평가 센터의 기술 - 인사 평가 방법. 스토리 기반 평가 센터 필기 평가

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"평가"라는 용어는 금융가, 변호사, 의사 및 기술 시스템 개발자가 사용하는 일상 생활에 확고히 자리 잡았습니다. 가장 넓은 의미에서 "평가"라는 개념은 "평가"라는 단어와 동의어입니다. 좁은 의미로는 시험이나 평가를 의미하며, 그 결과를 정량적으로 제시하는 것과 회의 중에 실시하는 평가를 의미한다. 평가 방법을 사용하여 직원 역량을 평가하는 절차는 유용하지만 비용이 많이 드는 도구입니다. 어떤 경우에 그것 없이는 할 수 없습니까? 다른 방법을 사용하는 것이 언제 더 효과적입니까?

인사 서비스는 매우 다양한 평가 방법을 사용하므로 평가에 대해 이야기할 때 가장 흔히 "평가 센터" 기술을 의미합니다. 이는 인간의 잠재력을 평가하기 위해 개발되었으며 처음에는 책임 있는 직위에 대한 후보자를 선택하는 단계(사람을 관리하든 복잡한 기술 시스템을 관리하든)에서 사용되었습니다. 이 평가 기술의 주요 특징은 다음과 같습니다. 여러 사람이 동시에 평가되고 여러 평가자와 평가 방법도 있습니다. 절차는 일반적으로 근무일 기준으로 하루가 소요됩니다(기본 옵션은 1~2일).

평가를 이용하여 좁게 전문적인 지식과 기술을 평가하는 것이 가능합니까? 할 수 있다. 하지만 모든 평가 전문가가 이렇게 하는 것은 아닙니다. 평가 센터는 정확한 평가와 예측을 제공한다는 점에서 가치가 있습니다. 다양한 회사의 중간 및 최고 경영진에 대한 대규모 평가 통계를 보유한 테스트 전문가는 의사소통, 관리 및 소위 리더십 역량을 평가하기 위한 도구를 개선합니다(종종 일반 경영진과 다르지 않지만 현재 이 용어가 유행하고 있습니다). 특정 직책에 중요한 나머지 자질은 더 이상 역량이라고 부르지 않고 역량... 업계 자격 위원회에 의해 평가되는데, 이는 우리가 아직 실제로 보유하지 않은 것입니다(그림 1 참조).

평가는 왜 필요한가?

주로 새로운 직위에서 고품질 업무에 필요한 개인의 잠재적 능력을 확인하려면 평가가 필요합니다. 따라서 이 기술을 사용하는 것은 새로운 직위에 대한 후보자를 평가하는 데 매우 유용합니다.

이미 특정 직책을 맡은 직원은 어떻게 되나요? 또한 유용합니다. 그러나 그들의 실제 활동의 결과는 스스로를 말해주는가?... 의심의 여지가 없습니다. 그러나 특정 개인이 이러한 특정 결과를 얻은 이유와 시간이 지남에 따라 더 큰 결과를 달성할 수 있는지 여부에 대한 평가는 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.

좋은 인증 절차에는 직원에 대한 포괄적인 평가, 즉 활동 결과와 역량(목표 달성을 위한 적절한 동기 부여에 필요한 속성)이 포함될 수도 있습니다. 그러나 "360도" 절차를 사용하지 않고, 심지어 이미지를 심각하게 조정하지 않고도 직원들에게 필요한 역량의 존재와 개발 정도에 대한 다소 포괄적이고 객관적인 평가에 접근하는 것은 매우 어렵습니다. 직원은 특정 조직에서 발전했으며 외부 고객을 포함하여 알려져 있습니다.

개인의 잠재력을 평가할 때 최대한의 정확성과 객관성에 초점을 맞춘다면 이는 평가 센터라고 불리는 일련의 방법을 통해서만 얻을 수 있습니다(그림 2 참조).

그렇다면 어떤 경우에 특별 평가 절차에 시간과 돈을 투자할 가치가 있습니까? 가능한 옵션을 나열합니다.

1. 고위직 임명에 대한 결정을 내릴 때 잠재적으로 흥미로운 여러 후보자 중에서 가장 강력한 사람을 선택해야 합니다.

2. 전략 및 운영 인력 예비군을 구성할 때 다시 관리직에 사용합니다. 무엇을 위해? 가장 자격을 갖춘 후보자를 진지하고 효율적으로 육성하기 위해 예비 인력에 "기회가 균등한 모든 국민..."의 명단을 포함시키는 대신, 의도적으로 어떤 것도 준비하지 않은 사람들을 명단에 포함시킵니다.

3. 인력양성 예산을 편성할 때 이것이 바로 주요 절감 효과입니다. 모든 영업사원이 동일한 교육 또는 영업 교육 주기 등을 통해 3개월마다 진행되는 상황을 잘 알고 계십니까? 그 후 때로는 매출이 급격하게 증가하고 때로는 개별 직원의 성과가 향상되기도 합니다... 그러나 글로벌 규모에서 수익은 항상 발생한 비용보다 적은 것 같습니다.

그리고 일부 직원이 교육을 전혀 받고 싶어하지 않는다는 점도 고려하면... 따라서 각자의 특성에 초점을 맞춘 개별 개발 프로그램을 구축하는 것이 필요합니다. 이 아이디어는 새로운 것은 아니지만 개발 프로그램의 효율성에 대한 후속 평가의 정확성과 마찬가지로 "적중 정확도"도 종종 아쉬운 점이 많습니다. 따라서 평가센터 기술과 더불어 (평가 센터)'개발센터' 기술이 탄생하다 (개발센터). 개인 개발 프로그램의 시작 전뿐만 아니라 각 단계의 종료 시에도 사용됩니다.

4. 인사 계획 중. 평가 결과, 평가 대상 직원의 대다수가 비즈니스에 가장 중요한 역량이 부족한 것으로 나타났다면 당연히 이들의 발전을 위한 프로그램을 구축해야 합니다. 그러나 이러한 귀중한 특성을 갖춘 기성품 "운반자"를 찾는 것도 가능하고 심지어 필요합니다!

5. 경영진 전체의 역량을 평가할 때. 대부분의 컨설턴트는 개별 평가를 전문으로 합니다. 일반적으로 그들은 전체 속성을 얻기 위해 모든 구성 요소를 합산하기 위해 개별 팀 구성원의 역량을 평가하는 것으로 충분하다고 생각합니다. 그러나 경영진 전체는 회사 전체의 성공에 필요한 것보다 다소 개발된 역량을 가지고 있습니다. 공동 작업에서 특정 사람들은 어떤 이유로 조직 관리에 효과적인 행동을 보여줄 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 우리 회사에서는 최고 경영진 또는 개별 부서의 관리 팀의 역량을 평가하기 위해 특별한 방법을 사용하고 관리자의 개별 역량을 평가하는 틀 내에서 이 작업을 수행합니다. 때로는 다른 방향으로 갈 수도 있습니다. 팀 역량만 진단하는 것부터 시작하세요.

평가가 실질적인 이점을 가져오도록

평가는 회사의 장이 "사람을 더 잘 이해"하거나 각 사람의 실제 가치를 평가하기 위해 수행되지 않습니다. “직원을 꿰뚫어보고” 싶어하는 관리자가 직원이 자신에 대한 존경심과 충성심을 잃을까 봐 두려워하는 것은 이치에 맞습니다. 강력한 전문가는 승진 후에도 떠나거나 완전한 능력으로 일하지 않을 수 있습니다. 약한 사람은 남을 가능성이 높습니다. 하지만 이런 상황에서 경쟁에서 승리하는 것이 가능할까요? 그러므로 평가 기술을 통해 긍정적인 것을 배울 수 있고 배워야 합니다.

가장 중요한 것은 비즈니스 성공의 핵심 요소를 찾는 것입니다. 회사의 많은 경쟁 우위 중에서 회사를 진정으로 강하게 만드는 직원(관리자부터 일반 전문가까지)의 행동 특성이 중요한 역할을 해야 합니다. 어떤 회사는 기업 가치를 확인하는 것에서 해결책을 찾고, 다른 회사는 기업 역량을 개발하는 것에서, 또 다른 회사는 직무 프로파일링에서 해결책을 찾습니다. 그러나 둘 중 하나도, 세 번째도 없다면 평가를 시작할 때가 아닙니다. 성공에 필요한 요소가 아직 알려지지 않은 경우 무엇을 평가해야 합니까? 때때로 컨설턴트는 "최고와 최악"만을 비교하라는 요청을 받습니다. "당신은 강력한 리더나 사업가가 어떤 사람인지 알고 있습니다." 하지만 자신만의 고유한 강점을 가진 사람들이 여전히 시장에서 승리합니다. 이들은 특정 사람들을 대상으로 주로 평가하고 개발해야 하는 것들입니다.

아직 가치나 역량 모델이 없다면 어떻게 해야 할까요? 평가를 나중에 연기하여 직접 개발을 시작할 수 있습니다. 또는 지금 평가 전문가를 초대할 수 있습니다. 그들은 종종 관련 유형의 작업부터 시작합니다.

