시기적절한 피드백. 직원 피드백 규칙

조직의 피드백은 관리자뿐만 아니라 직원 자신의 작업을 더 쉽게 만듭니다. 이 기사에서 이에 대해 전문가들이 말하는 내용을 알아보세요.

이 기사에서 배울 내용은 다음과 같습니다.

조직의 피드백: 일반 정보

회사 피드백은 직원의 과거 행동에 대한 정보로, 미래 행동에 영향을 미칠 것이라는 희망을 가지고 현재 그에게 전달됩니다. 이는 직원 개발의 핵심 구성 요소이며 부하 직원의 실수가 습관이 되기 전에 이를 바로잡는 데 도움이 될 뿐만 아니라 원하는 행동 모델을 강화하는 데도 도움이 됩니다. 전문가들이 지적했듯이 이는 자극을 줍니다. 전문성 개발, 직원이 목표를 달성하도록 돕습니다.

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프로세스 피드백사람들은 현재 자신이 얼마나 효과적인지 이해해야 하기 때문에 미래에 더 큰 효율성을 허용합니다. 그들은 강점뿐만 아니라 개발이 필요한 강점에 대한 구체적인 정보도 필요합니다. 조직의 피드백은 외부에서 자신을 보고, 개발을 계획하고, 진행 상황을 추적할 수 있는 도구입니다.

관리자에게 피드백은 다음을 가능하게 하는 도구로 간주됩니다.

• 직원에게 인정을 표현하고 높은 동기를 유지합니다.
• 전문가의 평가와 자존감뿐만 아니라 기대치를 변경합니다.
• 업무 효율성과 생산성을 높이십시오.
• 목표를 명확히 하고, 사람이 직면한 과제를 명확히 합니다.
• 적시에 부정적인 행동의 이유를 이해하고 이를 시정합니다.
• 특정 방향으로의 개발을 위한 대상 전문가;
• 상호 이해와 신뢰를 발전시킵니다.
• 팀과 조직 전체에서 긍정적인 분위기를 유지합니다.
• 조화와 응집력을 발전시켜 형성 팀 접근 방식일하다;
• 원하는 결과를 제공하지 않는 프로세스나 도구를 식별합니다.

피드백은 직원의 개선에 도움이 될 뿐만 아니라 관리자가 지속 가능한 성장과 발전을 보장하기 위해 현대화, 변화 또는 개발이 필요한 영역을 식별하는 데도 도움이 됩니다. 또한 피드백의 원리는 유형에 따라 직접적으로 달라집니다. 프로세스가 더욱 효율적으로 구성될수록 관리자가 더 쉽게모으다 중요한 정보적시에 모든 단점을 수정하십시오.

당신은 다음 사항에 관심이 있을 것입니다:

긍정적인 피드백 또는 부정적인 피드백: 유형 결정

조직에서 피드백을 제공하는 동안 직원에게 부정적인 영향을 미치는 정도는 직원이 자신의 업무에 대해 어떻게 생각하는지와 행동 방식에 따라 다릅니다.

태도와 행동에는 능동-긍정, 능동-부정, 수동-부정, 수동-긍정의 네 가지 유형이 있습니다. 각 유형에는 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백의 비율이 다릅니다. 이 네 가지 유형을 상상해 보세요. 부서장, 각각의 내용을 설명하세요.

그러면 관리자는 자신이 어떤 유형의 직원인지, 어떻게 피드백을 제공할지 결정할 수 있습니다. 이를 바탕으로 피드백 중에 부하 직원에게 어떤 부정적인 부분을 줄 것인지 이해하게 됩니다. 원인에 대해 진심으로 관심을 갖는 사람과 어떤 구실로든 항상 업무를 회피하려고 노력하는 사람과 같은 방식으로 말하는 것은 불가능합니다. 조직의 피드백 "샌드위치"는 어떤 경우에도 변경되지 않습니다. 그러나 구조적으로만 그렇습니다. 먼저 긍정적인 것, 그 다음 부정적인 것, 그 다음 다시 긍정적인 것입니다. 그러나 "샌드위치" 레이어의 크기와 비율은 달라야 합니다.

일에 대한 적극적이고 긍정적인 태도. 최소한의 부정성

신화 1번.

피드백 후 생산성이 즉시 향상됩니다.

아니요, 직원 효율성은 즉시 향상되지 않습니다. 첫째, 직원들이 부서장과 함께 계획한 활동을 실행하고 스스로 작업하는 데 시간이 걸리기 때문입니다. 둘째, 통계에 따르면 직원의 30%는 반대로 일이 더 나빠지기 시작합니다. 이는 관리자가 조직에 피드백을 잘못 제공하기 때문에 발생합니다.

• 실수 1: 상사는 부하 직원이 업무에 대해 어떤 태도를 보이는지 고려하지 않습니다. 결과적으로 그들은 기사에 설명된 부정과 긍정의 비율을 준수하지 않습니다.
• 실수 2: 부서장은 일반적으로 말하고, 직원의 업무에 대해 감정적으로 판단하고, 직원에게 불쾌감을 주며, 직원에게 명확한 목표를 나타내지 않습니다.

