회사에서 효과적인 피드백을 위해 작업하는 것은 긍정적이고 일반적인 즐거움이 아니라 명확한 기한, 규칙 및 빈도를 갖춘 관리 관행의 필수 도구입니다.

동시에, 효과적인 피드백을 구축하는 과정에서 의욕이 의욕 저하로 바뀌는 것을 방지하는 방법에 대해 FM 로지스틱 인사부(공급망 및 지역) 책임자는 말했습니다. 율리아 메시체랴코바.

- 율리아, 회사 내 피드백이 효과적이라는 것을 이해하기 위해 어떤 신호를 사용할 수 있나요? 목록을 작성해 주세요.

피드백은 다음과 같아야 합니다.

1. 일련의 방어적인 심리적 반응과 의욕 저하가 아닌 발달적이며 변화하려는 욕구를 불러일으킵니다. 결론 - 이것을 배워야 한다. 회사는 피드백을 제공하기 위한 기한과 규칙을 정하고 피드백을 받은 후 다음에 무엇을 해야 할지 이해하는 피드백 문화를 구현해야 합니다.

2. 받는 사람의 자존감부터 시작하세요. 먼저 직원에게 자신을 어떻게 평가하고 그 이유를 물어보십시오. 가장 높은 점수를 얻기 위해 무엇이 누락되었는지(예: 역량이 포인트 척도로 평가되는 경우), 왜 10이 아닌 8인지, 결과를 개선하는 데 도움이 되는 도구를 명확히 합니다. 귀하는 자체 평가의 적절성을 평가할 수 있으며 귀하와 직원이 특정 역량을 평가하는 데 어느 정도 공통된 이해를 가지고 있는지 일반적으로 이해할 수 있습니다. 여러 가지 강력한 “간극”이 있는 경우 유효성 기준을 다시 논의할 이유가 있습니다.

3. 통일된 기준으로 공정하게 하라. 피드백이 제공되는 평가 이벤트 후 부하 직원이 자신의 성과 평가를 서로 어떻게 비교할 것인지 5 분이 지나지 않습니다. 평가, 임금 및 기타 사항에 대한 불공정 - 종종 더 의욕을 잃게 만드는 요인부정적인 피드백 자체나 불만족스러운 임금보다

4. "올바른" 구조를 따르십시오. 이에 대해 많은 글이 작성되었으므로 자세히 설명할 필요가 없습니다. 일반적인 규칙은 샌드위치입니다. 긍정적인 것부터 시작하세요., 그런 다음 개발 영역을 지적하고, 각 지점에 대해 자세히 설명하고 직원의 주장을 듣고, 아쉽게도 이런 일이 자주 발생하기 때문에 미래에 대한 긍정적인 메시지뿐만 아니라 추가 개발을 위한 조치 개발로 마무리합니다. 특정 조치, 마감일 및 최종 결과 이미지가 포함됩니다.

5. 대화 형식을 취하고 건설적이어야 합니다. 여기에는 내용이 포함됩니다: I-진술, 행동의 실제 구체적인 예 또는 특정 역량의 사용/비사용. 전문 HR을 동맹으로 삼으면 그는 누락된 기술과 능력을 개발하기 위해 어떤 방법을 사용할 수 있는지 알아내는 데 도움을 줄 것입니다. 피드백을 주는 사람에게 말하고 예를 들 수 있는 기회를 주십시오. 그리고 이것은 형식적인 것이 되어서는 안 됩니다. 피드백을 들을 준비를 하십시오. 제가 피드백에 대해 가르친 리더 중 일부는 일반적으로 놀랐지만, 행동을 조정하고 협업을 구축할 준비를 하십시오.

- 슬픈 결과를 낳고 피드백 문제를 무시한 사례가 있나요?

불행히도, 많이. 가장 일반적인 것은 "원칙에 따른 피드백입니다. 좋으면 아무것도 안 좋으면 사서 사인하세요"또한 직원의 프로세스와 업무를 평가하는 데 공통 분모가 없는 상황에서 각 당사자는 각자의 의견과 평가/자체 평가에 의존하게 되며 이로 인해 불일치, 추측 및 부재감이 발생할 수 있습니다. 명확한 성과 기준 또는 그 성격의 변화는 일반적으로 의욕을 떨어뜨립니다.

