어 있습니다.

예를 들어, 학생들을 대상으로 실험이 진행되었습니다. 수업은 두 부분으로 나누어졌습니다. 한 그룹의 교사들은 영재 아이들이 그들과 함께 공부할 것이라는 말을 듣고 이를 매우 진지하게 받아들일 것을 요청했습니다. 다른 선생님들은 미안하다고 말씀하셨는데, 뒤처진 학생들을 잡아주셔서 어쩌다 보니. 그러나 사실 아이들은 지식면에서 절대적으로 평등했습니다. 실험 결과, 자신들이 영재아들을 가르치고 있다고 믿는 교사들로부터 수업을 받은 학생들의 집단은 매우 좋은 결과를 보여주었다. 나머지 절반의 학생들은 실험 전보다 낮은 결과를 보였다.

실제로 그러한 예는 더사람의 능력에 대한 믿음으로 인해 높은 결과를 얻을 수 있고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

직원이 업무에 확실히 대처하지 못할 것이라고 확신하는 경우에는 "좋은 얼굴"을 할 필요가 없습니다. 나쁜 게임", 이 작업에 다른 전문가를 할당하거나 직원을 변경하십시오.

또 다른 옵션이 있습니다. 한편으로는 직원의 충분한 자격을 완전히 확신하지 못하지만 그에게 직접 시도해 볼 기회를 제공합니다. 결과는 예상치 못한 것일 수 있습니다. 그러나 이는 여전히 실험의 긍정적인 결과에 대한 작은 비율의 믿음을 의미합니다. 그러한 실험이 직원의 성장 포인트가 될 가능성이 있습니다.

이제 다른 효과적인 기술에 대해 알아보겠습니다.

Express 방식 - 모델 B.O.F.F.(코칭 관리에 가장 자주 사용됨)

행동 - 결과 - 감정 - 미래

사용하는 방법? 직원과의 대화 구조:

행동(행동)- 우리는 사실(사건, 행동, 데이터 등)만을 기록합니다. 중요한!행동에 감정적인 색채를 부여하지 말고, 객관적인 정보만 부여하세요.

예:- 오늘 업무 회의에 30분 늦으셨어요.

결과(이러한 작업의 효과) - 이러한 작업의 결과로 발생했거나 발생할 수 있는 결과를 나열합니다.

예:-귀하의 지각으로 인해 고객 A와 공급 계약을 체결하지 못했습니다.

감정 - 우리는 이러한 행동에 대한 귀하의 반응인 우리의 감정, 감정만을 설명합니다.

예:- 지각해서 기분이 안 좋았는데...

미래를 위한 준비 - 토론 구체적인 단계, 직원은 그러한 조치가 반복되지 않도록 취할 준비가 되어 있습니다.

예:- 중요한 업무 회의에 늦지 않으려면 어떻게 해야 합니까?

해당 직원의 행위가 반복되는 경우에는 조치를 취하는 것이 좋습니다. 행정적 결과.

B.O.F.F.의 클래식 버전입니다. 다음과 같은 두 가지 단계가 더 있습니다.

• 반복적인 위반은 논리적 결과를 수반합니다. 상황이 반복될 경우 직원에 대해 어떤 조치를 취할 것인지에 대해 직원과 합의합니다. 또한 직원은 자신에게 책임의 척도를 할당합니다.
• 합의된 논리적 결과 이후 위반이 다시 반복되면 벌금, 견책, 해고 등의 행정적 결과가 발생합니다.

실제로는 마지막 두 단계를 거의 본 적이 없습니다. 러시아 기업. 대부분의 경우 관리자는 위반/행위를 식별한 후 즉시 계약 위반에 대한 책임 범위를 결정합니다.

다음 두 모델에 대해서는 자세히 설명하지 않겠습니다. 해당 모델의 작동 원리를 이해하고 있으며 인터넷에 이 주제에 대한 충분한 정보가 있습니다.

모델 S.O.I.

표준 - 관찰 - 결과 / 표준 - 관찰 - 결과

직원이 일종의 위반을 저질렀거나 회사 규칙이나 표준을 위반한 상황에서 사용하는 것이 가장 적절합니다.

모델 SLC

성공 - 교훈(학습) - 변화(변화)

이 피드백 모델은 그룹 활동에서 효과적으로 작동합니다. 디자인 작업, 팀 활동의 중간 결과를 요약하거나 최종 작품팀.

매니저들과 함께 일하면서 다른 상태러시아 회사에서는 매우 효과적인 피드백을 특징으로 하는 결론을 수집하여 작은 표로 정리했습니다. 이 정보가 귀하에게 유용할 것이라고 생각합니다.

매우 효과적인 피드백

효과적으로	효과적인
직원의 행동에 주의를 기울이세요	직원의 개성에 집중하라
객관적인 데이터/관찰/사실에 의존	추론/가정/감정에 의존
이벤트/액션 분석	이벤트/액션 평가
아이디어 교환/협력	조언/지시 제공
자신의 생각을 구체적이고 명확하게 표현하세요.	당신의 생각을 요약해보세요
빠른 응답이벤트/액션에 대해. 빨리 태도를 보여라	태도 표현을 늦추세요
실제로 영향을 미칠 수 있는 문제를 해결하세요.	영향력을 행사할 수 없는 문제를 해결하기 위해 노력합니다.
'당근과 채찍' 방식	칭찬만 하거나 비판만 하는 방법을 적용한다.
상황이 좋아질 것이라고 믿으세요	상황이 좋아질 것이라고 믿지 마라

성공적인 리더라면 누구나 직원들의 마음속에 어떤 생각이 떠오르는지, 피드백 과정에서 어떤 질문에 대한 답을 기대하는지에 관심이 있을 것 같아요. 실제로 재수집된 자료:

• 직원들이 느끼는 가장 큰 불편함은 '정보 공백'이다.
• 내 업무는 어떻게 관리자의 기대에 부응합니까? 그는 내 결과를 어떻게 평가합니까?
• 그 사람은 나를 사람으로서 어떻게 평가하나요? 나는 상사에게 얼마나 소중한 사람인가?
• 회사에는 어떤 성과 표준(KPI)이 있습니까? 나는 이러한 기준을 충족합니까?
• 관리자/회사는 나의 기여도를 어떻게 평가합니까? 전반적인 결과부서/회사의 활동은?
• 이 회사에서 다음 직급으로 승진하려면 어떻게 해야 합니까? 어떤 능력을 향상시켜야 합니까? 어떤 기술을 개발해야 합니까?