피드백은 직원 개발에 있어 강력한 도구입니다. 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 모두 미칠 수 있습니다. 결국, 부주의한 전문가에게 소리를 지르는 것은 피드백을 제공하는 것을 의미하기도 합니다. 그러나 그것은 일반적으로 무엇으로 이어지나요? 한 사람이 모여서 자신의 일에 더 많은 관심을 기울이는 것입니다. 그리고 다른 사람은 조심스러워지기 시작하고 상사의 승인을 얻을 수 있는 일만 합니다. 그는 더 이상 실수를 피하기 위해 실험을 하지 않을 것입니다. 동료를 불쾌하게 하지 않도록 결함을 찾아 수정하지 않습니다. 올바른 피드백을 제공하는 방법에 대해 이야기합니다. ATOL HR 이사 Daria Rudnik.

2007년 오클랜드 대학교 연구에 따르면 특정 형식으로 피드백을 받는 학생들이 최상의 결과를 얻는 것으로 나타났습니다. 본질적으로, 자신이 한 일을 설명하고 더 잘할 수 있었던 일을 추천하는 것입니다. 보상, 칭찬, 처벌의 효과가 가장 낮았습니다. 학생들의 성공에 거의 영향을 미치지 않았습니다. 그리고 어떤 경우에는 물질적 보상심지어 내부 동기를 감소시켜 부정적으로 행동하기도 했습니다. 이는 흥미롭고 창의적인 작업의 예에서 특히 두드러졌습니다.

피드백의 품질이 높으면 개인의 발전에 도움이 됩니다. 이를 알고 있는 많은 관리자들은 연말에 직원들에게 피드백을 제공합니다. 그런데 그들은 헛되이 그렇게 하고 있습니다. Deloitte는 2017 HR Trends Study에서 지난 5년 동안 기업들이 인사 평가에 대한 접근 방식을 근본적으로 재고해 왔다고 지적했습니다. 지속적인 성과 관리 관행이 점점 더 많이 사용되고 있습니다.

이는 유연한 작업 계획이 연간 계획을 대체한다는 것을 의미합니다. 그리고 연말 평가는 지속적인 피드백으로 대체됩니다. 결국, 이제 기업은 1년, 6개월, 심지어 1분기 내에 목표를 재고할 수 있습니다. 그리고 표준 직원 평가 방식은 새로운 변화를 따라가지 못할 것입니다. 예를 들어 Deloitte, Adobe 및 Accenture가 연간 평가를 포기한 이유가 바로 여기에 있습니다. 그들은 관리자가 2~4주마다 부하 직원과 일대일로 소통할 것을 권장합니다.

목표는 작업의 우선순위를 정하고, 직원에게 피드백을 제공하고, 직원의 발전 기회를 논의하는 것입니다. 매 분기마다 상사는 동료의 피드백을 고려하여 전문가의 최고 성과를 살펴봅니다. 동시에 직원은 자신이 설정한 목표를 적시에 업데이트할 책임도 있습니다. 그는 자신의 행동 결과에 대해 즉시 또는 관리자와의 정기 회의를 통해 동료 및 관리자에게 독립적으로 피드백을 요청할 수 있습니다.

직원에게 효과적인 피드백을 제공하는 방법은 무엇입니까?

1. 최대한 구체적으로 작성하세요."귀하의 보고서는 읽을 수 없습니다!"의 변형입니다. 또는 “당신은 훌륭한 일을 하고 있습니다”는 적절하지 않습니다. 사람은 자신이 정확히 무엇을 잘하고 있는지, 개선이 필요한지, 어떤 방식으로 수행하고 있는지 이해하지 못할 것입니다. 이는 그가 수정과 발전의 기회를 보지 못할 것임을 의미합니다.

대신, “당신이 준비한 보고서에는 많은 데이터가 있습니다. 다음에는 이에 대한 결론을 발표 형식으로 보고 싶습니다.” 또는: “이번 주에 전화로 두 번 상담하셨습니다. 더 많은 고객내가 요청한 것보다. 귀하에 대한 불만은 단 한 건도 없었으며 모든 고객은 포괄적이고 정확한 답변을 받았습니다. 좋은 일을 해주셔서 감사합니다!”

2. 너무 오래 기다리지 마세요. 2000년에 Wagner와 Murphy는 대학생들을 대상으로 연구를 실시했습니다. 이에 대한 빠른 피드백이 밝혀졌습니다. 간단한 작업다음 번에 더 효과적으로 수행하도록 자극합니다.

반면에 복잡한 작업, 공연자는 때때로 구현 결과를 이해하는 데 시간이 필요합니다. 어쨌든 피드백은 자신이 달성한 결과를 여전히 기억할 때 최적입니다. 따라서 2~4주에 한 번씩 정기적으로 모임을 갖는 것이 재고를 확보하는 좋은 이유가 될 수 있습니다.

3. 일대일 규칙.다른 사람 앞에서 직원을 비판하지 마십시오. 어떤 사람들에게는 대중의 칭찬조차 불필요한 스트레스가 될 수 있습니다. 편안한 분위기에서 개선과 발전에 대해 이야기할 수 있도록 항상 일대일 피드백을 제공하세요.

