Benchmarking: istota, etapy i narzędzia. Czym jest benchmarking – rodzaje, metody, przykłady tego narzędzia analizy konkurencji

Proces benchmarkingu można w uproszczeniu zdefiniować jako zespół następujących działań:

decydowanie, co należy poddać analizie porównawczej;

identyfikacja jednostek do porównania;

rozwój wskaźników umożliwiających porównania;

identyfikacja oddziałów wewnątrz organizacji i organizacji zewnętrznych do celów benchmarkingu;

gromadzenie i analiza danych;

identyfikowanie rozbieżności pomiędzy poziomem Twojego podsystemu a poziomem najlepszych podobnych podsystemów;

opracowywanie planów działania, celów i procedur pomiaru (oceny);

aktualizacja procesu benchmarkingu.

Istnieją dwa różne podejścia do benchmarkingu: strategiczne i organizacyjne. Na strategiczny Podejście to polega na tym, że kierownictwo organizacji przeprowadza analizę porównawczą w celu określenia mocnych i słabych stron w konkretnym obszarze lub jednostce funkcjonalnej. Procesowi benchmarkingu strategicznego towarzyszy zwykle szereg bardzo specyficznych działań benchmarkingowych.

Benchmarking organizacyjny. Używanie organizacyjne podejściu należy przeprowadzić badania, aby projekty benchmarkingowe były spójne z biznes planem i kierowane do działów, które po usprawnieniu będą miały pozytywny wpływ na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Benchmarking jest kluczowym narzędziem pozwalającym zrozumieć cele organizacji, jej cele i czynniki sukcesu.

Praktyka pokazuje, że wskazane jest porównywanie tylko jednego działu i nie więcej. Gdy organizacja rozpoczyna analizę porównawczą, proces ten szybko staje się rutynowy i prowadzi do gromadzenia danych porównawczych w innych działach. Benchmarking stanowi główny wkład w plan strategiczny i roczny biznesplan organizacji. Powiązania pomiędzy elementami planu strategicznego obrazuje piramida planowania strategicznego składająca się z sześciu poziomów.

Misja (cel).Uzasadniony powód istnienia organizacja jest jej celem.

Misja przedsiębiorstwa zmienia się rzadko. Zazwyczaj zmienia się to jedynie w przypadkach, gdy organizacja decyduje się na rozwój zupełnie nowego rynku. Zasady działania.Zasady działania - podstawowe przekonania tworzące kulturę organizacji

3.nizacja; Wyznaczone cele biznesowe kierunekniaże organizacja będzie podążać Donastępne 10-20 lat. Cele biznesowe wspierają misję organizacji.

4. Zadania produkcyjne. Zazwyczaj zadania produkcyjne definiuje się jako wymierne rezultaty cele, które organizacja może osiągnąć w określonym czasie, aby wesprzeć swoje cele biznesowe. Cele produkcyjne są bezpośrednio powiązane z celami biznesowymi.

5. Strategie. Strategie determinują sposób, osiąganie celów produkcyjnych organizacji.

6. Taktyka. Decyduje plan taktyczny sposoby wdrożeniarozwój strategii organizacje. Zazwyczaj taktyka odnosi się do konkretnych celów, które zostaną wyznaczone w krótkim okresie (od 1 do 3 lat), aby przybliżyć organizację do osiągnięcia celów produkcyjnych.

Benchmarking obejmuje trzy rodzaje działań:

przygotowanie do benchmarkingu;

odwiedzenie firmy, z którą dokonuje się porównania;

wykorzystanie zdobytej wiedzy jako podstawy do doskonalenia, której wdrożenie pozwala na:

znajdź swój produkt (usługę lub proces);

dowiedzieć się, co robią inne firmy;

porównywać i identyfikować niespójności;

zacznij naprawiać.

Praktyka pokazuje, że wiele programów benchmarkingowych zakończyło się niepowodzeniem ze względu na niewystarczająco dokładne i, co najważniejsze, niesystematyczne podejście do planowania i kontroli. Aby skutecznie wdrożyć koncepcję benchmarkingu, konieczne jest wcześniejsze zaplanowanie procesu jego wdrażania, a także zidentyfikowanie priorytetowych obszarów przyszłych badań, skupienie ich na osiągnięciu konkretnych celów i opracowaniu technologii ich realizacji.

Planowanie projektu benchmarkingowego obejmuje następujące kroki:

1. wybór przedmiotu benchmarkingu;

2. prowadzenie badań wewnętrznych;

3. wybór organizacji potrzebnej do porównania, tj. organizacja partnerska;

4. gromadzenie danych;

5. analiza i identyfikacja możliwych ulepszeń;

6. wdrażanie ulepszeń.

Wybór obiektu wzorcowego

Dowolna działalność firmy, którą można zmierzyć lub ocenić, może zostać porównana. Proces benchmarkingu rozpoczyna się od tych obszarów działalności, które są przede wszystkim ważne aby utrzymać konkurencyjność organizacji. Globalnych sformułowań przedmiotu badań nie da się dokładnie ocenić i zmierzyć, co powoduje potrzebę bardziej szczegółowego ich ustrukturyzowania. Najczęstszymi obiektami benchmarkingu są: poziom zapasów, produkcja w toku, poziom odpadów i poziom złomu. Aby efektywnie działać w tych obszarach, niezbędna jest nie tylko kompleksowa informacja o poziomie kosztów każdego procesu, ale także znać powody, dla których powstałyWenia. Dlatego stosowanie w praktyce jakichkolwiek uniwersalnych modeli nie daje pożądanego rezultatu. Tylko dogłębna analiza faktycznie zachodzących procesów pozwala uzyskać świadome odpowiedzi na kluczowe pytania, dla których realizowane są projekty benchmarkingowe:

Dlaczego firma partnerska osiągnęła znaczące wyniki w danym obszarze;

Jakie działania doprowadziły ją do tego rezultatu.

Przy wyborze elementu wzorcowego nacisk położony jest na pierwsze pytanie: „Dokąd chcemy jechać?” ponieważ tam pojawia się najwięcej błędów. Kiedy wszystkie procesy zostaną przeanalizowane i zmierzone lub ocenione, odpowiedz na pytanie: „Gdzie teraz jesteśmy?” nie jest trudne. Zaraz po tym staje się jasne, że jakie obszary wymagają analizy porównawczej. Równie ważne jest uznanie, że przedmiot benchmarkingu wyznaczany jest nie tylko przez te obszary, które wydają się istotne dla przedsiębiorstwa, ale także przez aktualne wymagania rynku.