일반적인 문제에는 "존경받는" 후보자에 대한 평가 센터를 운영하는 것이 포함됩니다. 젊은이들은 그룹으로 모여서 평가 결과에 따라 선발된 사람만이 일하도록 초대될 것이라고 선언할 수 있습니다. 그러나 경험이 풍부하고 지위가 높은 전문가나 관리자에게 이러한 접근 방식을 적용하는 것은 매우 어려우며, 많은 사람들에게는 윤리적으로 받아들일 수 없는 것처럼 보입니다.

회사에 수천 명의 직원이 있는 경우 영구 평가 시스템을 구현하기 위해 자체 전문가를 교육하는 경우도 있습니다. 그러나 우리는 전문가를 교육하고 그러한 센터를 만드는 데 지출한 돈이 아무런 수익도 가져오지 않는 대기업을 알고 있습니다. 특히, 인력 교육 및 개발은 평가 활동 결과와 아무런 관련 없이 계획되기 때문입니다.

지속적으로 평가를 수행하는 회사와 역량 진단을 위해 개별 방법을 사용하는 회사는 예측의 신뢰성을 확인하고 방법을 조정할 수 있는 모든 기회를 갖고 있지만 대다수는 도구를 다듬으려고 노력하지 않습니다. 그러나 기술의 이 부분은 평가 자체만큼 중요합니다(그림 3 참조).

해서는 안 될 실수

때때로 회사에서는 트레이너에게 일반적인 훈련 과정에서 각 참가자를 "평가"하도록 지시하여 "일석이조"를 시도합니다. 결과적으로 어느 작업이나 다른 작업도 효율적으로 수행되지 않습니다. 훈련 참가자들은 평가 요청이 '일급 비밀'로 이루어졌음에도 불구하고 실험을 두려워하여 잠재력을 최대한 발휘하지 못합니다. 그리고 코치는 각 참가자의 강점을 개발하는 대신 약점을 식별하는 상황을 만들려고 노력합니다... 그리고 그의 인상을 객관적인 평가로 전달합니다.

훈련과 관련된 또 다른 실수도 있습니다. 관리자가 평가 중에 그룹 훈련을 반복하고 그에 따라 각 참가자를 평가하는 것으로 충분하다고 생각하는 경우입니다. 이러한 평가 작업은 평가 센터의 각 참가자에 대한 각 역량의 개발 정도를 확인하고 명확하게 평가할 수 있도록 길고 신중하게 수행되었습니다.

관리자는 부하직원과 같은 그룹에서 평가되어서는 안 됩니다. 유일한 예외는 전체 최고 관리자 팀에서 분리되기를 원하지 않는 회사의 최고 관리입니다.

심각한 실수는 평가 센터 참가자의 동기가 부족하고 때때로 이 절차라고 불리는 "심리 테스트"를 강제로 의뢰한다는 것입니다.

평가 결과를 임금 변동과 연관시키는 것은 위험합니다. 기업의 사다리 위로 올라가는 것은 다른 문제입니다.

좋은 결과라 할지라도 결과를 공개적으로 발표해서는 안됩니다. 이로 인한 이점이 없으며 올해 다른 사람보다 훨씬 더 나은 결과를 보여준 사람들조차도 "옷을 벗었다"고 느낄 수 있습니다.

사람들에게 자신의 개인 결과를 알리지 않고 그렇게 복잡한 방식으로 얻은 데이터를 미래에 사용하지 않는 것은 그다지 논리적이지 않습니다.

초보자를 위한 팁

평가 절차를 시작하거나 승인하는 사람이 결과를 어떻게 사용하려는지 이해합니다.

평가 자체가 아니라 회사의 성공에 필요한 역량을 개발하는 것부터 시작하십시오.

이 기술을 다루는 전문가에게 문의하세요.

회사 직원들이 평가에 참여하여 개발 우선순위 영역에 대한 정보를 받고자 하는 욕구를 조성합니다.

인사 관리를 평가에만 기반한 의사 결정으로 축소하지 마십시오(그림 4 참조).

사례 연구

3년 전 OAO Irkutskenergo는 경영진과의 협력에 평가 센터 기술을 체계적으로 적용하기로 결정했습니다. 이를 위해 입찰이 진행되고 최고 경영진과 협력하는 데 적합한 전문 회사가 선정되어 작업이 시작되었습니다...

회사의 고위 경영진은 전략적으로 생각합니다. 따라서 직원의 잠재력이 회사와 전문가 자신의 이익을 위해 식별, 개발 및 사용되도록 가능한 모든 조치를 취합니다. 그런데 누구를 개발할 것인가? 누구를 홍보해야 할까요?

분명히 현재 위치에서 일을 잘하는 사람입니다. 그러나 더 높은 수준의 직위에는 수요가 충분하지 않아 낮은 수준에서는 보이지 않는 그러한 인간적 자질이 필요합니다. 따라서 이러한 숨겨진 기능을 식별하는 특별한 방법이 필요합니다.

Irkutskenergo는 또한 모든 유형의 작업 효율성과 회사의 관리 효율성을 높이는 일도 담당합니다. 얼마 전 이것은 특히 작지 않은 이르쿠츠크 지역과 부랴트 지역의 영토에 서비스를 제공하는 지점 네트워크의 통합에서 표현되었습니다. 그리고 이를 위해서는 새롭고 훨씬 더 복잡한 작업에 잠재적으로 대처할 수 있는 사람들을 성공적인 모든 지부 이사 중에서 선택해야 했습니다. 그리고 마찬가지로 모든 지점장을 위한 개별 교육 프로그램을 개발하여 각 지점장이 "중간 또는 고위 관리자" 범주에만 권장되는 것이 아니라 자신에게 필요한 새로운 역량을 개발하는 데 시간을 할애할 수 있도록 합니다(최선의 경우 “에너지 산업에서").

평가 결과를 바탕으로 경영진이 더 복잡한 책임을 할당한 지부 이사를 선정하여 여러 지부를 새로운 영토 개체(“부시”)로 통합하고 이러한 대규모 협회를 위한 관리 시스템 구축 작업을 시작했습니다. 이 결정을 이행한 지 2년 후, 회사 경영진은 적절한 이사의 성공적인 선정에 힘입어 연결 대상 17개 지점 모두가 효율적으로 운영되고 있음을 확인했습니다.

“평가의 또 다른 목표인 개별 개발 프로그램의 구현은 지금까지 부분적으로만 달성되었습니다.— HR 이사 Vladimir Kornev가 말했습니다. — 회사는 교육 및 인력 개발 시스템이 잘 발달되어 있습니다. 거리 훈련 형식과 개인 훈련 형식이 모두 있습니다. 그러나 지속적으로 진정한 개별 접근 방식을 제공하고 이 수준의 관리자에게 지속적인 발전을 제공하는 것은 곡예비행입니다! 그러나 우리는 우리에게 가능한 모든 기회를 완전히 활용했다고 믿지 않습니다. 그럼에도 불구하고, 평가 결과를 바탕으로 개발된 개인의 발전 프로그램을 이사들이 적극적으로 수용하고, 스스로 요구 사항을 설정하고 필요한 개선 프로그램을 실행하는 데 진지하게 참여했다는 점은 가치가 있습니다.”

회사는 직위에 해당하는 일반적인 기업 및 관리 역량뿐만 아니라 특정 전문 및 직무 관련 지식, 기술 및 능력에 대한 평가 방법을 사용하여 프로필을 개발하고 모든 전문가를 평가하기로 어려운 결정을 내렸습니다. 그러나 첫 해의 결과를 토대로 회사 내 모든 직위에 공통적으로 적용되는 역량 개발 기회를 극대화하는 데 중점을 두기로 결정했습니다.

“이러한 역량은 관리적인 역량뿐만이 아닙니다. 그중에는 우리 기업 직원의 특정 활동과 관련된 것들이 있습니다.”-V. Kornev가 말합니다. — 프로젝트 초기에는 컨설턴트와 함께 작업의 실제 특징을 고려하여 중요한 역량을 평가하기 위한 그룹 및 개인 작업이 개발되었습니다. 이러한 작업을 수행할 때 직원 행동에 대한 축적된 통계 덕분에 우리는 다음 작업을 비교할 수 있는 사람이 있습니다. 이는 평가 절차의 정확성과 객관성에 기여합니다. 인력 예비의 개별 개발을 구성하고 추적하기 위한 당사의 프로그램은 정확하게 평가 기술의 사용을 기반으로 합니다. 이제는 비즈니스 리더를 발굴하는 대회가 평가 센터 형식으로 진행되고 있습니다.

동시에 우리는 성과 결과(약 5년간 핵심 성과 지표 시스템을 구축해옴)와 "360도" 절차의 결과를 바탕으로 매년 인사 평가를 실시합니다.

어려움이 있나요? 그렇습니다. 모든 관리자의 역량 모델이 이론적 모델에서 매일 사용되는 도구로 전환되도록 보장하는 것은 어렵습니다. 우리는 이러한 기업 표준을 고려하여 경영 결정을 내리는 방법을 배워야 하며, 직원 채용 단계에서 이미 이를 확인해야 합니다.”