- 피드백을 효과적으로 만들기 위해 회사에서는 어떤 규칙을 구현해야 합니까?

도입해야 할 것은 규칙이 아니라 피드백 문화입니다. 먼저, 피드백이 무엇인지, 피드백의 목적, 유형, 수신 및 제공 규칙에 대해 최소한 라인 관리자 및 핵심 전문가 수준까지 교육을 수행하십시오. 이러한 교육을 수행하면서 저는 피드백이 "카펫 위의 호출"이 아니라 양방향 개발 대화이며 피드백은주는 것뿐만 아니라받는 것도 배워야하며 부하 직원도 피드백을 제공한다고 주장하면서 많은 사람들에게 미국을 열었습니다. 피드백을 인식하는 방식에는 여러 유형의 직원이 있으며 누구에게 피드백을 제공하는지 등을 이해해야 합니다.

물론 관리자와 직원이 정기적으로 피드백을 교환하는 부서도 있지만 빈도를 도입하는 것이 좋습니다. 수습 기간 동안 중간 피드백, 종료 후 1년에 한 번 관리자와 직원 간의 대화(연간 연결 가능) 인사 평가(있는 경우), 대규모 프로젝트 중 피드백(교차 기능 포함).

부서 간 갈등이 있을 경우 피드백이 필요하다. 수십 통의 편지를 주고받으며 양측이 옳다고 입증하는 것보다 상호작용의 메커니즘을 만나서 논의하고 각 지점에 대해 의견을 교환하는 것이 더 좋다. 실제로는 그러한 사례가 많았으며 모든 경우에 건설적인 피드백을 받은 후 의사소통이 개선되었습니다.

피드백 문화는 인사 평가 및 잠재적 직원 개발 시스템에도 통합되어야 합니다. 피드백에 대한 소규모 교육(1.2~2시간)을 통해 지원자의 내부 평가 시스템을 시작하는 동시에 이벤트가 평가가 아닌 발전을 위한 것임을 강조하여 직원 간의 긴장을 어느 정도 완화하는 것이 좋습니다. .

먼저 피드백 규칙을 자세히 설명하고 각 연습 후에 이를 직원에게 제공하고 결과를 요약합니다. 중간 피드백은 피드백을 받은 후 직원이 변화하는지 확인하는 데 도움이 되기 때문에 유용합니다. 예를 들어, 첫 번째 평가 연습에서는 고객의 관심사(내부 및 외부 모두)를 더 고려해야 한다는 피드백을 제공했으며 다음 두 평가에서는 역학을 확인했습니다. 직원이 당신의 말을 들었다고 결론을 내립니다.

피드백: 신호는 무엇입니까?

평가적인 관점에서 피드백(FE)은 긍정적(칭찬) 또는 부정적(비판)일 수 있습니다. 비판과 칭찬은 우리가 없이는 살 수 없는 것입니다. 아니요, 진지하게 말하면 이것은 직업 생활에서 가장 중요한 두 가지 부분입니다. 칭찬은 자신감을 키우고, 동정심을 표현하고, 우리가 하는 일을 누가 좋아하는지 이해할 수 있게 해줍니다. 비판은 아무리 불쾌하더라도 기분을 상하게 하거나 경시하려는 악의적인 시도가 아니라 행동, 스타일 또는 작업 방향을 수정하라는 신호로 인식되면 매우 시의적절하고 유용한 것으로 판명되는 경우가 많습니다. 일반적으로 비판과 칭찬은 우리가 달성한 개발 수준 이하로 떨어지지 않도록 하는 데 도움이 됩니다.

우리 모두는 정기적으로 비판을 평가하는 방법을 모릅니다. 그것이 올바른지 아닌지, 그리고 다음은 무엇입니까? 그리고 칭찬을 대하는 방법이 항상 명확하지는 않습니다. 그들은 무언가를 얻기 위해 또는 진심으로 칭찬합니다.

우리 중 대부분은 비판을 너무 개인적으로 받아들이고 자신감을 잃습니다. 그리고 칭찬을 통해 우리는 방법도 알지 못한 채 점점 더 긴장을 풀기 시작합니다. 그러나 우리는 또한 서로를 비판하고 칭찬하지 않을 수 없습니다. 이것은 의사 소통의 기본 트래픽 중 하나이며 삶과 일의 공간에서 우리의 좌표계와 위치를 지속적으로 업데이트할 수 있게 해줍니다.