Czy ten temat jest ważny dla naszych Konsumentów? (

Badania marketingowe muszą mieć jasne i precyzyjne cele oparte na potrzebach Konsumenta.)

Czy ten temat jest sprzeczny z naszą misją (celem), wartościami i przekonaniami?

Czy ten temat odzwierciedla krytyczne potrzeby naszej firmy?

Czy temat ma duże znaczenie pod względem kosztów lub kluczowych wskaźników pozafinansowych?

№ 25 Czy temat dotyczy obszaru, w którym dodatkowe informacje mogłyby wpłynąć na plany i działania?

Zasady prowadzenia badań wewnętrznych

Znaczenie analizy porównawczej na poziomie jednostek organizacyjnych wyjaśnia:

1 – fakt, że różne działy mogą pełnić te same funkcje lub mogą zachodzić w nich podobne procesy biznesowe;

3 - analiza większości wdrożonych programów TQM wykazała ich niedoskonałości, spowodowane niedostatecznym opracowaniem mechanizmów wdrażania zaawansowanych metod, procesów i technologii „w terenie”. Aby rozwiązać ten problem w każdym pionie strukturalnym przedsiębiorstwa, należy: szczegółowo określić możliwość wykorzystania i wartość mechanizmów, metod, procedur itp. opracowanych przez „kogoś i gdzieś”; podjąć decyzję o ich realizacji i uzyskać zgodę na jej realizację.

4 – zarządzanie scentralizowane odgrywa kluczową rolę w procesie wewnętrznego benchmarkingu. Scentralizowany system zarządzania przydaje się, gdy konieczne jest połączenie wysiłków przedstawicieli wszystkich działów firmy w celu rozwiązania problemu.

№26 Wybór organizacji do porównania

Benchmarking wewnętrzny obejmuje porównaniapomiędzy różnymi działami organizacji(najprostszy, ale nie optymalny).

Technologia benchmarking Z firma konkurencyjna znacznie trudniejsze. Głównym problemem jest poufność niezbędne informacje.

Benchmarking funkcjonalny polega na porównaniu z organizacjami, które nie należą do konkurentów wewnątrz branży, ale ma szereg zalet:

liderów funkcjonalnych można łatwo zidentyfikować

nie ma problemów z prywatnością,

Istnieje nieograniczona możliwość odkrycia unikalnych, niestandardowych podejść czy technologii, które mogą być odkryciem dla firmy.

Problemy:

złożoność,

brak możliwości dostosowania wyników badań do charakterystyki firmy, która zainicjowała benchmarking funkcjonalny.

Benchmarking ogólny- najbardziej złożony i trudny do wdrożenia typ, który pozwala na porównanie procesów biznesowych zachodzących w organizacjach należących do różnych branż. Możliwości doskonalenia wewnątrz organizacji, jakie daje tego typu benchmarking, są najbardziej optymalne.

Nr 27 O wyborze rodzaju benchmarkingu i firmy partnerskiej decyduje wiele czynników.

Głównymi źródłami, z których można szukać potencjalnych kandydatów są:

Właściciele produkcji.

Konsumenci wewnętrzni i zewnętrzni.

Organizacje zawodowe.

Targi i seminaria.

Publikacje profesjonalne i komercyjne.

Artykuły w gazetach i czasopismach.

Eksperci branżowi.

Badania branżowe.

Dostawcy.

Celem wyszukiwania jest znalezienie firm, które zaspokajają te same potrzeby klientów, co obecny proces Twojej firmy i prowadzą swoją działalność z dużym sukcesem.

Aby zidentyfikować odpowiednich partnerów, zaleca się stosowanie następujących kryteriów:

Firmy, które otrzymały nagrody za jakość lub wydajność.

Opowieści o sukcesach publikowane w periodykach.

Honorowe miejsca przyznawane w publikacjach biznesowych.

Spółki z doskonałymi wynikami finansowymi.

Informacje zwrotne od ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych, Konsumentów, Dostawców i partnerów biznesowych.

W celu zawężenia listy kandydatów stosuje się następujące pytania:

Z jakich procesów jakościowych i wyników słynie firma?

Jakie dowody wskazują, że Twój partner jest liderem w obszarze Twoich zainteresowań?

Jaki jest poziom zadowolenia Klienta?

Jak rentowna jest firma?

Jaki jest udział firmy w rynku?

Czy firma ma jakieś zasługi w rozwoju branży? Jakieś nowinki technologiczne?

№28 Zbieranie danych

Firmy, które zgodziły się wziąć udział w benchmarkingu, muszą uzgodnić:

harmonogram i czas trwania Twojej wizyty w ich przedsiębiorstwie;

porządek obrad;

Czy firma posiada udokumentowany opis swojego procesu?

Jak ten proces ma się do procesów użytkownika i konsumenta?

W jaki sposób użytkownicy są powiadamiani o zmianach w procesach?

jaki jest system kontroli procesu?

Jakie aspekty procesu uważa się za światowej klasy?

Doświadczenie w prowadzeniu badań marketingowych pokazuje obecność typowych problemów:

W rzeczywistości ludzie nie są gotowi porównywać różnic w pracy. W rezultacie zbierają informacje, które nie są istotne dla projektu. Zespoły muszą uważać, aby wizyta w firmie nie stała się zwykłą wycieczką.

Ludzie słabo radzą sobie z rejestrowaniem informacji.„Zaleca się, aby każdy pracownik w grupie sporządził kopię kwestionariusza. Kiedy zadawane jest pytanie, wszyscy zapisują odpowiedź tak, jak ją słyszą.

Ludzie nie rozumieją celu badania. Znany jest przykład wizyty w firmie, która niespodziewanie przyniosła odwrotny skutek, gdy ekipa narzędziowa wróciła i stwierdziła, że ​​zarabia za mało, że firma, w której pracują, ma lepszy sprzęt i naprawdę podoba im się to, co sprawdza.

Kierownictwo wyższego szczebla nie chce niepotrzebnych kłopotów i nie chce być częścią zespołu. Jeśli kierownictwo wyższego szczebla nie wykazuje zainteresowania, członkowie zespołu również zaczynają myśleć, że to nie jest ważne.

№29 Analizuj dane i wdrażaj ulepszenia

Dane uzyskane w wyniku badania porównawczego można podzielić na dwie kategorie:

wskaźniki wydajności firmy – co zostało osiągnięte;

w jaki sposób i za pomocą jakich metod i technologii zostało to osiągnięte.

Konieczne jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

Co należy zrobić, aby firma osiągnęła wyniki lub chociaż zbliżyła się do wyników partnera benchmarkingowego?