처음 6개월 동안 일한 결과 지금 무엇을 기억하시나요? V. Kornev는 계속해서 다음과 같이 말합니다. “HR 서비스 전문가들은 회사의 기업 역량을 기반으로 한 평가 기술과 도구를 숙달했습니다. 평가센터 기술을 활용한 예비인력 후보자 평가 절차가 변경되었습니다.”

현재 주요 결과가 무엇인지 묻는 질문에 OJSC Irkutskenergo의 HR 이사는 다음과 같이 응답했습니다. "평가는 알려지지 않은 서구 기술에서 회사의 표준 절차로 전환되었으며, 오늘날 다양한 관리 수준의 관리자를 위한 개발 프로그램을 구축하는 문제를 해결합니다."

1 "360도" 절차는 활동에 대한 아이디어, 더 정확하게는 "모든 측면에서" 특정 공무원의 역량에 대한 행동 표현을 얻는 기술입니다. "상단"은 관리자의 평가, "하단"은 부하 직원(있는 경우)의 평균 평가, "왼쪽"은 동료, "오른쪽"은 내부 또는 외부 고객의 평가입니다. 이 경우 '중간'은 자존감이다. 때로는 인터뷰 대상자의 수를 줄일 때 그 기법을 '270도' 또는 '180도'라고 부르기도 한다.

이 기술은 가장 간단하게 확장 인터뷰 및 테스트로 정의됩니다. 이러한 테스트 기간은 며칠에 달할 수 있습니다. 이전 평가는 주로 중간 및 고위 경영진을 선발하거나 진단하는 데 사용되었지만 오늘날에는 일반 직원을 채용할 때 이 방법을 자주 사용합니다.

최근 인사시장에서는 다음과 같은 경향이 관찰되고 있다. 이전 평가는 주로 중간 및 고위 경영진을 선발하거나 진단하는 데 사용되었지만 오늘날에는 일반 직원을 채용할 때 이 방법을 자주 사용합니다. 더욱이 회사 규모가 클수록 어느 정도 중요한 직위에 지원하는 지원자가 평가를 거쳐야 할 가능성이 더 커집니다.

종종 다가오는 테스트에 대한 소식은 해당 직위에 대한 후보자에게 완전한 놀라움으로 다가옵니다. 그는 정규 인터뷰 대신 처형에 직면하게 될 것으로 밝혀졌으며 인사 관리자뿐만 아니라 심리학자, 사회학자, "관찰자"라는 가명으로 한 마디도하지 않는 신비한 인물도 참여하게됩니다. 회견...

당연히 그러한 테스트에 대해 전혀 모르는 평범한 사람이라면 스파이 반대 심문이 포함 된 모험 영화의 장면이 떠오를 것입니다. 지원자는 기회가 불평등하고 흥분과 불안이 증가한다는 느낌을 갖습니다. 기회는 실제로 불평등하다는 점에 유의해야합니다. 귀하의 대담자는 전문 지식, 심리적 기술 및 이전 대회 경험으로 무장되어 있습니다. 지원자의 입장에서는 무엇이 있을 수 있나요?

심리 테스트 통과에 대한 권장 사항을 제공해서는 안되며, 여기서는 가능한 한 수집하고 머리 위로 뛰어 오르려고하지 않는 것이 가장 좋습니다. 테스트는 대부분 전문적인 테스트('인기 심리학' 섹션의 고급 잡지에 인쇄된 테스트와 다름)가 사용하며, 여기서 가장 좋은 전략은 침착하게 제기된 질문에 답하는 것입니다.

그러나 평가의 중요한 부분을 차지하는 인터뷰를 준비할 수 있고 준비해야 합니다. 연습에 따르면 그러한 대화 중에 개인의 직업적 적합성에 대한 결정적인 의견이 형성됩니다.

인터뷰 자체의 형식은 인사 담당자와의 대화라는 정규 회의와는 상당히 다릅니다. 이 기사에서는 주요 사항과 가능한 어려움에 초점을 맞춰 평가 인터뷰를 준비하고 통과하는 방법에 대한 몇 가지 팁을 제공하려고 합니다.

평가에는 고용주가 피험자의 행동 스타일, 신체 언어, 여러 참가자와의 대화 능력, 논리적 사고 능력, 실습 참조 능력 등에 세심한주의를 기울이는 확장 인터뷰가 포함된다는 점을 다시 한 번 강조하겠습니다. , 오늘날 많은 인터뷰에는 미리 합의된 주제에 대한 후보자의 연설이라는 하나 또는 다른 형태의 프레젠테이션이 포함됩니다.

평가 인터뷰는 귀하의 진지한 준비가 선행되어야 합니다. 많은 사람들이 그녀를 과소평가하며, 상황에 따라 행동하고 대화 중에 그녀의 태도를 이해하고 자신의 생각을 충분히 표현하기를 기대합니다. 이러한 오해는 많은 사람들에게 실망을 안겨주었습니다.

조직에 대한 정보를 수집하는 것부터 시작하세요. 웹사이트를 살펴보고 완료된 프로젝트와 회사의 주요 파트너에 특별한 관심을 기울이십시오. 많은 회사에서는 해당 섹션에 이러한 정보를 게시합니다. 조직의 완료된 프로젝트에서 귀하가 의도한 위치와 관련된 것을 찾고, 그 안에 있는 자신의 모습을 상상해 보십시오. 이 직업에 적합하도록 당신이 소유하고 있는 지식, 기술, 개인적 자질을 스스로 정확하게 결정하는 것이 중요합니다.

준비에서 가장 중요한 부분은 다음과 같습니다. 면접관에게 보여주고 싶은 것이 무엇인지 분명히 해야 합니다. 저를 믿으십시오. 가장 불쾌한 감정 중 하나는 사람들이 당신의 진정한 모습을 보지 못해서 면접에 실패하는 것입니다! 면접에서는 지원자가 자신을 온전히 드러낼 수 있는 '올바른 질문'을 항상 묻는 것은 아니다. 따라서 필요한 정보를 대화 상대에게 직접 전달하는 것이 필요합니다. 먼저, 제안된 직업과 관련된 당신의 강점을 생각해 보세요. 그런 다음 이를 설명하기 위한 이야기와 예를 준비합니다.

마지막으로 사례와 이야기를 제시하는 연습을 하세요. 다만, 상식을 유지하고 “역시 내가 다니던 회사는 내 프로정신 덕분에 버틸 수 있었다!” 같은 감정적인 표현은 피하는 것이 좋습니다. 인터뷰 윤리에는 황금률이 있습니다. 회사 전체가 아닌 개인 활동의 효과만을 평가하는 것입니다. 경영을 직접 수행한 사람, 즉 최고경영자는 예외이다. 당신이 그들 중 하나라면 일지를 내려놓고 이메일이나 자동 응답기를 확인해 보세요. 일시적으로 실직한 최고 관리자를 면밀히 모니터링하는 헤드헌터들이 제공하는 핫한 제안이 12개는 분명히 있습니다.

그러나 더 평범한 옵션으로 돌아가 보겠습니다. 준비할 때 우선 특정 주제를 드러내는 논리적으로 연결된 문장인 음성 모듈을 발음해야 합니다. 이러한 리허설은 완전히 준비된 소위 필수 질문을 충족하는 데 도움이 될 것이며, 그것들 없이는 단 한 번의 진지한 인터뷰도 할 수 없습니다. 현재/마지막 직업에 대해 이야기하고, 강점과 약점을 평가하고, "어려운" 동료와의 관계를 기억하고, 이 특정 직책을 맡고 싶은 욕구를 정당화하라는 요청을 받을 확률은 거의 100%입니다.

말할 필요도 없이, 비슷한 질문에 대한 답이 여러분을 놀라게 할 것입니다. 그러나 여기서는 몇 가지 요령을 알아야 합니다.

— 이전 작업에 대해 이야기할 때 제안된 직위와 직접적으로 관련된 점을 강조하세요. 과거와 미래의 책임 사이의 교차점을 식별하십시오.

— 사랑하는 사람인 자신을 평가할 때 업무에 중요한 자질을 중심으로 답변을 작성하세요. 그리고 증거로 당신의 말을 뒷받침하십시오. 장점을 나열한 후 (여기에 휩쓸리지 않고 칭찬의 별명을 3~4개로 제한하지 않는 것이 좋습니다) 다음과 같이 말할 수 있습니다. “이제 제 생각에는 이러한 특성을 설명하는 간단한 예를 제시하고 싶습니다. ..”

— 문제가 있는 직원과의 관계에 대해 “사람의 성격에도 불구하고 모든 사람에게 예의 바르고 공정해야 합니다.” 등 진부한 말을 사용하여 이야기해서는 안 됩니다. 고대 그리스 철학자들은 이에 대해 썼습니다. 귀하의 경험에서 나온 예가 훨씬 더 좋아 보입니다. 이전 동료의 어려운 성격으로 인해 발생한 생산 문제를 설명하십시오. 업무 효율성의 관점에서 그와 관련된 귀하의 입장과 행동을 정당화하되 개인적인 평가는 피하십시오.