피드백의 효과를 측정하는 방법은 무엇입니까?

먼저, 효과적인 피드백을 정의하세요. 가장 일반적인 정의는 효과적인 피드백은 적절한 행동 변화가 뒤따르는 피드백이라는 것입니다(Jewell, 2001). 대인 관계 및 자기 지식의 규제와 함께 행동의 규제는 피드백의 주요 기능입니다(Russell, 2002).

이와 관련하여 이 기사에서 논의된 문제의 틀 내에서 피드백 효율성을 세 가지 수준으로 구분하는 것이 좋습니다.

• 행동 수준- 받은 피드백에 따라 자신의 행동/행동을 조정하려는 직원의 의도를 관찰할 때.

• 관계/소통 수준- 직원이 받은 피드백에 따라 이벤트/작업의 관리자 및 참가자와의 관계를 바꾸려는 의도가 있는 경우.

• OS에 대한 개인적 태도 수준(OS에 대한 개인적 반응)- 직원이 받은 피드백에 따라 자신에 대한 태도를 바꾸기 위한 구체적인 조치를 취하는 경우.

부하직원에게 어떻게 피드백을 줄 수 있는지 주제로 살펴보았습니다.

피드백은 어떻게 받나요?그리고 다시 그 결과 수집된 추천 모음 실무지도자들과 함께.

첫째로, 그들은 한때 초보 관리자였으며 귀하와 마찬가지로 이 강력한 작업 도구를 연구했으므로 우선 피드백 메커니즘을 이해하는 것이 중요합니다.

둘째, 피드백을 주의 깊게 들어보세요. 하지 말아야 할 것 - 객체/인터럽트.

셋째, 명확한 질문을 하고, 렌즈를 수집하세요. 하지 말아야 할 것은 숨겨진 의미를 찾는 것입니다.

네번째, 객관적인 데이터를 인식합니다. 하지 말아야 할 것은 렌즈를 무시하는 것입니다.

다섯째, 토론에 참여하세요. 당신이 해서는 안 되는 일은 대답을 거부하고 토론을 피하는 것입니다.

육도 음정, 판단 없이 정보를 받아들입니다. 당신이 해서는 안 되는 일은 자신을 방어하는 것입니다.

이 문서에 제시된 자료는 첫 번째 관리 단계를 탐색하는 데 도움이 됩니다. 다음으로, 당신은 당신의 독특한 경험을 얻고 이 돼지 저금통에 추가할 것입니다 유용한 팁당신의 개인적인 결정으로.

물론 실제로는 다양한 변형이 있으며 항상 특정 피드백 모델에 따라 행동할 필요는 없습니다. 시도해 보세요. 조치를 취하세요!

원한다면, 음성 메타프로그램과 같은 신경언어학 기술을 더 연구하세요. 거래 분석 E. Berna(부모-성인-자녀) 피드백의 효율성 수준을 더 깊이 이해하고 측정합니다.

조직의 피드백은 관리자뿐만 아니라 직원 자신의 작업을 더 쉽게 만듭니다. 이 기사에서 이에 대해 전문가들이 말하는 내용을 알아보세요.

이 기사에서 배울 내용은 다음과 같습니다.

조직의 피드백: 일반 정보

회사 피드백은 직원의 과거 행동에 대한 정보로, 미래 행동에 영향을 미칠 것이라는 희망을 가지고 현재 그에게 전달됩니다. 이는 직원 개발의 핵심 구성 요소이며 부하 직원의 실수가 습관이 되기 전에 이를 바로잡는 데 도움이 될 뿐만 아니라 원하는 행동 모델을 강화하는 데도 도움이 됩니다. 전문가들이 지적했듯이 이는 자극을 줍니다. 전문성 개발, 직원이 목표를 달성하도록 돕습니다.

해당 주제에 대한 문서 다운로드:

피드백 프로세스는 사람들이 현재 자신이 얼마나 효과적인지 이해해야 하기 때문에 향후 성과를 개선하는 데 도움이 됩니다. 그들은 강점뿐만 아니라 개발이 필요한 강점에 대한 구체적인 정보도 필요합니다. 조직의 피드백은 외부에서 자신을 보고, 개발을 계획하고, 진행 상황을 추적할 수 있는 도구입니다.

관리자에게 피드백은 다음을 가능하게 하는 도구로 간주됩니다.

• 직원에게 인정을 표현하고 높은 동기를 유지합니다.
• 전문가의 평가와 자존감뿐만 아니라 기대치를 변경합니다.
• 업무 효율성과 생산성을 높이십시오.
• 목표를 명확히 하고, 사람이 직면한 과제를 명확히 합니다.
• 적시에 부정적인 행동의 이유를 이해하고 이를 시정합니다.
• 개발 대상 전문가 특정 방향;
• 상호 이해와 신뢰를 발전시킵니다.
• 팀과 조직 전체에서 긍정적인 분위기를 유지합니다.
• 조화와 응집력을 발전시켜 형성 팀 접근 방식일하다;
• 원하는 결과를 제공하지 않는 프로세스나 도구를 식별합니다.

피드백은 직원의 개선에 도움이 될 뿐만 아니라 관리자가 지속 가능한 성장과 발전을 보장하기 위해 현대화, 변화 또는 개발이 필요한 영역을 식별하는 데도 도움이 됩니다. 또한 피드백의 원리는 유형에 따라 직접적으로 달라집니다. 프로세스가 더욱 효율적으로 구성될수록 관리자가 더 쉽게모으다 중요한 정보적시에 모든 단점을 수정하십시오.