Co należy zrobić w pierwszej kolejności, aby zmniejszyć różnicę między nimi?

Jak daleko firma jest gotowa się posunąć w przyjmowaniu i wdrażaniu nowych technologii, podejść i metod?

Co lub kto musi być zaangażowany, ile to będzie kosztować i ile czasu zajmie?

Jakie są możliwe obszary zastosowania nowych technologii i procesów w Twojej firmie?

Praktyka pokazuje: proces doskonalenia jest nieograniczony. Benchmarking to perpetuum mobile w ciągłym procesie ciągłego doskonalenia wyników firmy. Benchmarking to koniec początku, a nie początek końca.

Nr 30 Warto zwrócić uwagę na:

Osiągnięcie zaangażowania kadry kierowniczej wyższego szczebla w benchmarking,

Etapowe planowanie benchmarkingu

Kolejność zmian na podstawie wyników benchmarkingu.

Największym problemem, jaki mają ludzie, jeśli chodzi o benchmarking, jest „od czego zacząć?” Jak każda inicjatywa zarządcza na dużą skalę, i ona musi zostać zainicjowane przez wyższą kadrę kierowniczą. Wsparcie starszych liderów ma kluczowe znaczenie dla poświęcenia czasu, przydziału środków, usunięcia przeszkód i nagradzania wysiłków.

Kolejnym krokiem w procesie jest stworzenie planu działania. Planowanie etapów benchmarkingu obejmuje następujące obszary:

Cele i zadania.

Skala i zasoby.

Główni wykonawcy.

Decydujące czynniki sukcesu.

Role i obowiązki.

Granice i możliwości.

Kryteria pracy.

Przechodzenie przez proces na wysokim poziomie tam, gdzie są używane narzędzia do rozwiązywania problemów statystycznych.

#31 Najłatwiejszym sposobem porównania jest utworzenie wspólny zestaw kryteriów, definiowanie klawisz elementy procesu. Zwykle starają się kierować kryteriami wynikającymi z żądań Konsumenta.

Wybierz różne opcje wprowadzania zmian.

Przydziel zasoby i utwórz harmonogram.

Wyznaczaj cele.

Opracuj plan kontroli.

Wydawaj polecenia zmiany bieżących działań.

Wdrażaj plan.

Przedstawić ustalenia z badania porównawczego.

Po wdrożeniu planu należy wdrożyć powiązane procesy mierzone lub oceniane i kontrolowane.

Benchmarking jako nowy model biznesowy przyczynia się do systemowe myślenia i pozwala na doskonalenie systemu wewnętrznego w oparciu o informacje ze źródeł zewnętrznych. Uważany za potężne narzędzie jakości, benchmarking jest niezbędnym narzędziem do badania organizacji. Bez tego nigdy nie dowiesz się, jaka jest pozycja Twojej firmy na tle konkurencji i firm światowej klasy; Nie nauczysz się nowych sposobów dokonywania radykalnych ulepszeń; i nie będziesz miał możliwości zmierzenia ani oceny efektywności swoich procesów i nawet nie będziesz w stanie sobie wyobrazić, jak dobre mogą być.

W tym modelu zarządzania analiza porównawcza służy do znalezienia najlepszych rozwiązań i wprowadzenia ulepszeń procesów, które sprawią, że Twoja firma stanie się kolejnym modelem stawiającym na jakość – a wszystko po to, aby stworzyć lojalnych Klientów.

№32 Rodzaje benchmarkingu

Najwcześniejsze informacje na temat rodzajów benchmarkingu przedstawia poniższa tabela.

W aktualnej literaturze klasyfikuje się pięć typów procesu benchmarkingu:

wewnętrzna analiza porównawcza;

zewnętrzny benchmarking konkurencyjny;

zewnętrzny benchmarking wewnątrzbranżowy (łącznie);

zewnętrzny benchmarking międzybranżowy;

połączony benchmarking wewnętrzny i zewnętrzny.

#33 Porównanie różnych typów benchmarkingu

Porównanie wyników różnych typów benchmarkingu

Nr 34 Benchmarking, w zależności od wybranych partnerów, można podzielić na benchmarking wewnętrzny i zewnętrzny, a także benchmarking produktowy, benchmarking procesowy i benchmarking strategiczny, które są obecnie stosowane w praktyce.

№35 Wewnętrzny benchmarking znajduje wspólne elementypodobnych rodzajów działań i podkreśla te, które powinnyMusimy się ujednolicić.

Benchmarking konkurentów- jest to porównanie i analiza produktów, działań produkcyjnych, procesów itp. z bezpośrednim konkurentem.

Benchmarking branżowy ma te same cele, co benchmarking konkurencyjny. Jednak benchmarking branżowy rozszerza porównanie na całą branżę.

Tego typu benchmarking często przeprowadza się także przy pomocy ekspertów zewnętrznych, gdyż istnieje potencjalna potrzeba uzyskania wyników „zamkniętych”.

Benchmarking międzybranżowy oznacza: uczenie się tego, co najlepsze od innych firm, niezależnie od ich branży. Główną ideą benchmarkingu międzybranżowego jest porównywanie procesów biznesowych.

Benchmarking procesów to porównywanie podobnych procesów w celu ich optymalizacji. Porównanie dotyczy procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa, branżowych czy procesów międzybranżowych, niezależnie od konkurencji i granic branżowych. Pozwala to zidentyfikować różnice, przyczyny ich występowania oraz możliwości usprawnienia procesów.

Najważniejsze jest tutaj nie mierzenie i przypisywanie wartości liczbowych do własnych działań produkcyjnych, ale rozpoznanie procesów pracy we własnym przedsiębiorstwie i zrozumienie, dlaczego porównywane podczas benchmarkingu procesy lepiej funkcjonują u Twojego partnera.

Benchmarking strategiczny to poszukiwanie najlepszych strategii prowadzących do osiągnięcia najwyższej wydajności. Aby to zrobić, musisz znać warunki wstępne pojawienia się najlepszych strategii.

Benchmarking strategiczny nie jest całkowicie nową koncepcją rozwoju strategii, ale skupieniem istniejących i opartych na empirii narzędzi na cechach rozwoju strategii.

Nr 36 Główne opcje organizacyjnych form benchmarkingu zilustrowano w następujący sposób:

krąg konsorcjum

gwiazda koła

Opcja benchmarkingu – „konsorcjum”, Zalecany do stosowania przy skupieniu się na konkretnym zagadnieniu i podejmowaniu procesów ciągłego doskonalenia.