4. 긍정적인 말로 마무리하세요.부정적인 피드백은 주는 사람과 받는 사람 모두에게 어려울 수 있습니다. "보고"로 회의를 마치면 내부 불편 함을 느끼고 다시 반복하기를 꺼릴 수도 있습니다. 따라서 "+/-/+" 규칙을 따르십시오. 먼저 개인 활동의 이점을 기록한 다음 특정 문제에 대한 피드백을 제공하고 결국 그가 우리를 위해 수행하는 작업에 대해 감사드립니다.

HRTimes #29

심리학자들에 따르면 피드백(FE)은 가장 중요한 것 중 하나입니다. 효과적인 도구인간 발달. 자신이 올바른 방향으로 움직이고 있는지 이해하지 못하면 앞으로 나아갈 수 없습니다. 대다수에서는 현대 조직피드백은 핵심 관행 중 하나입니다. 정기적인 관리. 그러나 이 절차에서 최대한의 이익을 얻으려는 욕구는 필연적으로 다음과 같은 결과를 낳습니다. 전체 시리즈질문. 피드백은 누가, 언제 제공해야 합니까? 대화를 올바르게 구성하는 방법은 무엇입니까? 마지막으로, 받은 피드백을 주변 사람들과 공유해야 할까요? 이러한 질문은 ECOPSY Consulting의 전문가와 러시아 최대 기업의 HR 부서 책임자가 답변했습니다.

ECOPSY Consulting의 관리 파트너 Pavel Bezruchko:

“피드백을 사람들의 발전을 위한 실제 도구로 만드는 방법은 무엇입니까? 오늘날 많은 회사에서는 직원과 협력할 때 "360도" 절차를 사용합니다. 이것은 유망한 기술이지만 종종 예상되는 효과, 즉 자기 개발에 대한 충동을 제공하지 않는 시간 소모적이고 지루한 형식으로 남아 있습니다. 이는 관리자와 종종 HR이 결과를 처리하는 방법을 모르기 때문에 발생합니다. 보고서가 발행되었지만 "360도"를 기반으로 하는 장기간의 공식 개인 개발 계획(IDP)은 일반적으로 어느 곳에서도 "비행"하기가 어렵습니다.

HR& TrainingsEXPO2015 전시회에서 자기계발을 위해 '360도'를 활용하는 방법을 무심코 이야기한 적이 있습니다. 그리고 나의 접근 방식은 예기치 않게 HR 전문가들 사이에서 큰 관심을 불러일으켰습니다.

기술적으로 모든 것이 간단합니다. 360 보고서를 읽은 후 A4 한 장에 네 가지 질문에 대한 답변을 생각하고 기록한 다음 이 시트를 피드백을 준 사람들에게 보내야 합니다. 문제는 답변이 진지하고 잘 생각되어야 한다는 것입니다.

제가 최근에 보낸 편지에서 발췌한 내용을 공유하겠습니다.

질문 1: 나는 (360도에 기록된 나의 강점 중) 무엇을 계속해서/발현할 것인가?
답변:동료들에게 의미있게 조언하고, 나에게 도움을 청하는 사람들을 도와주세요.

질문 2: 내가 무엇을 다르게 하려고 노력할 것인지를 상기시켜 주고 피드백을 주시면 감사하겠습니다. 약점/ 내가 직접 바꾸고 싶은 360 개발존)?
답변:더 잘 들어보세요. 대화 상대가 1분 안에 "물 없이" 자신의 생각을 표현할 수 없더라도 이해하려고 노력하십시오.

질문 3: 비판에도 불구하고 나는 내 자신에 대해 무엇을 바꾸지 않을 것인가?
답변:가장 평범한 직원과 팀원을 진심으로 존중하십시오.

조금 설명하겠습니다. 그리고 저와 일반적으로 우리 모두는 회사에 평범한 사람이 적고 재능 있고 생산적인 사람이 더 많도록 해야 합니다. 평범한 직원은 자신의 재능을 찾아서 업무에 활용하거나 떠나야 합니다.

질문 4: 무엇을 바꾸고 싶은데 어떻게 해야 할지 모르겠거나 잘 하지 못하는 경우(귀하의 조언이나 다른 도움을 받으면 도움이 될 것입니다)는 무엇입니까?
답변:명백한 더 많은 관심팀 분위기에 맞게.

처음으로 컨설턴트와 HR은 직원이 이러한 "개발 반영"을 작성하도록 도울 수 있습니다(이 프로세스는 기존 IPR을 작성하는 것보다 훨씬 빠르고 흥미롭습니다). 이상적으로는 특정 부서의 모든 팀 구성원이 이 연습을 수행해야 합니다. 그리고 서로의 '발전적 성찰'을 받은 뒤, 자신이 지정한 분야에서 발전할 수 있도록 동료들에게 정기적으로 피드백을 해준다. 예를 들어, 내 경우에는 표현이 서툴러도 듣는 사람의 말을 들어야 한다는 점을 상기시켜 줄 수도 있고, 약속을 실제로 이행했다면 칭찬할 수도 있습니다.