— 새로운 회사에서 일하고 싶다는 욕구를 정당화할 때, 더 많은 열정을 보이는 것이 좋습니다. 눈에 반짝임을 켜고 계속하고 싶은 직장 경험, 그러한 활동의 즐거움 등에 대해 이야기하십시오. 경력 성장에 대한 갈증을 솔직하게 인정하는 것도 호평을받습니다. 동일한 조직 내에서 그러한 성장을 고려하고 있다는 점을 덧붙이세요.

인터뷰 과정에서는 가능하면 일반적인 언어와 추론을 피하십시오. 이 일반적인 실수는 채용 관리자가 가장 자주 지적합니다. "필수 질문"에 답할 때 작업 상황 설명으로 빠르게 이동하십시오. 올바른 대화 방향은 모든 질문을 면접관에게 귀하의 전문성에 대한 구체적인 예를 제공할 수 있는 기회로 다루어야 한다는 것입니다. 미리 준비하는 일러스트레이션이 많을수록 귀하에게 더 좋고 대화 상대에게도 더 흥미로울 것입니다. 질문을 명확히 해주세요. 실습에 따르면 그러한 지원자는 고용주에게 더 매력적입니다. 심리적 관점에서 이러한 대화 방식은 적극적인 경청과 높은 관심의 예로 간주됩니다.

귀하에게는 질문을 명확히 하고 대답할 권리뿐만 아니라 스스로 질문할 권리도 있다는 것을 잊지 마십시오. 지원자의 질문은 인터뷰에서 그의 마지막 말이기 때문에 매우 중요합니다. 일반적으로 평가 인터뷰는 "질문이 있으신가요?"라는 문구로 끝납니다. 이러한 상황의 전환은 인터뷰 중에 귀하가 수준에 미치지 못한 경우 상황을 바로잡을 수 있는 좋은 기회입니다.

주도성과 열정을 보여주는 잘 표현된 질문은 당신에 대한 사람들의 인식을 바꿀 수 있습니다. 새로운 아이디어를 생각하고 이를 질문 형식으로 표현해 보세요. 예: “귀사 제품 광고의 효과를 향상시킬 수 있는 방법에 대해 몇 가지 생각이 있습니다. 이전 직장에서도 비슷한 제안을 구현할 수 있었습니다. 말해 보세요. 새로운 아이디어를 회사에서 환영하나요?”

사실 질문은 마지막 문장에 불과한데 어떤 종류입니까! 그러한 공식을 승인하지 않는 것은 어렵습니다.

긍정적인 영향을 미치는 중립적인 질문도 있습니다. 조직의 교육 및 개발 기회, 현재 우선 순위 프로젝트 등에 대해 생각해 봅시다.

드디어 시험이 끝났습니다. 정중한 미소, 단호한 악수, 인터뷰에 대한 감사의 마음. 이전에는 처형처럼 보였던 것이 그다지 끔찍하지 않은 것으로 밝혀졌습니다. 인터뷰 주제로 계속해서 돌아가고 싶습니다. 사실, 당신은 이미 무엇을 말해야 했는지, 어떻게, 어떤 질문을 전개해야 하는지 정확히 알고 있습니다... 그러나 싸움 후에 그들은 주먹을 휘두르지 않습니다. 당신이 이미 채워진 공석의 행운의 주인이라면, 새로운 동료들에게 다음과 같이 말하십시오: “저를 선택해주셔서 기뻐요. 우리의 협력이 효과적이기를 바랍니다.”

이번 행운이 당신에게서 멀어졌다면 상황을 극화할 필요가 없습니다. 어쨌든 이제 당신은 자신의 강점과 약점을 더 잘 알게 되었으며, 이는 자신의 발전을 위한 올바른 길을 찾는 데 도움이 될 것입니다. 일반적으로 받아 들여지는 관찰에 따르면 그러한 사람들은 다음과 같습니다. a) 더 행복합니다. b) 더 오래 산다; c) 더 성공적이었습니다. 그리고 후자는 당신이 다음 평가 인터뷰를 성공적으로 수행하고 승리할 것임을 의미합니다!

적합한 리더를 찾는 것은 쉽지 않습니다. 후보자는 전문가일 뿐만 아니라 리더이기도 해야 합니다. 외부에서 누군가를 고용하는 것이 항상 편리한 것은 아닙니다. 그를 팀에서 밀어내는 것이 더 쉽습니다. 평가 센터나 경영 평가 센터가 이에 대해 도움을 줄 것입니다.

이 기사에서 배울 내용은 다음과 같습니다.

평가센터란?

센터평가또는 평가 -센터 (영어 평가 센터, 종종 "평가"로 잘못 표기됨)은 오늘날 가장 효과적이고 인기 있는 인사 평가 방법 중 하나입니다. 이는 다양한 기술로 구성되며, 이를 올바르게 적용하면 직원의 직업적, 개인적 자질을 객관적으로 평가할 수 있습니다.

평가 센터와 다른 평가 방법의 주요 차이점은 전문가 위원회가 비즈니스 게임 중에 평가를 한다는 것입니다. 즉, 평가 센터의 목적은 직원 교육(유사한 비즈니스 교육 등)이 아니라 직원의 비즈니스 품질을 파악하는 것입니다. 작업 상황을 시뮬레이션하는 동안 유능한 전문가 팀이 참가자를 관찰하고 실제 행동을 평가합니다.

직원의 역량에 대한 결론은 비즈니스 게임 중 참가자가 보여준 행동을 토대로 이루어지는 것이 아니라는 점은 주목할 가치가 있습니다. 인터뷰 중에 얻은 정보는 물론 전문적인 테스트나 설문지 결과도 고려됩니다. 통합된 접근 방식을 사용하면 주관적인 평가를 피하고 가장 신뢰할 수 있는 결과를 얻을 수 있습니다.

평가 센터: 평가의 주요 목표

평가 센터와 기타 인사 인증 방법의 주요 차이점은 관할 위원회가 비즈니스 게임 과정에서 직원을 평가한다는 것입니다. 현재 인기가 높은 비즈니스 교육과 달리 평가 센터는 직원을 교육하거나 직원에게 필요한 자질을 개발하는 것이 아니라 직원을 식별하도록 설계되었습니다. 전문가들은 행사 참가자들을 관찰하고 그들의 실제 행동을 평가합니다.

각 직원에 대한 결론은 비즈니스 게임에서의 행동 연구를 토대로 이루어져야 한다는 점에 유의하세요. 전문가들은 평가 참가자들의 인터뷰를 분석하고, 테스트 및 비즈니스 시뮬레이션 결과를 연구하고, 설문지를 검토하는 등 통합적인 접근 방식을 취합니다. 이를 통해 회사 직원을 평가할 때 주관성을 피할 수 있습니다.

평가 센터의 결과를 올바르게 평가하기 위해 전문가는 다음을 사용할 수 있습니다.

2013년 인사 평가 연맹(Personnel Assessment Federation)이 만든 러시아 평가 센터 표준;
평가 센터에 대한 국제 표준;
경제적으로 선진국의 국가 표준.

평가 활동의 주요 목표는 특히 고위 관리자와 중간 관리자의 경우 각 직원의 잠재력을 식별하는 것입니다. 수신된 데이터를 기반으로 HR 정책 부서는 인사 순환에 관해 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있습니다.

팀이 평가 활동을 이해하고 수용하기 위해서는 직원들에게 평가 센터 구성의 목표를 전달하고 평가 후 직원들에게 어떤 전망(승진, 임금 인상)이 열릴 것인지 설명해야 합니다. 회사에 "인사 평가에 관한 규정"이 있는 경우 평가 센터를 수행할 수 있는 경우, 직원 범주 및 평가가 정확히 수행되는 방법을 명시해야 합니다.

평가는 누가 하는가

특별 교육을 받은 전문가는 평가 센터의 결과 연구에 참여해야 합니다. 평가자(평가자)는 직원의 행동을 관찰하고 이를 올바르게 해석하며 행동 분류를 알고 역량 평가를 수행할 수 있어야 합니다.

회사가 인사부 직원 중에서 자체 평가자를 교육할 여력이 없는 경우 제3자 전문가의 서비스를 활용해야 합니다. 평가 센터를 구성하는 이러한 접근 방식에는 부인할 수 없는 이점이 있습니다. 독립적인 평가자의 의견에 영향을 미치는 것이 거의 불가능하므로 평가 개시자(회사 대표)는 받은 정보의 객관성을 확신할 수 있습니다.

평가 센터를 구성하는 방법

평가 센터를 만들 때 회사의 개별 특성과 평가 활동을 수행할 때 추구하는 목표를 고려해야 합니다.

평가 센터의 기본 버전은 3가지 주요 평가 블록으로 구성됩니다.

비즈니스 게임(작업 상황 시뮬레이션)
테스트 및/또는 질문
인터뷰.