Kilka firm spotyka się, aby rozwiązać wspólny problem i uzyskać wgląd w najlepsze praktyki produkcyjne. Członkowie konsorcjum nie muszą pochodzić z tej samej branży, ponieważ elementem łączącym jest wspólne skupienie się na problemie.

To podejście ma istotne zalety:

znaczna redukcja kosztów, ponieważ są one dzielone pomiędzy wszystkich uczestników;

uzyskanie wiarygodnych danych dzięki wspólnemu wyznaczaniu celów;

szybkie i sprawne zbieranie danych, dzięki chęci uczestników do współpracy i wymiany danych;

niskie koszty dla każdego przedsiębiorstwa;

utworzenie „puli” przedsiębiorstw do dalszej wspólnej pracy;

stworzenie ram wspierających ciągły proces wprowadzania ulepszeń poprzez benchmarking.

№37 Opcja benchmarkingu – „koło”, charakteryzuje się tym, że:

kwestionariusz jest opracowywany i wykorzystywany w ocenie w wyniku wspólnych wysiłków;

stała wymiana informacji pomiędzy partnerami odbywa się stale;

nie nadaje się do pojedynczego projektu, jednak sensowne jest wykorzystanie go do bieżących projektów porównawczych.

Opcja benchmarkingu – „koło”, różni się tym:

kwestionariusz jest opracowywany wspólnie;

prymat w ocenie należy do jednego przedsiębiorstwa/koordynatora;

istnieje ciągła wymiana informacji między partnerami;

Opcja benchmarkingu – „gwiazda” ma następujące cechy:

koordynator opracowuje ankietę, przeprowadza ocenę i przekazuje dane partnerom;

nie ma kontaktu pomiędzy poszczególnymi partnerami;

stosowane jedynie w wyjątkowych przypadkach, na przykład podczas przeprowadzania „międzynarodowego” benchmarkingu.

nr 38 W literaturze współczesnej sformułowano koncepcję zorientowaną na proces, zawierającą pięć etapów.

Najbardziej znany jest model benchmarkingu, na który składają się etapy planowania, poszukiwań, obserwacji, analizy, adaptacji – „koło benchmarkingu”. Podobieństwo tego modelu cyklicznego do cyklu zarządzania PDCA (cykl Deminga-Shewharta) jest oczywiste.

Nr 39 Wprowadzenie benchmarkingu do organizacji przebiega w kilku etapach.

Etap 1. Zaplanowanie procesu benchmarkingu i scharakteryzowanie jego przedmiotu (lub obiektów).

Etap II. Gromadzenie i analiza danych wewnętrznych.

Etap III. Gromadzenie i analiza danych zewnętrznych.

Etap IV. Poprawa jakości pracy placówki.

Etap V: Ciągłe doskonalenie.

Te etapy benchmarkingu obejmują 20 rodzajów pracy, które podzielone są na konkretne zadania.

Nr 40 Pięć etapów i 20 rodzajów pracy w procesie benchmarkingu

Etap V: Ciągłe doskonalenie

№41 Utrzymuj i aktualizuj bazę danych. Ciągłe doskonalenie danych porównawczych

Prowadzić ciągłe doskonalenie jakości pracy obiektu

Ryż. Hierarchia wykonywania ogólnego procesu zarządzania benchmarkingiem

Kodeks postępowania dotyczący benchmarkingu

Postępuj zgodnie z prawem.

Przygotuj się na przedstawienie informacji podobnych do tych, które chcesz wiedzieć.

Szanuj tajemnice innych ludzi.

Nie rozpowszechniaj otrzymanych informacji poza swoją firmę.

Rozpocznij kontakt tylko z osobami odpowiedzialnymi za benchmarking.

Nie łącz bez pozwolenia.

Przyjdź przygotowany na pierwszy kontakt. Naucz się dobrze benchmarkingu i postępuj zgodnie z procesem.

Określ, co należy poddać analizie porównawczej i przeprowadź rygorystyczną samoocenę, aby ułatwić skuteczną analizę porównawczą, przestrzegając następujących zasad: Zasada legalności (legalności).

Unikaj działań lub dyskusji na tematy, które mogłyby wzbudzić zainteresowanie jednej ze stron ograniczeniem konkurencji. Pomyśl o benchmarkingu jako o zaufanej wymianie informacji pomiędzy lokalizacjami i przedsiębiorstwami. Uzyskanych informacji nie należy przekazywać osobom trzecim bez uprzedniej zgody partnera benchmarkingowego. Udział jakiejkolwiek organizacji w projekcie nie powinien odbywać się bez uzyskania uprzedniej zgody.

1. Zasada wykorzystania informacji.

   Wykorzystuj informacje uzyskane w ramach partnerstwa benchmarkingowego wyłącznie w celu udoskonalenia wewnętrznych koncepcji i metod. Wykorzystywanie zewnętrzne lub rozpowszechnianie nazwy partnera benchmarkingowego wraz z jego danymi i metodami wymaga zgody partnera. Zasada bezpośredniego kontaktu

   . Nawiąż kontakty z osobami odpowiedzialnymi za benchmarking, jeśli to możliwe za pośrednictwem firmy partnerskiej. Unikaj zawierania umów dwustronnych z partnerami benchmarkingowymi, poprzez pośrednika lub osoby odpowiedzialne z innych przedsiębiorstw.

   Zasada nawiązywania kontaktu z osobą trzecią.

№ 42 Zanim udostępnisz dane kontaktowe stronie trzeciej, uzyskaj najpierw pozwolenie.

Zasada gotowości . Wykaż się swoim zaangażowaniem i zaangażowaniem w efektywne prowadzenie procesów benchmarkingu poprzez odpowiednie przygotowanie każdego etapu procesu benchmarkingu, zwłaszcza podczas pierwszych kontaktów przy nawiązywaniu partnerstw. Wykład nr 4.

Jest to proces identyfikacji, zrozumienia i adaptacji istniejących przykładów efektywnego funkcjonowania firmy w celu poprawy własnych wyników. Obejmuje również dwa procesy:

ocena

I

porównanie

Ojczyzną benchmarkingu są Stany Zjednoczone. W 1972 roku organizacja badawczo-doradcza PIMS ustaliła, że ​​aby znaleźć skuteczne rozwiązanie, należy poznać najlepsze praktyki innych przedsiębiorstw, które odniosły sukces w podobnych warunkach. W 1979 roku amerykańska firma Xerox rozpoczęła realizację projektu Competitiveness Benchmarking mającego na celu analizę kosztów i jakości własnych produktów w porównaniu z produktami japońskimi. Projekt odniósł ogromny sukces.