당신은 다음 사항에 관심이 있을 것입니다:

긍정적인 피드백 또는 부정적인 피드백: 유형 결정

조직에서 피드백을 제공하는 동안 직원에게 부정적인 영향을 미치는 정도는 직원이 자신의 업무에 대해 어떻게 생각하는지와 행동 방식에 따라 다릅니다.

태도와 행동에는 능동-긍정, 능동-부정, 수동-부정, 수동-긍정의 네 가지 유형이 있습니다. 각 유형에는 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백의 비율이 다릅니다. 이 네 가지 유형을 상상해 보세요. 부서장, 각각의 내용을 설명하세요.

그러면 관리자는 자신이 어떤 유형의 직원인지, 어떻게 피드백을 제공할지 결정할 수 있습니다. 이를 바탕으로 피드백 중에 부하 직원에게 어떤 부정적인 부분을 줄 것인지 이해하게 됩니다. 원인에 대해 진심으로 관심을 갖는 사람과 어떤 구실로든 항상 업무를 회피하려고 노력하는 사람과 같은 방식으로 말하는 것은 불가능합니다. 조직의 피드백 "샌드위치"는 어떤 경우에도 변경되지 않습니다. 그러나 구조적으로만 그렇습니다. 먼저 긍정적인 것, 그 다음 부정적인 것, 그 다음 다시 긍정적인 것입니다. 그러나 "샌드위치" 레이어의 크기와 비율은 달라야 합니다.

일에 대한 적극적이고 긍정적인 태도. 최소한의 부정성

신화 1번.

피드백 후 생산성이 즉시 향상됩니다.

아니요, 직원 효율성은 즉시 향상되지 않습니다. 첫째, 직원들이 부서장과 함께 계획한 활동을 실행하고 스스로 작업하는 데 시간이 걸리기 때문입니다. 둘째, 통계에 따르면 직원의 30%는 반대로 일이 더 나빠지기 시작합니다. 이는 관리자가 조직에 피드백을 잘못 제공하기 때문에 발생합니다.

• 실수 1: 상사는 부하 직원이 업무에 대해 어떤 태도를 보이는지 고려하지 않습니다. 결과적으로 그들은 기사에 설명된 부정과 긍정의 비율을 준수하지 않습니다.
• 실수 2: 부서장은 일반적으로 말하고, 직원의 업무에 대해 감정적으로 판단하고, 직원에게 불쾌감을 주며, 직원에게 명확한 목표를 나타내지 않습니다.

HRTimes #29

심리학자들에 따르면 피드백(FE)은 가장 중요한 것 중 하나입니다. 효과적인 도구인간 발달. 자신이 올바른 방향으로 움직이고 있는지 이해하지 못하면 앞으로 나아갈 수 없습니다. 대다수에서는 현대 조직피드백은 핵심 관행 중 하나입니다. 정기적인 관리. 그러나 이 절차에서 최대한의 이익을 얻으려는 욕구는 필연적으로 다음과 같은 결과를 낳습니다. 전체 시리즈질문. 피드백은 누가, 언제 제공해야 합니까? 대화를 올바르게 구성하는 방법은 무엇입니까? 마지막으로, 받은 피드백을 주변 사람들과 공유해야 할까요? 이러한 질문은 ECOPSY Consulting의 전문가와 러시아 최대 기업의 HR 부서 책임자가 답변했습니다.

ECOPSY Consulting의 관리 파트너 Pavel Bezruchko:

“피드백을 사람들의 발전을 위한 실제 도구로 만드는 방법은 무엇입니까? 오늘날 많은 회사에서는 직원과 협력할 때 "360도" 절차를 사용합니다. 이것은 유망한 기술이지만 종종 예상되는 효과, 즉 자기 개발에 대한 충동을 제공하지 않는 시간 소모적이고 지루한 형식으로 남아 있습니다. 이는 관리자와 종종 HR이 결과를 처리하는 방법을 모르기 때문에 발생합니다. 보고서가 발행되었지만 "360도"를 기반으로 하는 장기간의 공식 개인 개발 계획(IDP)은 일반적으로 어느 곳에서도 "비행"하기가 어렵습니다.

HR& TrainingsEXPO2015 전시회에서 자기계발을 위해 '360도'를 활용하는 방법을 무심코 이야기한 적이 있습니다. 그리고 나의 접근 방식은 예기치 않게 HR 전문가들 사이에서 큰 관심을 불러일으켰습니다.

기술적으로 모든 것이 간단합니다. 360 보고서를 읽은 후 A4 한 장에 네 가지 질문에 대한 답변을 생각하고 기록한 다음 이 시트를 피드백을 준 사람들에게 보내야 합니다. 문제는 답변이 진지하고 잘 생각되어야 한다는 것입니다.

제가 최근에 보낸 편지에서 발췌한 내용을 공유하겠습니다.

질문 1: 나는 (360도에 기록된 나의 강점 중) 무엇을 계속해서/발현할 것인가?
답변:동료들에게 의미있게 조언하고, 나에게 도움을 청하는 사람들을 도와주세요.

질문 2: 내가 무엇을 다르게 하려고 노력할 것인지를 상기시켜 주고 피드백을 주시면 감사하겠습니다. 약점/ 내가 직접 바꾸고 싶은 360 개발존)?
답변:더 잘 들어보세요. 대화 상대가 1분 안에 "물 없이" 자신의 생각을 표현할 수 없더라도 이해하려고 노력하십시오.

질문 3: 비판에도 불구하고 나는 내 자신에 대해 무엇을 바꾸지 않을 것인가?
답변:가장 평범한 직원과 팀원을 진심으로 존중하십시오.

조금 설명하겠습니다. 그리고 저와 일반적으로 우리 모두는 회사에 평범한 사람이 적고 재능 있고 생산적인 사람이 더 많도록 해야 합니다. 평범한 직원은 자신의 재능을 찾아서 업무에 활용하거나 떠나야 합니다.