개발과 업무가 분리되지 않고 서로 발전하는 환경이 점차 형성되고 있습니다. 또 다른 중요한 효과: 사람들은 어떤 문제를 바꾸지 않을 것인지 명시적으로 밝히기 때문에 관계에서 불필요한 기대, 실망, 그에 수반되는 긴장이 줄어듭니다.

물론 이 접근법이 만병통치약은 아니다. 이를 구현하려면 팀에 대한 일정 수준의 신뢰가 필요하지만 결과적으로 전혀 금지적인 것은 아닙니다. 우리 고객 중 일부는 이러한 피드백 작업 방식을 좋아했습니다. 정말 도움이 됩니다.”

Andrey Onuchin, 컨설팅 이사, 파트너, ECOPSY Consulting의 비즈니스 사회학 책임자:

“피드백이 없으면 실수를 바로잡는 것이 불가능합니다. 따라서 직원들에게 고품질의 피드백을 제공하여 직원들이 더욱 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 돕는 것이 관리자의 기본 기술입니다.

피드백의 일반적인 유형은 관리자가 직원의 결과를 평가하는 성과 평가입니다. 또한 클라이언트(클라이언트가 있는 경우)로부터 OS를 받는 것이 점점 더 대중화되고 있습니다. 예를 들어 평가 후에 컨설턴트가 피드백을 제공할 수도 있습니다.

때때로 "전통적인" 형태의 피드백만으로는 충분하지 않을 수 있으며, 회사는 OS를 보다 객관적이고 개발 가능하게 만들기 위해 정기적인 절차를 도입합니다. 가장 일반적인 평가 방법은 동료, 부하 직원, 관리자가 직원을 평가하는 '360도'입니다. 이것은 매우 집중된 OS이며 인간 활동의 모든 주요 측면을 다룹니다.

하지만 절차는 절차이고, 주요 질문사람들이 피드백을 어떻게 사용할 것인지, 그리고 새로운 지식을 활용할 수 있는지 여부가 중요합니다. 나는 "360도" 결과를 받은 관리자가 봉투를 열 생각조차 하지 않았던 내 실습 사례를 기억합니다. 그는 복잡한 사람이었고 회사의 많은 사람들과 공개적으로 갈등을 겪었으며 팀의 의견을 알 용기가 없었습니다.

자신의 개발에 전념하는 대다수의 사람들은 OS를 받아들이고 연구합니다. 사실 피드백 작업은 자신의 의견을 관리하는 것과 마찬가지로 특정 문화입니다. 신체 건강. 반성하는 경향이 있는 평범하고 건강한 관리자는 자신이 무엇을 더 잘하고, 무엇을 더 나쁘게 하는지 살펴보는 경험을 축적하고, 시간이 지남에 따라 다른 사람들이 자신을 어떻게 평가할지 미리 이해하기 시작합니다. 그러나 예측할 수 없는 반응도 가능합니다. 나는 자신의 "고충"에 대해 알고 있는 사람들을 정기적으로 만납니다. 그러나 그들은 마지막까지 그것에 대해 말하지 않기를 바랍니다. 그런 사람들은 처음에는 평가 결과에 분개하다가 시간이 지나면 그것을 인정하고, 자신에게 하는 비판을 듣는 것이 별로 즐겁지 않다고 덧붙인다. 또 다른 옵션은 사람이 자신을 평가하는 것을 거부하는 것입니다("360도" 방법에서는 자존감이 필수입니다). 그리고 그는 다음과 같은 주장을 내놓았습니다. "나는 나 자신을 평가하고 싶지 않습니다. 다른 사람들이 나를 칭찬하게 해주면 기뻐할 것입니다." 또는: "나는 나 자신을 높게 평가하고 싶지 않습니다."

360도 평가 결과를 동료들에게 공개할지 여부는 논란의 여지가 있는 문제입니다. 우선, 왜 이런 일이 일어나는지 이해해야 합니다. 자신의 점수를 다른 사람과 논의하는 직원은 점수 뒤에 무엇이 있는지, 동료를 괴롭히는 행동이 무엇인지 명확히 하려고 하거나, 정서적 지지를 얻고 긴장을 완화하려고 노력하는 것입니다. 두 번째는 결과를 사용하는 데 덜 건설적인 옵션이지만 인간의 관점에서는 상당히 이해할 수 있습니다. 일반적으로 사람은 다른 사람의 의견이 자신의 견해와 일치하면 자신이 어떻게 감사했는지 쉽게 다른 사람에게 말합니다. 추가 개발. 게다가 그는 다음을 가지고 있어야 한다. 높은 자존감, 어떤 피드백도 파괴할 수 없습니다. 제 생각에는 오직 성숙한 사람만이 자신이 이상적이지 않고 이상적일 필요도 없다는 사실을 받아들일 준비가 되어 있습니다. 그러나 많은 것은 조직 내 분위기에 따라 달라집니다. 일부 회사(주로 유럽)는 우리의 도움을 받아 "360도" 평가를 실시하고 즉시 관리자가 직원과 결과를 논의할 수 있는 세션을 주문합니다. 여기서 관리자는 부하 직원에게 자신이 무엇을 바꿀 수 있는지, 어떻게 더 발전할 수 있는지에 대한 권장 사항을 요청합니다. 효과적인. 안전한 환경에서 토론이 진행되고 진행되기 때문에 리더들은 편안하게 동의할 수 있습니다. 하지만 러시아 기업이러한 관행은 극히 드뭅니다. 제가 아는 예는 두 가지뿐입니다.”