Celem benchmarkingu jest ustalenie na podstawie badań potrzeby zmiany i prawdopodobieństwa sukcesu wynikającego z tej zmiany. Benchmarking przeprowadza się w ramach analizy konkurencji i nie jest to nowość dla większości przedsiębiorstw, chociaż jest to funkcja bardziej szczegółowa i usprawniona niż metoda lub podejście analizy konkurencji.

Rodzaje benchmarkingu

• Benchmarking konkurencyjności- mierzenie cech przedsiębiorstwa, badanie konkretnych produktów, możliwości procesów czy metod administracyjnych i porównywanie ich z cechami konkurentów.
• Benchmarking wewnętrzny- charakterystyka jednostek produkcyjnych jest porównywana z podobnymi procesami biznesowymi w organizacji.
• Benchmarking funkcjonalny- porównuje specyficzne funkcje dwóch lub więcej organizacji w tym samym sektorze.
• Benchmarking procesów- wydajność niektórych procesów i ograniczonych funkcji jest porównywana z przedsiębiorstwami, które osiągają lepsze wyniki w podobnych procesach.

Podczas przeprowadzania benchmarkingu w oparciu o benchmarki można wyróżnić następujące etapy:

• Definicja obiektu benchmarkingu
• Wybór partnera do benchmarkingu
• Szukaj informacji
• Analiza
• Realizacja

Benchmarking można rozpatrywać jako proces, działanie służące długoterminowemu myśleniu o strategii biznesowej, w oparciu o najlepsze doświadczenia partnerów i konkurentów na poziomie branżowym, międzybranżowym, krajowym i międzynarodowym.

Ze względu na konieczność wykorzystania czynników zewnętrznych, które wpływają lub mogą mieć wpływ na zachowanie firmy i jej produktów na rynku, interakcję z partnerami i konkurencją, wymagana była filozofia i funkcja związana z identyfikacją, poszukiwaniem wyników praktyki w firmach partnerskich , konkurentów i branż pokrewnych, w celu wykorzystania ich we własnych firmach do wzrostu.

Benchmarking jest bliski koncepcji inteligencja marketingowa. Jednak wywiad marketingowy to zbieranie poufnych (półpoufnych) informacji o zmianach marketingowych.

Stosowanie benchmarkingu ma charakter wielokierunkowy. I chociaż od połowy lat 70. Został on przeprowadzony w ramach, wówczas dziś benchmarking z powodzeniem ugruntował swoją pozycję jako sposób oceny strategii i celów pracy w porównaniu z liderami w swoich i pokrewnych branżach, aby zagwarantować długoterminowe pozostanie na rynku.

Benchmarking(ławka – miejsce, oznaczenie – ocena) to sposób badania działań podmiotów gospodarczych, przede wszystkim konkurentów, w celu wykorzystania ich pozytywnych doświadczeń w swojej pracy.

Benchmarking obejmuje zestaw narzędzi, które pozwalają na systematyczne odnajdywanie, ocenianie wszystkich zalet doświadczeń innych osób i organizowanie ich wykorzystania w Twojej pracy.

Benchmarking ma na celu badanie biznesu. W odniesieniu do innowacji oznacza to badanie działalności innych przedsiębiorstw lub przedsiębiorców w celu zidentyfikowania podstawowych cech potrzebnych do opracowania ich polityki innowacyjnej i konkretnych rodzajów innowacji. Podczas benchmarkingu ważne jest przezwyciężenie kompleksów psychologicznych menedżerów i specjalistów.

Złożoność psychologiczna oznacza:

• zadowolenie kierownika jednostki gospodarczej z osiągniętych wyników:
• niechęć do ryzykowania pieniędzy, tj. wydawać pieniądze na zdobywanie informacji, płacić za konsultacje z analitykami i ekspertami, oszczędzać wszelkiego rodzaju zasoby i koszty pieniężne na badania marketingowe itp.;
• obawiają się, że bardzo trudne lub niemożliwe jest osiągnięcie czegoś lepszego od konkurenta ze względu na wysokie koszty wszelkich zasobów, w tym pieniędzy.

Istnieją dwa rodzaje benchmarkingu: ogólny i funkcjonalny.

Benchmarking ogólny stanowi porównanie wyników produkcji i sprzedaży wyrobów danego producenta z wynikami biznesowymi dostatecznie dużej liczby producentów lub sprzedawców podobnego produktu. Porównanie takie pozwala na wytyczenie jasnych kierunków działalności inwestycyjnej. Parametry wykorzystywane do porównania cech produktów zależą od konkretnego rodzaju produktu.

Benchmarking funkcjonalny oznacza porównanie parametrów operacyjnych poszczególnych funkcji (np. operacji, procesów, metod pracy itp.) producenta (sprzedawcy) z podobnymi parametrami odnoszących największe sukcesy przedsiębiorstw (sprzedawców) działających w podobnych warunkach.

Zwykle tworzy się specjalną grupę roboczą w celu przeprowadzenia benchmarkingu.

Metodologia benchmarkingu funkcjonalnego składa się z następujących kroków.

1. Wybór konkretnej funkcji biznesowej producenta (sprzedawcy).
2. Wybór opcji porównawczych dla danej funkcji biznesowej. W takim przypadku można zastosować jeden parametr lub grupę parametrów. Jedyny, tj. Jednoznacznym parametrem porównawczym dla funkcji biznesowej może być np. rentowność operacji, poziom kosztów operacji, czas trwania aktywnego okresu korzystania z tej funkcji, stopień ryzyka itp. Grupa parametrów jest wykorzystywana przy porównywaniu złożonych funkcji biznesowych, takich jak zarządzanie jakością produktu, zarządzanie gotówką itp.
3. Zbiór niezbędnych informacji o podobnych producentach.
4. Analiza otrzymanych informacji.
5. Opracowanie projektu zmian dokonanych w tej funkcji.
6. Studium wykonalności proponowanych zmian.
7. Wdrożenie zmian w praktyce organizacji tego biznesu.
8. Monitorowanie postępu tego biznesu i końcowa ocena jakości zmian w tej funkcji.

Skuteczność omawianej techniki zależy od właściwej organizacji systemu gromadzenia informacji z różnych dziedzin w prasie otwartej, przy analizie produktów, na wystawach, na pozycji konkurencyjnej firmy na rynku, wykorzystaniu byłych pracowników te firmy itp.

Praktyka pokazuje, że proces doskonalenia nie ma granic. Benchmarking to, można powiedzieć, perpetuum mobile w ciągłym procesie ciągłego doskonalenia wyników firmy.

