내부 고객 서비스 품질을 평가합니다. 고객 서비스 효과 평가 기준 고객 서비스 이용 효과 지표

KPI는 회사 또는 부서의 핵심 성과 지표입니다. KPI의 수는 선택한 전략에 따라 달라질 수 있으며 회사 관리자의 상상력에 의해서만 제한됩니다. 그러나 모든 서비스 부서에는 "보편적"인 KPI가 있습니다.

서비스 성과 지표를 선택하는 방법은 무엇입니까?

예를 들어 회사의 서비스가 보조 부서로만 간주되는 경우 NPS(고객 만족도 지수), 고객 요청에 대한 응답 시간, 서비스 엔지니어 도착 시간과 같은 지표를 주요 KPI로 설정하는 것이 합리적입니다. , 고객의 문제를 기술지원으로 해결하고 자리를 떠나는 시간입니다.

이러한 KPI는 평균적으로 더 자세히 설정하고 고려할 수 있습니다. 예를 들어 기술 지원 응답 시간은 클라이언트 범주 또는 클라이언트 문제에 따라 달라야 합니다. 장비는 다음과 같습니다. 가만히 서 있거나 내담자에게 중요한 선택 사항 없이 제한된 모드로 작업하고 있습니다.

단순히 장비의 정상적인 작동(예: 유지 관리 수행)과 관련된 요청에 대해서만 이야기하는 경우 기술 지원 응답 시간에 대한 다른 시간 표준을 설정하는 것이 좋습니다. 긴급 요청과 일반 요청에 동일한 KPI를 설정하는 것은 의미가 없습니다. 왜냐하면... 이로 인해 서비스에 상당한 과부하가 걸리고 추가 리소스와 비용이 필요합니다.

요청에 대한 응답 시간 측면에서 KPI는 어떤 모습일까요?

예를 들어, 심각한 장비 오류로 인해 고객의 생산이 중단될 경우 고객의 신청서를 4시간 이내에 처리해야 한다고 결정했습니다. 서비스의 최대 로드가 있다는 것은 분명하지만 평균적으로 70-80%의 애플리케이션에 대해 이 요구 사항이 충족되어야 합니다. 정상적인 운영과 관련된 요청의 경우 처리 시간은 3~4일 정도 소요될 수 있습니다.

장비의 긴급 정지 시 서비스 엔지니어의 출발 시간에 대한 KPI는 예를 들어 70%의 경우 2일로 설정할 수 있습니다. 동시에 정상적인 운영(유지 관리, 고객 교육 등) 중에는 고객과의 합의에 따라 출발 시간이 4~5일 이상이 될 수 있습니다.

KPI 요구 사항은 시장 및 시장 표준에 따라 결정됩니다. 경쟁업체가 동일한 문제를 해결하는 데 몇 주가 걸린다면 최소 기한을 정하는 것은 의미가 없습니다. "와우" 효과를 얻으려면 KPI가 비슷한 가격으로 경쟁사의 표준보다 20~30% 더 높아야 합니다.

물론 회사가 서비스 비용을 계산하지 않는 경우 최대 부하 기간에도 KPI를 100% 충족할 수 있는 직원 수를 모집할 수 있습니다. 그러나 동시에 일부 직원은 일부 시간에 참여하지 않을 수도 있습니다. 이는 비용, 이윤, 결과적으로 고객에게 제공할 수 있는 가격과 회사 전체의 경쟁력에 영향을 미칩니다.

서비스 로딩에 대한 KPI

전략에서 가정하는 서비스 부하와 최적의 비용(특정 시장 부문을 대상으로 할 때 최고 품질, 최저 가격 또는 평균 성능)을 객관적으로 평가하려면 서비스 부하에 대한 KPI를 설정해야 합니다.

외국 기업에서는 이 지표를 활용도(Utilization)라고 하며 생산 시간/가용 시간(생산 시간/가용 시간)의 비율로 정의됩니다. 가용시간은 휴가, 공휴일, 주말을 고려하여 직원별 계획된 근무시간입니다. 예를 들어 한 달과 같은 특정 기간에 복용할 수 있습니다. 생산적인 시간은 고객 문제를 직접 해결하는 데 소요되는 시간입니다. 생산적인 시간에는 교육(훈련)과 질병이 포함되지 않습니다. 통계가 있으면 서비스 로드를 독립적으로 평가할 수 있습니다. 2~3년 동안 월별 통계를 취하는 것이 가장 좋으며, 그러면 계절성이 서비스 운영에 미치는 영향을 평가할 수 있습니다.

귀하의 서비스는 효율적인가요?

하지만 이러한 데이터만으로는 한 회사에 충분하지 않습니다. 귀하의 서비스가 얼마나 효과적으로 작동하는지 이해하려면 다른 회사의 서비스 부서에 대한 "일반적인"KPI 값에 대한 아이디어가 필요합니다. 일부는 45-50%의 "정상" 부하를 고려하고 다른 일부는 80-90%를 고려합니다. 관리자는 외부 징후만 볼 수 있습니다. 사람들이 일하고 있고 서비스에 끊임없는 분주함이 있습니다. 이는 모든 것이 정상이며 더 이상 로딩이 불가능하다는 것을 의미합니다. 또는 그 반대로 서비스의 모든 것이 조용하고 차분하다면 사람들이 충분히 일하지 않는다는 의미이므로 더 많은 작업을 추가하고 급여 비용을 줄여야 함을 의미합니다. 이것은 매우 잘못된 판단입니다. 사실은 생산적인 시간이 있다는 것입니다. 즉, 현재 문제를 해결하기 위한 직접적인 목표와 비생산적인 시간이 있는데, 실제로는 준비 작업에 소비되어 손실됩니다.