비즈니스 게임은 협상 과정 시뮬레이션, 그룹 토론, 직원 개별 프레젠테이션 등 업무 상황을 재현하는 것을 의미합니다.

평가 센터를 다른 고전적인 평가 방법과 구별하는 것은 비즈니스 게임의 존재입니다. 전문가 위원회는 게임 참가자의 모든 행동, 동료와의 상호작용 정도, 심리 상태, 특정 상황을 시뮬레이션할 때 행동 수행의 성공 여부를 평가합니다. 테스트(질문)와 인터뷰는 이차적으로 중요하며 특정 참가자에 대한 전문가의 의견을 보완할 뿐입니다.

평가센터: 사례 사례

관리자 평가를 위한 평가 사례의 사례를 여러분께 소개합니다.

사건 번호 1.

평가 센터 참가자가 다음 상황을 고려하게 하세요.

관리자(기존 이름)는 회사 영업부서에서 2년 동안 근무했습니다. 전설에 따르면 그는 자신의 직접적인 책임뿐만 아니라 회사 전체의 활동에 대해서도 잘 알고 있는 책임감 있는 직원입니다. 그는 작업팀의 모든 구성원들과 우호적인 관계를 유지하는 갈등이 없는 사람의 특징을 가지고 있습니다. 이 관리자의 가장 큰 단점은 허용 가능한 최소 판매 수준과 주도권 부족입니다. 동시에 그는 팀 생활에 적극적으로 참여하고 (기업 행사 조직 지원) 사회 사업에 참여하고 있습니다.

사건 번호 2.

평가 센터 참가자를 초대하여 부하 직원의 비즈니스 서신을 분석하고 얻은 데이터를 기반으로 부서에서 가장 효과적인 직원을 식별하십시오.

사건 번호 3.

평가 센터 참가자는 상황을 고려하도록 초대됩니다.

3명의 관리자가 회사에서 동일한 직책을 맡고 있으며 정기적으로 보너스를 받습니다. 동시에 인센티브의 규모는 그중 두 명에게만 적합하고 세 번째는 지속적으로 불만을 표현합니다.

운동:세 명의 관리자 모두와 대화를 나누고 두 명의 직원은 지불 금액에 만족하지만 세 번째 직원은 그렇지 않은 이유를 알아보세요. 세 번째 관리자를 위한 비물질적 동기 부여 방법을 생각해 보세요.

평가 센터: 테스트 예시

평가 센터의 테스트는 다를 수 있습니다. 테스트 선택은 평가자의 선호도에 따라 달라집니다. 이는 의사 결정 속도를 결정하는 테스트일 수도 있고, 숨겨진 능력과 재능을 식별하는 데 도움이 되는 테스트일 수도 있습니다. 투영 테스트를 통해 직원의 삶의 가치와 원칙을 확인할 수 있습니다.

평가 센터는 인사 변경의 유능한 구현에만 적합하지 않습니다. 이는 회사의 경영 시스템과 지속적인 교육의 효율성을 평가하는 도구로 사용될 수 있습니다.

고용된 노동력을 사용하는 사업체는 조만간 부하직원의 전문 교육 정도를 분석하고 경력 성장에 필요한 잠재력을 판단하기 위해 직원을 평가해야 하는 필요성에 직면하게 될 것입니다. 이 평가에는 다양한 방법과 기술이 있지만 가장 효과적인 방법 중 하나는 종합 평가 방법 또는 평가 센터입니다.

인사평가는 왜 필요한가요?

직원 평가는 조정 및 통제를 위한 효과적인 시스템의 개발 및 구현을 위한 기초입니다. 이를 통해 관리자는 다음 인사 절차를 더 높은 생산성으로 구현할 수 있습니다.

직원 단위 선택;
내부 전송;
회사 발전을 위한 준비금 선택;
통제;
고급 교육, 직원 재교육;
부하 직원의 동기 부여;
SOT 최적화;
직원 단위의 교육 프로그램을 작성합니다.

도움을 받아 다음 사항이 식별되고 확인됩니다.

직원의 직무 수행 및 효율성;
직원의 개인적 및 행동 특성, 그의 강점과 약점, 각각의 최적 작업 영역, 분석을 통해 노동 효율성이 향상됩니다.
부하직원의 역량, 직위에 대한 적합성 또는 새로운 업무를 수행할 준비가 되어 있는지;
개인 성과를 표준 성과와 비교;
부하 직원의 경력 성장 기회, 필요한 교육 프로그램
부하 직원에게 발생한 변화(좋든 나쁘든).

평가 결과를 통해 특정 직원의 만족, 불만족 및 상당한 노동 기준 초과에 대해 이야기할 수 있으며, 이를 통해 해당 직원에 대한 관리 결정(승진, 해고, 기술 향상 또는 지식 품질 향상을 위한 작업)을 내릴 수 있습니다. , 가치있는 인력 예비군을 형성하십시오).

효율성에 따라 인사 연구 방법은 다음과 같이 정리됩니다.

평가 센터(또는 평가 센터라고도 함)를 통한 평가
구조화된 인터뷰;
전문적인 테스트;
기술 테스트;
성격 테스트;
구조화되지 않은 인터뷰;
추천.

가장 효과적이고 포괄적인 방법은 첫 번째 방법입니다.

평가 평가의 본질, 규제 규제

평가 센터(이하 AC)는 시뮬레이션된 작업 상황에서 또는 다양한 작업을 수행하는 동안 평가 대상의 행동에 대한 자격을 갖춘 평가자(평가자)의 관찰을 기반으로 하는 평가 방법론으로, 그 내용은 다음에 의해 결정됩니다. 특정 위치에서 일하는 문제. 전문가들은 이를 기록하고 토론하고 평가하여 직원의 직업적 적합성을 결정합니다.

AC는 표준화로 인해 테스트에 가깝지만 절차 구현 표준과 평가 시스템 요소(기준, 척도)에 차이가 있습니다.

처음에 이 방법은 지난 세기 30년대 독일군과 영국군 병력을 보충하는 데 사용되었습니다. 그런 다음 인위적으로 만들어진 상황에서 군대의 행동을 평가하여 기존 기술과 준비 상태를 분석했습니다.

이 기술은 1956년부터 비즈니스 환경에서 활발히 사용되었습니다. 이때 미국 최대 통신회사인 AT&T는 이를 구현하기 위해 평가센터라는 건물을 특별히 건립했다. 곧 평가 방법 자체가 이런 식으로 불리기 시작했습니다.

오래된 방법의 효율성이 부족하여 90년대 러시아 연방에서 널리 퍼졌습니다.

구현 알고리즘은 엄격하게 규제됩니다. 따라서 국가 표준은 다음 국가에서 사용할 수 있습니다.

러시아 제국;
독일;
영국;
인도네시아 공화국.

러시아 연방 표준은 외국 전문가들의 지원을 받아 인적 자본 개발 전국 연맹이 발의하여 2013년에 개발 및 채택되었습니다.

인사평가센터 인기 이유와 타당도

이 방법에 대한 수요는 다음 요소로 인해 발생합니다.

유능하게 수행되고 얻은 결과를 실제로 적용하면 인력 시장에서 경제 주체의 경쟁력을 크게 높일 수 있으며 이는 오늘날 인적 자원이 가장 가치있는 것으로 간주되기 때문에 중요합니다.
이를 통해 회사 내에서 관심을 가질 수 있는 조건을 조성하여 우수한 자격을 갖춘 전문가를 유치할 수 있습니다.
시행 과정에서 고용 회사에 대한 직원의 필요한 태도를 형성하는 것이 가능합니다.
방법의 인력 배치 및 전산화. 이 분야의 전문가들은 훈련을 받아 기술과 지식을 지속적으로 향상시켜 일반 HR 사무원보다 효율적으로 업무를 수행할 수 있으며, 기술 장비는 보다 광범위하고 심층적인 진단을 수행하는 데 핵심입니다.
이를 수행하는 데 드는 비용은 특히 대기업의 경우 상대적으로 적으며 전문가, 외부 컨설턴트에 대한 보상, 작업 시스템 개발 및 구현이 포함됩니다.
높은 유효성과 타당도, 즉 신뢰도(70~90%)를 나타냅니다.

평가 센터의 효율성은 다음을 통해 달성됩니다.

상당한 평가 기간(평가되는 역량 수와 인사 평가 목표에 따라 몇 시간에서 일주일까지). 예를 들어, 최고 관리자의 적합성을 분석할 때 10개 이상의 관리 역량을 평가한 후 등급이 합의됩니다(전체 등급은 산술 평균이 아닌 관찰자의 논의 효과에 따라 결정됩니다). 피험자의 행동 뉘앙스).
그 양과 정확성. 결과가 지표와 상대 데이터인 다른 평가 방법과 달리 이 방법을 사용하면 신뢰할 수 있고 포괄적인 그림을 얻을 수 있습니다.
평가의 비공식성.
여러 관찰자의 참여로 인한 최소한의 주관성, 특히 피험자가 개인 감정인이 아닌 제3자 감정 회사의 서비스를 사용하는 경우.
결과가 잠재적인 기회의 지표라는 사실 때문에 좋든 나쁘든 결과에 대한 해석이 부족합니다.