Koncepcja benchmarkingu

Przyczyny gwałtownego wzrostu popularności benchmarkingu w ostatnich dziesięcioleciach są oczywiste. Konkurencja stała się globalna, a większość firm zaczyna dostrzegać potrzebę kompleksowego i szczegółowego badania (a następnie wykorzystania) najlepszych osiągnięć innych firm dla własnego przyszłego sukcesu. Aby nie zostać w tyle przez konkurencję, wszystkie firmy, niezależnie od wielkości i dziedziny działalności, muszą stale studiować i stosować najlepsze międzynarodowe praktyki we wszystkich obszarach działalności biznesowej oraz wdrażać wszelkiego rodzaju efektywne technologie.

Benchmarking- Ten:

• metodologia analizy porównawczej funkcjonowania firmy i jej oddziałów oraz zapożyczania wiedzy i osiągnięć od innych firm, którymi są « to, co najlepszeztheto, co najlepsze» w Twojej dziedzinie:
• systematyczne działanie mające na celu wyszukiwanie, ocenę i uczenie się na najlepszych przykładach, niezależnie od ich wielkości, branży i położenia geograficznego;
• sztuka odkrywania tego, co inni robią lepiej od nas oraz uczenia się, doskonalenia i stosowania ich metod pracy;
• proces systematycznego i ciągłego pomiaru: ocenianie procesów przedsiębiorstwa i porównywanie ich z procesami wiodących przedsiębiorstw na świecie, w celu uzyskania informacji przydatnych do doskonalenia własnych cech:
• szczególny rodzaj działalności polegający na wyszukiwaniu i pozyskiwaniu informacji o najlepszych rozwiązaniach stosowanych w działalności innych firm. Firmy te mogą być konkurentami, choć najskuteczniejsze pożyczki najczęściej uzyskuje się od firm działających w zupełnie innych branżach, regionach, rynkach, innych krajach itp.

Zanim będziesz mógł odpowiedzieć na pytanie: „Które firmy są najlepsze?”, musisz odpowiedzieć sobie na dwa inne pytania, a mianowicie: „Co w Twojej firmie wymaga poprawy w pierwszej kolejności?” oraz „Jak zdolna jest Twoja firma do wprowadzenia zmian w tym obszarze?” Aby odpowiedzieć na pytania, konieczne jest zaangażowanie specjalistów wywiadu konkurencyjnego: podstawowe usprawnienia pojawiają się w wyniku porównania własnych działań z działaniami konkurencji.

Trzyetapowy wybór partnera do benchmarkingu nazywa się procesem STC. Jego nazwa pochodzi od pierwszych liter trzech angielskich słów - odtłuszczone, przycięte, kremowe. Pierwszy etap - S— szybki przegląd (od « Doprzejrzeć» - skim, skim), gdy dokonują ogólnego przeglądu dostępnych źródeł informacji, a także zbierają dodatkowe dostępne dane. Drugie - T - uporządkowanie (od « Doprzycinać" - dokończyć, wypolerować, uporządkować), szczegółowy opis informacji dostępnych w danym momencie. Trzeci etap - Z- wybór najlepszych (od « Dokrem» - „przeczesać śmietankę”), wybierając odpowiednich partnerów. W toku STC na wszystkich etapach wykorzystywana jest inteligencja konkurencyjna.

Jednocześnie wywiad konkurencyjny pracuje nad benchmarkingiem w dwóch trybach. Pierwszym z nich jest ustalenie tych elementów działania (procesy biznesowe, kierunki, zasady, technologie, procedury itp.), w których konkurenci mają przewagę nad Twoją firmą. Drugi tryb polega na zrozumieniu, kto jest lepszy od konkurentów na tych samych pozycjach.

Analizę porównawczą przeprowadza się według rodzaju działalności, działów i firmy jako całości, aby zidentyfikować mocne i słabe strony oraz ustalić najlepsze praktyki pracy. Główne pytania analizy to:

• jak robią to inni;
• dlaczego robią to inaczej;
• jakie warunki pozwalają im robić to lepiej.

Benchmarking należy rozumieć jako proces badawczy prowadzony równolegle z badaniami rynku i wywiadem konkurencyjnym. Benchmarking ma na celu szczegółowe badanie wewnętrznej organizacji, struktury i działalności innego przedsiębiorstwa, z którego można nauczyć się czegoś przydatnego i ważnego dla własnej pracy.

Benchmarking to porównawcza ocena efektywności testowanego i referencyjnego systemu, co do prawidłowego funkcjonowania nie budzi wątpliwości. Porównanie wydajności dwóch systemów pozwala zweryfikować poprawność działania testowanego systemu. Określana jest wydajność, poprawność i szybkość działania systemu przy wykonywaniu określonego zadania. Benchmarking to w istocie rozwinięcie metody analogii, która z kolei polega na wykorzystaniu form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania, które sprawdziły się w firmach o podobnych cechach organizacyjnych (cele, rodzaj technologii, specyfika organizacji środowisko, wielkość itp.) w odniesieniu do analizowanej organizacji.

Zgodnie z koncepcją benchmarkingu każdy proces biznesowy musi zostać oznaczony, tj. skonstruowane w taki sposób, aby można było określić, jak skutecznie przebiega proces biznesowy i zaplanować wdrożenie zmian, które mogą prześledzić przyszłe osiągnięcia firmy w zakresie doskonalenia procesów biznesowych.

Za pomocą benchmarkingu ustala się, dlaczego organizacja partnerska osiągnęła pozytywne wyniki w danym obszarze, jakie działania doprowadziły ją do sukcesu. Istnieją dwie kategorie danych uzyskanych z wyników benchmarkingu: po pierwsze, wskaźniki wydajności organizacji (co zostało osiągnięte); po drugie, w jaki sposób i za pomocą jakich metod i technologii zostało to osiągnięte. Analiza tylko jednej kategorii danych nie daje pełnego obrazu działalności organizacji. Porównań należy dokonywać przy użyciu tych samych wskaźników i w tych samych obszarach.

Rodzaje benchmarkingu

Obecnie znanych jest kilka rodzajów benchmarkingu. z których każdy ma swoje zalety i wady.

Benchmarking funkcjonalny— porównanie z organizacjami. niezwiązane z konkurentami wewnątrzbranżowymi, ale prowadzące działalność funkcjonalną, w której organizacja jest zainteresowana doskonaleniem (na przykład magazynowanie, transport). Zalety benchmarkingu funkcjonalnego: Liderzy funkcjonalni są łatwi do zidentyfikowania, nie ma obaw o prywatność i istnieje wiele możliwości odkrycia unikalnych, skutecznych podejść lub technologii, które mogą być korzystne dla organizacji. Jednak specyfika benchmarkingu funkcjonalnego utrudnia, a czasem po prostu uniemożliwia dostosowanie wyników badań do charakterystyki organizacji przeprowadzającej benchmarking funkcjonalny.

