조직 구조. “제조 기업의 관리 및 최적화

중간 수준에는 위에서 언급한 회로(그림 2.4.1)가 집중되어 있습니다. 조직 시스템, 내부 요소의 상호 작용 특성이 다릅니다. 따라서 이 유형학의 본질은 구조, 즉 조직 시스템 내 요소의 상대적 배열과 이들 사이의 연결입니다. 개별 요소와 전체 시스템 간의 연결 환경여기서는 고려되지 않습니다.

가장 일반적이고 역사적으로 첫 번째는 다음과 같습니다. 전통적인 조직 시스템. 그들은 다를 수 있습니다 내부 구조, 그러나 일반적으로 선형, 기능적 및 선형 기능의 세 가지 주요 기능으로 축소됩니다.

선의구조는 계층적 구성, 즉 수직적으로 레벨을 나누는 것이 특징입니다. 더욱이, 이러한 구조의 요소는 명확하게 정의된 수준에 고정되어 있으며 직접적인 "선형" 연결로 연결된 상위 요소에 엄격하게 종속됩니다. 그림에서. 2.4.2는 조직의 선형 구조를 보여 주며, 이를 통해 조직의 책임자가 직속(라인) 관리자임을 알 수 있습니다. 라인 부서모든 질문에 대해. 라인 부서장은 조직의 장으로부터 명령을 받고 실행 결과를 조직의 장에게 보고합니다. 차례로 라인 부서의 책임자는 다음과 같습니다. 직속 관리자실제로 최종 제품을 생산하는 선형 하위 부서의 모든 문제에 대해 설명합니다. 라인분과장은 해당 라인부서장으로부터 명령을 받고 실행결과를 보고한다. 선형 구조는 다른 유형의 연결을 제공하지 않습니다.

선형 구조는 다른 구조에 비해 여러 가지 장점이 있습니다. 명령의 통일성, 즉 모든 명령은 단 한 명의 리더로부터 나오며, 책임의 통일성, 즉 수행자는 명령을 받은 사람에게만 책임이 있습니다. 명령이 실행되어야 하는 사람에게 직접 전달되기 때문에 명령 실행 속도; 개인적인 책임주어진 주문의 관리자 및 수신된 주문의 실행을 위한 실행자 등 선형 구조의 단점은 다음과 같습니다. 부하 직원의 주도권 부족, 즉 "명령 없음-실행 없음"; 장기간최고 관리자에서 직접 실행자까지 모든 선형 연결을 통해 주문을 전달합니다. 명령을 내리는 리더는 자신이 이해하지 못하는 것, 자신의 능력을 넘어서는 것 등 모든 것에 책임이 있습니다.

순수한 형태로 선형적인 관리 구조를 갖춘 조직은 매우 드뭅니다. 현재는 항상 지휘통일과 책임통일의 모델을 구현해 온 군대에서도 점점 더 유연하고 적응적인 구조를 사용하고 있습니다.

기능성구조는 조직 구조가 이 구조의 요소가 수행하는 작업이나 기능에 따라 형성된다는 점에서 선형 구조와 다릅니다. 따라서 요소들 간의 연결은 본질적으로 기능적이다. 즉, 기능을 수행해야 할 필요성이 생기면 연결이 생기고, 필요가 사라지면 연결은 사라진다. 그림에서. 그림 2.4.3은 조직의 기능적 구조를 보여줍니다. 이를 통해 조직의 장은 기능적 부서를 관리하는 것이 아니라 해결해야 할 과제를 설정한다는 것이 분명합니다. 동시에 지도자들은 기능 부서보고서

쌀. 2.4.2. 조직의 선형 구조

쌀. 2.4.3. 기능적 구조조직

할당 된 업무 수행 결과에 따라 조직장 앞에. 그러면 기능 부서의 책임자는 자신에게 할당된 작업을 특정 작업으로 개발 및 세부화하고 최종 제품을 제조하는 생산 하위 부서로 전달하여 실행합니다. 각 생산 하위 부서가 서로 다른 기능 부서로부터 동시에 다양한 작업을 받는 것은 분명합니다.

기능적 구조의 장점: 라인 관리자는 특별한 역량이 필요한 문제를 해결할 필요가 없으며 개별 기능 수행을 담당하는 전문가는 높은 수준에서 해당 기능을 수행할 수 있는 기회를 갖습니다. 기능적 구조의 단점은 다음과 같습니다. 높은 수준라인 및 기능 관리자 간, 그리고 개별 기능 관리자 간의 오해; 이전 조항으로 인해 발생하는 업무 및 명령의 불일치 및 중복; 여러 관리자 등으로부터 작업 및 명령을 동시에 수신하여 수행자의 책임이 감소합니다.

기능적 구조를 갖춘 조직도 매우 드물다. 예를 들어, 최종 제품의 품질은 공연자의 창의적인 기능 구현에 크게 좌우되기 때문에 선형 연결이 크게 약화되는 모든 예술 워크샵을 고려할 수 있습니다.

선형 및 기능적 구조의 단점을 제거하고 장점을 활용하려는 욕구는 다음과 같은 출현으로 이어졌습니다. 선형함수구조. 이들은 조직을 효과적으로 관리할 수 있는 선형 요소와 연결을 유지하는 반면, 기능적 요소와 연결은 이러한 효율성을 보장한다는 점에서 다릅니다. 그림에서. 그림 2.4.4는 조직의 선형적 기능적 구조를 보여주며, 이를 통해 조직의 장은 선형적인 부서에 명령을 내리고 기능적 부서에 대한 임무를 설정하는 것을 볼 수 있습니다. 따라서 두 사람 모두 그에게 보고합니다. 라인 부서장, 관련 주문조직의 책임자는 생산 하위 부서에 기능 부서별로 구성된 업무 실행을 조직하도록 명령합니다.

선형 기능 구조의 주요 장점은 라인 관리자가 다양한 작업을 수행할 필요가 없다는 점입니다. 특수 기능그리고 그러한 보존 가장 중요한 요소경영은 명령의 통일성과 책임의 통일성이다. 선형 기능 구조에는 심각한 단점이 없지만 관리의 기능적 부분 사이에는 선형 부분과의 상태를 유지하기 위해 끊임없는 투쟁이 있습니다. 선형 부분은 큰 자원으로 인해 지속적으로 "담요를 스스로 덮고, ” 그 결과 전반적인 결과가 저하되었습니다.

현재 개발 기간에 선형 기능 구조를 가진 조직은 산업, 사회 및 기타 조직의 대부분을 구성합니다. 거의 모든 공장 ​​및 공장, 운송 및 거래 시스템, 모두 사회 시스템등. 위에서 언급한 하나의 조직인 군대도 오랫동안 정찰, 통신, 방화, 화물 수송 등을 제공하는 다양한 기능 단위를 보유해 왔습니다.

쌀. 2.4.4. 조직의 선형 기능적 구조

디비전(부서) 조직은 또한 구조를 구성하는 부서 간의 상호 작용 특성에 따라 결정됩니다. 구별하는 것이 관례이다. 구분 식료품그리고 분할 영토일부 저자는 영토 구조를 특수 그룹으로 식별하지만 조직 구조.