생각해 보면 피드백을 받는 것이 가장 고통스러운 주제 중 하나입니다. 시간이 지남에 따라 올바른 반응과 잘못된 반응이 삶, 의사소통, 경력 및 개발의 풍경을 형성합니다.

옳고 그름은 무슨 뜻인가요? 적절한 상황과 부적절한 상황. 즉, 관리자의 임무는 상황에 적합한 방식으로 피드백을 제공하는 방법을 배우는 것이고, 직원의 임무는 피드백의 의미를 파악하고 이에 생산적으로 대응하는 방법을 배우는 것입니다. 사람들의 자연스러운 관계를 과도하게 관리하고 계획에 따라 독점적으로 일하면서 "가소성"으로 만들 위험이 있습니까? 광신주의는 모든 위험을 인식하고 적절성을 유지하면 도구(다이어그램, 모델 및 행렬)는 작업 피드백에 합리성과 일반적인 의미를 도입하여 팀의 관계를 더 건강하게 만드는 데 도움이 됩니다.

조직 활동의 성공적인 개발은 직원이 자신에게 할당된 업무와 회사의 전략적 목표에 대한 잘못된 인식으로 인해 방해를 받는 경우가 많습니다. 경영진이 직원에게 정기적으로 피드백을 제공하면 이 문제와 기타 여러 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다.

직원과 협력하여 더 나은 결과를 얻고 싶지 않은 관리자는 없을 것입니다. 이 경우 부하 직원의 피드백을 효과적으로 활용하지 않으면 불가능합니다. 회사의 기업 및 인사 정책의 이러한 중요한 측면을 통해 우리는 여러 가지 문제를 한 번에 해결할 수 있습니다. 우선, 최고 경영진의 아이디어와 결정을 회사의 하위 수준에 전달하는 피드백은 직원이 자신에게 할당된 업무, 회사의 전략 및 기업 가치에 대한 오해를 피하는 데 도움이 됩니다.

직원들에게 지속적인 피드백을 제공하는 것은 최고 경영진, 조직 정책에 대한 직원들의 의견을 파악하고 회사의 전략적 목표와 목표를 공유하는 정도를 평가하는 데도 도움이 됩니다. 이는 최고 경영진과 직원 간의 직접적인 접촉이나 설문지를 통해 수행됩니다. 동시에, 설문조사 질문은 회사 정책에 대한 직원의 긍정적인 견해와 부정적인 견해를 모두 밝혀야 합니다.

또한 피드백은 강력한 동기 부여 도구입니다. 부하 직원의 작업 결과에 대한 정보가 없거나 부족하면 종종 짜증과 불만의 원인이 됩니다. 결국 그들 각자는 관리자가 자신의 업무를 평가하기를 기대하는데, 이는 약점이나 강점뿐만 아니라 무엇보다도 회사에 대한 그의 업무의 중요성을 보여줍니다.

서양의 연구에 따르면 관리자에 대한 정기적인 성과 평가 및 관리자-직원 피드백을 위한 프로그램을 성공적으로 구현하는 조직은 더 높은 수익 마진을 보입니다.

따라서 부하 직원과의 피드백 사용이 제공하는 긍정적인 결과는 분명합니다. 첫째, 직원과 관리자 간의 관계가 개선됩니다. 피드백이 부정적인 반응을 일으킬 수 있다는 두려움은 피드백 전달 선택이 잘못된 형태로 선택되거나 잘못된 순간에 선택된 경우에만 정당화됩니다. 예를 들어 직원이 자신의 실패를 절실히 인식하거나 직원 앞에서 비판을 받는 경우입니다. 동료. 지속적으로 운영되는 피드백 시스템 덕분에 경영진에 대한 모든 초대는 "카펫에 대한 요청"이 아니라 건설적인 대화의 기회로 인식됩니다.

