Obowiązki administracyjne nieletnich. Kary administracyjne dla nieletnich

Zmiany towarzyszą człowiekowi przez całe życie. Każdy wie, że bez zmian nie ma życia. Jednak niewiele osób przyznaje, że pod wpływem swojego lidera musi się zmienić. Lider planuje zmiany w organizacji, ale ludzie je dokonują, co oznacza, że ​​ludzie muszą zmienić swoje zachowanie, zmienić siebie. Tutaj pojawia się opór.

Opór to świadome działanie (czasami bezczynność) człowieka mające na celu opóźnienie przyjęcia i wdrożenia określonych decyzji w organizacji. Istnieje aksjomat – w organizacji zawsze pojawia się opór wobec zmian. Zarówno restrukturyzacja, jak i wdrożenie nowe produkty i przeprowadzka do nowego lokalu – wszelkie zmiany powodują opór.

Jednak siła oporu jest różna. Oto trzy przypadki z naszej praktyki, z którymi spotkaliśmy się w tym roku (przedsiębiorstwo A, przedsiębiorstwo B, przedsiębiorstwo C).

Kierownictwo przedsiębiorstw miało to samo zadanie - zrestrukturyzować jeden z obszarów działalności. A w pierwszej, drugiej i trzeciej organizacji lider planował stworzyć ogólna struktura w oparciu o kilka usług skupionych wokół jednego rodzaju produktu, z ich podporządkowaniem jednej osobie. Zadanie selekcji w osoba prawna nie ostał się, chociaż spodziewano się tego w przyszłości. Warunki dla wszystkich menedżerów były w przybliżeniu takie same - nie było pieniędzy, perspektywy rynkowe dla nowej jednostki biznesowej były niejasne, produkty były na granicy nierentowności.

W organizacji A nic nie wyszło - nakaz reorganizacji musiał zostać anulowany po trzech miesiącach od podpisania. W organizacji B plan został zrealizowany tylko w połowie – po 6 miesiącach powstała nowa struktura, ale bez bezpośredniego połączenia usług, które miały zostać połączone. W organizacji C, i to szybko, utworzono nową strukturę. Jaki jest powód, dla którego ludzie albo akceptują zmiany, albo nie?

2. Zarządzanie zmianą

Aby pomimo oporu załogi zarządzać procesem zmian, menedżer musi mieć jasne cele zmiany wbudowane w strategię rozwoju przedsiębiorstwa, wyobrazić sobie etapy wdrażania zmian, „rekrutować” zwolenników, przemyśleć specjalne wydarzenia „motywujące” dla pracowników i zrozumieć, że rozpoczęty proces zmian, trzeba przejść do końca.

Jasność celu końcowego

Planując zmiany w organizacji, musimy mieć jasność, dlaczego je wprowadzamy.

Przedsiębiorstwo A jest własnością państwa. Przez te wszystkie lata główna działalność zarządu ograniczała się do wydobycia i dystrybucji pieniądze rządowe utrzymanie istnienia pracowników niosących ze sobą cenny potencjał naukowy. Zamówienia komercyjne (niepaństwowe) również postrzegano jako sposób na jak największe utrzymanie cenni pracownicy. Kiedy trzy wydziały próbowały się połączyć, uznano to za stratę potencjał naukowy sprzecznie z celami deklarowanymi przez kierownictwo dla organizacji jako całości. Aby przeprowadzić taką restrukturyzację, konieczne było odmienne sformułowanie głównego celu istnienia organizacji.

Podział na etapy

Potrafi testować zmiany na ograniczoną skalę przed ich zatwierdzeniem ostateczna decyzja. Można organizować grupy robocze, które będą przygotowywać zmiany, opracowywać szczegóły decyzji i ich konsekwencje. Metody te podają jednak w wątpliwość możliwość zmiany, gdyż z nieoczywistych powodów mogą prowadzić do negatywnego wyniku. Jeśli menadżer jest pewien konieczności zmian, najbardziej akceptowalna jest tzw. metoda „akordeonowa”. Proces wdrożenia podzielony jest na etapy; na końcu każdego etapu wdrażane jest określone rozwiązanie „pośrednie”.