분할된 제품 구조는 안정적인 다제품 산업이 있고 제품이 서로 크게 다른 경우에 효과적입니다. 부서별 제품 구조를 갖춘 조직의 주요 특징은 조직 내 각 제품의 생산이 자체 기능적 하위 구조에 의해 제공된다는 것입니다(그림 2.4.5 다이어그램 참조). 가끔 그런 경우에 그들은 “식물 속의 식물”에 관해 이야기합니다. 분할 제품 구조를 가진 조직은 일반적으로 많은 생산 시설 (공장)이 한 곳에 집중되어 규모가 매우 크며 이로 인해 감소로 인한 경제적 효과가 있습니다. 운송 비용. 예를 들어, 지리적으로 매우 넓은 지역을 차지하는 마그니토고르스크 제철소는 그 구조상 장입물, 코크스, 철 제련, 철강 제련 및 기타와 같은 상호 연결되어 있지만 상당히 독립적인 생산 공장(공장)을 가지고 있습니다. 전기 제련, 압연(MMK는 강판 최대 공급업체), 에너지(MMK 화력발전소에서 생산된 전기 및 열은 생산뿐만 아니라 주택 및 공공 서비스 부문에도 사용됨), 건축 자재(MMK는 미국 최대의 시멘트 생산업체입니다. 첼랴빈스크 지역), 재건축, 건설 및 설치, 운송 등

분할된 영토 구조는 여러 지역에서 하나 또는 소수의 제품 생산이 안정적으로 분배되는 경우 효과적입니다. 분할된 영역 구조를 가진 조직의 주요 특징은 각 영역의 제품 생산이 자체 기능적 하위 구조에 의해 보장된다는 것입니다(그림 2.4.6의 다이어그램 참조). 분할 영토 구조를 가진 조직은 일반적으로 상대적으로 많은 것을 가지고 있습니다. 소규모 산업, 소비자와 연결되어 있으므로 지리적으로 서로 멀리 떨어져 있습니다. 경제적 효과분할된 영토 구조에서는 분산된 생산의 적절한 협력을 통해 달성됩니다. 예를 들어, Toyota 자동차 사업부는 일본 자체에 상당히 분산되어 있지만 본사, 일반 기능 부서 및 다수의 생산 부서가 일본에 있습니다. 그러나 약 20개의 자동차 조립 공장, 즉 최종 제품을 생산하는 공장을 포함해 300개 이상의 생산 시설이 러시아 연방을 포함한 전 세계에 분산되어 있습니다.

쌀. 2.4.5. 조직의 부문별 제품 구조

행렬조직은 전통적 및 부서별 조직과 마찬가지로 구조를 구성하는 부서 간의 상호 작용 특성에 따라 결정됩니다. 다양한 작가들이 참고

쌀. 2.4.6. 디비전 영토 구조조직

이 범주에는 매트릭스 기반, 여단 기반 및 프로젝트 기반(프로그램 대상) 범주가 모두 포함됩니다. 이 범주의 주요 특징은 임시 노동 집단(팀, 프로젝트 팀등) 특정 작업을 수행합니다. 더욱이, 이들 임시 노동 집단의 구성원은 다음과 같은 전문 단위에서 모집됩니다. 이 조직, 포함되지 않았습니다. 작업(프로젝트 구현)을 완료한 후 팀은 원칙적으로 해체되고 사람들은 모집된 부서에서 정규 업무를 수행하기 위해 돌아갑니다. 첫 번째 작업을 완료한 후 임시 인력이 즉시 두 번째 작업을 완료하고 세 번째 작업을 완료하는 등의 상황이 발생할 수 있습니다. 다만, 다음 작업으로 넘어갈 때에는 임시의 구성을 원칙으로 한다. 노동 집단리더와 그의 최측근들만 남을 정도로 크게 바뀔 수 있다.

매트릭스 조직은 순수한 형태로 발생하지 않는 것 같습니다. 일반적으로 이들은 전통적인 조직과 부서별 조직에 별도로 포함됩니다. 전형적인 예 매트릭스 조직 Magnitogorsk Iron and Steel Works의 재건 부서입니다. 식물은 컬렉션이기 때문에 엄청난 양 생산 워크샵 3~10년마다 재건축이 필요한 라인, 공장 및 개별 장치, 재건축 시작 시 재건축 부서에서 적절한 임시 팀을 준비하고 실제로 턴키까지 재건축에 참여합니다. 배달. 또한 이러한 팀의 구성은 재건 부서의 직원, 이러한 장치, 공장 또는 라인의 일상적인 유지 관리를 수행하는 직원 및 직원으로 구성됩니다. 제3자 조직(설계, 시공 및 설치, 생산, 개별 부품 및 장치 개발 및 제조 등). 동시에 공장의 모든 주요 생산 시설은 전통적인 부문별 제품 구조를 가지고 있습니다.

관련된 조직의 특징적인 매트릭스 구조 중 하나 프로젝트 활동생산 시설의 재건축이 그림에 나와 있습니다. 2.4.7, 표기법이 채택되는 경우:

깁 – 수석 엔지니어특정 프로젝트 수행을 위한 팀을 구성하고 프로젝트가 완료될 때까지 턴키 방식으로 관리합니다.

여단은 GIP가 특정 조직의 기능 부서의 우수한 직원과 외부에서 유사한 활동을 수행할 수 있는 임시 창의적 팀을 구성합니다.

* – 이 조직의 기능 부서 중 하나의 직원이거나 외부에서 채용된 팀원입니다.

1. 선형 구조.선형 구조의 개념은 조직을 위에서 아래로 수직으로 분할하고 하위 수준의 경영진이 최고 수준으로 직접 종속되는 것과 관련이 있습니다. 선형경영의 핵심은 각 부문의 수장에 모든 경영기능을 수행하는 관리자(본체)가 있다는 점이다. 팀의 각 구성원은 이 리더(본체)에게만 직접적으로 종속됩니다. 결과적으로 후자는 상위 관리자(권한)에게 책임을 지게 됩니다. 상사는 직속 상사를 통하지 않고 직원에게 명령을 내릴 수 있는 권한이 없습니다.

선형 제어의 장점:

1) 부하 직원이 일관되고 상호 연결된 명령 및 작업을 수신합니다.

2) 하위 부서의 업무 결과에 대한 각 관리자의 전적인 책임;

3) 위에서 아래로 리더십의 통일성을 보장합니다.

하지만 그러한 구조에서는 각 관리자가 높은 자격을 갖춘 전문가여야 하며 다양한 지식을 보유해야 합니다. 또한 선형 구조에는 유연성과 적응성이 없으므로 문제를 해결할 수 없습니다. 복잡한 작업시장 환경에서 생존. 그럼에도 불구하고 국내 중소기업의 발전은 원칙적으로 단순한 선형 구조에서 시작됩니다. 그래야만 조직의 지속적인 발전, 축적 또는 통일이 이루어진다. 자본금을 공유하다조직이 다른 유형의 조직 구조로 재구성되도록 강제합니다.

2. 기능적 구조. 기능 관리를 통해 종속은 특정 관리 기능 구현의 프레임워크 내에서 수행됩니다. 업무 참여를 통해 경영 효율성을 높이는 구조입니다. 자격을 갖춘 전문가에 의해 특정 지역조직의 활동. 한 라인 관리자의 기능은 여러 기능 관리자에 의해 수행됩니다. 하위 관리자를 포함한 직원은 여러 기능 관리자에게 종속됩니다. 이 구조를 통해 라인 관리자는 조직 관리의 모든 측면에 대한 자세한 지식의 필요성을 덜 수 있지만 수행자는 여러 기능 관리자로부터 작업을 받기 때문에 명령 통일 원칙을 위반하고 작업에 대한 책임을 줄입니다.