Maria Makarushkina, 파트너이자 VIP 컨설팅 실무 "ECOPSY Consulting" 책임자:

“나는 최근 몇몇 관리자들에게 꽤 조언을 했습니다. 높은 수준. 그리고 매번 같은 일이 일어났습니다. 모임에 가보니 여자들은 눈이 젖어 있고, 남자들은 우울해 보입니다. 이 진지하고 책임감 있는 사람들은 360도 결과를 받고 강렬한 감정을 경험했습니다. 그들은 불쾌한 정보에 직면했기 때문에 화를 냈습니다. 누군가가 자신을 평가한 것보다 훨씬 낮게 평가했습니다. 게다가 관리자들은 의욕이 꺾이는 것을 느꼈고, 일부는 회사를 떠나는 것을 고려하기 시작했습니다.

비슷한 경험 - 1차 반응자신에 대한 사람의 생각과 다른 경우 피드백. 처음에는 저항이 일어나고 단순히 작업의 모든 것을 보지 못하는 다른 사람들을 비난하려는 시도가 이루어집니다. ~에 다음 단계그 사람은 대개 피드백을 받아들이고 상황에 대해 생각하기 시작하며 실제로 변화합니다. 하지만 내 고객은 심각하게 기분이 상했습니다. 동료들에게 더욱 냉철해졌다는 이야기를 아직도 듣고 있습니다.

사실, 그들의 360도 결과는 나쁘지 않았습니다. 단지 사람들이 점수를 해석하는 데 도움을 주지 않고 보고서를 받고 스스로 연구했을 뿐이었습니다. 하지만 한두개는 별로 좋지 않죠 좋은 제제피드백이 사람에게 상처를 주기에 충분합니다. 이것은 민감한 사람들을 불안하게 만듭니다. 그들의 상처는 오랫동안 치유되지 않습니다. 그리고 그러한 감정적 반응은 고립되지 않습니다.

피드백이 개발 도구가 되기 위해서는 몇 가지 조건이 필요합니다.

첫째, 신중하게 주어야 합니다. 보고서를 조용히 넘겨서는 안 됩니다. 프로세스에는 컨설턴트나 HR 서비스 담당자가 동행해야 합니다. 정보가 제시되는 형식도 중요합니다. 네거티브조차도 사람에게 저항을 일으키지 않는 포장지로 감쌀 수 있습니다. 가치 판단을 할 때 다음 사항을 포함해야 합니다. 구체적인 예. 내 고객 중 한 명은 시스템적 사고가 부족하다는 비난을 받았지만 이를 뒷받침하는 어떠한 사실도 제시되지 않았습니다. 그리고 그 남자는 매우 걱정했습니다. 그는 자신의 생각으로 모든 것이 괜찮다고 생각했습니다 (제 생각에는 그렇습니다). 당연히 그는 그러한 피드백이 불공평하다고 말했습니다.

둘째, 자신에게 중요한 사람들이 피드백을 주는 것이 가장 좋습니다. 예를 들어, 일부 러시아 회사에서는 직원들이 계층 구조를 존중하며 부하 직원보다 관리자의 평가가 더 중요합니다.

마지막으로, 피드백은 준비된 기반, 즉 사람이 자신의 단점을 보고 자신의 행동 중 일부 기능을 개선해야 한다는 것을 깨닫는 경우 개발 도구가 될 것입니다. 성공한 성인은 자신을 방해하는 결점이 있다고 진심으로 믿는다면 변화할 준비가 되어 있습니다. 그리고 받은 정보로 무엇을 할지는 사람에 따라 다릅니다. 그는 자기 개선을 위해 독립적으로 몇 가지 조치를 취하거나 코치의 도움을 사용할 것입니다.

평가 결과를 동료들에게 보여주고 자신의 단점에 대해 공개적으로 이야기해야 합니까? 여기에는 합의가 없습니다. 모두 회사 문화에 따라 다릅니다. 대다수에서는 대기업모든 관리자 중 누구도 평가 결과를 공개하지 않습니다. 많은 조직에서는 체면을 유지하고 약점을 노출하지 않는 것이 중요합니다. 사람들은 이미 당신의 단점을 알고 있으므로 그것을 강조하는 것이 항상 바람직한 것은 아닙니다. 게다가 에서는 러시아 문화개방성은 사람에게 등을 돌릴 수 있습니다. 나중에 이것을 기억할 수도 있습니다.”