둘째, 부하 직원에게 피드백을 제공해야 하는 필요성으로 인해 관리자는 자신의 부서 활동에 대해 더 많은 정보를 수집하고 해당 작업 결과에 대해 더 깊이 생각하게 됩니다. 관리자들은 부하직원의 업무 분석을 중요한 업무로 분류하지만 그다지 긴급하지 않은 업무로 분류해 '나을 때까지' 미루는 경우가 많다. 불행하게도 때로는 최고의 시기가 최악의 시기로 판명되기도 합니다. 부서가 중요한 프로젝트를 완료하지 못하거나 최고 직원이 사임하는 경우입니다.

피드백 방법은 긍정적인 방법과 부정적인 방법으로 나눌 수 있습니다. 긍정적인 피드백에는 감사, 보상, 승진 등의 서면 또는 구두 표현이 포함됩니다. 이는 부하 직원의 활동에 대한 관리자의 정기적인 모니터링을 기반으로 합니다. 통제의 목적은 결함을 식별하는 것이 아니라 작업을 객관적으로 평가하는 것입니다. 동시에, 감지된 오류는 오류로 간주되지 않습니다. 관리자와 부하 직원은 오류를 제거하기 위해 무엇을 어떻게 해야 할지 논의합니다.

부정적인 피드백에는 견책, 임금 삭감, 상여금 손실, 강등, 해고 등이 포함됩니다. 이 경우 부하 직원의 업무를 모니터링하는 것은 단점을 파악하는 것을 목표로 하며 관리자는 부하 직원의 개인적인 문제를 고려하여 단점을 제거하는 방법을 논의하지 않습니다. 모든 것을 정상으로 되돌려야 하는 기간만 결정됩니다.

사람들이 생산적이고 고품질의 작업을 수행하도록 동기를 부여하는 관점에서 두 방법을 모두 평가하면 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다. 부정적인 피드백은 경우에 따라 직원을 억압하고 사기를 저하시킬 수 있으며 종종 수행하는 작업이 더 어려워진다는 인상을 줍니다. 이는 결국 필요한 노력과 결과 달성 가능성에 대한 평가를 왜곡합니다. 따라서 관리자가 신뢰하지 말아야 할 실질적인 이유가 있는 직원에 대해서만 이 방법을 사용하는 것이 좋습니다.

나열된 문제를 해결하는 것 외에도 피드백은 관리자가 직원에 대한 세심하고 신뢰하며 존중하는 태도를 강조하여 자존감을 높이는 데 도움이 됩니다. 적절하게 구성된 피드백을 통해 부하 직원은 자신에게 전달된 의견에 대한 긍정적인 태도, 비판에 대한 이해 및 수용, 단점을 수정하려는 의지를 얻을 수 있습니다.

주요 전문가에 따르면 피드백을 더욱 효과적으로 만들려면 많은 관리자가 실제로 성공적으로 테스트한 다음 규칙을 따라야 합니다.

1. 피드백은 정기적이고 체계적이어야 합니다.
2. 피드백을 완전한 통제로 축소해서는 안 됩니다. 모든 것을 통제하려고 할 필요는 없습니다. 부하 직원이 가능한 실수를 피하도록 돕는 데 필요한 가장 중요한 사항에 집중하는 것이 좋습니다.
3. 피드백 시스템에서 숨겨진 제어를 사용하는 것은 관계의 분노, 성가심 및 긴장을 제외하고는 중요한 것을 가져오지 않습니다.
4. 부하 직원의 작업을 평가할 때는 단점뿐만 아니라 성공도 식별하는 것이 필요합니다.
5. 피드백 결과는 부하 직원에게 전달되어야 합니다. 음성 대조 결과는 즉시 논의되지 않고 결함을 제거하는 방법이 발견되지 않으면 소용이 없습니다.
6. 성과 후 검토 대화는 건설적이어야 하며 정중한 어조로 진행되어야 합니다.
7. 부하 직원이 비판에 동의하고, 그로부터 적절한 결론을 도출하고, 상황을 어떻게 수정할 수 있는지 이해하는 것이 중요합니다.