기능적 관리는 선형적 관리를 완전히 배제하는 것이 아니라 역할을 축소합니다. 선형 계층 구조와 함께 기능 계층 구조가 형성됩니다. 이로 인해 일반적으로 이중 제출이 발생합니다. 종종 기능 관리자는 자신의 업무 영역의 중요성을 과대평가하는 경향이 있습니다. 이는 기능 단위의 목표가 조직의 전체 목표보다 우선시되고, 단위 간에 모순이 나타나며, 기능 단위의 고립이 발생하는 기능주의의 "질병"의 출현으로 이어집니다. 기능적 구조의 단점은 관리가 복잡해지고 기능 단위의 수가 증가할수록 커집니다.

순수한 형태에서는 기능적 구조가 실제로 사용되지 않습니다. 선형 구조와 유기 결합하여 선형 기능 구조를 형성하는 데 사용됩니다. 이 구조는 선형 및 기능적 구조에 내재된 단점이 없습니다. 이러한 구조에서 라인 관리자는 다음과 같이 구성된 본사를 갖습니다. 기능 기관관리 (부서, 국, 그룹, 개인 전문가).

3. 선형 기능 구조직속 관리자, 기능별 관리자 및 전문가가 함께 행동과 결정을 조정할 수 있는 특별 협의회 및 이사회의 창설이 필요합니다. 그러나 이 구조에는 단점도 있습니다. 때로는 관리 장치가 인위적으로 확장되고 생산과 분리되며 관리 비용이 증가하는 경우가 있습니다.

이 구조제한된 범위의 대량 수요 제품을 생산하고 안정적인 환경에서 운영되는 조직에 가장 적합합니다. 외부 조건기능을 보장하려면 자주 반복되는 표준 솔루션이 필요합니다. 관리 업무(야금 산업 기업, 원자재 생산 산업). 대세는 확장이다 기능적 관리당신이 더 높은 수준의 관리직에 오르면서.

현재 기업의 규모, 다양화, 기술의 변화, 외부 환경의 변화 등으로 인해 발생하는 새로운 문제에 대처하기 위해 경영진은 부문별 구조를 발전시키고 있습니다. 이러한 구조에서 조직은 상품이나 서비스 유형, 고객 그룹 또는 지역별로 블록으로 나뉩니다. 제품 및 지역 구조와 소비자 중심 구조가 등장하고 있습니다. 선형 기능 구조에 내장된 제품, 소비자 및 시장 관리와 같은 새로운 요소를 통해 결과를 중심으로 그룹 작업을 수행할 수 있습니다. 제품 구조의 발전은 다제품 다각화 산업의 출현과 관련이 있습니다. 제품 구조로의 전환은 조직의 성장, 개발의 전략적 문제와 제품 생산의 현재 문제를 결합하는 것이 불가능하다는 사실을 깨닫는 것에서 시작됩니다.

생산 수준에서는 생산과 관련된 자율 영역이 할당됩니다. 다른 제품. 관리자는 이러한 영역에 임명됩니다. 완전한 책임제품을 생산하고 수익을 내기 위해서다. 플롯에는 적절한 기능 서비스가 제공됩니다.

고객 중심 구조 그룹이 해결합니다. 최종 사용자제품. 예를 들어 어린이, 청소년, 연금 수령자 또는 가정용품 등을 위한 제품입니다. 조직의 활동이 넓은 지리적 영역, 특히 국제적으로 포괄되는 경우 다음을 기반으로 하는 구조입니다. 영토 원칙, 즉 부서의 위치에 따라. 지역 구조를 통해 다음과 관련된 문제를 더 쉽게 해결할 수 있습니다. 현지 법률, 관세, 소비자 요구. 이 접근 방식을 사용하면 고객과의 의사소통이 더 쉬워집니다. 예를 들면 다음과 같습니다. 판매 조직대기업.

결과(제품, 시장, 소비자, 프로젝트)를 중심으로 작업을 그룹화하면 작업이 자원이나 기능을 중심으로 그룹화되는 기능적 접근 방식에서 발생한 여러 문제가 해결되었습니다. 경영의 운영 수준을 전략적 수준에서 분리함으로써 조직 경영진의 업무에서 이직률을 제거하는 것이 가능했습니다. 이는 또한 이익에 대한 책임을 지점 수준으로 이전하여 고위 경영진이 전략적 문제를 해결하는 데 시간을 할애함으로써 촉진되었습니다. 부서장의 책임을 높이는 것은 분권화, 주도성, 자율성의 발전에 기여합니다.

4. 분할 구조의 장점:

1) 빠른 응답각 부서가 시장과 소비자를 위해 직접적으로 일하기 때문에 유연성이 증가함에 따라 조직은 외부 환경의 변화에 ​​적응합니다.

2) 부서 현재 문제조직 전체의 생존에 대한 전략적 문제로부터 제품 생산을 관리하며 그 결과 회사의 최고 경영진이 집중합니다. 전략 기획및 관리;

3) 이익에 대한 책임을 부서 수준으로 이전하여 리더의 폭넓은 사고와 기업가 정신을 발전시킵니다.

4) 의사소통 개선;

5) 최종 결과를 향한 조직의 방향;

6) 높은 수준직원들이 "한 지붕 아래" 그룹화되어 하나의 제품 라인이 효율적으로 기능하도록 보장해야 하기 때문에 각 부서의 기능 부서 조정

7) 관리 수준의 감소로 인해 의사결정 과정이 더욱 분산됩니다.

제품 분할 구조의 단점:

1) 새로운 "질병"의 출현 - 생산주의 - 제품 목표 반대 공동의 목표조직, 자원 경쟁의 출현;

2) 부서 활동의 낮은 조정, 본사 서비스의 불일치, 수평 연결 약화;

3) 인력 수의 증가, 업무의 중복;

4) 유지관리 비용 증가 추가 서비스, 이는 전반적인 효율성을 감소시킵니다.

5) 위에서 아래로 통제력을 행사하는 데 어려움이 있습니다.

6) 선형 기능 구조와 부서 내 모든 단점의 보존.

결과나 기능을 중심으로 작업을 그룹화하는 프레임워크 내에서 외부 환경에 대한 적응 문제가 해결되지 않는 경우, 탈출구는 결과와 기능을 중심으로 작업을 동시에 그룹화하는 것입니다. 매트릭스 구조가 나타납니다. 이 구조는 이점을 최대화하고 최소화합니다. 약점기능적, 제품적 접근 방식.

5. 매트릭스 구조에서작업하다 특정 프로젝트직원은 다양한 기능 부서에서 임시로 채용됩니다. 팀원은 프로젝트 관리자뿐만 아니라 지속적으로 업무를 수행하는 기능 부서장에게도 보고합니다. 프로젝트 관리자는 다음과 관련된 모든 활동과 자원의 통합을 총괄적으로 담당합니다. 이 프로젝트. 이를 위해 모든 물질과 재원이 프로젝트의 경우 해당 자산이 처분될 수 있도록 이전됩니다. 프로젝트 관리자는 또한 모든 정량적, 정성적 및 시간 관련 지표 측면에서 프로젝트 계획 및 진행을 담당합니다.

기능 부서의 책임자는 특정 작업을 수행하는 방법과 장소를 결정하고 전문가의 제안을 승인합니다. 따라서 매트릭스 구조 형성의 주요 원리는 개발된 수평 연결 네트워크이며, 이 중 수직 계층 구조와의 수많은 교차점은 프로젝트 관리자와 기능 및 선형 부서 책임자의 상호 작용을 통해 형성됩니다.