Benchmarking wewnętrzny— dokonywanie porównań pomiędzy różnymi działami organizacji. Benchmarking wewnętrzny polega na porównywaniu ze sobą różnych usług i działów jednej firmy w celu ustalenia najbardziej efektywnych metod pracy, aby produkt lub usługa była bardziej konkurencyjna. Prostota organizowania, przeprowadzania i zbierania informacji niezbędnych do porównań zdecydowała o rozpowszechnieniu tego typu benchmarkingu.

Benchmarking ogólny- najbardziej złożony i trudny do wdrożenia typ, który pozwala na porównanie procesów biznesowych zachodzących w organizacjach należących do różnych branż. Ten typ zapewnia najlepsze możliwości doskonalenia wewnątrz organizacji.

Benchmarking konkurencyjny— porównania dokonuje się z firmą z tej samej branży (konkurentem) lub firmą partnerską z innych branż.

Ponadto w zależności od konkretnych obszarów problemowych wyróżnia się benchmarking kosztów, który ma na celu redukcję kosztów, identyfikację czynników wpływających na ich powstawanie, poszukiwanie różnic w kształtowaniu kosztów pomiędzy przedsiębiorstwami a pozostałymi jego typami.

Benchmarking(od angielskiego słowa - Benchmarking) - analiza porównawcza efektywności organizacji w oparciu o system powiązanych ze sobą wskaźników, jako przykład wskaźników procesów biznesowych, czyli innymi słowy jest to ukierunkowane poszukiwanie udanych przykładów organizacji pracy przedsiębiorstw odnoszących sukcesy, badanie tych zjawisk i ich zastosowanie w domu. Koncepcja benchmarkingu jako narzędzia pojawiła się po raz pierwszy w 1972 roku w Cambridge Institute for Strategic Planning podczas prac badawczych grupy konsultingowej PIMS. Jednocześnie sformułowano podstawową zasadę benchmarkingu: „Aby znaleźć najskuteczniejsze rozwiązanie w obszarze konkurencji, należy poznać najlepsze doświadczenia innych przedsiębiorstw, które odniosły sukces w podobnych warunkach”. Pierwszym praktycznym przykładem zastosowania teorii i analizy benchmarkingu był projekt firmy Xerox mający na celu porównanie jakości jej produktów z ich japońskimi odpowiednikami, które w tamtym czasie odniosły większy sukces (przykład benchmarkingu). Korzyści z analizy porównawczej są oczywiste – czerpiąc z doświadczeń innych, można udoskonalić własny biznes, ucząc się na błędach i osiągnięciach innych firm. Nie trzeba wydawać pieniędzy na eksperymenty, zlecać badań marketingowych itp., aby przedsiębiorstwo stało się bardziej rentowne.

Wyróżnia się następujące rodzaje benchmarkingu:

• wnętrze
• zewnętrzny
• niekonkurencyjny
• konkurencyjny
• praktyki benchmarkingowe

Wewnętrzny benchmarking firmy

Wewnętrzne (we własnej organizacji) polega na zwiększaniu świadomości metod i wdrażaniu benchmarkingu w przedsiębiorstwie. Najlepiej sprawdza się w przypadku dużych organizacji posiadających stałą strukturę zarządczą, kilka działów i oddziałów. Podejście polega na wdrożeniu projekt benchmarkingu firmy pomiędzy działami i oddziałami. Na przykład porównaj poziom umiejętności, ilość zapewnionego szkolenia personelu lub czas potrzebny na osiągnięcie uzgodnionego poziomu wydajności. Samoocena w oparciu o model doskonałości EFQM (Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością).

Metoda ta wykorzystuje kryteria i metodologię scoringową Modelu i pozwala na porównania pomiędzy działami i oddziałami organizacji. Model pomaga zidentyfikować mocne strony, obszary wymagające poprawy i uzyskać ocenę.

W organizacji można zastosować pięć uznanych metodologii samooceny:

1. Modelowanie nagród;
2. Formalna ankieta;
3. Seminarium;
4. Kwestionariusz;
5. Matryca.

Benchmarking zewnętrzny

Udział w regionalny lub branżowy klub porównawczy często stosowane jako podejście zewnętrzne. Grupa firm, zwykle z tego samego regionu lub branży, postanawia współpracować w celu wymiany informacji. Podejście to wymaga, aby uczestnicy mieli takie samo zrozumienie narzędzi benchmarkingu firmy i celu jego wdrożenia. Powszechne jest uzgodnienie zasad i kodeksu postępowania w kwestiach takich jak zakres projektu, stopień „otwartości” i poufności. Na przykład badanie wyników finansowych, zadowolenia klientów, poziomu marnotrawstwa, współpracy z dostawcami i wyników operacyjnych. Wizyty w przedsiębiorstwach („wewnątrzbranżowe”) – odwiedzanie innych organizacji – to popularna forma benchmarkingu. Ogólnie rzecz biorąc, łatwiej jest zrozumieć, jak inni wykonują swoje procesy, poprzez obserwację i praktyczną demonstrację. Często wizyty te mają charakter nieformalny i są organizowane w drodze kontaktów osobistych. Do badania szerokiego spektrum przedsiębiorstw z wielu sektorów można zastosować bardziej formalne podejście.

Praca z informacją jako narzędziem benchmarkingu podzielona jest na pięć etapów

• Pierwszym etapem jest podjęcie decyzji, co dokładnie należy poprawić w organizacji, wybór kryteriów, według których będziesz oceniał „wzorowe” przedsiębiorstwo, a także punktu widzenia, z którego będą brane pod uwagę sukcesy innych (dyrektora lub kupca) oceniony.
• Drugi etap to wyszukiwanie np. firm odnoszących sukcesy i niesklasyfikowanych.
• Trzeci etap to gromadzenie informacji (bazy danych, publikacje w prasie, sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa, konferencje i seminaria, targi, wystawy, związki przedsiębiorców, organizacje marketingowe i szkoleniowe, a także znajomi biznesowi).
• Czwarty etap to analiza zebranych informacji. Ważne jest nie tylko poznanie podobieństw i różnic w pracy rodzimego przedsiębiorstwa i „próbki”, ale także zidentyfikowanie przyczyn opóźnień i podkreślenie przydatnych doświadczeń.
• Piąty etap to wdrożenie udanych rozwiązań dostosowanych do biznesu, jednak w żadnym wypadku nie należy ślepo kopiować ogólnego modelu i koncepcji, śledzić dynamikę zmian i oceniać wykonaną pracę.