Napięcie wstępne.

Na początku każdego etapu konieczne jest wytworzenie pewnego poziomu napięcia. Co się stanie, jeśli wszystko pozostanie takie samo? Można dramatyzować sytuację wyliczając liczbę dni „które nam pozostały”, co zostało publicznie zrobione w przypadku przedsiębiorstwa B. W tej sytuacji prawdziwy kryzysŁatwiej jest „zastraszyć”. Przykładowo w sytuacji C, o której mowa powyżej, zostaje oficjalnie ogłoszona upadłość firmy – ten fakt dodaje dramatyzmu. Kierownictwo ma czas, w którym ludzie są mniej oporni na zmiany.

Podział obowiązków i tłumaczenie wspólne zadanie na osobisty, konkretny.

Zmiany można narzucić gwałtownie tylko wtedy, gdy nie ma innego wyjścia. Kryzys lub oczekiwanie na kryzys. Jednak w większości przypadków przydatne jest zidentyfikowanie „agentów zmiany” poprzez ich podanie pewne uprawnienia NA na tym etapie zmiany, wzrost statusu. Osoby te będą mogły przydzielać zadania swoim podwładnym.

Człowiek dostrzegając potrzebę zmian w organizacji nie chce nic zmieniać w swojej pracy. Niektórzy ludzie nie lubią podejmować ryzyka, a zmiany oznaczają niepewność i ryzyko. Ktoś boi się, że zostanie zwolniony, że nie spełni nowej roli. Niektórzy myślą, że stracą twarz w oczach kierownictwa. Zwolennicy zmian ze strony aparatu administracyjnego i menadżerowie średniego szczebla pomogą to przezwyciężyć.

W sytuacji A menadżer próbował powołać nowa struktura„słabego” menedżera, zakładając, że liczba ta będzie odpowiadać szefom połączonych działów, i się mylił. W przypadku B „agent zmiany” wybrany przez szefa przedsiębiorstwa był w stanie oprzeć się oporowi poprzez znaczny wzrost statusu.

Dawać nowe informacje- „podstawa teoretyczna”.

Specjalnie zorganizowane szkolenie pozwala zrozumieć przesłanki zmian. Pozwala dowiedzieć się, jak nazywają się rzeczy, przykłady z pracy innych przedsiębiorstw. Daje możliwość komunikowania się z innymi. Szkolenia takie były aktywnie prowadzone w przedsiębiorstwie B i częściowo w przedsiębiorstwie C.

Dostępność zwolenników

Zwolennicy muszą być przygotowani z wyprzedzeniem, zanim cele i ścieżki zmian zostaną upublicznione. Ich krąg może być mały. Ponadto nie jest konieczne, aby były to osoby zajmujące wysokie stanowiska. Najważniejsze, że rozumieją znaczenie niezbędne zmiany, byli gotowi wziąć na siebie część odpowiedzialności i dokonać pewnych poświęceń. Aby to zrobić, czasami warto postawić osobę w nietypowej dla niej sytuacji. Na przykład, aby dać pracownikowi produkcyjnemu możliwość wzięcia udziału w wydarzeniach promujących produkty na rynku. Jeśli w procesie zmian konieczne będzie zwolnienie kluczowych osób, zwolennicy będą mogli ich zastąpić.

Specjalne wydarzenia „motywacyjne”.

Plan takich działań, które mają wpływ na duża liczba pracowników natychmiast, należy przemyśleć z wyprzedzeniem w oparciu o konkretna sytuacja w organizacji. W przedsiębiorstwie B takie działania miały charakter zogniskowanych dyskusji w grupach.