매트릭스 구조의 효율성은 기능적 지식이 모든 직무에 스며든다는 사실에 기초합니다. 인력이 보다 유연하게 활용되고 관리 결정이 보다 효과적으로 내려집니다.

매트릭스 구조의 장점:

1) 높은 유연성, 외부 환경 변화에 대한 적응성;

2) 통합 다양한 유형진행 중인 프로젝트 및 프로그램의 틀 내에서 회사의 활동

3) 다양한 기능 부서 간의 협력;

4) 인적 자원을 포함한 자원의 보다 효율적인 사용;

5) 직원의 업무 내용을 풍부하게 합니다.

6) 프로젝트 전체와 해당 요소 모두에 대해 특정 관리자의 개인적인 책임을 강화합니다.

7) 직원 동기 부여 강화. 매트릭스 구조의 단점:

1) 높은 난이도, 따라서 이중 명령 체계로 인해 혼란이 발생했습니다.

2) 문제 해결을 위한 회의 및 토론 시간을 늘립니다.

3) 권력 투쟁. 그 틀 안에서 권력의 힘이 명확하게 정의되지 않았기 때문이다.

4) 인간관계 기술에 대한 직원 교육의 필요성;

5) 요구되는 사항으로 인한 높은 오버헤드 더 많은 자금더 많은 수의 관리자를 유지하기 위해, 때로는 허가를 받기 위해 갈등 상황. 일반적으로 매트릭스 구조로의 전환은 회사 전체가 아닌 일부에만 적용된다는 점에 유의해야 합니다. 회사에서 매트릭스 구조 또는 매트릭스 접근 방식의 개별 요소를 적용하는 규모는 상당히 중요합니다.

Akulov V.B., Rudakov M.N.
조직이론
학습 가이드. 페트로자보츠크: PetrSU, 2002.

4. 현대 기업 및 기업 내 관리. 조직 요소를 구성하는 방법

4.1. 선형 함수, 분할 및 매트릭스 구조조직 (장점, 단점 및 적용 분야)

조직의 선형 기능, 부서 및 매트릭스 구조(장점, 단점 및 적용 영역).자본 이동 단계에 따른 다양한 조직 구조에 대한 설명입니다. 기능성과 생산 단위회사(회사). 상태에 따라 구조를 선택하는 규칙 내부 환경, 시장 유형, 제품, 기업 규모, 회사 내 구조 형성 비용 (모든 비용 고려). 러시아 특성.

조직 구조는 조직 내부 환경의 핵심 매개 변수입니다. 관리에 대한 매력은 상당한 통제 가능성에 있습니다. 조직 구조는 높은 결과를 달성하기 위한 전제 조건과 실패의 원인으로 간주되어 생성 및 변경됩니다. 가장 중요한 내부 상황변수를 나타내며, 조직 구조역할을 다한다 내하중 구조기업.

특정 기업의 조직 구조는 조합입니다 다양한 유형부서화. 운영의 단순성과 명확성은 환경에 대한 이해를 보장하고 비용을 최소화하며 조직 구성원이 지출된 노력이 아닌 활동 결과에 집중해야 합니다. 최적의 조직 구조는 유리한 조건입양 과정을 위해 경영 결정, 그 안정성은 조직을 지속 가능하게 만드는 동시에 내부 및 외부 환경의 변화에 ​​성공적으로 대응할 수 있게 해줍니다.

특정 경영 결정에 의해 결정되는 기업의 조직 구조는 소유자 및 고위 관리자 구성의 변화, 권력 구조법률의 개선은 대개 조직 구조의 변화를 동반합니다. 역동적이고 불확실한 개발 조건 러시아 기업이 프로세스를 영구적으로 만들고 그 결정적인 요인은 경영진의 변화입니다.

우리 생각에는 이것은 다소 피상적인 견해이다. 구조적 변형 러시아 기업당국은 종종 형식적이며 경제적 관점에서 볼 때 거의 변하지 않으며 본질에 영향을 미치지 않습니다. 조직 프로세스. 조직 구조의 구조 조정은 확립된 형태의 틀 내에서 발생하며 활동의 통합 및/또는 차별화 프로세스를 반영합니다. 필요한 경우- 새로운 유형이 추가되었습니다.

개발 논리와 일반적인 조직 구조의 주요 내용, 러시아의 특성이렇게 생겼습니다.

개인 및 가족 민간 기업은 대부분 기본 또는 선형 조직 구조를 가지고 있습니다. 이는 활동의 균일성과 표준화, 다양한 노동 유형의 제한, 규모가 작기 때문입니다. 그러한 기업에는 인력이 거의 없으며 노동의 분업과 전문화가 최소화됩니다. 2레벨 관리 구조관리자(최상위)와 수행자(하위)가 포함됩니다. 관리적 영향력의 즉각성과 명확하게 정의된 책임이 특징입니다. 선형 유형의 구조화는 보다 성숙한 조직 형태의 하위 수준에 내재되어 있을 수도 있습니다.

기본 선형 구조에서는 의사 결정 프로세스가 단순화됩니다. 개인화되고 결정 정당화에 많은 시간이 걸리지 않으며 결과에 대한 책임이 명확하고 구체적입니다. 이를 통해 시장 상황 변화에 신속하게 대응할 수 있을 뿐만 아니라 직원에게 동기를 부여하고 자극하며 모니터링하는 비공식적 접근 방식을 제공할 수 있습니다.

그러나 이러한 조직 아키텍처는 관리자의 주관성에 대한 광범위한 범위를 열어주고 경영진의 제도적 이익과 개인적 이익의 모순적인 조합을 직접적으로 반영합니다. 또한, 관리 업무 분담이 부족하여 경영진의 관심이 문제에 집중됩니다. 현재 활동회사의 전략적 전망을 제쳐두고 조직. 그런 회사의 미래는 매우 밝아 보입니다. 일반 개요그리고 전략은 본질적으로 다음에 대한 끝없는 반응의 연쇄를 의미합니다. 외부 요인외부 환경 조건에 대한 조직의 적응. 어떤 의미에서 이는 튼튼하지만 조종이 어려운 배를 타고 "시장 바다"를 항해하는 것을 연상시킵니다. 난파될 확률이 매우 높습니다.

이러한 단점을 극복하기 위한 대안으로 라인스태프 조직구조가 형성되고 있다. 본부로 활동 특수 유닛또는 라인 관리자가 있는 전문가. 그들의 임무는 상황을 분석하고 준비하는 것입니다. 가능한 해결책. 본부 단위의 전형적인 예는 대리 연구소(변호사, 경제학자, 기업 임원)입니다. 본부 단위는 의사결정에 대한 심층적인 준비를 가능하게 하여 라인 관리자의 부담을 덜어줍니다. 일상적인 작업. 이 접근 방식의 심각한 단점은 본사의 역할이 과도하게 중앙 집중화되고 과장되는 경향이 있다는 것입니다.

이러한 기본 및 선형 구조 내에서 운영되는 기업의 수는 상당히 많으며 산업 특성도 무역, 가계 및 산업 등 다양합니다. 운송 서비스, 건설 및 교육, 다양한 종류중재, 컨설팅 및 감사. 그러나 이들은 모두 동일한 기반을 기반으로 합니다. 선택한 활동 분야는 소규모를 허용하고 개별 소비자를 포함합니다.

고려되는 조직 구조의 단점을 극복하고 조직의 존재 및 경제 발전 지평에 대한 전망을 확대하는 것은 조직 활동의 규모 증가, 노동 분업의 발전 및 관리의 전문화를 통해 가능합니다. 이는 선형적이고 기능적인 부서화를 기반으로 한 기업 구조화에서 구체화됩니다.