Benchmarking w krajach WNP Jest to trudne przede wszystkim dlatego, że krajowego biznesu nie można nazwać przejrzystym.

Benchmarking - Ciągły proces, który mierzy dane dotyczące produktów, usług, procesów i technologii produkcyjnych w wiodących przedsiębiorstwach. Według Wikipedii benchmarking to proces identyfikacji, zrozumienia i adaptacji istniejących przykładów efektywnego funkcjonowania firmy w celu poprawy jej własnych wyników.

Często benchmarking utożsamiany jest z prostym porównaniem wskaźników lub analizą konkurencji. Konwencjonalne porównania wydajności porównują dane z jednego punktu w czasie, podczas gdy analiza porównawcza przeprowadzana jest w określonym okresie. W analizie konkurencji porównań dokonuje się wyłącznie z konkurentami. Dzięki benchmarkingowi można dowiedzieć się, która firma zajmuje wiodącą pozycję w danej branży i w jaki sposób tę pozycję zdobywa. Działania i procesy prowadzące do tego stanowiska są następnie wdrażane we własnym przedsiębiorstwie.

Historia benchmarkingu

Ojczyzną benchmarkingu są Stany Zjednoczone, a decydującą rolę odegrała w nim korporacja XEROX (producent kopiarek). Do lat 80. udział firmy XEROX Corporation w rynku światowym spadł z 80% do 40%. Było to spowodowane silną konkurencją ze strony japońskich firm Canon i Minolta. Aby przeciwdziałać dalszej utracie obrotów, przeprowadzono projekt „benchmarkingowy”. Aby to zrobić, najpierw szczegółowo zbadaliśmy produkty konkurencji. Analiza ta nie była jednak wystarczająca do wyjaśnienia dużych różnic w kosztach. W związku z tym zbadano wszystkie procesy łańcucha wartości, a co za tym idzie zidentyfikowano problemy występujące w procesach logistycznych i dystrybucyjnych. Kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowało się porównać te procesy z tymi samymi procesami podmiotów niekonkurencyjnych. W związku z tym wybrano i pomyślnie wdrożono kilka metod w tych obszarach funkcjonalnych. Jednocześnie koszty produkcji zostały obniżone o 50%, a czas opracowywania i projektowania nowych produktów został skrócony o 66%. W następnym okresie benchmarking ewoluowało na całym świecie jako skuteczne narzędzie pomiaru wyników, doskonalenia i uczenia się.

Cel benchmarkingu

Cel - wdrażaj niezbędne procesy i technologie we własnym przedsiębiorstwie, stawiając na standardy najlepszych przedsiębiorstw – Best of Class. Benchmarking można przedstawić za pomocą następujących cech strukturalnych przedstawionych na Schemacie 1.

Schemat 1. Możliwe cechy konstrukcyjne

Badania porównawcze polega na określeniu standardu prowadzenia działalności gospodarczej w oparciu o ogólnie przyjęte, standardowe oceny działalności przedsiębiorstwa. Metody działania najlepszych firm stają się takim standardem i uznawane są za godne upowszechnienia i wdrożenia w innych przedsiębiorstwach. Określenie obiektów, celów, partnerów pozwala mówić o różnych jej formach.

Formy benchmarkingu

• Benchmarking wewnętrzny to porównanie podobnych działań (procesów) należących do różnych jednostek organizacyjnych tej samej firmy. Tego typu mogą dotyczyć poszczególne linie produkcyjne, warsztaty, przedsiębiorstwa i oddziały danej firmy lub grupy firm.
• Benchmarking zewnętrzny ma formę benchmarkingu branżowego (zorientowanego na konkurencję). Dla porównania zaangażowane są przedsiębiorstwa partnerskie z branży. Dzięki tej formie osiąga się wysoki stopień porównania, możliwe jest szybkie zdobywanie najlepszych doświadczeń i wysoka wydajność. Jednak dane i wskaźniki uzyskuje się tutaj znacznymi kosztami, gdyż przedsiębiorstwa partnerskie nie są zainteresowane przekazywaniem doświadczeń potencjalnym konkurentom.
• W formie zewnętrznej dla porównania zaangażowane są firmy partnerskie spoza własnej firmy. Jeśli dokona się porównania z grupą firm o podobnych produktach lub podobnych obszarach działalności, można zidentyfikować ogólny trend, można określić punkt odniesienia i ujawnić możliwy potencjał poprawy.
• Benchmarking funkcjonalny polega na porównaniu podobnych funkcji, procesów i obszarów działalności w przedsiębiorstwach innych branż. Ze względu na różnice branżowe wymagania dotyczące stopnia porównania są niższe, dzięki czemu dane można uzyskać mniejszym kosztem. Jednocześnie wdrożenie wyników typu funkcjonalnego może w dużym stopniu wpłynąć na efektywność kluczowych kompetencji oraz porównywanych funkcji, procesów i obszarów działalności przedsiębiorstwa.
• Benchmarking ogólny to porównywanie danych dotyczących wyników firm z różnych branż. Celem jest przeprowadzenie szerokich analogii i porównań przy ocenie produktów, procesów i technologii najlepszych firm, których doświadczenie zasługuje na wdrożenie.
• Benchmarking strategiczny to badanie mające na celu zmianę ogólnych zasad prowadzenia działalności przez organizację. Przedmioty studiów: kierunek strategiczny biznesu; struktura organizacyjna i zarządzanie przedsiębiorstwem; decyzje dotyczące inwestycji w środki trwałe lub prace badawczo-rozwojowe; decyzje zarządcze dotyczące pozycjonowania przedsiębiorstwa jako całości lub jego poszczególnych zakładów produkcyjnych; zastosowane podejścia do wyboru strategii zarządzania zmianami i ich wdrożenia (na przykład wprowadzenie technologii ERP, procesy reengineeringu, transformacyjne systemy produkcyjne, odchudzona produkcja itp.).

Etapy benchmarkingu:

• Systematyczne porównywanie wydajności produktów, usług, procesów, technologii w oparciu o obiektywne kryteria.
• Ocena słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa w stosunku do wzorca odniesienia, który ustalany jest podczas analizy wartości użytkowych.
• Identyfikacja najlepszych praktyk oraz przyczyn różnic w wydajności.
• Formułuj, planuj i wdrażaj działania, które prowadzą do ciągłej poprawy wyników.