Sztywność lidera

Jak poważniejsze zmiany tym większe prawdopodobieństwo, że doprowadzą do otwartej agresji. Pojawia się na przykład „człowiek plujący śliną”. Potrafi w ten czy inny sposób poświęcić cały swój czas oporowi wobec zmian, próbując jednocześnie aktywnie wpływać na innych, stawiając otwarte oskarżenia, publicznie żądając szczegółowych, bezspornych argumentów potwierdzających pozytywny wpływ zmiana. Można zastosować sabotaż, szantaż i nacisk. Jeśli nie zwalczysz oporu, to zapoczątkowane zmiany okażą się szkodliwe, dlatego lider musi być stanowczy. Czasami jest to bardzo trudne.

3. Rola motywacji w zmianie

Załóżmy, że opracowano plan zarządzania zmianą i rozpoczęto jego wdrażanie. Czy wystarczy, że działania są prowadzone „poprawnie”?

Jest jeszcze jeden punkt. Liczy się to, jak ludzie postrzegają znaczenie zmiany. Wprowadzając zmiany, menedżer ma nadzieję, że organizacja będzie się rozwijać, a pracownicy będą pracować jeszcze wydajniej. Pokonując opór konieczne jest ustalenie nowych wytycznych, które dana osoba może postrzegać jako motywujące do nowych działań. Należy pamiętać, że praca nad zmianami w organizacji to praca nad motywowaniem pracowników.

Motywacja to energia zmiany. Motywację człowieka określają trzy elementy - instynktowna natura potrzeb, uwarunkowana odruchowa organizacja najwyższej aktywność nerwowa człowieka i jego pragnienie sensu. To drugie odróżnia człowieka od zwierząt i stwarza ogromny potencjał zmian. Możesz, opierając się na instynkcie samozachowawczym, zastraszyć i osiągnąć uległość. Można uaktualnić wynagrodzenie i wywołać pozytywną reakcję. Ale jeśli ludzie błędnie zinterpretują znaczenie zmian, oczekiwany rezultat nie nastąpi.

Jak jednak przekazać znaczenie tego, co się dzieje wszystkim pracownikom? A raczej, jak jest w przybliżeniu jasne. Trzeba pisać, dyskutować i angażować się we wdrażanie zmian. Ale z tego powodu ludzie mogą poczuć słuszność wybranej ścieżki, aż do uzyskania wyniku, co zmusza ich do inwestowania energii w to, co nie jest oczywiste. Myślę, że mogą tylko w to wierzyć. Nie ma innego mechanizmu. Lider może działać metodą prób i błędów, ale sam musi wierzyć w wynik, w przeciwnym razie nie będzie w stanie przekonać innych.