선형 기능적 조직 구조는 현재 가장 일반적입니다. 그들은 주요 제품의 전체 볼륨을 수행하는 선형(생산) 부문을 성공적으로 결합합니다. 생산 활동, 조직 전반에 걸쳐 특정 관리 기능(기획, 재무, 회계, 마케팅, 인사)을 구현하는 부서 및 서비스가 있습니다.

선형 기능 원칙에 따라 설계된 조직은 선형 구조의 견고성과 단순성을 유지하면서 생산성이 높고 전문화된 관리 잠재력을 획득했습니다. 라인부서의 일반적인 조직관리 업무 해결에서 해방되면서 활동 규모가 획기적으로 확대되고 이에 따른 긍정적인 효과도 실현될 수 있었다. 관리의 묘사 및 전문화를 기반으로 한 관리 기능의 구현은 전체 조직의 관리 품질 향상, 선형 부서에 대한 통제 효율성 향상 및 기업 목표 달성을 보장했습니다.

현 경영진을 라인부서장 및 기능부서장으로 이관 경영활동조직 전체를 통해 최고 경영진은 기업 개발의 ​​전략적 문제를 해결하는 데 집중하고 외부 환경과 가장 합리적인 상호 작용을 보장할 수 있습니다. 처음으로 조직 구조는 전략적 잠재력을 획득하고 경영진은 구현 조건을 획득합니다.

무조건적인 존엄성고려중인 조직 구조의 유연성은 유연성입니다. 선형기능조직은 조직의 성장, 기술변화, 관련 산업분리 등이 발생함에 따라 선형단위를 재편성할 수 있는 충분한 기회를 제공한다. 기업이 발전함에 따라 기능 부서의 "세트"는 물론 그들이 수행하는 업무의 내용도 변경됩니다. 따라서 최근에는 HR 부서가 노동 조직 부서와 상대적으로 약하게 상호 작용했으며 임금, 이러한 부서는 이제 점점 더 많이 통합되고 있습니다. 통합 서비스회사의 인사관리. 여기서는 기능 단위의 분리 자체가 그들이 수행하는 운영에 특별한 의미를 부여하고 조직 내 관리자의 역할과 중요성이 증가한다는 점에 주목하겠습니다.

조직의 선형 기능 아키텍처의 효율성을 확인하는 것은 펼친-경제의 거의 모든 부문, 모든 형태의 소유권, 조직 및 법적 지위를 가진 기업에서 사용되며 건설 원칙은 정부 기관에서도 사용됩니다.

그러나 선형 기능 구조의 명백한 조직적 단점, 즉 다음을 인식하지 못하는 것은 잘못된 것입니다.

• 기능간 조정의 문제. 이로 인해 서비스 간의 특정 갈등, 평등 사이에서 상승하려는 욕구가 발생합니다.
• 전문적 비전의 지평을 좁히는 직원의 좁은 전문화는 일반적인 조직 목표와 목표를 기능적 목표로 축소합니다.
• 기회의 제한 전문성 개발기능적, 특히 라인 관리자(후자는 전문 관리 기능에서 벗어나 생산 자체의 문제에 관심을 집중함)
• 일반적으로 의사결정을 해당 수준으로 "밀어넣는" 기능 관리자와 라인 관리자 사이에는 권한이 부족합니다. 고위 관리자, 이로 인해 현재 문제로 인해 그에게 과부하가 걸립니다.

선형 기능 구조의 역사적, 논리적 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 그러한 형태의 조직 개발은 필수적이고 객관적으로 필요한 것으로 간주됩니다. 이 경우 기업은 대량 생산 능력을 테스트하고 "상사-하급" 관계가 외부 환경의 요구 사항에 적합한 수준으로 올라갑니다.

미국 기업 General Motors는 선형 기능 구조의 한계를 극복한 최초의 조직 중 하나였습니다. 생산 다변화 상황에서 독립성을 대폭 확대하기로 결정 큰 부서그리고 시장 상황에 스스로 반응할 수 있는 권리를 부여하여 "수익 센터"로 전환합니다. 이 대담한 경영 결정은 A. Sloan 회장이 제안하고 실행했습니다. 새로운 구조“조정된 분권화.” 이후 이 조직 구조를 부서라고 불렀습니다.

주요 아이디어는 상대적으로 고립된 것을 강조하는 것입니다. 구조적 구분그리고 그들에게 힘을 실어주는 것 광범위한 권리행정 및 경제 활동. 부서별 부서화는 다음과 같이 수행될 수 있지만 다양한 이유, 그 본질은 변하지 않습니다. 중앙 집중화와 분산화의 새로운 조합으로, 장치가 모든 주요 문제를 독립적으로 해결하고 사소한 문제를 (상대적으로) 해결합니다. 중앙 사무실하위 부서의 수익성을 제어하여 회사 전체의 개발 전략을 보장합니다.

사업부 구조는 다양한(다제품) 회사를 관리하는 관행과 사업부 간 영역적 불일치가 심각한 경우에 널리 사용됩니다. 예를 들어 대규모 엔지니어링 기업(자동차)과 상업은행발전된 지점 네트워크를 갖추고 있습니다.

분할 구조의 확실한 장점은 다음과 같습니다.

• 외부 환경 상태 변화에 대한 대응 속도를 높여 조직 전체의 유연성과 적응성을 높이는 부서의 권한 확장
• 부서를 수익 창출에 대한 라인 관리자의 책임을 결정할 뿐만 아니라 비용을 지불할 수 있는 "손익 센터"로 식별합니다. 더 많은 관심특정 시장, 제품 또는 소비자:
• 독립 구조의 관리자는 생산 부서와 기능 부서의 활동을 조정하고 규제하는 경험을 얻습니다. 이는 형성에 유리한 조건을 만듭니다. 관리인력회사;
• 광범위한 분권화와 권한 위임을 통해 최고 경영진은 회사 발전의 현재 문제에서 거의 완전히 해방되고 전략적 문제 해결에 집중할 수 있습니다.

동시에, 부서별 조직 구조의 기능은 회사 경영에 여러 가지 새로운 문제를 야기합니다. 우선 기업의 비용 배분과 자원 재분배에 어려움이 있다. 각 부서에 이익을 얻을 수 있는 권리를 부여한 후 고위 경영진은 전략적 이해관계와 기업 구조 조정의 필요성에 따라 해당 부서에 투자할 수 있는 권리를 보장해야 합니다. 여기서 본사와 부서 간에 모순이 발생할 수 있습니다.

조직의 전략적 발전에 있어 중요한 장애물은 부서(제품 또는 영역)의 이익이 고립되고 회사 이익과 목표가 기업 이익과 반대되는 것입니다. 전략적 지침을 무시하는 경향은 기업 전략의 "침식"으로 이어지며 이를 단순한 일반화 및 부서 개발 방향의 조정으로 축소시키려는 시도입니다. 또한, 기능적 계층 구조(결국 이러한 서비스와 부서는 모든 부서에 존재함)의 과도한 개발로 인해 수행되는 작업이 일부 중복되고 일반 조직 및 간접비가 증가합니다.