질문 4: 무엇을 바꾸고 싶은데 어떻게 해야 할지 모르겠거나 잘 하지 못하는 경우(귀하의 조언이나 다른 도움을 받으면 도움이 될 것입니다)는 무엇입니까?
답변:명백한 더 많은 관심팀 분위기에 맞게.

처음으로 컨설턴트와 HR은 직원이 이러한 "개발 반영"을 작성하도록 도울 수 있습니다(이 프로세스는 기존 IPR을 작성하는 것보다 훨씬 빠르고 흥미롭습니다). 이상적으로는 특정 부서의 모든 팀 구성원이 이 연습을 수행해야 합니다. 그리고 서로의 '발전적 성찰'을 받은 뒤, 자신이 지정한 분야에서 발전할 수 있도록 동료들에게 정기적으로 피드백을 해준다. 예를 들어, 내 경우에는 표현이 서툴러도 듣는 사람의 말을 들어야 한다는 점을 상기시켜 줄 수도 있고, 약속을 실제로 이행했다면 칭찬할 수도 있습니다.

개발과 업무가 분리되지 않고 서로 발전하는 환경이 점차 형성되고 있습니다. 또 다른 중요한 효과: 사람들은 어떤 문제를 바꾸지 않을 것인지 명시적으로 밝히기 때문에 관계에서 불필요한 기대, 실망, 그에 수반되는 긴장이 줄어듭니다.

물론 이 접근법이 만병통치약은 아니다. 이를 구현하려면 팀에 대한 일정 수준의 신뢰가 필요하지만 결과적으로 전혀 금지적인 것은 아닙니다. 우리 고객 중 일부는 이러한 피드백 작업 방식을 좋아했습니다. 정말 도움이 됩니다.”

Andrey Onuchin, 컨설팅 이사, 파트너, ECOPSY Consulting의 비즈니스 사회학 책임자:

“피드백이 없으면 실수를 바로잡는 것이 불가능합니다. 따라서 직원들에게 고품질의 피드백을 제공하여 직원들이 더욱 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 돕는 것이 관리자의 기본 기술입니다.

피드백의 일반적인 유형은 관리자가 직원의 결과를 평가하는 성과 평가입니다. 또한 클라이언트(클라이언트가 있는 경우)로부터 OS를 받는 것이 점점 더 대중화되고 있습니다. 예를 들어 평가 후에 컨설턴트가 피드백을 제공할 수도 있습니다.

때로는 "전통적인" 형태의 피드백만으로는 충분하지 않을 수 있으며, 회사는 OS를 보다 객관적이고 개발적으로 만들기 위해 정기적인 절차를 도입합니다. 가장 일반적인 평가 방법은 동료, 부하 직원, 관리자가 직원을 평가하는 '360도'입니다. 이것은 매우 집중된 OS이며 인간 활동의 모든 주요 측면을 다룹니다.

하지만 절차는 절차이고, 주요 질문사람들이 피드백을 어떻게 사용할 것인지, 그리고 새로운 지식을 활용할 수 있는지 여부가 중요합니다. 나는 "360도" 결과를 받은 관리자가 봉투를 열 생각조차 하지 않았던 내 실습 사례를 기억합니다. 그는 복잡한 사람이었고 회사의 많은 사람들과 공개적으로 갈등을 겪었으며 팀의 의견을 알 용기가 없었습니다.

자신의 개발에 전념하는 대다수의 사람들은 OS를 받아들이고 연구합니다. 사실 피드백 작업은 자신의 의견을 관리하는 것과 마찬가지로 특정 문화입니다. 신체 건강. 반성하는 경향이 있는 평범하고 건강한 관리자는 자신이 무엇을 더 잘하고, 무엇을 더 나쁘게 하는지 살펴보는 경험을 축적하고, 시간이 지남에 따라 다른 사람들이 자신을 어떻게 평가할지 미리 이해하기 시작합니다. 그러나 예측할 수 없는 반응도 가능합니다. 나는 자신의 "고충"에 대해 알고 있는 사람들을 정기적으로 만납니다. 그러나 그들은 마지막까지 그것에 대해 말하지 않기를 바랍니다. 그런 사람들은 처음에는 평가 결과에 분개하다가 시간이 지나면 이를 인정하며, 자신에게 하는 비판을 듣는 것이 별로 즐겁지 않다고 덧붙인다. 또 다른 옵션은 자신을 평가하는 것을 거부하는 것입니다("360도" 방법에서는 자기 평가가 필수입니다). 그리고 그는 다음과 같은 주장을 내놓았습니다. "나는 나 자신을 평가하고 싶지 않습니다. 다른 사람들이 나를 칭찬하면 기뻐할 것입니다." 또는: "나는 나 자신을 높게 평가하고 싶지 않습니다."

360도 평가 결과를 동료들에게 공개할지 여부는 논란의 여지가 있는 문제입니다. 우선, 왜 이런 일이 일어나는지 이해해야 합니다. 자신의 점수를 다른 사람과 논의하는 직원은 점수 뒤에 무엇이 있는지, 동료를 괴롭히는 행동이 무엇인지 명확히 하려고 하거나, 정서적 지지를 얻고 긴장을 완화하려고 노력하는 것입니다. 두 번째는 결과를 사용하는 데 덜 건설적인 옵션이지만 인간의 관점에서는 상당히 이해할 수 있습니다. 일반적으로 사람은 다른 사람의 의견이 자신의 견해와 일치하면 자신이 어떻게 감사했는지 쉽게 다른 사람에게 말합니다. 추가 개발. 게다가 그는 다음을 가지고 있어야 한다. 높은 자존감, 어떤 피드백도 파괴할 수 없습니다. 제 생각에는 오직 성숙한 사람만이 자신이 이상적이지 않고 이상적일 필요도 없다는 사실을 받아들일 준비가 되어 있습니다. 그러나 많은 것은 조직 내 분위기에 따라 달라집니다. 일부 회사(주로 유럽)는 우리의 도움을 받아 "360도" 평가를 실시하고 즉시 관리자가 직원과 결과를 논의할 수 있는 세션을 주문합니다. 여기서 관리자는 부하 직원에게 자신이 무엇을 바꿀 수 있는지, 어떻게 더 발전할 수 있는지에 대한 권장 사항을 요청합니다. 효과적인. 안전한 환경에서 토론이 진행되고 진행되기 때문에 리더들은 편안하게 동의할 수 있습니다. 그러나 러시아 기업에서는 이러한 관행이 극히 드뭅니다. 제가 아는 예는 단 두 가지뿐입니다.”