서비스 KPI가 올바르게 설정되면 소란과 소음 없이 비생산적인 시간을 최소화하면서 컨베이어 원리에 따라 작업이 진행됩니다. KPI가 잘못 설정되거나 전혀 없으면 사람과 부서 간의 상호 작용 체인에서 "병목 현상"과 과부하가 주기적으로 발생합니다.

이것은 교통 체증 속에서 움직이는 자동차처럼 간주될 수 있습니다. 누군가 브레이크를 밟고 다른 모든 사람들이 그 뒤에서 브레이크를 밟았습니다. 그런 다음 그는 가속했습니다. 다른 모든 사람들도 가속했습니다. "비정형" 작동 모드는 최대 과부하로 이어집니다. 그들은 종종 직원을 추가로 고용하여 이 문제를 해결하려고 합니다. 그러나 첫째, 이는 추가 비용입니다. 둘째, 실제로 직원을 필요로 하는 사람이 아니라 요청하는 사람에 의해 추가 직원을 고용하는 경우가 많습니다.

결국 근본적으로 달라지는 것은 없습니다. 단지 한 부서에서는 직원들이 차와 쿠키를 마시고, 다른 부서에서는 찔린 것처럼 뛰어다니면서 동시에 10개의 프로젝트를 붙잡고 결국 어디에도 시간이 없다는 것뿐입니다. 과부하 중에 사람들이 한 작업에서 다른 작업으로 자주 전환해야 하는 경우 각 작업의 초기 및 현재 데이터를 단순히 기억하는 데 최대 20%의 시간이 추가로 소비된다는 점, 즉 소위 "학습 곡선"을 이해해야 합니다. .

문제는 우선 비즈니스 프로세스를 최적화하고 개별 직원부터 부서, 회사 전체에 이르기까지 각 기능 단위에 대한 "일반적인" KPI를 설정함으로써 해결됩니다. 그러나 이것은 별도의 기사에 대한 주제입니다.

활용도 외에도 직원의 초과 근무 및 주말 근무를 고려하는 다른 KPI가 있습니다. 이 주제에 대해서는 심층적인 분석이 필요합니다. 그러나 회사의 변화를 계획할 때 로드 KPI는 달성하려는 결과를 계획하는 데 가장 중요한 지표라는 점을 이해하는 것이 중요합니다.

서비스에 대한 다른 중요한 KPI로는 직원당 매출액, 시간당 비용, 한계 이익률, 교육 비용, 관리 비용 등이 있습니다. 우리는 회사의 중요한 경쟁 우위로서 일류 서비스 개발에 관한 다른 기사를 살펴볼 것입니다.

서비스 품질을 평가하는 주요 특징은 다음과 같습니다.

• ? 서비스 품질을 정량화하기가 어렵습니다.
• ? 서비스 품질 지표에 대한 예비 인증의 신뢰성이 낮습니다.
• ? 서비스 품질은 종합적으로 평가됩니다. 품질의 여러 매개변수(기준 및 지표)에 따라.

서비스 품질 기준- 서비스 품질을 평가하는 기준이 되는 표시입니다.

4개의 소비자 포커스 그룹을 기반으로 수행된 연구에서 저자 V. Zeithaml, L. Berry 및 A. Parasuraman은 서비스 품질에 대한 10가지 기준을 식별했으며 이후 다음 5가지로 결합되었습니다.

• ? 유형성/중요성(건물 내부, 직원의 모습, 정보 자료);
• ? 신뢰성(약속된 서비스를 정확하고 철저하게 적시에 이행)
• ? 반응성(소비자를 돕고자 하는 진지한 열망과 빠른 서비스)
• ? 자신감/확신(서비스 직원의 역량, 책임, 자신감 및 공손함);
• ? 공감/공감(서비스 소비자에 대한 관심의 표현 및 개별적인 접근).

그 후, 다양한 저자들은 미국 연구자들이 제안한 기준의 수를 변경(확대 또는 반대로 축소)하려는 시도를 했습니다. 동시에 일련의 서비스 품질 기준에 대한 기존 옵션 중 일부를 비교 분석하면 모든 옵션이 어떤 식으로든 V. Zeithaml, L. Berry가 제안한 5가지 기준에 반영되어 있음을 알 수 있습니다. 및 A. Parasuraman(표 9.4).

표 9.4

서비스 품질 기준의 구성 및 내용에 대한 접근 방식 비교 분석

많은 연구자들에 따르면 서비스의 성격은 매우 독특하기 때문에 서비스 품질을 정의하고 측정하려면 생산 부문과는 완전히 다른 방법의 개발 및 사용이 필요합니다. 서비스 유형의 무형성과 다양성으로 인해 서비스 품질을 평가하는 작업은 상품의 품질을 평가하는 것보다 더 어려워 보입니다. 소비자가 서비스 프로세스에 자주 참여한다는 사실을 고려할 필요가 있습니다. 특히 개인 자신을 대상으로 하는 서비스의 경우에는 서비스 프로세스의 개념을 구별해야 합니다(K. Grönros 기능 품질이라고 함) 및 서비스 프로세스의 실제 결과(소위 "기술 품질"). 특히, K. Grönroos는 인지된 서비스 품질은 소비자가 서비스 절차에 대한 자신의 인식과 최종 결과를 자신의 기대와 비교하는 평가 과정의 결과라고 믿습니다.

러시아 표준 GOST R52113-2003에서 “대중을 위한 서비스. 품질 지표 명명법"은 특성화되는 서비스 속성에 따라 주요 품질 지표 그룹의 다음 명명법을 확립했습니다.

• 1) 목적지 표시
• 2) 안전 지표;
• 3) 신뢰성 지표;
• 4) 전문 인력 수준의 지표.

표준에는 서비스 품질 수준을 평가할 때 서비스 비용, 개발 및 제공 비용을 특징으로 하는 경제적 지표도 고려해야 한다고 명시되어 있습니다.