선형 기능적 및 부서별 조직 구조가 가장 일반적이기 때문에 현대 경제, 러시아어를 포함하여 일부를 비교해 보겠습니다. 경제적 특성, 이를 통해 명확하게 할 수 있을 뿐만 아니라 강점이러한 구조의 취약점뿐만 아니라 이를 지정합니다. 종합 평가역할과 중요성을 이해하고 개별 산업(표 9 참조)

따라서 조직의 선형 기능 및 부서 구조의 광범위한 사용은 상당히 정당합니다. 이러한 구조는 적응력이 매우 뛰어나고 적당히 단단하며 안정적이며 다양한 특성을 사용할 수 있습니다. 관리인력전문적인 성장을 위한 조건을 조성합니다.

표 9

이러한 조직은 외부 환경 변화 및 경영진 변경 시 구조 조정 가능성을 본질적으로 가정하는 것이 중요합니다.

일반적으로 다양한 생산은 분할 제품 구조의 형태로 조직적으로 공식화되므로 동시 구현이 필요합니다(자원을 절약하고 전략적 모순을 제거하기 위해). 최고의 자질기능적 접근. 이는 매트릭스 구조의 확산으로 나타났습니다.

매트릭스 구조는 혁신과 요구 사항에 초점을 맞춘 복잡한 조직 구조입니다. 특별한 요구 사항직원(특히 라인 관리자) 및 조정 수준 다양한 작품조직에서. 이 접근 방식은 특히 효과적이며 복잡한 외부 환경의 동적 변화 조건에서 필요합니다.

따라서 매트릭스 구조는 첨단 기술과 빠르게 발전하는 산업(화학 및 산업)에 널리 보급되었습니다. 제약 산업, 전자, 의학.

그러나 활동 매트릭스 구성의 심각한 단점, 즉 복잡성으로 인해 많은 관리 문제가 발생합니다. 축적된 경험을 통해 우리는 이러한 문제를 파악하고 해결 방향을 수립할 수 있습니다(표 10).

표 10

매트릭스 구조를 사용하는 데에는 한계가 있는 것으로 보입니다. 러시아 경제꽤 이해할 수 있습니다. 낮은 온도 과학 기술 진보생산을 업데이트하기 위한 조건이 부족하기 때문에 그러한 조직을 만드는 데 관심이 없습니다. 경제 위기전체 산업의 악화는 조직 내, 부문별, 지역적 활동 조정을 급격히 악화시켜 자율화 및 조직 고립 경향을 야기합니다.

본질, 장점 및 분석 약점하나 이상의 조직 구조는 실제로 운영 중이거나 새로 창설된 기업에 대한 특정 유형의 선택을 정당화할 수 있는 심각한 근거를 제공합니다. 그러나 이 요소는 적절한 관리 결정을 내릴 때에만 국한될 수 없습니다. 다음 사항도 고려해야 합니다.

우선, 조직 구조의 선택은 기업 규모, 즉 자본금, 고정 자산, 수에 의해 영향을 받습니다. 바쁜 직원. 조직의 규모가 커짐에 따라 관리 수준의 수와 할당되는 라인 단위의 수가 증가합니다. 이는 관리 업무의 전문화와 기능 단위의 분리를 위한 조건을 만듭니다. 회사 발전의 특정 단계부터 점점 더 복잡해지는 구조로 인해 의사 결정 속도가 느려지고 효율성이 저하되기 시작합니다. 경영상의 영향력- 권한 이양이 시작되고 부서의 독립성이 확대되며 부서 구조(제품 또는 소비자)로의 전환이 시작됩니다.

기업의 조직 구조를 결정하는 매우 엄격한 결정 조건은 기업이 사용하는 기술입니다. 첫째, 산업 특성으로서 기업의 최소 유효 규모와 그에 따른 구성을 설정합니다. 둘째, 기술은 선형 단위의 수와 관계 및 상대적인 위치를 강제로 결정합니다. 또한, 조직 구조는 생산이 발전하고 향상됨에 따라 기술을 업데이트할 수 있는 능력을 제공해야 합니다.

한 회사가 서비스를 제공하는 시장의 영토 규모에 따라 조직 구조의 특성도 결정됩니다. 개별 단위의 상당한 원격성과 격리로 인해 지역 지점(지점, 대표 사무소) 더 넓은 범위의 위임 특정 권리그리고 독립. 그러한 단위의 활동 범위 확장 및/또는 합병 가능성은 부서별 조직 구조의 출현으로 이어집니다.

기업의 구조적 역학에서 가장 중요한 요소는 외부 환경의 특성, 즉 불확실성의 정도, 예측 가능성 및 변화 속도입니다. 러시아 기업의 관행에 따르면 페레스트로이카 이전 시대와 비교하여 구조에서 발생한 주요 변화는 기능 서비스의 영향 영역 확장과도 관련이 있습니다. 대부분의 기업에서 만들어진 마케팅 및 인사 관리 부서, 상업 서비스실질적으로 새로운 금융 부서는 기업과 외부 환경 간의 긴밀한 상호 작용을 보장하고 시장 상황에 신속하게 대응할 수 있도록 해줍니다.

마지막으로, 조직의 구조 구조 유형을 선택하는 이유 중 하나는 무엇보다도 최고 경영진을 포함한 관리자의 개인적 특성과 경험입니다. 러시아 경제에서 선형 기능 및 부문 구조의 역사적 지배력은 특정 관리자를 형성했습니다. 상당히 권위적이고 적당히 민주적이며 기능 서비스 전문가를 능숙하게 사용하고 주요 부서를 직접 관리합니다. 원칙적으로 대부분의 러시아 관리자는 다수의 결정을 맡습니다. 근본적인 문제, 엄격하게 정의된 한도 내에서 부하 직원에게 주도권을 행사할 수 있는 기회를 제공합니다. 그러한 행동과 구조가 충분히 현대적이지 않다고 말하는 것은 잘못된 것입니다. 불확실성이 높고 정치적, 경제적으로 불안정한 상황에서 그들은 매우 강인하고 안정적이며 생존할 수 있음을 입증했습니다. 극한 상황전환 기간.

결론적으로, 매뉴얼의 다음 섹션으로 넘어가는 관점에서 고려된 모든 조직 구조는 어떤 의미에서는 동일하며 한 가지 유형의 경제적 실체를 나타냅니다. 조직적, 법적, 조직 내 측면에서 모두 하나입니다. 경제적 실체, 하나 법인. 더욱이, 어떤 이해에서는 구조의 요소가 조직 전체에 행정적으로 종속되고 독립적으로 경제적 이익을 실현할 수 없기 때문에 이러한 통일성이 강제됩니다. 개발 논리는 부분과 전체 사이의 모순을 악화시켜 부서 간, 그리고 조직 전체와 보다 합리적인 상호 작용을 위한 방법을 찾도록 강요합니다.

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부서별 조직 구조 유형:

♦제품별 사업부 구성

모든 인력과 장비는 한 가지 유형의 제품 생산에 집중합니다.

"+": 고품질 제품;

"-": 30% 중복 직원 및 직원 적대감 다른 부서임금이 다르기 때문이다.

♦ 판매 시장별

소비재 시장(즉, 매장에 있는 모든 것)

상품 시장 산업적 목적(기업이 기업에 공급함)

상품 시장 정부 기관(군대, 법원, 학교, 경찰 등).

분할구조가 가장 적절하다. 대기업. 대부분의 대기업은 다양한 문제를 해결하거나, 다양한 고객에게 서비스를 제공하거나, 특정 시장을 겨냥한 제품을 생산하도록 설계된 사업 단위로 구성됩니다. 분할 구조는 다음과 같은 경우에 가장 효과적입니다. 대규모 조직각 부서가 독립적인 사업이기 때문에 다양한 고용량 시장을 겨냥한 제품을 생산합니다.