Maria Makarushkina, 파트너이자 VIP 컨설팅 실무 "ECOPSY Consulting" 책임자:

“나는 최근 몇몇 관리자들에게 꽤 조언을 했습니다. 높은 수준. 그리고 매번 같은 일이 일어났습니다. 모임에 가보니 여자들은 눈이 젖어있고, 남자들은 우울해 보입니다. 이 진지하고 책임감 있는 사람들은 360도 결과를 받고 강렬한 감정을 경험했습니다. 그들은 불쾌한 정보에 직면했기 때문에 화를 냈습니다. 누군가가 자신을 평가한 것보다 훨씬 낮게 평가했습니다. 게다가 관리자들은 의욕이 꺾이는 것을 느꼈고, 일부는 회사를 떠나는 것을 고려하기 시작했습니다.

비슷한 경험 - 1차 반응자신에 대한 사람의 생각과 다른 경우 피드백. 처음에는 저항이 일어나고 단순히 작업의 모든 것을 보지 못하는 다른 사람들을 비난하려는 시도가 이루어집니다. ~에 다음 단계그 사람은 대개 피드백을 받아들이고 상황에 대해 생각하기 시작하며 실제로 변화합니다. 하지만 내 고객은 심각하게 기분이 상했습니다. 동료들에게 더욱 냉철해졌다는 이야기를 아직도 듣고 있습니다.

사실, 그들의 360도 결과는 나쁘지 않았습니다. 단지 사람들이 점수를 해석하는 데 도움을 주지 않고 보고서를 받고 스스로 연구했을 뿐이었습니다. 하지만 한두개는 별로 좋지 않죠 좋은 제제피드백이 사람에게 상처를 주기에 충분합니다. 이것은 민감한 사람들을 불안하게 만듭니다. 그들의 상처는 오랫동안 치유되지 않습니다. 그리고 그러한 감정적 반응은 고립되지 않습니다.

피드백이 개발 도구가 되기 위해서는 몇 가지 조건이 필요합니다.

첫째, 신중하게 주어야 합니다. 보고서를 조용히 넘겨서는 안 됩니다. 프로세스에는 컨설턴트나 HR 서비스 담당자가 동행해야 합니다. 정보가 제시되는 형식도 중요합니다. 네거티브조차도 사람에게 저항을 일으키지 않는 포장지로 감쌀 수 있습니다. 가치 판단을 할 때 다음 사항을 포함해야 합니다. 구체적인 예. 내 고객 중 한 명은 시스템적 사고가 부족하다는 비난을 받았지만 이를 뒷받침하는 어떠한 사실도 제시되지 않았습니다. 그리고 그 남자는 매우 걱정했습니다. 그는 자신의 생각으로 모든 것이 괜찮다고 생각했습니다 (제 생각에는 그렇습니다). 당연히 그는 그러한 피드백이 불공평하다고 말했습니다.

둘째, 자신에게 중요한 사람들이 피드백을 주는 것이 가장 좋습니다. 예를 들어, 일부 러시아 회사에서는 직원들이 계층 구조에 복종하며 부하 직원의 평가보다 관리자의 평가가 더 의미가 있습니다.

마지막으로, 피드백은 준비된 기반, 즉 사람이 자신의 단점을 보고 자신의 행동 중 일부 기능을 개선해야 한다는 것을 깨닫는 경우 개발 도구가 될 것입니다. 성공한 성인은 자신을 방해하는 결점이 있다고 진심으로 믿는다면 변화할 준비가 되어 있습니다. 그리고 받은 정보로 무엇을 할지는 사람에 따라 다릅니다. 그는 자기 개선을 위해 독립적으로 몇 가지 조치를 취하거나 코치의 도움을 사용할 것입니다.

평가 결과를 동료들에게 보여주고 자신의 단점에 대해 공개적으로 이야기해야 합니까? 여기에는 합의가 없습니다. 모두 회사 문화에 따라 다릅니다. 대다수에서는 대기업모든 관리자 중 누구도 평가 결과를 공개하지 않습니다. 많은 조직에서는 체면을 유지하고 약점을 노출하지 않는 것이 중요합니다. 사람들은 이미 당신의 단점을 알고 있으므로 그것을 강조하는 것이 항상 바람직한 것은 아닙니다. 더욱이, 러시아 문화개방성은 사람에게 불리하게 작용할 수 있습니다. 나중에 이것을 기억할 수도 있습니다.”

Natalya Yamshchikova, 기업 대학 SIBUR 이사:

“저희 회사에서는 피드백이 단순히 말로만 이루어지는 것이 아닙니다. 우리는 이 개념에 깊은 의미를 부여합니다. 5년여 전부터 SIBUR가 구현을 시작했습니다. 생산 시스템이며, 그 핵심 요소 중 하나가 관리자 성과기준(SPP)입니다. 이 표준에는 피드백이 포함되며(위임, 라인 워크 및 기타 관행과 함께) 첫 번째 사람부터 시작하여 모든 관리자가 이를 적극적으로 사용합니다.