이 방법은 신규 인력 채용뿐만 아니라 기존 직원에 대한 감사나 인증, 기타 경영 결정에도 효과적이라는 것이 경험적으로 입증되었습니다. 이는 유형 때문입니다.

방법의 유형

다음 유형의 AC를 구별하는 것이 일반적입니다.

전통적 - 직원 역량이 평가됩니다.
전략적 - 경제 주체의 발전을 위한 작업 활동의 행동 전략 및 방향을 개발합니다.
팀 구축 – 관리자와 전문가로 구성된 팀의 일관성과 효율성을 평가합니다.
개발 - 부하 직원 개발을 위한 조건 개발을 목표로 합니다.
개인 - 관리자에 대한 종합적인 평가.

평가센터의 장점과 단점

다른 평가 방법과 마찬가지로 이 평가 방법에는 여러 가지 장점이 있을 뿐만 아니라 단점도 있습니다.

장점은 다음과 같습니다.

고용주의 전략에 대한 부하 직원의 명확한 이해
직원 단위 평가의 객관성, 포괄성 및 깊이;
개발할 준비가 되어 있고 훈련을 위해 자금을 할당하는 것이 바람직한 직원을 식별합니다. 즉, 직원을 위한 유능한 비용 계획입니다.
피험자의 프로그램 인식 용이성, 프로그램에 대한 신뢰, 결과의 명확성, 자기 개선에 사용할 수 있는 피드백의 가용성

단점(주로 인적 자원 개발에 관심이 없는 회사의 경우)은 다음과 같습니다.

시험이나 면접에 비해 비용이 높음
근무시간 중에 평가를 실시합니다.

실제로 비효율적인 인터뷰나 테스트 수행으로 인한 숨겨진 손실은 방법론의 가격보다 훨씬 높습니다.

이 인사 평가 방법의 원칙과 규칙

효율성을 확인하려면 인사 평가 센터 방법론을 수행해야 합니다.

포괄적으로;
독립적이고 편견이 없습니다.
분명히.

모든 대상에게 기술을 발휘할 수 있는 동일한 조건이 제공되며, 원인 분석 없이 눈에 보이는 행동만 기록됩니다.

또한, 평가 결과에 영향을 미치는 요인을 제거하고, 피험자가 관찰자에게 적응하는 능력을 최소화하고 의도적으로 비정형적인 방식으로 자신을 표현하는 것이 필요합니다.

모든 작업에는 다른 해석을 배제한 절차와 행동에 대한 지침이 있어야 합니다.

다른 일을 위임하기 위해 업무를 수행하는 동안 평가를 중단하는 것은 금지되어 있습니다.

평가를 수행할 권리는 누구에게 있습니까?

평가는 다음과 같이 수행될 수 있습니다.

일반 전문가 1명(내부 또는 초청)
전문가 팀.

따라서 감정사를 지원할 수 있는 수단을 갖춘 대기업에는 내부 컨설턴트가 있는 경우가 많습니다. 외부 전문가를 섭외하는 일은 재무 능력이 그리 좋지는 않지만 확실한 결과를 얻어야 하는 경영자들이 하는 일이다.

두 번째 경우 평가에는 다음이 포함됩니다.

전문 관찰자– 행동 반응을 설명하고 피드백을 구성하는 기술이 있습니다. 전문 교육을 받고 여러 가지 실무 교육에 참여해야 했습니다. 피험자의 행동을 평가하고 기록하고 분류하는 데 참여합니다. 그는 평가 방법론과 연습 내용에 대한 정보를 갖고 있으며 경제 주체의 특성과 평가 센터의 즉각적인 업무에 대해 잘 알고 있습니다.
주요한– 평가 센터의 내용을 통제하고, 평가 대상자의 활동을 관리하고, 지침을 제공하고, 협력을 모니터링하고, 전문 작업을 조직합니다. 종종 관찰자로 일한 경험이 있습니다.
관리자– 평가의 기술적 문제를 담당하고 구현에 필요한 모든 것을 준비하고 발행합니다.
역할 참가자– 협력이 필요한 업무에 있어 주체의 파트너입니다. 관찰자는 관찰자일 수도 있고 특별히 훈련받은 사람일 수도 있습니다.
프로그램 디자이너– 일반적인 개념을 개발하고 담당하며, 목표와 기존 요청에 따라 특정 연습을 선택하고, 평가 알고리즘을 설명합니다.
연습 컴파일러– 이전 전문가에게 종속되며 특정 훈련의 개발을 담당합니다. 대부분 그는 경영이나 심리학 기술을 가지고 있습니다.

평가 단계

인사 평가 수행에는 특정 단계가 포함됩니다.

1단계. 준비

이 단계에서는 전문가와 행정 기관 간에 논의와 결정이 이루어집니다.

평가 목적;
그 절차;
그 기준.

따라서 특정 평가 기준의 중요성, 평가 센터 방법 선택, 전문가 그룹 구성 및 직접적으로 최종 결과는 설정된 목표에 따라 달라집니다.

그 후 공식적인 준비가 수행됩니다. 평가 마감일과 기준이 결정되고 팀에 이에 대한 정보가 전달되며 내부 명령이 내려집니다.

여기에서는 관련 리소스와 완료하는 데 필요한 작업량을 포함하여 전체 절차의 시간과 각 단계를 개별적으로 명확하게 정의하는 것이 중요합니다. 따라서 소요 시간은 다음에 따라 달라집니다.

피험자 수(이상적으로는 10명 이하)
평가의 깊이;
전문가 그룹의 구성 및 준비, 다른 전문가 유치의 필요성
비표준 기준, 근본적으로 새로운 도구를 개발할 필요성.

이와 병행하여 역량이 식별됩니다. 이에 대한 두 가지 접근 방식이 있습니다.

고객은 직원을 평가해야 하는 일련의 역량을 제공합니다.
직위 분석을 기반으로 전문가가 독립적으로 식별하고 설명합니다.

역량이란 부하 직원이 자신의 기능적 임무를 효과적으로 수행하기 위해 요구되는 일련의 행동 특성을 의미합니다. 즉, HR 관점에서 이것은 특정 품질 집합(또는 외국 실무에서는 성과)입니다. 이론을 실제로 적용할 수 있기 때문에 훈련 과정에서 습득한 지식과 기술만큼 성공적인 업무를 위해 필요합니다.

역량의 예로는 리더십 자질, 팀으로 일하는 능력, 결정을 내리고 책임을 지는 능력, 고객 중심, 의사소통 기술 등이 있습니다.

평가 센터가 의존하는 역량의 정의는 일반적인 의미와 다를 수 있습니다. 예를 들어, "팀워크 기술" 역량은 팀 작업에 대한 직원의 적응성을 의미합니다. 이러한 자질을 갖추지 못한 사람은 동료와 경영진의 의견에 따르면 업무에 있어 상당히 "유능"할 수 있지만 동시에 평가 측면에서는 부적합합니다.

표준 절차에는 각 능력의 개발 수준을 이해하기 위해 설명과 함께 척도 형태로 제시된 5-10 역량에 대한 과목 평가가 포함됩니다.

그런 다음 특정 기준에 따라 부하 직원을 안정적이고 정확하게 특성화할 수 있는 평가 방법이 선택됩니다.

일련의 평가 방법에 대한 주요 요구 사항은 결론을 공식화하는 데 충분한 양의 정보를 얻는 것을 보장하는 최적의 조합입니다. 이와 관련하여 주요 임무는 다양한 각도와 방식으로 여러 기준을 동시에 평가할 수 있는 절차를 선택하는 것입니다.

그 후, 회사 내에서 내부 규정이 발행되고 직원들에게 평가에 대한 정보가 전달됩니다.

개인정보를 처리하려면 직원의 서면 동의를 받아야 합니다.

2단계. 평가센터 직접 운영

피험자가 작업을 수행하는 동안 전문가는 피험자를 모니터링하고 각 사람에 대한 정보를 수집하며 행동 발현을 측정합니다. 역량과 관련하여 각 조치는 긍정적 또는 부정적으로 분류될 수 있습니다. 그 후, 그것들을 비교하고 신중하게 처리한 후 전체 품질에 대한 최종 평가가 이루어집니다.

이 단계에서 구현된 기술(절차) 목록은 다음과 같습니다.

비즈니스 게임 – 관찰자의 지도 하에 미리 그려진 시나리오에 따라 비즈니스 상황(협상, 고객 유치 작업, 프로젝트 감독)을 모델링하는 방법의 기본입니다. 참가자는 개인 또는 집단 그룹 솔루션을 개발하고 탈출구를 찾고 창의성을 발휘하며 짧은 시간 내에 할당된 작업을 달성해야 합니다. 토론은 전문가 그룹, 특히 중재자와 관찰자가 모니터링합니다. 후자는 직원의 역량 수준, 사고 및 조직 능력에 대한 의견을 형성하고 관찰-설명-분류-평가 방식에 따라 행동을 평가합니다. 진행자는 피험자가 작업을 완료할 때 후자의 독립성을 보장하고 관찰자 간의 토론을 방지해야 합니다. NK RCHK가 러시아에서 실시한 조사에 따르면 국내 응답자들에게 가장 인기 있는 사례는 분석 사례(88.5%)와 롤플레잉 게임(86.7%)인 것으로 나타났다. 사례 시뮬레이션 후의 테스트 및 인터뷰를 통해 평가를 하나의 전체로 결합하고 결과 결과를 특히 정확하게 만들 수 있습니다.