"+": 시장 요구에 대한 즉각적인 반응;

"-": 상황이 변경되는 경우 생산 능력의 활용도가 낮고 인력 및 장비가 최대 20% 초과됩니다.

그림 2. 부문별 구조

♦지리적 원리에 따라(그림 2.1.)

이러한 구조에서 부서장은 특정 국가나 지역에서 회사가 수행하는 모든 기능을 통제하며, 그 강조점은 영토 시장에서의 회사 운영으로 이동합니다. 제품이나 서비스를 지역에 맞게 생산하거나 조정하면 회사는 다음과 같은 이점을 얻을 수 있습니다. 경쟁 우위.

"+": 현지 시장에 대한 매우 정확한 지식, 현지와의 좋은 연결 정치 엘리트, 본사 직원의 신속한 교육.

지리적 분할을 통해 각 지역의 다양한 활동과 고객 만족도 수준의 조정이 향상됩니다.

그림 2.1. 지역별로 구성된 구조

분할 구조의 장점:

1. 높은 유연성, 외부 환경 변화에 대한 빠른 대응;

2. 소비자 요구에 대한 관심 증가를 장려합니다.

3. 기능 단위 간의 상호 작용에 대한 높은 수준의 조정;

4. 부서 내 책임의 명확한 분배;

5. 제품 전체와 부문의 목표를 강조합니다.

6. 일반 관리 기술 개발.

결점:

1. 부서 내 자원의 중복

2. 관련 낮은 수준부서의 기술 개발 및 전문화;

3. 부서 간 상호 작용의 약한 조정;

4. 고위 경영진의 부서 활동 통제 제한;

5. 기업 자원 경쟁.

매트릭스 구조.

이 시스템은 1967년 NASA에서 처음 사용되었습니다.

매트릭스 구조(그림 3)에는 조직의 한 부분에서 기능 및 부서 명령 체인을 동시에 사용하는 것이 포함됩니다. 행렬은 이중선으로 구성됩니다. 권한.

그림 3. 매트릭스 구조

그림에서. 3.1. 권력의 기능적 위계는 수직적으로 향하고, 권력의 분할적 위계는 수평적으로 향한다. 수평적 명령 체계는 관계를 공식화하고 기능 부서 간의 상호 작용 조정을 보장합니다. 수직 구조– 그들 내부의 전통적인 관리. 따라서 구조에 대한 매트릭스 접근 방식을 통해 부서 간의 기능적 관계와 상호 작용 모두에 대한 공식적인 명령 체계를 설정할 수 있습니다.

수직적 기능적 지휘계통

그림 3.1. 매트릭스 조직의 이중 권력 구조

매트릭스 구조는 글로벌 기업에서 널리 확산되었습니다. 이러한 회사의 주요 관리 업무 중 하나는 각 국가 또는 지역의 제품 생산을 동시에 조정하고 각 제품 라인에 대한 상호 작용을 조정하는 것입니다. 전역 행렬 구조의 예가 그림 3.2에 나와 있습니다. 이중 권한 라인은 회사가 운영되는 지역과 제품 라인에 따라 결정됩니다. 이중 권한 구조를 구현하려고 시도하면 초기에는 혼란이 발생하지만 관리자가 해당 원칙을 숙지하면 매트릭스는 지리적 지역과 제품 라인 모두에 걸쳐 높은 수준의 조정을 제공합니다.

그림 3.2. 글로벌 매트릭스 구조

매트릭스 구조의 효율성은 주로 수행하도록 요청받은 관리자의 행동에 의해 결정됩니다. 핵심 역할. 그림 3.3. 국내 기업, 코드 수석 부서 엔지니어를 위한 이중 지휘 체계의 보고 관계를 제시합니다. 의료용품부사장, 사업부 책임자, 회사 이사 모두에게 보고합니다. 엔지니어링 지원. 이 시스템명령의 통일 원칙을 위반하지만 기능적 및 부서적 권한 계통 모두에 동등한 관심을 허용합니다. 각 명령 체계에 대한 책임 분할을 통해 전체적으로 시스템이 비교적 간소화될 수 있습니다. 기능 관리자가 제공하는 특별훈련프로젝트에 기술 인력을 배정하며 부서장은 진행중인 프로그램 전체의 구현을 담당합니다 (일반 설계 결정, 마감일다양한 기능을 수행하는 기술 전문가의 작업 일정 및 조정).

선형 조직 구조. 이러한 관리 구조는 특별히 복잡하지 않은 상품과 서비스를 생산하는 중소기업에 일반적입니다.

선형 구조에서는 각 부서마다 모든 관리 결정을 내릴 수 있는 권한을 위임받은 관리자가 한 명뿐입니다. 이 관리자는 상급 관리자에게만 보고합니다. 즉, 선형 조직 구조 내에서 부하 직원은 리더에게만 의존합니다. 상급 관리 기관은 직속 상사의 동의 없이 명령을 내릴 권리가 없습니다. 감독자.

선형 조직 구조에는 장점과 단점이 모두 있습니다. 장점은 다음과 같습니다.

1) 이 시스템은 하나의 의사소통 채널, 즉 관리자와 부하 직원 간의 채널을 기반으로 하기 때문에 수행자는 서로 다른 관리 기관에서 오는 명령을 조정하거나 서로 충돌할 수 있는 명령을 조정해서는 안 됩니다.

2) 필요한 모든 자원과 함께 집행자가 받은 풍부한 명령;

3) 결정 결과에 대한 관리자의 개인적인 책임.

선형 관리 구조의 단점:

1) 부서 관리는 부하 직원이 참여하는 활동 영역에서 높은 역량을 전제로 하기 때문에 상사에게 너무 높은 요구 사항이 적용됩니다.

2) 대기업의 선형 구조로 인해 최고 관리자는 과부하 상태에 빠지게 됩니다. 그들은 엄청난 양의 정보를 처리해야 하고, 많은 수사람들. 이로 인해 경영 결정을 내리는 데 심각한 지연이 발생하거나 간단히 말하면 관료적 관료주의가 발생할 수 있습니다.

2. 기능적 조직 구조. 기능적 구조 내에서 경영 의사결정은 자신의 역량에 속하는 영역에서 의사결정을 내리는 기능적 책임자에게 분배됩니다. 이러한 결정은 해당 결정을 실행하는 부서나 특정 직원에게 전달됩니다.

기능적 관리 구조의 장점: 1) 기능적 구조는 각 활동 영역의 의사 결정이 특정 활동 영역에 대한 지식이 풍부한 전문가에게 위임되므로 선형 구조의 단점을 극복하는 데 도움이 됩니다. 그러므로 더 균형 잡힌 일을 할 수 있고 정보에 근거한 결정. 라인 관리자가 모든 것을 알 수 없기 때문에 라인 구조는 이를 제공할 수 없습니다.

2) 이 경우 라인매니저(부서장)는 의사결정에서 벗어나 생산관리에만 집중할 수 있다.

3) 기능적 구조는 매우 드물지만 조직에서 제너럴리스트에 대한 필요성을 줄입니다. 이는 인사 정책의 매우 중요한 여러 문제를 단순화하고 해결합니다.

기능적 관리 구조의 단점:

1) 기능부서의 의사결정을 조율하는 것이 매우 어렵다. 서로 다른 기능 서비스의 결정이 서로 모순되는 경우 상황이 발생할 수 있습니다. 이를 위해서는 결정의 성격을 변경해야 하는 필요성과 관련하여 이러한 서비스에 문의해야 합니다.