서비스 품질을 공식적으로 설명하기 위해 품질 지표의 여러 분류가 개발되었으며 이는 표에 나와 있습니다. 9.5.

K. Grenros 서비스 품질 지표의 특성은 표에 나와 있습니다. 9.6.

보시다시피, 서비스 품질을 평가하는 데 사용할 수 있는 기준과 품질 지표에 대한 옵션이 많이 있습니다. 앞서 제시된 모델과 서비스 품질을 평가하기 위한 해당 방법은 가장 간단하고 널리 퍼져 있습니다. 서비스 품질에 대한 보다 복잡하고 질적인 연구에는 선택된 기준 및 지표에 따라 획득된 품질 계수의 중요성을 측정하는 것이 포함됩니다. 이러한 추가 연구에는 시간과 비용이 필요합니다. 그럼에도 불구하고 특정 서비스 조직의 서비스 품질을 연구하기 위해 어떤 평가 방법, 어떤 기준 및 지표를 선택할지는 주로 회사의 경영진과 고품질 고객 서비스 보장에 대한 관심 정도에 따라 달라집니다.

표 9.5

서비스 품질 지표

표 9.6

서비스 품질 지표

(LinkedIn의 프로필 링크를 따라가세요). Olga는 HR 부서에서 일했지만 몇 년 전에 스페인으로 떠났고 내가 이해하는대로 그녀는 이적을 통해서만 HR로 돌아갑니다.)))
이 기사는 HR 기사가 아닌 것 같지만 실제로 HR 분석 작업 목록에서 고객 충성도 관리는 HR 작업 중 하나라는 비밀을 알려 드리겠습니다. 이 기사는 개요에 가깝지만 먼저 시작하겠습니다. 이는 고객 서비스에서 HR 분석을 사용하는 방법에 대한 내 블로그의 첫 번째 기사입니다.
그래서,
고객 서비스의 품질은 회사의 주요 목표입니다. 즉, 모든 기업은 고객을 행복하게 만들기 위해 노력합니다. 그러나 이것이 어떻게 달성될 수 있습니까? 분석에서는 서비스 성능에 영향을 미칠 수 있는 요소를 살펴보고 기사 마지막 부분에서 전체 측정항목 목록을 제공합니다.

문헌에서 우리는 직원의 성과가 좋을 때 고객이 다음을 수행한다는 사실을 발견했습니다.

1. 더 행복해지세요
2. 서비스에 긍정적으로 반응하는 경우가 더 많습니다.
3. 더 만족스러워요
4. 매장에 더 자주 오시더라구요
5. 그리고 그들은 더 많이 구매합니다!

문헌에 따르면 고객 서비스 성과는 여러 요인에 따라 달라집니다. 개인과 조직의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

고객 서비스의 효율성에 영향을 미치는 개별 요인

연구에 따르면 레스토랑 고객은 요리가 비쌀수록 맛이 더 좋다고 생각합니다. 그러므로 주관적인 인식이 전부입니다.

같은 음식이라도 가격에 따라 다르게 평가한다는 사실은 고객 경험이 제품 자체보다 더 중요할 때가 많다는 것을 의미합니다.

고객 경험은 고객과 직원 간의 독특한 상호 작용에서 탄생합니다. 직원들은 고객이 왕처럼 느껴질 때 더 많은 돈을 쓴다는 것을 알고 있기 때문에 고객의 욕구를 충족시키기 위해 노력합니다.
문헌에 따르면 직원의 성격은 고객 경험을 향상시키는 데 중요한 요소입니다.

성실성 및 외향성과 같은 성격 특성은 서비스 효율성에 영향을 미칩니다. 성실한 사람들은 체계적이고 신뢰할 수 있으며 책임감 있고 열심히 일합니다. 그들은 대개 그들에게 기대되는 일을 합니다.

외향적인 사람은 사교적이고 말이 많고 활력이 넘칩니다. 다른 사람(고객)과 교류할 때 그들은 매우 활동적입니다.

즉, 모든 조건이 동일할 때 보다 성실하고 다가가기 쉬운 직원이 더 나은 고객 경험을 제공할 것입니다.

고객 서비스의 효율성에 영향을 미치는 조직적 요인

Ployhart, Iddekinge & Mackenzie(2011)의 기사에서는 조직적 요인이 서비스 수준에 대한 고객 만족도에 영향을 미친다고 언급했습니다.

서비스 성과를 향상시키는 가장 쉬운 방법은 서비스 환경을 조성하는 것입니다.

서비스 풍토는 양질의 서비스 제공을 높이 평가하고, 장려하며, 보상하는 조직 환경입니다. 이러한 분위기는 직원의 발전과 서비스 품질 향상에 기여합니다.

Ployhart 등이 실시한 연구. (2011)은 서비스 분위기 수준이 높은 매장이 서비스 품질 점수가 더 높다는 것을 보여주었습니다. 이 경우, 기후 수준은 식당 직원의 평가를 기준으로 결정되었습니다(아래 참조).

두 번째 요소는 인지된 자율성이다. 의사 결정에서 직원의 영향력이 높을수록 효율성도 높아집니다.

이유는 다양할 수 있습니다. 독립적인 근로자가 많을수록 책임감을 느끼고 자신감도 높아집니다. 또한, 자율성은 의사 결정의 자유를 높여 직원이 문제를 더 신속하게 해결할 수 있게 해줍니다.

흥미롭게도 같은 연구(레스토랑)에서는 직원 교육이 서비스 수준 향상에 아무런 영향을 미치지 않았습니다.

직원이 교육에 참여한다고 해서 반드시 지식을 얻거나 업무에 새로운 기술을 적용한다는 의미는 아닙니다.

또한 최상위 서비스에 대한 추가 보수도 없습니다.

그렇다면 서비스 효율성이 왜 그렇게 중요한가요?