Natalya Yamshchikova, 기업 대학 SIBUR 이사:

“저희 회사에서는 피드백이 단순히 말로만 이루어지는 것이 아닙니다. 우리는 이 개념에 깊은 의미를 부여합니다. 5년여 전부터 SIBUR가 구현을 시작했습니다. 생산 시스템이며, 그 핵심 요소 중 하나가 관리자 성과기준(SPP)입니다. 이 표준에는 피드백이 포함되며(위임, 라인 워크 및 기타 관행과 함께) 첫 번째 사람부터 시작하여 모든 관리자가 이를 적극적으로 사용합니다.

우리의 성과 관리 시스템은 직원이 업무 결과와 "360도" 평가 결과에 대해 관리자로부터 피드백을 받는 것으로 가정합니다. 직원 범주에 따라 1년에 1~2회 발생합니다. 하지만 오늘날 세계에서는 모든 프로세스가 가속화되고 있으므로 사람의 행동과 피드백을 받는 간격을 최대한 줄여야 합니다. 이 응답 속도는 경쟁 우위. 내 예를 들어 설명하겠습니다. 나는 일주일에 한 번씩 내 부서의 주요 직원들에게 피드백을 줍니다. 내가 좋아하는 것이 있으면 그 사람이 좋은 일을 했다는 점을 지적하여 그들이 같은 정신을 계속 이어갈 수 있도록 동기를 부여합니다. 또한 귀하에게 적합하지 않은 것이 있으면 알려드립니다.

피드백이 섬세한 도구라는 것은 비밀이 아닙니다. 이것이 바로 우리가 관리자에게 직원과 대화하는 방법을 교육하는 이유입니다. 분석부터 시작하는 것이 좋습니다 특정 상황- 직원이 자신의 의견을 말하고 결론을 도출할 수 있도록 허용합니다. 여기에는 복잡한 것이 없는 것 같지만, 많은 관리자들은 스스로 말을 시작하지 않기 위해 참아야 합니다. 러시아에서 생산 중 오랫동안지시적 관리 스타일이 발전하고 있었기 때문에 특히 회사 직원이 25,000명인 경우 대화를 구축하는 것이 매우 중요합니다. 사람은 생산성 향상을 위한 우리의 주요 예비역이므로 우리의 임무는 그들에게 비즈니스에 대한 올바른 태도를 심어주는 것입니다.

피드백은 직원뿐만 아니라 피드백을 제공하는 관리자도 변화시킵니다. 이전에 관리자가 하나의 관리 스타일만 사용했다면 이제 그는 다양한 스타일 팔레트를 소유하고 결과를 얻을 수 있음을 확인합니다. 다른 방법으로. 이는 제조업체에게 있어 진정한 혁신입니다. 현지 근로자들의 개선 제안이 해마다 늘어나고 있어 대화의 문화가 결실을 맺고 있음을 다시 한번 확인시켜 줍니다.

피드백을 동료들과 공유해야 합니까? 그것은 모두 팀의 성숙도에 달려 있습니다. 우리 팀에서는 직원들이 모두 강인하고 자립심이 강해서, 불쾌한 순간도 포함해서 그런 것들을 함께 논의할 수 있어요. 모든 수준의 회사가 대화 유지에 대해 이야기하는 경우 사람들에게 그들의 의견이 경청되었음을 알리는 것이 중요합니다. 그런 다음 나 자신부터 시작하여 내 결점을 해결하겠다고 공개적으로 약속하면서 리더로서 다른 사람에게 변화를 요구할 권리가 있습니다. 그러나 이것이 전부입니다 기업 규칙그리고 질문 수행 규율. 만약에 우리 얘기 중이야"부드러운 문제"에 대해 - 예를 들어 개별 스타일일을 방해하지 않는 행동이나 변덕스러운 특성-예를 들어 나는 이것을 변경하고 솔직하게 선언하는 것이 바람직하지 않다고 생각합니다. 동료들이 나를 이해해주는 것 같다”고 말했다.

X5 Retail Group의 교육 및 개발 이사인 Marina Derevleva는 다음과 같이 말했습니다.

“제 생각에는 피드백은 회사를 발전시키고 문화를 형성하는 데 중요한 도구 중 하나입니다. 중요한 도구높은 성능을 유지합니다. 그러므로 정기적인 피드백이 리더의 임무라고 해도 크게 틀린 말은 아닐 것입니다.

우리 회사에서 관리자는 직원들과 정기적으로 소통하며, 어떤 경우에는 덜 자주, 어떤 경우에는 더 자주 소통합니다. 일일 회의, 주간 회의, 월간 요약에는 항상 피드백이 수반되며, 연간 성과 관리 주기의 틀 내에서(연간 결과를 요약하고 반기별로 목표를 검토할 때) 관리자는 각 부하 직원에게 피드백을 제공합니다. 이는 이미 회사의 공식화된 프로세스입니다.