2) 직원 각자가 여러 기능 관리자에게 동시에 보고하기 때문에 직원의 동기가 감소합니다. 책임을 회피할 기회가 있습니다. 반면에, 기능 관리자는 부하 직원의 행동을 항상 충분히 통제할 수는 없습니다.

3) 의사결정 절차는 다른 기능 서비스와의 조정 필요성을 포함하여 더 긴 것으로 나타났습니다.

3. 선형 기능적 조직 구조. 실제로 기능적 구조를 통해 수행자는 기능 관리자와 라인 관리자에게 동시에 보고합니다. 건설적인 관리자는 의사 결정 책임을 맡고 라인 관리자는 운영 관리와 관련된 문제를 해결합니다.

선형-기능적 구조는 기능적 구조의 변형이며 동시에 선형 구조의 특성을 결합합니다. 여기에서 권한의 주요 몫은 부하 직원의 모든 행동에 관한 결정을 내리는 라인 관리자에게 할당됩니다 (당연히 그에게 할당된 권한의 틀 내에서). 동시에 올바른 결정을 내리고 옵션을 개발하도록 조언하고 돕는 기능 관리자도 있습니다. 공연자들에 대한 관리는 비록 그들의 권한의 일부이기는 하지만 여전히 공식적인 성격을 띠고 있습니다. 실제로 라인 관리자는 다양한 기능 부서 간의 조정자 역할을 합니다.

선형 기능 관리 구조에서 기능 단위의 중요성은 의사 결정 수준이 높아질수록 증가합니다.

선형 기능 구조의 장점:

1. 라인 매니저는 결론과 명령의 모순을 제거하는 코디네이터의 기능을 수행합니다.

2. 라인 관리자는 각 직원의 유일한 감독자입니다. 결과적으로 더 강한 동기 부여와 자신의 책임 이행을 피할 수 없게 됩니다.

3. 의사결정 인식 수준은 기능적 구조와 동일한 수준으로 유지됩니다.

선형 기능 구조의 단점:

1. 조직 내 수직적 관계를 불필요하게 복잡하게 만듭니다.

2. 반대로 수평적 수준에서는 결정이 궁극적으로 라인 관리자에 의해 이루어지기 때문에 관계가 너무 제대로 발전하지 않습니다. 이와 관련하여 기능적 구조는 (적어도 기능적 서비스가 담당하는 각 영역에서) 생산 프로세스에 의해 통합된 부서 작업의 "접힘성"을 보장하기 때문에 더욱 발전되었습니다.

3. 운영 관리 구현을 담당하는 라인 관리자는 전략적 결정을 내려야 하기 때문에 과부하 상태에 있습니다.

4. 선형 기능 구조 내의 각 링크는 조직 전체가 직면한 목표를 달성하는 것이 아니라 직면한 문제를 해결하기 위해 노력합니다.

5. 라인 관리자가 부하 직원의 활동을 적절하게 조정할 수 없기 때문에 선형 기능 구조는 대기업에서는 거의 사용되지 않습니다.

4. 선형 직원 관리 조직 구조. 공연자의 관리는 본사가 생성되는 라인 관리자에게 위임됩니다. 본사에는 리더십 및 의사결정과 관련된 권한이 없습니다. 그의 임무는 특정 관리 기능을 수행하는 라인 관리자를 지원하는 것으로 제한됩니다. 본부 단위는 기획경제부서, 법률서비스부, 분석부서, 조정부서, 관리부서, 마케팅부서, 회계부서 등입니다. 어떤 경우에는 본부부서가 기능적 관리권을 갖습니다(이것은 회계부서 전체에 적용됩니다). , 인사관리부, 마케팅부, 경제기획부).

라인-스태프 구조의 장점:

1. 라인 관리자의 업무 부담이 경감되어 운영 관리를 더욱 효과적으로 수행할 수 있습니다.

2. 부서 직원에는 특정 분야의 전문가가 포함되어 있으므로 조직에는 일반 전문가가 필요하지 않습니다.

라인-스태프 구조의 단점:

1. 라인 매니저의 권한이 너무 크다.

2. 솔루션을 준비하는 전문가가 구현에 참여하지 않기 때문에 명확한 책임이 부족합니다. 결과적으로 솔루션의 타당성과 관련된 문제가 발생할 수 있습니다.

5. 매트릭스 조직 관리 구조. 매트릭스 조직 구조에는 두 가지 유형의 관계가 있습니다. 첫째, 이는 특정 수행자가 해당 기능 서비스 책임자에게보고하는 기능적 연결입니다. 둘째, 수행자는 프로젝트 관리자에게 보고도 합니다. 두 번째 유형의 관리자의 책임에는 하나의 프로젝트 프레임워크 내에서 다양한 수행자의 작업을 조정하는 것이 포함됩니다. 대상 프로그램, 주제); 이 관리자는 이 프로젝트의 구현을 담당합니다. 지정된 마감일할당된 자원을 적절한 수준의 품질로 사용합니다. 동시에 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀 구성원뿐만 아니라 그에게 보고하는 관련 기능 서비스의 작업자와도 상호 작용합니다.

몇 가지 질문.

매트릭스 조직 구조의 장점:

1. 현재의 관리가 더 효과적인 것으로 나타났습니다.

2. 자원의 유연한 활용 가능성을 높입니다.

현재 조직이 직면한 과제.

3. 특정 프로그램의 시행을 담당하는 사람이 있습니다.

4. 고객 요구사항 및 변화에 대한 적절한 대응이 보다 신속하게 수행됩니다.

수요 등

매트릭스 조직 구조의 단점:

1. 조정 부족으로 인해 각 프로젝트 그룹은 "담요를 스스로 덮을" 것입니다. 우선 순위를 결정하는 데 문제가 발생합니다.

2. 기능별 부서장과 사업그룹장 간에 갈등이 발생할 수 있다.

3. 직원과 팀 업무의 분리는 첫째, 팀에서 일하는 데 필요한 응집력과 기술이 부족하고, 둘째, 기능 부서에서 채택한 규칙 및 표준에 대한 직원의 지식 부족으로 이어집니다.

6. 부문별 조직 관리 구조. 부서 구조 내의 주요 인물은 부서(수직적 관계)를 담당하는 관리자입니다. 그는 개별 기능 서비스(수평 통신)를 조정하는 기능을 수행하는 여러 보조자에게 종속되어 있습니다. 부서는 하나의 기준에 따라 구별됩니다. 특정 유형의 제품을 생산하는 공장이거나 특정 지역에 서비스를 제공하거나 특정 유형의 소비자와 협력하거나 다른 특성을 제공할 수 있습니다. 기능 서비스 책임자는 부서를 담당하는 관리자에게 의존하고 그에게 보고합니다. 분할 구조의 장점:

1. 사업부는 소규모 독립 기업으로 운영되므로 경쟁력이 향상됩니다.

2. 부서는 상황 변화에 신속하게 대응할 수 있는 능력을 갖추고 있으며 보다 소비자 지향적입니다.

3. 한 사람에게 보고하므로 부서 내에서 더 높은 수준의 조정이 이루어집니다.

분할 구조의 단점:

1. 수평적 연결은 제품의 이동 시작부터 완성까지 제품 생산을 담당하는 부서 내에서만 존재하기 때문에 같은 부서에서 같은 업무를 강요받는다.

2. 수직적 관리는 때로는 너무 복잡하다는 사실이 드러납니다. 관리 기능이 중복되면 장치 유지 비용이 증가합니다.

3. 부서장은 처음부터 끝까지 생산 이동을 계획해야 합니다.