매장 내 고객 서비스의 효율성은 고객이 얼마나 만족하는지, 매장을 얼마나 자주 방문하는지에 따라 결정됩니다. 즉, 서비스 성과가 높을수록 고객 만족도와 충성도가 높아진다(Ployhart et al., 2011).

이전 모델 2개를 결합하여 고객 서비스 효율성에 대한 포괄적인 모델을 얻습니다.

같은 연구에서는 또 다른 흥미로운 점이 눈길을 끈다.

서비스 수준 평가는 고객의 연령과 성별에 따라 달라집니다. 내담자가 나이가 많을수록 평가가 더 온건해집니다. 동시에 여성들은 서비스에 더 자주 만족하고 레스토랑을 다시 방문하여 친구들에게 추천할 준비가 되어 있습니다(높은 만족도와 충성도).

고객 서비스 성과 지표

우리는 이 글에 언급된 지표를 사용하여 서비스 품질을 평가할 것을 제안합니다. 다음 10가지 기준(지표)은 고객 만족도의 지표가 될 수 있습니다.

1. 외향성

외향성은 "빅 5" 성격 요인에 포함된 첫 번째로 가장 중요한 요인입니다. 외향적인 사람은 사교적이고, 말이 많고, 활기차고, 설득력이 좋습니다. 그들은 또한 우월성을 위해 노력할 가능성이 더 높습니다. 연구에 따르면 외향적인 사람은 내향적인 사람에 비해 직장에서 더 나은 성과를 내고 더 높은 (개인) 고객 서비스 점수를 받는 것으로 나타났습니다.

2. 정직성

성실성은 우수한 서비스 성과 달성과 직접적인 관련이 있는 "빅 5" 성격 요소 중 두 번째입니다. 성실한 직원은 신뢰할 수 있고 책임감이 있으며 열심히 일하고 목표 지향적입니다. 또한 성실성은 일반적으로 노동 생산성을 평가하는 데 주도적인 역할을 합니다.

나머지 세 가지 요소(개방성, 친화성, 감성)는 우수한 서비스 성과 달성과 관련이 없었습니다.

3. 인지 능력

직원의 인지 능력은 높은 고객 만족도를 나타내는 또 다른 지표입니다. 높은 수준의 인지 능력(종종 IQ로 측정됨)을 가진 직원은 더 높은 품질의 서비스를 제공하는 경향이 있습니다(Ployhart et al., 2011).

인지 능력이 강한 사람들은 더 빨리 배우고 더 많은 정보를 흡수하며 효과적으로 분석합니다. 따라서 인지 능력은 서비스 성과를 측정하는 세 번째로 중요한 척도입니다. 또한 이 지표에 대한 명확한 기준(대리)은 직원의 교육 수준입니다.

4. 직원 교육

훈련은 특정 지식을 습득하는 과정을 가속화합니다(Hatch & Dyer, 2004). 실력향상을 목표로 하고 있습니다. 경험이 많은 근로자가 더 나은 서비스를 제공한다는 사실이 주목되었습니다(Ployhart et al., 2011). 그러나 이 진술이 모든 직업에 적용되는 것은 아닙니다. 수요가 적은 직업(예: 대기 테이블)의 근로자는 더 복잡한 직업의 근로자에 ​​비해 교육을 통해 혜택을 덜 받습니다.

5. 실제 업무 경험

실제 업무 경험은 서비스 성과를 평가하는 또 다른 척도입니다. 경험이 많은 직원이 더 잘 훈련되어 더 나은 서비스를 제공하기 때문입니다(Ployhart et al., 2011). 예를 들어, 웨이터가 쟁반을 잡으려고 쟁반에 담긴 모든 내용물을 고객에게 넘어뜨리는 전형적인 초보 실수는 고객 경험을 저하시키고 서비스 만족도를 감소시킬 수 있습니다.

6. 서비스 환경

회사의 내부 분위기는 직원의 행동에 영향을 미치는 중요한 요소입니다. 조직이 고품질 서비스 제공을 위한 기회를 창출했다면 직원은 최고 품질의 서비스를 제공해야 하며 그에 대한 보상이 있을 것이라는 사실을 알고 있습니다. 그러한 환경에서 일하면 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 서비스 분위기는 서비스 품질과 고객 만족도에 영향을 미치는 것으로 입증되었습니다. 기후측정은 설문지의 짧은 척도를 이용하여 근로자를 대상으로 하는 설문조사 형태로 쉽게 수행할 수 있다. 척도에 대한 샘플 질문은 다음과 같습니다. "레스토랑이 귀하의 업무와 서비스의 품질을 측정하고 기록합니까?"

7. 지역 대회

서비스 효율성은 지역 경쟁의 영향도 받습니다. 지역 경쟁은 서로 어느 정도 떨어진 곳에 위치한 여러 레스토랑 간의 경쟁이라고 할 수 있습니다. 지역 경쟁이 높을수록 고객 만족도가 향상되고 서비스 품질이 더 높게 평가되며 고객이 레스토랑을 더 자주 방문하게 됩니다.

이는 치열한 경쟁 상황에서 기업이 서비스 수준을 향상시키기 위해 가능한 모든 노력을 기울이고 있기 때문입니다.

8. 개별 서비스 성과지표

이 지표는 직원이 제공하는 서비스 품질을 반영합니다. 이 지표는 “(직원 이름)의 서비스를 친구나 동료에게 추천할 의향이 있습니까?”라는 질문을 통해 측정할 수 있습니다. 또는 고객에게 직원이 제공한 서비스 수준을 평가하도록 요청하는 360o 피드백 양식을 사용합니다.

개별 서비스 성과 지표는 단락에서 언급된 변수에 따라 달라지는 출력 변수입니다. 1-7.