참가자들이 외부 조건의 영향을 느끼지 않고 적응할 수 있도록 평가 센터 중간에 게임을 진행하는 것이 좋습니다.

심리적, 직업적 및 일반적인 성향 테스트 - 조직 내 부하 직원의 행동에 영향을 미치는 자질에 대한 정보를 수집하고 인사 단위로서의 생산성을 결정할 수 있습니다.

질문에 대한 모호한 해석은 배제되어야 합니다. 이는 구체적이어야 하며 여러 옵션 중에서 유일한 정답을 제시해야 하며, 이는 결과를 더 잘 체계화하고 실수를 피하는 데 도움이 될 것입니다.

전문가와의 인터뷰 – 원칙적으로 직원에 대한 사실 데이터 수집을 목표로 합니다. 대화 중에 전문가는 직원의 업무와 관심 사항, 기대치, 회사의 추가 작업에 대한 계획 및 목표 달성을 위한 행동 알고리즘을 명확히 합니다.

제안된 사례에 대한 개인 분석 - 특정 비즈니스 상황에서 대상이 행동 모델을 선택하도록 초대합니다.
전문가 팀에 참가자의 자기 소개;
전기 설문지;
업무 성과에 대한 설명;
평가받는 각 사람에 대해 형성되는 전문가의 관찰;
종합 평가(360 ⁰ 평가) – 업무 문제 해결에 참여하는 동료가 참가자를 평가합니다. 이를 수행하기 위해 특성 목록이 포함된 특별 설문지가 작성됩니다.

처음 네 가지 절차가 주요 절차입니다. 일반적으로 각 개별 사례의 기술은 고객이 설정한 목표, 평가되는 매개변수 및 고객의 도움을 받아 연구 중인 내용에 따라 다를 수 있습니다. 선택은 주로 고객의 재정 자원에 따라 결정되며 준비 단계에서 이루어집니다.

비즈니스 게임의 예:

사업체의 관리자는 부하 직원에게 보너스 지급으로 동기를 부여하고 날짜를 정했습니다. 그러나 사건 발생 당시 그가 처분할 수 있는 자금의 양은 예상보다 적었다. 할당: 부하 직원 중에서 보상을 받을 사람과 보상을 거부해야 할 사람을 선택해야 합니다. 마지막으로 할 일은 결정을 설명하는 것입니다. 게임이 진행된 회사의 주체의 반응은 다음과 같이 요약되었습니다. 보너스없이 남겨진 사람들에게 보너스를 얻지 못했다고 말하거나 균등 지불로 모든 것이 가능했지만 고위 경영진이 다른 명령을 내렸다고 말했습니다. .
주제는 각 부서에 우선 지출 항목이 있다는 사실을 고려하여 특정 자금을 최적으로 분배하는 작업에 직면합니다. 토론 시간은 60분으로, 참여자들은 리더십 자질, 인내력, 정신적 유연성, 전략적 사고, 자신의 생각을 설득하고 전달하는 능력, 피드백을 받는 능력 등을 발휘하여 문명화된 방식으로 공통 의견을 도출해야 합니다.
평가 참가자에게는 "문제" 고객 또는 부하 직원과 대화하는 임무가 주어집니다. 이 경우 오만함이나 친숙함 없이 거리를 두는 능력, 상대방에게 자신의 관점을 듣고 설득력 있게 전달하는 능력이 평가됩니다.

테스트 유형:

개인 – 정신생리학적 특성과 성격 특성을 평가하는 데 사용됩니다. 많은 인원이 동시에 진행할 수 있어 편리합니다. 표준 등급 척도와 키가 있어 결과를 더 쉽게 결정할 수 있습니다. 이 방법을 사용하는 전문가는 결과를 해석할 수 있는 기술을 갖추고 있어야 합니다.
심리(심리진단) 테스트 - 개인의 행동에 영향을 미치는 특성에 대한 정보를 얻는 데 사용됩니다. 이를 사용하면 다양한 후보자의 성과를 서로, 그리고 그룹과 비교할 수 있습니다.

3단계. 요약 및 피드백

가장 긴 무대. 이전 단계가 완료된 후 게임이나 기타 절차를 관찰하는 전문가는 참가자에게 필요한 모든 역량에 대한 점수를 부여하여 능력 개발 수준을 명확하게 보여주는 초상화를 만듭니다. 동시에 공의 스테이징이 정당화되어야 합니다.

결과는 그룹의 모든 전문가 간의 일반적인 토론 중에 요약되고 평가 대상인 각 개인에 대한 관리 보고서 형식으로 문서화됩니다. 이는 부하 직원의 강점과 약점, 능력 수준 및 기타 특성을 나타낼 뿐만 아니라 개인 개발을 위한 권장 사항을 제공하고 경력 기회를 식별합니다. 즉, 정량적 평가 외에 정성적 평가도 포함되어 있습니다.

얻은 결과를 최대한 효과적으로 활용하려면 이사회나 인사 결정 책임자에게 보고서를 전송할 때 보고서를 첨부하는 것이 좋습니다.

프레젠테이션 중에 명심해야 할 몇 가지 사항이 있습니다.

관리자는 보고서를 주의 깊게 읽은 후 관심 있는 질문을 할 수 있으며, 이는 질문에 대한 추가 정보를 제공하거나 개별 기준에 대한 추가 분석을 위한 작업을 정의함으로써 가장 신속하게 명확해집니다.
대화 중에 평가 센터의 처음 결정된 목적과 관련되지 않은 결정이 내려질 수 있습니다.

이후 또는 프레젠테이션과 동시에 직원들과 전문가와의 개인 대화를 통해 피드백을 제공하고 단점을 지적하며 자기 개발을 위한 개인적인 권장 사항을 작성합니다. 이는 생산성 향상에 대한 동기와 관심을 증가시킵니다.

AC 중에 평가되는 내용

각 직위마다 역량이 있지만,대부분의 경우 다음 기준은 5점 척도로 평가됩니다.

지적인;
감정적인;
의사소통;
자존감;
리더십 자질.

척도의 내림차순 지표는 다음과 같습니다.

완전한 무능력 - 부하 직원은 업무에 태만할 뿐만 아니라 변화하거나 발전하려는 욕구도 없습니다.
단기적인 무능력 - 능력이 개발될 수 있습니다.
평균 등급 - 직원은 정상적인 상황에서 정상적인 업무를 수행할 수 있습니다.
높은 역량 - 하위 직원은 비표준 상황에서도 효과적으로 작업할 수 있습니다.
리더 역량 - 참가자는 예상치 못한 상황에서도 침착하게 행동하는 동시에 부하 직원의 업무를 조정했습니다.

따라서 평가 센터는 인사 평가의 가장 효과적인 방법입니다. 이는 보편적이며 직원이 천 명 이상인 대규모 산업 시설과 직원이 수십 명 이하인 소규모 회사 모두에서 사용할 수 있습니다. 부하 직원의 역량 수준을 평가하는 것 외에도 전문적 적합성을 결정하고 예비 직원을 구성할 수 있는 관리자를 식별할 수 있습니다. 동시에 각 AC 참가자는 피드백을 통해 자신의 강점과 약점을 파악하고 잠재적인 성장 영역을 식별하는 데 대한 조언도 받습니다.

언젠가는 모든 대기업이 직원을 평가하는 문제에 직면하게 됩니다. 이러한 모니터링은 직원의 업무 활동의 효율성(즉, 효율성) 수준을 파악하는 데 필요합니다.

친애하는 독자 여러분! 이 기사에서는 법적 문제를 해결하는 일반적인 방법에 대해 설명하지만 각 사례는 개별적입니다. 방법을 알고 싶다면 문제를 정확하게 해결하세요- 컨설턴트에게 문의하세요:

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작업의 성과를 결정하는 방법과 기술은 여러 가지가 있습니다. 그리고 그 중에서도 종합평가라는 평가센터 방식이 꼴찌가 아니다.

그것은 무엇입니까?

AC(평가 센터)는 가장 정확하고 신뢰할 수 있는 인사 평가 방법입니다.

도움을 받으면 직원의 심리적 특성, 강점 및 약점 등 직원을 깊이 알 수 있을 뿐만 아니라 다음 사항도 확인할 수 있습니다.

그가 차지하고 있는(또는 아마도 차지하려고 하는) 위치에 얼마나 적합한지;
그 사람은 어떤 직업적 특성을 갖고 있나요?

그리고 전문가로서의 그의 잠재력도 알아보세요.

이 평가 기술은 회사의 성공적인 기능을 보장하는 일종의 것입니다.