우리의 성과 관리 시스템은 직원이 업무 결과와 "360도" 평가 결과에 대해 관리자로부터 피드백을 받는 것으로 가정합니다. 직원 범주에 따라 1년에 1~2회 발생합니다. 하지만 오늘날 세계에서는 모든 프로세스가 가속화되고 있으므로 사람의 행동과 피드백을 받는 간격을 최대한 줄여야 합니다. 이 응답 속도는 경쟁 우위. 내 예를 들어 설명하겠습니다. 나는 일주일에 한 번씩 내 부서의 주요 직원들에게 피드백을 줍니다. 내가 좋아하는 것이 있으면 그 사람이 좋은 일을 했다는 점을 지적하여 그들이 같은 정신을 계속하도록 동기를 부여합니다. 또한 귀하에게 적합하지 않은 것이 있으면 알려드립니다.

피드백이 섬세한 도구라는 것은 비밀이 아닙니다. 이것이 바로 우리가 관리자에게 직원과 대화하는 방법을 교육하는 이유입니다. 분석부터 시작하는 것이 좋습니다 특정 상황- 직원이 자신의 의견을 말하고 결론을 도출할 수 있도록 허용합니다. 여기에는 복잡한 것이 없는 것 같지만, 많은 관리자들은 스스로 말을 시작하지 않기 위해 참아야 합니다. 러시아에서는 생산 중 오랫동안지시적 관리 스타일이 발전하고 있었기 때문에 특히 회사 직원이 25,000명인 경우 대화를 구축하는 것이 매우 중요합니다. 사람은 생산성 향상을 위한 우리의 주요 예비역이므로 우리의 임무는 그들에게 비즈니스에 대한 올바른 태도를 심어주는 것입니다.

피드백은 직원뿐만 아니라 피드백을 제공하는 관리자도 변화시킵니다. 이전에 관리자가 하나의 관리 스타일만 사용했다면 이제 그는 다양한 스타일 팔레트를 소유하고 결과를 얻을 수 있음을 확인합니다. 다른 방법으로. 이는 제조업체에게 있어 진정한 혁신입니다. 현지 근로자들의 개선 제안이 해마다 늘어나고 있어 대화의 문화가 결실을 맺고 있음을 다시 한번 확인시켜 줍니다.

피드백을 동료들과 공유해야 합니까? 그것은 모두 팀의 성숙도에 달려 있습니다. 우리 팀에서는 직원들이 모두 씩씩하고 자립심이 강해서, 불편한 순간도 포함해서 그런 것들을 함께 논의할 수 있어요. 모든 수준의 회사가 대화 유지에 대해 이야기하는 경우 사람들에게 그들의 의견이 경청되었음을 알리는 것이 중요합니다. 그런 다음 나 자신부터 시작하여 내 결점을 해결하겠다고 공개적으로 약속하면서 리더로서 다른 사람에게 변화를 요구할 권리가 있습니다. 그러나 이것이 전부입니다 기업 규칙그리고 질문 수행 규율. 만약에 우리 얘기 중이야"부드러운 문제"에 대해 - 예를 들어 개별 스타일일을 방해하지 않는 행동이나 변덕스러운 특성-예를 들어 나는 이것을 변경하고 솔직하게 선언하는 것이 바람직하지 않다고 생각합니다. 동료들이 나를 이해해주는 것 같다”고 말했다.

X5 Retail Group의 교육 및 개발 이사인 Marina Derevleva는 다음과 같이 말했습니다.

“제 생각에는 피드백은 회사를 발전시키고 문화를 형성하는 데 중요한 도구 중 하나입니다. 중요한 도구높은 성능을 유지합니다. 그러므로 정기적인 피드백이 리더의 임무라고 해도 크게 틀린 말은 아닐 것입니다.

우리 회사의 관리자는 직원들과 정기적으로 소통하며, 어떤 경우는 덜 자주, 어떤 경우는 더 자주 소통합니다. 일일 회의, 주간 회의, 월간 요약에는 항상 피드백이 수반되며, 연간 성과 관리 주기의 틀 내에서(연간 결과를 요약하고 반기별로 목표를 검토할 때) 관리자는 각 부하 직원에게 피드백을 제공합니다. 이는 이미 회사의 공식화된 프로세스입니다.

관리자가 고위직일수록 다른 사람으로부터 받는 피드백이 적기 때문에 관리자는 부하 직원이 피드백을 제공하고 직원 자신에게서 정보를 구할 수 있는 환경을 조성하는 것이 매우 중요합니다. X5 소매 그룹 관리자는 다음에 대한 피드백을 자주 요청합니다. 자신의 주도권. 예를 들어, 나는 직원들에게 정보를 정확하게 전달했는지, 직원들이 나를 정말로 이해했는지 정기적으로 궁금해합니다. 또한 내 판단이 너무 가혹하고 타협하지 않았는지, 동료들이 내 반응을 어떻게 인식했는지 직접 물어볼 수 있습니다. 동료들이 내가 너무 단정적이고 다른 관점을 듣지 않았다고 보고하면 어떻게든 자신을 회복하려고 노력하며 어떻게 다르게 할 수 있었는지 조언을 구합니다. 사람들은 솔직함이 나중에 자신에게 반대되지 않을 것이라는 점을 이해할 때 기꺼이 피드백을 제공합니다.

피드백을 얻기 위한 좋은 도구는 360도 설문조사입니다. 우리는 이 도구에서 직원 개발을 위한 큰 잠재력을 봅니다. 제 생각에는 360도 결과는 평가 센터 데이터보다 사람들에게 더 많은 자신감을 줍니다. 평가 센터를 마친 후 자신에게 적합하지 않은 경우 관찰자가 처음으로 보고 모든 것을 잘못 해석했다고 말하면서 피드백을 쉽게 무시할 수 있습니다. 그러나 피드백이 즉각적인 환경에서 나온다면 사람들은 아무렇지도 않게 귀를 기울입니다. 이전 회사에서는 360도 낮은 점수를 받았고 전적으로 동의하지 않는다고 말하는 직원이 한 명도 없었습니다.