9. 팀 서비스 성과 지표

팀워크의 효율성은 각 직원의 서비스 효율성에 따라 달라집니다. Liao & Chang(2014)의 연구에 따르면 개별 매장의 개별 성과 지표(항목 8)가 평균보다 높으면 해당 매장은 표본의 다른 매장보다 우수한 성과를 냅니다.

즉, 개별 서비스 성과지표가 팀 지표에 상향식 영향을 미치는 것입니다.

10. 고객 만족

고객 만족도는 서비스 효율성을 평가하는 가장 중요한 지표 중 하나입니다. 이전의 모든 지표는 높은 수준의 고객 만족도를 위한 전제 조건일 뿐입니다. 만족도는 다양한 방식으로 측정됩니다. 우리는 이모티콘을 넣거나 좋아요를 눌러 만족감을 표현하는 경우가 점점 더 많아지고 있습니다.

11. 고객 충성도

고객 충성도는 고객이 귀하를 다시 방문하거나 다른 사람에게 귀하를 추천할 가능성을 반영합니다. 이는 재무 결과와도 연관되어 있습니다. 다시 방문하는 고객은 매장을 처음 방문한 고객보다 더 많은 비용을 지출합니다.

충성도는 매우 간단하게 측정됩니다. 즉, 프로그램(예: 예약 시스템)에 고객의 구매 내역을 기록하는 것입니다. 이러한 시스템을 마련하면 고객 경험을 개선하는 데에도 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 대부분의 태닝 살롱에서는 고객의 세션 중 태닝 강도와 기간을 기록하여 이력을 바탕으로 최상의 서비스를 제공할 수 있습니다. 또 다른 옵션은 (스캔 가능한) 포인트 카드를 제공하는 것입니다.

솔직하게 자문해 봅시다. 우리 회사는 부서 간 상호 작용, 팀의 일관성, 직원 만족도 수준에 주의를 기울이고 있습니까? 제가 관찰한 바에 따르면 현재 우리나라에서는 내부 고객에 대한 서비스 품질을 평가하고 있는 조직이 거의 없습니다. 그러나 점점 더 많은 관리자들이 팀의 일관성과 회사의 최종 결과 사이의 명확한 관계를 이해함에 따라 이는 곧 일반적인 관행이 될 것입니다.

성과관리 시스템 구축을 위해 (성과관리)우리는 2010년 말에 시작했고, 1년 전에 승인을 받았습니다. KPI(핵심 성과 지표) 은행 중앙 사무소의 독립 부서 이사를 대상으로 하며 Erste Bank 우크라이나 사무소의 내부 고객에 대한 서비스 품질 수준은 작년에 처음으로 평가되기 시작했습니다.

오늘 우리는 이미 두 번째 평가주기에 진입했기 때문에 내부 고객에 대한 서비스 품질을 평가하는 시스템이 성공적으로 구현되었다고 당연히 말할 수 있습니다. 이번 프로젝트를 어떻게 준비하고 실행했는지 말씀드리겠습니다.

Erste Bank의 관리자는 다음과 같이 설정합니다. HR 서비스는 “이사를 위한 지원 기능 개발”이라는 과제에 직면해 있습니다. KPI내부 고객을 위한 서비스 품질과 관련이 있습니다." 포함하는 것이 아이디어였습니다. KPI이 이사는 부서 업무에 대한 내부 고객 만족도를 나타내는 지표입니다.

따라서 관리자의 연간 보너스 중 일부는 이 지표에 직접적으로 의존합니다. 유일한 주의사항은 전체 구조에서 이 지표의 비중입니다. KPI관리자: 지원 부서(회계, 재무, 인사 관리, IT 등) 이사의 경우 20~25%, 사업부 이사의 경우 10~15%(그러나 KPI!).

문제

준비 단계에서 어떤 어려움을 겪었나요?

첫째로, 작업의 복잡성. 사실 내부 고객을 위한 서비스 품질을 평가하는 시스템은 "공중에 떠 있는" 고립된 프로젝트로 개발될 수 없습니다. 평가는 1) 성과 관리(특정 요건이 요구되는)와 연결되어야 합니다. KPI) 및 2) "인사 인센티브 프로그램"을 통해.

둘째, 지원 단위에 대한 핵심 성과 지표를 정의하는 데 어려움이 있습니다.

셋째, 서비스의 "무형성", 서비스 품질에 대한 인식의 자연스러운 주관성. 이러한 상황으로 인해 이 지표를 "디지털화"하는 것이 어려워졌습니다. 우리는 평가 결과가 보상 수준에 실제로 영향을 미치려면 평가 도구가 효과적이어야 하며(즉, 경영 결정을 내리는 데 유효하고 객관적인 정보를 제공해야 함) 동시에 직원이 간단하고 이해할 수 있어야 한다는 점을 이해했습니다.

네번째, "인적 요소"를 고려하는 어려움, 즉 동료(부서) 간에 발전한 관계의 "친화성" 정도.

다섯째, 자금 부족. 이 프로젝트에는 별도의 예산이 전혀 할당되지 않았기 때문에 외부 컨설턴트를 유치할 수 없었고 내부 자원에만 의존해야 했습니다.

솔루션

결과적으로 예산 부족이 우리를 방해하지는 않았습니다. 아이디어부터 얻은 결과의 해석까지 전체 프로젝트가 HR 부서 직원에 의해 독립적으로 수행되었습니다. 해당 영역을 감독하는 HR 전문가가 평가 실행을 담당하게 되었습니다. 성과관리.

HR 서비스가 발전했습니다.프로젝트의 모든 구성요소:

• 다른 HR 프로세스와의 개념 및 연결;
• 평가 결과를 분석하기 위한 도구(전자 설문지), 방법론적 자료 및 방법;
• 의사소통 지원;
• 평가기준;
• 평가 절차 및 필요한 서류 지원(명령, 평가 규정 등)
• 평가 프로세스 관리(그래프, 데이터 수집 및 처리)
• 얻은 결과 분석 및 보고서 준비.