'비판'이라는 단어 자체가 대개 부정적인 반응을 불러일으킵니다. 그러나 그것은 부정적일 수도 있고 긍정적일 수도 있습니다. 어쨌든 직원들과 함께 일할 때 비판은 불가피하다. 상사가 부하직원을 비판하지 못하면 부하직원은 자신의 잘못을 바로잡을 수 없고, 고쳐야 할지조차 모르는 경우가 많다. 효과적인 비판은 진실되고 정확하며 통찰력이 있어야 하며 신속하게 전달되어야 합니다. 성과가 좋지 않다고 보고하면 직원의 사기가 저하될 수 있습니다. 무엇이 잘못되었는지, 왜 발생했는지, 상황을 수정하는 방법을 정확하게 표시하고 긍정적인 측면을 언급하는 것을 잊지 않으면 피드백의 효과가 의심할 여지 없이 높아질 것입니다. 반대로, 날카로운 비판은 최소한 직원이 "정신을 잃음", 불안감을 느끼고, 최대로 경영진에 대한 원한을 품거나, 그만두거나, 경쟁사를 위해 일하게 될 수 있습니다. . 심리학자들의 연구에 따르면, 사람들은 비판적 피드백에 제대로 반응하지 않으며 2~3개 매개변수 이하에서 부정적인 평가를 인식합니다. 따라서 실패에 대한 정보를 부하 직원이 받아들이려면 관리자는 긍정적인 비판과 부정적인 비판을 번갈아 가며 수행해야 합니다.

비판을 사용할 때는 부하 직원의 개성, 자존감, 성격 및 기질의 특성을 고려하는 것이 중요합니다. 일부 직원은 가혹한 비판이 필요한 반면 다른 직원에게는 부드러운 형식 만 허용됩니다. 리더로부터 비난을 받는 부하직원은 그를 존경하고 자신에 대한 그의 의견을 소중히 여겨야 한다. 그러면 비판은 긍정적인 영향을 미칠 것이며 분노로 이어지지 않을 것입니다. 부하 직원이 관리자를 불친절하고 의심스럽게 대하는 경우, 비판은 부하 직원의 일부 특성(주도성, 성실성, 근면 등)에 대한 긍정적인 평가와 결합되어야 합니다. 실패한 비판의 이유는 형식, 교화, 위협 및 모욕일 수도 있습니다.

서방 기업과 러시아 기업의 관리자들은 긍정적인 피드백이 부정적인 피드백보다 우선해야 한다는 결론에 점점 더 많이 도달하고 있습니다. Jack Welch (General Electric), Ross Perot, Walt Disney와 같은 유명한 미국 최고 관리자가 회사에서 긍정적 인 피드백을 실천했습니다. 동시에 부정적인 비판의 필요성도 부정되지 않습니다. 또한 선도적인 관리자의 피드백 기술에도 항상 존재했습니다. 피드백 방법의 유능한 조합은 경영진과 일반 직원 간의 접촉을 구축하는 데 도움이 되며 회사 활동에서 더 나은 결과를 달성하고 경쟁력을 높이는 데 도움이 됩니다.

• 리더십, 경영, 회사 경영

피드백은 직원 개발에 있어 강력한 도구입니다. 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 모두 미칠 수 있습니다. 결국, 부주의한 전문가에게 소리를 지르는 것은 피드백을 제공하는 것을 의미하기도 합니다. 그러나 그것은 보통 무엇으로 이어지나요? 한 사람이 모여서 자신의 일에 더 많은 관심을 기울이는 것입니다. 그리고 다른 사람은 조심스럽게 상사의 승인을 얻을 수 있는 일만 하기 시작합니다. 그는 더 이상 실수를 피하기 위해 실험을 하지 않을 것입니다. 동료를 불쾌하게 하지 않도록 결함을 찾아 수정하지 않습니다. 올바른 피드백을 제공하는 방법에 대해 이야기합니다. ATOL HR 이사 Daria Rudnik.

2007년 오클랜드 대학교 연구에 따르면 특정 형식으로 피드백을 받는 학생들이 최상의 결과를 얻는 것으로 나타났습니다. 본질적으로, 자신이 한 일을 설명하고 더 잘할 수 있었던 일을 추천하는 것입니다. 보상, 칭찬, 처벌의 효과가 가장 낮았습니다. 학생들의 성공에 거의 영향을 미치지 않았습니다. 더욱이 어떤 경우에는 물질적 보상이 내부 동기를 감소시켜 부정적인 영향을 미치기도 했습니다. 이는 흥미롭고 창의적인 작업의 예에서 특히 두드러졌습니다.