다른 사람의 피드백은 실제로 사람이 스스로 작업하도록 만들 수 있습니다. 실제로 회사에서 관리자에 대한 간단한 평가를 수행한 경우가 있었습니다. 모든 관리자의 목록이 포털에 게시되고 직원들은 어떻게든 평가할 수 있는 모든 사람에게 장단점을 제시하도록 요청 받았습니다. 가장 부정적인 점수를 많이 받은 매니저는 매우 우울해하며 나에게 조언을 구하러 왔다. 나는 그에게 사람들과 이야기하고, 가능한 한 많은 사실을 수집하고 결론을 도출할 것을 권했습니다. 내 생각엔 그 사람이 그랬던 것 같아.

또한 관리자가 때때로 피드백 결과를 긍정적이든 부정적이든 동료와 공유하는 것이 유용합니다(많은 부분은 회사의 문화와 성숙도에 따라 다름). 따라서 그들은 이상적인 전문가가 없다는 신호를 주변에 보낼 것이며 가장 중요한 것은 자신의 실수에서 결론을 내리는 것입니다.”

Sberbank 경력 개발 부서 책임자 Yulia Krylova:

“Sberbank의 지속적이고 시기적절한 피드백은 전문적, 개인적, 관리적 자질을 개발하고 개선하는 데 있어서 우선순위 중 하나입니다. Sberbank German Gref의 회장 겸 이사회 의장은 피드백의 중요성을 반복해서 강조해 왔습니다.

우리의 HR 주기에는 채용부터 퇴직까지(채용부터 해고까지) 직원과 함께 일하는 다양한 단계가 포함됩니다. 각 관리자는 부하 직원과 분기별로 만나 중간 결과를 요약하고 피드백을 제공합니다. 이는 업무 성과 평가 및 가치 역량 표현입니다(“나는 리더입니다”, “우리는 팀입니다”, “클라이언트를 위한 모든 것). "). 이러한 회의 결과에 따라 직원은 개인 개발 계획을 보완하거나 조정합니다.

고위 관리자(약 800명)를 대상으로 매년 '360도' 절차를 진행합니다. 거의 12,000명이 평가 과정에 참여하며 여기에는 관리자도 포함됩니다. 다양한 레벨, 그리고 클라이언트. 결과는 그룹 형식으로 경영진에게 제시되고, 개별 토론을 통해 최고 관리자에게 제시됩니다.

그리고 물론 우리는 매년 관리자의 작업을 요약합니다. 우리는 목표의 실제 달성을 평가하고, 성공에 대해 논의하고, 계획된 목표에서 벗어난 이유를 결정합니다. 강점각 리더의 성장 영역. 이 절차- 인사위원회 - 라인에서 최고 수준까지 모든 관리 범주를 포괄합니다. 2015년에는 러시아 전역에서 2만 명 이상의 관리자가 인사위원회 업무에 참여했습니다. 작업 결과를 바탕으로 잠재적 후보를 식별합니다. 인력 예비, 또한 개발에 추가적인 관심이 필요한 직원 풀을 형성합니다. 작업결과 인사위원회직속 상사가 직원들에게 전달합니다.

피드백을 받은 후 사람들은 어떻게 더 발전할 것인지 결정합니다. 이에 대한 온라인 강좌가 있습니다. 개발 계획을 작성하는 고유한 과정도 있습니다. 이는 역량 모델과 연결되어 있으며 광범위한 과정, 교육, 프로그램 라이브러리에서 교육 활동을 선택할 수 있습니다. 훈련 센터 Sberbank 기업 대학, 즉 모든 직원이 몇 번의 마우스 클릭만으로 스스로 편집할 수 있습니다. 종합 프로그램개발.

우리는 라인 관리자와 최고 관리자의 역량 평가 결과를 SAP 시스템에 게시합니다. 이 정보는 직속 상사와 기능 및 교차 기능 관리자에게 제공됩니다. 이는 은행이 직면한 새로운 문제를 해결하기 위해 생산성이 높은 관리 팀을 구성하는 데 도움이 됩니다. 또한 리더들이 개발 우선순위(개인 및 팀 모두)를 논의하는 360도 평가 결과를 기반으로 팀 세션을 구성합니다. 그리고 이제 Sberbank는 직원 경력 관리를 위한 통합 IT 플랫폼을 선택하고 있습니다. 이 시스템에서 관리자는 "360도" 결과를 포함하여 직원 평가에 관한 모든 정보에 액세스할 수 있습니다.

피드백(피드백) - 관리자가 자신의 행동을 어떻게 인식하고 평가하는지에 대해 직원이 받는 정보입니다.

피드백이 필요한 이유:

1. 도움을 받아 관리자는 부하 직원의 활동을 관리합니다. 즉, 원하는 행동을 장려하고 원치 않는 행동을 제한합니다. 직원을 칭찬함으로써 그는 자신의 행동의 정확성, 계획 준수 및 관리자의 아이디어를 확인합니다. 부하 직원의 행동을 변경해야 할 경우 관리자는 시정 피드백을 제공합니다. 이는 부하 직원의 행동의 효율성을 보장하는 가장 중요한 목표를 달성합니다.
2. 피드백은 교육 기능을 수행합니다. 이를 통해 직원은 자신에게 기대되는 것이 무엇인지, 업무를 평가하는 기준은 무엇인지, 자신의 행동이 업무 수행을 위한 올바른 기술과 얼마나 일치하는지 알아볼 수 있습니다.
3. 동기를 부여하는 기능을 수행합니다. 관리자는 직원을 칭찬하고 격려하며 그의 업적을 인정하여 추가 작업에 대한 동기를 부여합니다. 교정 피드백의 도움으로 관리자는 상황을 교정하려는 욕구를 갖게 됩니다.
4. 상세한 피드백을 제공하는 것은 관리자 입장에서 직원에 대한 관심의 표현이며, 이는 함께 일하는 사람들 간의 관계에 유익한 영향을 미칩니다.

그러므로 피드백은 필수적이다. 필수적인 부분통제, 멘토링, 동기 부여와 같은 관리 프로세스는 도구로서 가장 강력한 잠재력을 가지고 있습니다. 경영상의 영향력. 이러한 잠재력이 실현되려면 다음 사항을 준수해야 합니다. 다음 조건. 피드백은 다음과 같아야 합니다.