프로젝트 목표 및 목표우리는 다음과 같이 정의했습니다.

• 여러 부서 간의 협력 수준을 평가합니다.
• 내부 고객의 만족도 수준을 평가합니다.
• 문제 영역과 의사소통 과정의 긍정적인 측면을 식별합니다.
• 은행 및 부서 관리자를 위한 권장 사항을 준비합니다.
• 직원들에게 동기를 부여하는 활동을 개발합니다.

원래 아이디어는 특정 단위에 대한 지원 서비스 제공만을 평가하는 것이었습니다. 예를 들어 운영 부서의 경우 이는 지점 직원이 "운영자"의 작업을 평가해야 함을 의미합니다. 그러나 우리는 실제로 고립된 "서비스 제공자"와 "소비자"가 없다는 결론에 도달했습니다. 은행 내에서 각 부서/부서/관리자는 소비자이자 서비스 생산자입니다. 예를 들어, 소매 부서의 직원은 은행에 수입을 가져 왔기 때문에 실제로 대가를받지 않고 다른 모든 부서에서 서비스를 제공해야한다고 확신했습니다. 물론 실제로는 그렇지 않습니다. 많은 부서가 해당 부서로부터 정보를 받고 의사소통하는 등의 작업을 수행합니다.

상호작용과 협업은 단방향 프로세스가 아닌 양방향 프로세스입니다. 은행의 모든 ​​부서는 공통된 결과를 위해 노력합니다. 따라서 부서 간 커뮤니케이션 및 상호 작용의 품질을 상호 평가해야 합니다. 따라서 우리는 다음과 같이 결정했습니다.

1) 모든 지역 부서는 중앙 사무소의 모든 부서에서 서비스를 제공하는 업무를 평가합니다.

2) 중앙 사무소의 모든 부서는 지속적으로 상호 작용하고 서비스 공급자이자 소비자이기 때문에 서로의 작업을 평가합니다.

Erste Bank의 조직 구조가 단순하기 때문에 업무가 훨씬 쉬워졌습니다. 우리는:

• 모든 지원 서비스가 집중되어 있는 키예프의 중앙 사무소;
• 지역 부서(지점 및 기업 센터) 네트워크.

평가 중에는 역할 모델이 되는 내부 고객 서비스 분야 최고의 직원을 식별하는 것도 포함되었습니다. 평가 참가자는 각자 동료(최대 5명)에게 투표할 수 있습니다.

내부 고객 서비스 평가 결과에 따라 다음이 선택됩니다.

• 과반수 표를 얻은 직원(3명)
• 가장 높은 점수를 받은 중앙 사무실 부문.

연말에 모든 "우수 학생"은 재정적으로 보상을 받고 그들의 공로를 대중의 인정을 받습니다. 가장 중요한 것은 이제 특정 수치를 기반으로 객관적으로 최고를 인정하고 보상하는 방법에 대해 이야기할 수 있다는 것입니다.

도구

HR 부서의 유능한 직원들은 친숙한 프로그램을 기반으로 평가에 필요한 모든 도구를 개발했습니다. 뛰어나다:

1) 평가 설문지;
2) 설문지 작성 지침;
3) 프로그램 작업 발표.

은행 내 부서 간 협력 성공 여부를 평가하기 위한 기준을 개발하기 위해 우리는 다양한 부서에서 가장 활동적인 전문가로 구성된 실무 그룹을 구성했습니다. 많은 논의 끝에 10가지 기준이 선정되어 3개 그룹( 테이블).

테이블 평가기준

기준을 평가하기 위해 1~10점 척도가 사용되었습니다.

• 10점 - 기대치를 크게 초과합니다.
• 9 - 기대치를 초과합니다.
• 7~8 - 기대에 부응합니다.
• 5–6 - 부분적으로 기대치를 충족합니다.
• 1~4 - 기대에 미치지 못합니다.

Erst Bank에서는 직원 성과 관리 시스템과 관리자에 대한 360° 평가에 동일한 척도를 사용하므로 직원들이 이를 잘 알고 있습니다.

준비된 모든 자료는 논의를 위해 은행 이사회 및 부서 이사에게 제출되었습니다. 경영진과 관련된 문제에 동의한 후 평가를 시작했습니다.

평가 수행

평가 절차는 어떻게 구성되어 있나요? 각 직원(자발적으로 익명으로 - 중요)은 누구나 접근할 수 있는 기업 교육 포털에 게시된 설문지를 작성합니다.

설문지는 프로그램에서 개발되었습니다. 뛰어나다, 이를 작성하려면 다음 네 단계를 완료해야 합니다.

1. 신분증(그 사람이 어느 부서에서 근무하는지 표시)
2. 제안된 기준에 따라 장치를 평가합니다( 쌀. 1 )
3. 직원이 자주 상호작용하는 모든 부서를 평가합니다.
4. 내부 고객과 가장 잘 협력하는 직원을 위한 투표(선택 사항)( 쌀. 2 ).

쌀. 1. 유닛을 평가하세요

양식 작업을 더 쉽게 하기 위해 파일을 열거나 필드를 채울 때 힌트가 나타납니다.

직원들이 설문지를 열었을 때 평가의 목적을 더욱 명확히 하는 특별한 메시지를 보았습니다.

부서를 평가할 때 직원들에게 평가에 대한 의견을 작성할 기회가 주어집니다.

설문지 작업이 완료되면 모든 데이터가 자동으로 단일 데이터베이스에 수집됩니다. 데이터 처리는 프로그램에서 수행됩니다. 뛰어나다를 사용하면 개별 부서와 회사 전체의 결과를 요약할 수 있을 뿐만 아니라 시각적 그래프와 다이어그램을 작성할 수 있습니다.