피드백의 품질이 높으면 개인의 발전에 도움이 됩니다. 이를 알고 있는 많은 관리자들은 연말에 직원들에게 피드백을 제공합니다. 그런데 그들은 헛되이 그렇게 하고 있습니다. Deloitte는 2017 HR Trends Study에서 지난 5년 동안 기업들이 인사 평가에 대한 접근 방식을 근본적으로 재고해 왔다고 지적했습니다. 지속적인 성과 관리 관행이 점점 더 많이 사용되고 있습니다.

이는 유연한 작업 계획이 연간 계획을 대체한다는 것을 의미합니다. 그리고 연말 평가는 지속적인 피드백으로 대체됩니다. 결국, 이제 기업은 1년, 6개월, 심지어 1분기 이내에 목표를 재고할 수 있습니다. 그리고 표준 직원 평가 방식은 새로운 변화를 따라가지 못할 것입니다. 예를 들어 Deloitte, Adobe 및 Accenture가 연간 평가를 포기한 이유가 바로 여기에 있습니다. 그들은 관리자가 2~4주마다 부하 직원과 일대일로 소통할 것을 권장합니다.

목표는 작업의 우선순위를 정하고, 직원에게 피드백을 제공하고, 직원의 발전 기회를 논의하는 것입니다. 매 분기마다 상사는 동료의 피드백을 고려하여 전문가의 최고 성과를 살펴봅니다. 동시에 직원은 자신이 설정한 목표를 적시에 업데이트할 책임도 있습니다. 그는 즉시 또는 정기적인 회의를 통해 동료 및 관리자에게 자신의 행동 결과에 대한 피드백을 독립적으로 요청할 수 있습니다.

직원에게 효과적인 피드백을 제공하는 방법은 무엇입니까?

1. 최대한 구체적으로 작성하세요."귀하의 보고서는 읽을 수 없습니다!"의 변형입니다. 또는 “당신은 훌륭한 일을 하고 있습니다”는 적절하지 않습니다. 사람은 자신이 정확히 무엇을 잘하고 있는지, 개선이 필요한지, 어떤 방식으로 수행하고 있는지 이해하지 못할 것입니다. 이는 그가 수정과 발전의 기회를 보지 못할 것임을 의미합니다.

대신, “당신이 준비한 보고서에는 많은 데이터가 있습니다. 다음번에는 이에 대한 결론을 발표 형식으로 보고 싶습니다.” 또는: “이번 주에는 내가 요청한 것보다 전화로 상담한 고객의 두 배나 많았습니다. 귀하에 대한 불만은 단 한 건도 없었으며 모든 고객은 포괄적이고 정확한 답변을 받았습니다. 좋은 일을 해주셔서 감사합니다!”

2. 너무 오래 기다리지 마세요. 2000년에 Wagner와 Murphy는 대학생들을 대상으로 연구를 실시했습니다. 간단한 작업에 대한 빠른 피드백이 다음 번에 더 효과적으로 작업을 수행하도록 자극하는 것으로 나타났습니다.

반면에 복잡한 작업이 있으며 때로는 수행자가 구현 결과를 이해하는 데 시간이 필요합니다. 어쨌든 피드백은 자신이 달성한 결과를 여전히 기억할 때 최적입니다. 따라서 2~4주에 한 번씩 정기적으로 모임을 갖는 것이 재고를 확보하는 좋은 이유가 될 수 있습니다.

3. 일대일 규칙.다른 사람 앞에서 직원을 비판하지 마십시오. 어떤 사람들에게는 대중의 칭찬조차 불필요한 스트레스가 될 수 있습니다. 편안한 분위기에서 개선과 발전에 대해 이야기할 수 있도록 항상 일대일 피드백을 제공하세요.

4. 긍정적인 말로 마무리하세요.부정적인 피드백은 주는 사람과 받는 사람 모두에게 어려울 수 있습니다. "보고"로 회의를 마치면 내부 불편 함을 느끼고 다시 반복하기를 꺼릴 수도 있습니다. 따라서 "+/-/+" 규칙을 따르십시오. 먼저 개인 활동의 이점을 기록한 다음 특정 문제에 대한 피드백을 제공하고 결국 그가 우리를 위해 수행하는 작업에 대해 감사드립니다.