1. 특정한. 관리자는 다음과 같이 일반화하거나 전체적인 결론을 내려서는 안 됩니다. "너는 항상 회사에 늦는구나", 말하자면 . 피드백에서는 일반적인 판단이 아닌 특정 사실을 바탕으로 작업해야 합니다.
2. 성격이 아니라 행동에 관한 것입니다. 허용되는 진술 "오늘 15분 늦으셨어요", 아니다 "당신은 규율이 없는 사람이에요". 행동은 고칠 수 있지만 성격은 고칠 수 없습니다. 따라서 사람은 행동에 대한 정보를 받아들일 준비가 되어 있지만 자신이 다른 사람이라는 데 동의할 준비가 되어 있지 않으며 자신을 변호하고 논쟁할 것입니다.
3. 때마침. 귀하가 장려하거나 변화시키고 싶은 행동이 발생한 후에 즉시 피드백을 제공해야 합니다. 이것은 "뜨거운 난로의 법칙"이라고도 불립니다(만지면 나중에 화상이 발생하는 것이 아니라 즉시 화상이 발생합니다).
4. 발달. 피드백 작업 중 하나는 직원의 자기 분석 능력을 개발하고, 자신의 성공과 단점을 독립적으로 강조하는 것입니다. 올바른 검색그들의 이유. 이를 위해 관리자는 개방형을 사용하여 부하 직원이 자신의 작업에 대한 올바른 결론을 내릴 수 있도록 돕습니다. 독립적으로 도출된 결론은 다른 사람이 말한 결론보다 훨씬 더 잘 받아들여지고 기억됩니다.
5. 적응. 모든 사람은 비판에 대한 민감도와 자기 계발 준비 수준이 다릅니다. 관리자는 부하 직원의 이해 수준에 맞게 피드백을 조정해야 합니다. 해당 사람이 일부만 이해하고 실행할 수 있다면 한 번에 많은 수정 정보를 제공하지 마십시오.

피드백을 구조화하기 위한 여러 모델이 있으며, 그 중 가장 일반적으로 사용되는 모델은 다음과 같습니다.

1. "샌드위치 법칙" 피드백은 “Positive - Corrective - Positive” 구조에 따라 제공됩니다. 이러한 구조는 자신의 행동을 조정할 필요성을 감정적으로 받아들일 준비가 되어 있지 않은 직원에게 필요합니다. 직원이 관리자와의 의사소통에서 방어적인 입장을 취하는 것을 방지하기 위해 피드백은 다음과 같이 시작되고 끝납니다. 긍정적인 점그의 활동(성취, 성공, 강점).

...한 회사에서 감독자는 계획된 작업 수행의 설득력 없는 역학에 대해 영업 담당자와 힘들고 공정한 대화를 나누었습니다. 대화가 끝날 무렵 갑자기 "샌드위치 규칙"이 생각나서 감독관은 목소리를 낮추고 이렇게 말했습니다. 소매점고객이 당신에 대해 좋게 이야기합니다. 일하러 가세요." 무엇 때문에? 영업 담당자, 떠나며 애처롭게 말했습니다: "표도르 삼촌, 샌드위치가 뭔가 잘못됐어요..."

1. BCBB(행동 – 결과 – 감정 – 미래)의 러시아어 버전인 BOFF 모델(행동 – 결과 – 감정 – 미래). 첫째, 관리자는 직원의 행동과 이러한 행동으로 인한 결과를 설명합니다. 또한 이에 대해 자신(또는 직원의 동료, 직원 자신, 다른 사람)이 느끼는 감정을 언급하여 정서적 영향을 강화합니다. 피드백은 직원이 미래에 보여주어야 할 바람직한 행동에 대한 설명으로 끝납니다. 이 모델은 관리자가 정기적인 피드백이 특정 직원에게 효과적일지 의심스러울 때 사용됩니다.
2. SOR 모델(표준 – 관측 – 결과, 표준 – 관측 – 결과). 직원이 올바른 행동 기술을 익히도록 설계되었습니다. 먼저 관리자는 직원에게 회사의 기존 행동을 상기시킨 다음 직원과 그의 행동에 대한 관찰을 논의하고 그의 행동이 가져올 수 있는 결과에 대한 직원의 이해에 도달하고 직원이 향후 준수하려는 의지를 얻습니다. .

피드백을 제공하는 능력 외에도 스스로 배우고 부하 직원이 이를 올바르게 받아들이도록 가르쳐야 합니다. 이를 위해서는 몇 가지 규칙을 따르는 것이 중요합니다.

1. 피드백을 받을 때 변명하거나 방어적인 태도를 취하지 마십시오.
2. 명확성을 위해 질문하고, 행동의 예를 묻고, 받은 정보를 요약하고, 올바르게 이해했는지 확인받으십시오.
3. 피드백을 보내주셔서 감사합니다.
4. 개선할 수 있는 사항과 방법에 대한 실행 계획을 세우십시오.

FMCG 분야에서는 전통적으로 관리자가 피드백 제공 및 수신 규칙을 준수하는 데 많은 관심을 기울여 왔으며, 이는 다른 여러 프로세스에도 반영될 수 있습니다. 예를 들어, 회의의 기능 중 하나는 요약입니다. 위에 설명된 규칙을 고려하여 팀에 피드백을 제공해야 합니다. 이는 회의 중에 구체적이고 관련 있는 수치와 사실(“구체성”, “적시성” 규칙)을 가지고 업무를 진행하고, 팀의 긍정적인 성과 성과(“샌드위치” 규칙)부터 시작하여 무엇에 집중해야 하는지를 의미합니다. 오늘은 개선이 필요합니다("적응성" 규칙). 동시에 그는 다른 사람 앞에서 부하 직원 개개인을 "비판"해서는 안됩니다. 즉, 공개적으로 칭찬하고 한 명씩 비판해야합니다.