관리자가 고위직일수록 다른 사람으로부터 받는 피드백이 적기 때문에 관리자는 부하 직원이 피드백을 제공하고 직원 자신에게서 정보를 구할 수 있는 환경을 조성하는 것이 매우 중요합니다. X5 Retail Group 관리자는 다음에 대한 피드백을 자주 요청합니다. 자신의 주도권. 예를 들어, 나는 직원들에게 정보를 정확하게 전달했는지, 직원들이 나를 정말로 이해했는지 정기적으로 궁금해합니다. 또한 내 판단이 너무 가혹하고 타협하지 않았는지, 동료들이 내 반응을 어떻게 인식했는지 직접 물어볼 수 있습니다. 동료들이 내가 너무 단정적이고 다른 관점을 듣지 않았다고 보고하면 어떻게든 자신을 회복하려고 노력하며 어떻게 다르게 할 수 있었는지 조언을 구합니다. 사람들은 솔직함이 나중에 자신에게 반대되지 않을 것이라는 점을 이해할 때 기꺼이 피드백을 제공합니다.

피드백을 얻기 위한 좋은 도구는 360도 설문조사입니다. 우리는 이 도구에서 직원 개발의 큰 잠재력을 볼 수 있습니다. 제 생각에는 360도 결과는 평가 센터 데이터보다 사람들에게 더 많은 자신감을 줍니다. 평가 센터를 마친 후 자신에게 적합하지 않은 경우 관찰자가 처음으로 보고 모든 것을 잘못 해석했다고 말하면서 피드백을 쉽게 무시할 수 있습니다. 그러나 피드백이 즉각적인 환경에서 나온다면 사람들은 아무렇지도 않게 귀를 기울입니다. 이전 회사에서는 360도 낮은 점수를 받았고 전적으로 동의하지 않는다고 말하는 직원이 한 명도 없었습니다.

다른 사람의 피드백은 실제로 사람이 스스로 작업하도록 만들 수 있습니다. 실제로 회사에서 관리자에 대한 간단한 평가를 수행한 경우가 있었습니다. 모든 관리자의 목록이 포털에 게시되고 직원들은 어떻게든 평가할 수 있는 모든 사람에게 장단점을 제시하도록 요청 받았습니다. 가장 부정적인 점수를 많이 받은 매니저는 매우 우울해하며 나에게 조언을 구하러 왔다. 나는 그에게 사람들과 이야기하고, 가능한 한 많은 사실을 수집하고 결론을 도출할 것을 권했습니다. 내 생각엔 그 사람이 그랬던 것 같아.

또한 관리자가 때때로 피드백 결과를 긍정적이든 부정적이든 동료와 공유하는 것이 유용합니다(많은 부분은 회사의 문화와 성숙도에 따라 다름). 따라서 그들은 이상적인 전문가가 없다는 신호를 주변에 보낼 것이며 가장 중요한 것은 자신의 실수에서 결론을 내리는 것입니다.”

Sberbank 경력 개발 부서 책임자 Yulia Krylova:

“Sberbank의 지속적이고 시기적절한 피드백은 전문적, 개인적, 관리적 자질을 개발하고 개선하는 데 있어서 우선순위 중 하나입니다. Sberbank German Gref의 회장 겸 이사회 의장은 피드백의 중요성을 반복해서 강조해 왔습니다.

우리의 HR 주기에는 채용부터 퇴직까지(채용부터 해고까지) 직원과 함께 일하는 다양한 단계가 포함됩니다. 각 관리자는 부하 직원과 분기별로 만나 중간 결과를 요약하고 피드백을 제공합니다. 이는 업무 성과 평가 및 가치 역량 표현입니다(“나는 리더입니다”, “우리는 팀입니다”, “클라이언트를 위한 모든 것). "). 이러한 회의 결과에 따라 직원은 개인 개발 계획을 보완하거나 조정합니다.

고위 관리자(약 800명)를 대상으로 매년 '360도' 절차를 진행합니다. 거의 12,000명이 평가 과정에 참여하며 여기에는 관리자도 포함됩니다. 다양한 레벨, 그리고 클라이언트. 결과는 그룹 형식으로 경영진에게 제시되고, 개별 토론을 통해 최고 관리자에게 제시됩니다.

그리고 물론 우리는 매년 관리자의 작업을 요약합니다. 우리는 목표의 실제 달성을 평가하고, 성공에 대해 논의하고, 계획된 목표에서 벗어난 이유를 결정합니다. 강점각 리더의 성장 영역. 이 절차- 인사위원회 - 라인에서 최고 수준까지 모든 관리 범주를 포괄합니다. 2015년에는 러시아 전역에서 2만 명 이상의 관리자가 인사위원회 업무에 참여했습니다. 작업 결과를 바탕으로 잠재적 후보를 식별합니다. 인력 예비, 또한 개발에 추가적인 관심이 필요한 직원 풀을 형성합니다. 작업결과 인사위원회직속 상사가 직원들에게 전달합니다.

피드백을 받은 후 사람들은 어떻게 더 발전할 것인지 결정합니다. 이에 대한 온라인 강좌가 있습니다. 개발 계획을 작성하는 고유한 과정도 있습니다. 이는 역량 모델과 연결되어 있으며 광범위한 과정, 교육, 프로그램 라이브러리에서 교육 활동을 선택할 수 있습니다. 훈련 센터 Sberbank 기업 대학, 즉 모든 직원이 몇 번의 클릭만으로 스스로 편집할 수 있습니다. 종합 프로그램개발.