우리는 평가와 같은 민감한 영역에서는 준비 단계, 전체 평가 프로세스 전반에 걸쳐, 결과를 요약한 후 의사소통이 가장 중요하다는 것을 이해했습니다. 그렇기 때문에 우리는 이전에 해당 분야의 모든 이사들과 기준 및 평가 척도에 대해 합의하고 직원들과 특별 회의를 개최하여 모든 사람들이 우리가 말하는 내용을 이해할 수 있도록 각 기준의 의미를 자세히 설명했습니다. 이것이 왜 중요했나요? 사실은 "존중", "도움에 대한 열망", "의무 이행"과 같은 단순한 개념조차도 사람들에 의해 다르게 인식된다는 것입니다. 따라서 먼저 정의에 대한 합의와 평가의 객관성을 보장하는 방법이 필요했습니다.

또한 내부 인터넷 포털, 기업 간행물 등 기업 커뮤니케이션 리소스를 적극적으로 활용하여 내부 고객 만족도 평가를 직원들에게 알렸습니다.

결과적으로 평가가 시작될 때 사람들은 도구의 출시 및 테스트, 평가 시기 및 진행 상황에 대해 잘 알고 있었습니다. 관리자들은 직원들의 참여도와 설문지를 얼마나 적극적으로 작성했는지에 대한 정보를 받았습니다. 프로젝트가 완료된 후 설문지를 작성해주신 모든 분들께 감사의 말씀을 전했습니다. 참여 덕분에 HR 서비스에서 분석을 위한 가장 중요한 자료를 받게 되었기 때문입니다.

결과

상황을 정확하게 반영하는 평가 결과를 얻으려면 프로세스에 최대한 많은 직원이 참여해야 했습니다(바람직하게는 100%). 우리는 타겟 청중의 64%에 도달했는데, 이는 처음으로 매우 좋은 결과입니다.

우리 은행은 거의 동시에(3개월 이내에) 많은 HR 프로젝트를 수행했다는 점에 주목해야 합니다(예: 회사에서 직원 참여도 평가). 에르스테 그룹, "360°" 방법을 사용한 평가 등) 그래서 사람들은 말 그대로 설문조사로 넘쳐나서 매우 바빴습니다. 그럼에도 불구하고 내부 고객의 만족도를 평가하는 프로젝트는 우리에게 매우 중요했고 (처음으로 수행한 것임) 가능한 모든 방법으로 "홍보"했습니다. 사람들이 그러한 부하를 받았던 기간 동안 50% 이상의 활동은 매우 좋은 지표입니다.

얻은 결과 분석을 고려하여 내년 HR 서비스 업무 계획을 준비하고 싶었 기 때문에 연말까지 모든 데이터를 수집 할 수 있도록 평가 시간을 선택했습니다. 또한 2012년 초에 이미 구현 평가를 시작했습니다. KPI부서장 , 내부 고객으로부터 부서 업무 만족도에 대한 데이터가 필요했습니다.

작년 12월까지 우리는 모든 보고서를 준비했습니다.

1. 이사회를 위한 전체 은행에 대한 완전한 보고서입니다.
2. 부서장을 위한 보고서(은행 전체의 일반 결과 및 부서에 대한 세부 분석, 직원의 의견, 최고의 직원 목록).
3. 개별 부서/부서에 대한 보고서(관리자의 요청에 따라)

또한 HR 전문가는 관리자를 위한 권장 사항(은행 전체 및 개별 부서에 대한 추가 조치)을 준비하고 수신된 데이터를 해석하고 개별 부서 팀과의 커뮤니케이션을 수행하도록 지원했습니다.

그 결과, 내부고객 서비스 품질 평균 수준은 7.09점으로 우리 기대치에 부합하는 것으로 나타났습니다.

관리자를 위한 상세 보고서에는 전체 순위에서 해당 부서의 위치를 ​​보여주는 그래프가 포함되어 있습니다( 쌀. 3).

다양한 기준에 따라 부서 간 등급 분포에 대한 자세한 정보를 연구한 결과, 각 부서 수준은 물론 은행 전체의 동료와의 관계에서 강점과 약점을 명확하게 강조할 수 있었습니다.

모든 부서의 평균 등급 요약 매트릭스 - 평가 및 평가( 쌀. 4)는 부서 간 의사소통의 문제 영역을 식별하고 현재 또는 잠재적인 갈등을 식별하는 데 도움이 되었습니다.

쌀. 4. 평균 평점 요약 매트릭스

이 데이터는 이사회 구성원에게만 제공되었습니다. 최고경영자들은 상황을 분석한 뒤 부하직원(부서장)들과 개별 대화를 나누며 상황 개선을 위한 조치를 고민했다.

직원들의 의견은 갈등의 본질을 이해하는 데 매우 도움이 되었습니다. 덕분에 우리는 일반적으로 '외부인'의 눈에는 드러나지 않는 것을 볼 수 있었습니다. 게다가 그 과정에서 문제점을 지적하고 많은 것들을 다르게 보게 만드는 댓글들도 있었습니다.

대부분의 평가는 6~8점의 허용 가능한 "범위"에 속하지만 사람들은 전체 척도를 사용했습니다(최소 척도(1~2점)도 있었습니다). 설문 조사 참가자는 의견 없이 가장 낮은 점수와 가장 높은 점수를 모두 부여할 수 있는 기회를 가졌습니다. 그런데 올해부터 우리는 변화를 주기로 결정했습니다. 직원이 매우 낮거나 높은 평가를 하면 부서를 그런 식으로 평가하는 이유에 대해 언급해야 합니다.

평가 결과를 바탕으로 분석 자료에 대한 논의가 모든 경영진 수준에서 이루어졌습니다. 쌀. 5).

쌀. 5. 관리자의 조치

관리자(부서장)는 이사회에서 결과를 검토한 후 부하직원(부서장, 부서장), 그리고 각급 전문가들과 간담회를 가졌습니다.