Opór wobec zmian – to zjawisko nieuniknione. Jakakolwiek zmiana tradycyjne metody powoduje opór u wszystkich zainteresowanych. Aby poradzić sobie z tym problemem, menedżer musi zrozumieć, dlaczego pracownicy nie chcą zmian.
Ludzie opierają się zmianom z trzech głównych powodów:
- niepewność. Osoba może przesadnie reagować na zmiany po prostu dlatego, że nie wie, jakie będą konsekwencje. Kiedy człowiek podejrzewa zagrożenie dla swojego bezpieczeństwa, reaguje świadomie lub nieświadomie, wyrażając swoje negatywne nastawienie do zmiany lub wykazuje dysfunkcjonalne zachowanie w okresie zmian.
- poczucie straty. Pracownicy mogą wierzyć, że innowacje zmniejszą ich siłę decyzyjną, władzę formalną lub nieformalną, dostęp do informacji, autonomię i atrakcyjność powierzonej im pracy.
- przekonanie, że zmiany nie przyniosą nic dobrego. Ludziom może się wydawać, że zaplanowane zmiany nie rozwiążą problemów, a jedynie zwiększą ich liczbę. Na przykład menedżer może sądzić, że proponowane rozwiązanie jest zautomatyzowane systemu informacyjnego kontrola będzie zbyt skomplikowana dla użytkowników lub będzie generować niewłaściwy rodzaj informacji.
Przyczyny oporu przed zmianami:
1. Gospodarczy - związane z potencjalna szansa utrata dochodów lub źródeł dochodów. W szczególności dotyczy to obawy przed perspektywą bezrobocia, krótszego czasu pracy, intensyfikacji pracy oraz pozbawienia świadczeń i przywilejów. Straty ekonomiczne mogą wynikać także z wysokich kosztów czasu i pieniędzy związanych z samą transformacją.
2. Organizacyjne. Można tu wymienić niechęć do zmiany istniejącego układu relacji, zachwianie istniejącej równowagi sił, obawę o przyszłą karierę, losy nieformalnej organizacji itp.
3. Osobisty - kojarzony przede wszystkim z cechy psychologiczne ludzie. Można tu mówić o sile przyzwyczajenia, bezwładności, strachu przed nowym, nieznanym. Większość ludzi na ogół nie lubi, gdy zwykły bieg wydarzeń zostaje zakłócony. W procesie zmian nieuchronnie pojawia się zagrożenie dla własnej pozycji, osobistej władzy, statusu, pozycji w organizacji i szacunku w oczach kierownictwa i współpracowników. Wreszcie, opór osobisty może opierać się na świadomości własnej niekompetencji, braku wiary w siebie własną siłę, umiejętność opanowania nowych rodzajów działań, niechęć do pokonywania trudności, podejmowania dodatkowe obowiązki, myśl i pracuj niezależnie.
4. Przyczyny społeczno-polityczne opór wobec zmian, charakterystyczny nie tylko dla poszczególnych członków organizacji i ich grup, ale także dla całego zespołu jako całości. Można tu wymienić takie czynniki, jak brak przekonania ludzi o swojej konieczności, wynikający w dużej mierze z niedostatecznej świadomości swoich celów, metod, oczekiwanych korzyści i ewentualnych strat,
Okoliczności takie jak stabilność przyczyniają się do zwiększonej odporności wyniki komercyjne, co pozwoliło od dawna„spocząnie na laurach”, skostnienie, rutyna, niewystarczające kwalifikacje i duża rotacja kadr, niezdrowa atmosfera wewnętrzna, dominacja autorytarnych metod przywództwa.
Opór organizacyjny ma trzy typy:
- sprzeciw wobec przekazania władzy. Zmiany organizacyjne nieuchronnie zmieniają układ sił politycznych, prowadzą do redystrybucji władzy, a czasami do zmiany części kadry zarządzającej. Menedżerowie tracący władzę starają się dołożyć wszelkich starań, wykorzystać swoją wagę i wpływy, aby zapobiec takiej redystrybucji.
- bezwładność kompleksu systemy organizacyjne. Organizacja to złożony organizm społeczny, w którym wszystkie procesy są ze sobą powiązane. Zmiany w jednym elemencie pociągają za sobą zmiany w całym systemie. Im większa organizacja, tym trudniej rozpocząć proces transformacji. Stare normy, tradycje i zasady w dalszym ciągu przez długi czas wpływają na pracę pracowników ze względu na bezwładność kultury korporacyjnej organizacji.
- opór wobec zmian narzuconych przez konsultantów z zewnątrz. Bardzo często zewnętrzne porady i zalecenia mogą nie zostać wysłuchane z kilku powodów:
- z obawy przed utratą władzy, jak opisano powyżej.
- ze względu na nawyk opierania się na starych, sprawdzonych szablonach, wiarę we własną nieomylność.
- każdy zmiany organizacyjne wymagają odwrócenia zasobów (finansowych, czasowych, ludzkich) z bezpośrednich działań.
Dlatego niestety wiele organizacji zaczyna się zmieniać gdy wybór jest bardzo trudny: zmienić lub zginąć. Fakt ten jest naprawdę niebezpieczny, gdyż w czasie kryzysu ilość zasobów, które można wykorzystać w procesie zmian, jest mocno ograniczona.