센터의 역사

AC는 원래 독일과 영국 군대의 장교 선발을 위해 개발되었습니다. 이것은 XX세기 30년대의 일이었습니다. 당시에는 그 방법에 아직 그런 이름이 없었고 본질적으로 만 현재와 교차했습니다.

시뮬레이션된 상황에서의 군사 행동 평가가 처음으로 사용된 것은 바로 그 해였습니다. 이는 실제로 유사한 상황이 발생할 경우 이 사람이 어떻게 행동할지 명확하게 파악하기 위해 장교의 기술과 전투 준비 상태를 연구하기 위해 수행되었습니다. 이것이 평가센터 설립의 기초가 되었습니다.

이 방법은 제2차 세계대전 중에 더욱 발전되었습니다. 시간이 지나면서 이러한 실험은 원활하게 비즈니스 환경으로 옮겨졌습니다. 1956년부터 조직에서 사용되기 시작했습니다.

미국 최대 기업인 AT&T는 직원 평가 및 분석을 위해 특별히 설계된 건물을 건설했습니다. 기관은 평가 센터라는 이름을 받았고 나중에 이름이 방법론 자체로 이전되었습니다.

이 방법은 점차 확산되기 시작했고 이미 60~70년대에 미국과 영국의 산업 기업에서 널리 사용되었습니다. 오래된 방법이 결과 생성을 중단했던 90년대 러시아에 나타났습니다.

현재 AC는 최고의 평가 방법 중 하나로 간주됩니다.

평가 방법의 목표 및 목적

모든 수준의 경영진에서 재능 있는 관리자의 급격한 부족은 모든 대기업의 가장 큰 문제입니다. 관리자가 기업을 맨 아래로 끌지 않고 최전선으로 끌어 올릴 직원을 찾도록 강요하는 것은 바로 이러한 상황입니다.

관리자와 일반 직원 중에서 유능하고 유능한 관리자를 식별하는 것이 평가 센터의 주요 목표입니다.

이 방법의 목적은 다음과 같습니다.

조직에 유능한 인력을 제공합니다(채용 방법을 사용하는 경우).
회사 직원의 교육 및 개발 요구 사항을 진단합니다. 직원들의 자기개발을 격려합니다.
관리자 및 기타 전문가의 전문적 자질을 가장 정확하게 평가하십시오.
조직의 관리 기능을 최적화합니다.
인력 예비군을 구성하십시오. 직원들 중에서 리더가 될 수 있는 사람을 찾아보세요. 향후 개발 및 홍보를 위한 프로그램을 결정합니다.

AC를 사용하면 회사 직원들 사이에서 올바른 배치와 "캐슬링"을 수행할 수 있습니다.

평가센터의 장점과 단점

이 기술에는 장단점이 있습니다.

장점	결함
AC는 직원들이 일하고 싶거나 이미 일하고 있는 회사의 전략에 대한 이해를 제공합니다.	이러한 방식으로 인사 평가를 수행하는 것은 일반적인 면접이나 직원 내부 테스트보다 훨씬 많은 비용이 듭니다.
AC는 100% 객관적인 평가입니다. 이 기술을 통해서만 영상을 포괄적이고 깊이 있게 연구할 수 있습니다.	시간. 면접이나 시험이 업무 외 시간에 진행될 경우 AC는 근무시간에만 가능하며 평균 1.5일 정도 소요됩니다.
이 방법은 발전을 원하고 발전할 직원을 식별합니다. 이를 통해 회사는 직원 교육에 보다 효율적으로 자금을 투자할 수 있습니다.	본격적인 AC를 위해서는 조직에서 일하는 사람들 중에서 모집된 관찰자를 준비하는 것이 필요합니다. 훈련에는 3일이 할당되어야 합니다.
평가 대상자는 프로그램을 쉽게 이해할 수 있습니다. 그 결과는 완전히 명확합니다.	—
절차 자체는 특정 개발 단계입니다. 결과 평가는 직원들 사이에 자신감을 고취시킵니다.	—
피드백은 직원들이 자신을 개선하도록 동기를 부여합니다.	—

유형학

AC에는 여러 유형이 있습니다.

전통적인- 인력 역량 진단.
전략적- 조직의 발전을 예측하고, 추가 조치를 위한 전략과 회사 업무 방향을 결정합니다.
팀 빌딩- 이러한 AS는 다양한 수준의 관리자와 전문가를 하나의 팀으로 통합합니다.
발달- 이 유형의 평가 센터는 인력 개발을 위한 조건을 만듭니다.
개인- 관리자에 대한 종합적인 평가.

직원을 평가하는 방법으로 평가 센터에는 자체 원칙과 규칙이 있습니다.

원칙

점수는 다음과 같아야 합니다.

복잡한;
독립적인;
모호하지 않다.

모든 참가자는 자신의 능력과 재능을 발휘할 수 있는 동등한 기회를 가져야 하며 동일한 조건에 있어야 합니다.

평가는 내부 원인을 조사하지 않고 피험자의 눈에 보이는 행동에 대해서만 수행됩니다. 이를 통해 올바른 객관적 분석에 필요한 것이 무엇인지, 즉 직장에서 주어진 상황에서 직원이 어떻게 행동하는지, 효율성이 얼마나 높은지 정확하게 이해할 수 있습니다.

방법 규칙

검사 결과에 영향을 미칠 수 있는 요인을 최대한 제거하는 것이 필요합니다.
참가자들이 전문가의 기대를 예상하여 전문가를 기쁘게 하는 방식으로 고의적으로 행동할 기회는 최소화되어야 합니다.
모든 연습과 테스트에는 다음을 포함한 명확한 지침이 포함되어야 합니다. 행동 규칙.
다른 일을 하기 위해 작업 도중에 피험자를 멈춰서는 안 됩니다.

AC의 단계

평가 센터는 여러 단계로 구성됩니다.

나

특정 위치에 필요한 성공적인 프로필을 작성합니다.

이 단계에서 전문가들은 직원이 어떤 역량을 갖춰야 하는지 관리자와 논의합니다.

예를 들어 중간 관리자의 경우 다음과 같습니다.

직원에 대한 영향;
자기 조직;
결정을 내리는 능력 등

평가 시 모든 역량(전문적인 문제를 해결하는 능력)은 설명과 함께 척도로 표시됩니다.

각 직위에는 직원이 이 직위에 오르기 위해 갖춰야 할 특정 수준의 역량이 있습니다. 이 단계를 통해 테스트 대상에 필요한 각 능력의 개발 단계를 결정할 수 있습니다.

II

평가 과정.

여기에는 여러 가지 기술이 사용됩니다.

비즈니스 게임;
회견;
테스트.

비즈니스 게임은 바로 AC의 기초가 되는 시뮬레이션된 상황입니다.

이러한 평가 조건에는 협상, 고객 유치 작업, 경영진 등이 포함될 수 있습니다. 게임은 특별히 훈련된 관찰자 앞에서 진행됩니다.

게임 예시:

회사 이사는 직원들에게 보너스를 장려하고 일정 기간 동안 보너스를 발행하도록 계획했습니다. 그러나 자금 수령 당시에는 예상보다 적은 것으로 나타났습니다. 할당: 작업자 중에서 보상을 제공할 사람과 거부할 사람을 선택해야 합니다. 그리고 보너스 없이 남겨진 사람들에게 당신의 평결을 설명하십시오.

유사한 게임이 진행된 한 회사의 관리자는 자신의 결정을 다음과 같이 설명했습니다. 그들은 보너스 없이 남겨진 사람들에게 보너스를 얻지 못했다고 말했거나 그들(관리자)이 할 수 있는 모든 것을 했으나 상급 관리자가 결정했다고 설명했습니다. 자신의 방식으로.

비즈니스 사례를 시뮬레이션한 후의 테스트 및 인터뷰를 통해 평가를 하나의 전체로 결합하고 결과 결과를 특히 정확하게 만들 수 있습니다.

III

결과.

작업 상황이 종료된 후 게임 관찰자는 참가자에게 필요한 모든 역량에 대한 점수를 부여합니다.

이는 각 과목의 프로필을 형성하며, 이는 그의 능력 개발 정도를 명확하게 설명합니다. 모든 내용은 관리자에게 보고되는 보고서에 입력됩니다.

피드백에 대해 이야기할 가치가 있습니다. 모든 결과는 참가자의 주의를 끌게 됩니다. 부족한 점을 지적하고, 실력 향상을 위한 조언도 제시합니다. 이를 통해 회사 전문가의 자기 개발 동기가 높아집니다.

전문적 능력 진단 방법론

동일한 기능적 전문 기술을 갖춘 두 명의 후보자 중 가장 높은 수준의 역량을 가진 사람이 관리직에 가장 적합하다는 것은 분명합니다. 기술은 배우기 쉽기 때문입니다. 특히 지원자가 빨리 배우는 경우에는 더욱 그렇습니다. 그러나 요구되는 수준까지 역량을 키우는 것은 그리 쉽지 않습니다.

이는 최소 1.5~2년입니다.