회의에서 몇 가지 문제가 해결되었습니다.

1. 피드백 제공.
2. 강점/약점 및 문제 영역에 대한 토론.
3. 내부 고객에 대한 서비스 품질을 향상시키기 위한 실행 계획을 개발합니다.
4. 활동 이행 및 마감일 승인을 담당하는 담당자 임명.

결론

우리는 부서의 성과를 측정하는 것뿐만 아니라 내부 커뮤니케이션의 장단점도 분석할 수 있는 도구를 만들기 위해 노력했습니다. 평가 시스템에 대한 우리의 기대가 충족되었습니다.

관리자를 위한 이점:

• 획득한 데이터는 경영 결정을 내리는 기초가 되었습니다.
• 관리자들은 부서의 강점과 약점을 더 잘 이해하기 시작했습니다. 동시에 각 관리자는 자신의 부서가 부하 직원과 다른 부서의 직원에 의해 어떻게 평가되는지 확인했습니다.

소비자가 회사의 서비스에 얼마나 만족했는지를 보여줍니다. 추가 구매 준비 상태를 결정합니다. 원칙적으로 “친구/동료에게 우리를 추천할 가능성은 얼마나 됩니까?”라는 기본 설문조사를 통해 측정됩니다. 응답은 1부터 10까지의 척도로 측정됩니다.

9~10점을 주신 분: 발기인

그들은 그것을 좋아하고 다른 잠재적 구매자에게 회사를 추천할 것입니다. 일반적으로 이들은 반복 구매를 하며 잠재고객 중 가장 가치 있는 계층을 나타냅니다.

중립의 경우 일반적으로 7~8점을 받습니다.

그들은 당신에 대해 나쁜 말을 하지 않습니다. 하지만 더 나은/더 저렴한 서비스를 제공하면 다른 회사로 전환할 것입니다. 그들은 당신의 제품을 추천할 만큼 마음에 들지 않습니다.

0~6점은 비평가가 부여한 점수입니다.

귀하의 서비스에 불만족하며 종종 부정적인 리뷰를 남깁니다.

NPS 지수는 다음 공식을 사용하여 쉽게 계산할 수 있습니다.

NPS = (발기인의 %) - (비평가의 %)

NPS가 높다는 것은 고객 기대치를 크게 초과한다는 의미입니다. 열악한 고객 서비스는 고객의 기대에 부응하지 못할 때 발생합니다.

2. 고객만족도(CSAT)

이는 회사의 제품과 서비스에 대해 사용자가 얼마나 만족하는지를 측정하는 것입니다. 원칙은 매우 간단하게 작동합니다. "제품 및 서비스에 얼마나 만족하십니까?"라는 설문조사를 실시하고 "불만족"에서 "만족"까지의 척도에 따라 답변하도록 요청하세요. 웹사이트나 앱에 게시하세요.

이 방법은 자세한 답변을 제공하지는 않지만 브랜드의 문제점을 지적합니다.

3. 고객 노력 점수(CES)

요점은 클라이언트가 문제를 해결하고 지원팀에 문의하는 것이 얼마나 쉬운지 알아내는 것입니다. CES 평가에는 질문 표현에 대한 몇 가지 옵션이 있습니다. 첫 번째는 “발생한 문제를 해결하는 것이 얼마나 쉬웠습니까?”라는 질문입니다. 그리고 1에서 5까지 평가할 것을 제안합니다.

두 번째 기술은 질문이 아니라 "회사가 문제 해결을 도와주었습니다"라는 진술입니다. 그러면 대답은 긍정적이거나 부정적일 수 있습니다. 이 방법은 불일치가 없기 때문에 더 널리 사용되는 것으로 간주됩니다.

4. 고객 이탈률

이탈률은 반복 서비스(예: 구독)를 재구매하거나 취소하지 않은 고객의 비율입니다.

5. 첫 번째 응답 시간 및 평균 응답 처리 시간

첫 번째 응답 시간은 고객이 지원 질문에 대한 첫 번째 피드백을 받는 데 걸리는 시간입니다. 고객이 채팅창(지원이라고 함)을 열고 회사 직원으로부터 첫 번째 응답을 받은 순간부터 측정됩니다.

그리고 평균 처리 시간은 프로세스의 시작부터 끝까지 상호 작용하는 데 걸리는 시간입니다. 지표에는 고객과 상호 작용하는 데 소요된 시간이 포함됩니다. 전화, 이메일, 채팅 또는 기타 수단 및 상호 작용 사이의 시간.

평균 처리 시간은 일반적으로 고객의 문제를 완전히 해결하는 데 걸리는 평균 시간으로 측정됩니다. 고객이 처음 상호작용을 시작하는 순간부터 시작됩니다. 문제가 성공적으로 해결되는 순간까지.

팀이 정량적 지표를 수집한 후에는 무엇을 해야 합니까? 측정항목은 회사에 고객 서비스 품질에 대한 완전한 그림을 제공합니다.

서비스 품질이 어떻게 전환과 판매로 이어지는가?

위의 지표 중 하나를 사용하여 테스트를 시작해 보세요. 그리고 품질 데이터를 수집한 후 다시 측정합니다. 이러한 지표의 개선은 궁극적으로 긍정적인 UX/CX 변화와 연결됩니다.

모든 지표를 한 번에 측정하는 것은 가치가 없을 수도 있습니다. 고객에게 가장 중요한 것을 찾아야 합니다. 그리고 그로부터 실용적인 아이디어를 추출하고 바로 사용할 수 있는 것입니다. 인간의 통찰력과 결합된 고객 지표를 활용하면 고객 여정에 대한 전체적인 시각을 얻을 수 있습니다. 그리고 이를 통해 지속적으로 CX를 개선할 수 있습니다.