우리는 라인 관리자와 최고 관리자의 역량 평가 결과를 SAP 시스템에 게시합니다. 이 정보는 직속 상사와 기능 및 교차 기능 관리자에게 제공됩니다. 이는 은행이 직면한 새로운 문제를 해결하기 위해 생산성이 높은 관리 팀을 구성하는 데 도움이 됩니다. 또한 리더들이 개발 우선순위(개인 및 팀 모두)를 논의하는 360도 평가 결과를 기반으로 팀 세션을 구성합니다. 그리고 이제 Sberbank는 직원 경력 관리를 위한 통합 IT 플랫폼을 선택하고 있습니다. 이 시스템에서 관리자는 360도 결과를 포함하여 직원 평가에 관한 모든 정보에 액세스할 수 있습니다."

피드백은 인력을 관리하고 비즈니스 프로세스의 효율성을 높일 수 있는 도구입니다. 직원과의 잘 구성된 상호 작용 시스템은 회사 전체의 성공의 열쇠입니다. 주의해야 할 사항은 기사를 읽으십시오.

이 기사에서 배울 내용은 다음과 같습니다.

피드백: 일반정보

피드백은 관리자가 피드백을 받는 데 도움이 됩니다. 최신 정보조직의 모든 프로세스에 대해 효과를 조절하는데 도움이 됩니다 경영 결정, 그 결과 직원 및 부서의 업무를 조정합니다. 관리자는 피드백 없이는 할 수 없는 강력한 영향력 도구로 간주합니다.

해당 주제에 대한 문서 다운로드:

관리자는 직원에게 피드백을 제공하는 방법을 이해해야 합니다. 동기 부여와 영감 대신 대화를 잘못 구성하면 직원은 불필요하다고 느낄 것입니다. 다음과 같은 조직에서는 권위주의적인 스타일경영진은 팀과의 의사소통에 최소한의 관심을 기울입니다. 이러한 이유로 심리적 분위기와 기업 문화가 악화되고 직원 이직률이 증가합니다. 거친 피드백은 회사에서 일하고 이익을 얻으려는 욕구를 완전히 박탈하는 것입니다.

제대로 구축직원 피드백 시스템관리자는 다음을 수행할 수 있습니다.

• 부하 직원에게 인정을 표현합니다.
• 높은 동기를 유지하십시오.
• 기대를 바꾸다 집단평가직원의 자부심;
• 작업의 효율성과 생산성을 높입니다.
• 목표를 식별하고 전문가가 직면한 작업을 명확히 합니다.
• 직원의 항의 이유를 이해합니다.
• 부하 직원의 행동과 기대치를 조정합니다. 합리적 사용기회;
• 사람들을 발전으로 인도하다 올바른 방향으로;
• 상호 이해와 신뢰를 발전시킵니다.
• 회사의 긍정적인 분위기를 유지하십시오.
• 전문가 간의 결속력과 조화를 개발하여 팀 접근 방식을 형성합니다.
• 특정 프로세스나 도구가 원하는 결과를 제공하지 않는다는 것을 식별합니다.
• 회사의 성장과 발전을 보장하기 위해 현대화, 조정 또는 개발이 필요한 영역을 식별합니다.
• 회사나 팀의 직무 만족도 수준을 파악합니다.

당신은 다음 사항에 관심이 있을 것입니다:

직원 피드백 규칙

전문 관리자는 심리적 분위기가 악화되지 않고 직원 이직률이 증가하지 않으며 업무 생산성이 향상되도록 직원에 대한 피드백 규칙을 따릅니다. 관리자가 동료와 소통할 준비가 되어 있지 않다면 대화를 거부하는 것이 좋습니다.

직원에게 피드백을 올바르게 제공하는 방법:

1. 관리자는 문제의 본질을 연구하고 대화를 준비합니다. 어떠한 것도 직원과의 의사소통을 방해해서는 안 됩니다.
2. 먼저 그들은 작업 전문가에게 적합한 것이 무엇인지 이야기하고 그 후에야 비판으로 넘어갑니다. 매니저가 지휘한다 직원다섯 올바른 방향, 접착 건설적인 의사소통. 그는 무엇을 바꿔야 할지 말하지만 비판하지는 않습니다.
3. 대화하는 동안 그들은 추측이나 험담이 아닌 사실에 의존합니다. 몇 달 전에 일어난 상황에 집중하는 것은 바람직하지 않습니다. 동시에 직원을 불편한 위치에 놓거나 비난할 수는 없습니다.
4. 명확한 피드백은 직원 효율성의 핵심입니다. 사람은 자신이 원하는 것이 무엇인지 정확히 이해해야하며 추측해서는 안됩니다. 직원을 토론에 참여시키면 복잡한 문제라도 해결하는 데 도움이 됩니다.
5. 결론은 명확하게 형성됩니다. 그 후 그들은 계약 결과와 작업 변경 사항을 모니터링합니다.

피드백은 작업이나 프로젝트 완료 시뿐만 아니라 작업 실행 중에도 제공됩니다. 전문가가 도움을 요청하면 거절할 수 없습니다. 소통과 지속적인 피드백을 통해 직원의 잠재력이 드러나고 비즈니스가 새로운 차원에 도달합니다.