Strona 1

Ostra konkurencja w skali globalnej, nasycenie większości rynków oraz niestabilność systemów gospodarczych i politycznych wymagały różnego rodzaju reakcji przedsiębiorstw na te zmiany i inne struktury organizacyjne. Przede wszystkim są to nowe formy integracji przedsiębiorstw – partnerstwa strategiczne, które w sposób zasadniczy zmieniają model organizacji, jej cechy i właściwości.  

Ostra konkurencja na rynku produktów i pracy generuje zainteresowanie firm wymaganą liczbą pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmotywowanych do produktywnej pracy, wysokiej jakości produktów (usług) i niskich kosztów, predysponowanych do normalnych relacji wertykalnych i horyzontalnych.  

Ostra konkurencja wśród producentów stymuluje wzrost efektywności technologii i zwrotu z inwestycji poprzez kompleksowe przetwarzanie przy użyciu uniwersalnego sprzętu oraz wykorzystanie komputerowych narzędzi sterowania i regulacji.  

Ostra konkurencja wśród zarządzających pieniędzmi i wnikliwa analiza ich wyników prawdopodobnie sprawiły, że dzisiejsi profesjonalni menedżerowie inwestycyjni są nieco bardziej wykwalifikowani niż 30 lat temu.  

Ostra konkurencja i zawężający się rynek sprzedaży produktów wytwarzanych w OJSC ZEiM zmusza administrację do poszukiwania źródeł oszczędności, źródeł obniżenia kosztów wydatków półstałych. Jedną z metod częściowego rozwiązania tych problemów jest utworzenie centralnego okręgu federalnego.  

Ostra konkurencja wymusza na producentach tworzenie zarówno opon uniwersalnych, jak i wysoce specjalistycznych. Dlatego obok całorocznych można zobaczyć np. specjalne jesienne, przeznaczone do jazdy po mokrej nawierzchni. Istnieje wiele różnych rodzajów opon zimowych – od stosunkowo gładkich, uniwersalnych, po najbardziej szorstkie, uniwersalne z kolcami, które doskonale nadają się na nasze zimowe drogi. W dzisiejszych czasach zakup najodpowiedniejszych butów do samochodu nie jest łatwym zadaniem i wymaga dokładnego przestudiowania oferty produktowej na rynku.  

Ostra konkurencja z innymi firmami w zakresie opracowania analogów OLE (być może potężniejszych) daje nadzieję, że pojawienie się zapowiadanego, dystrybuowanego OLE nie jest odległe.  

Ostra konkurencja na rynku metali żelaznych i nadwyżka podaży nad popytem doprowadzą do spadku cen światowych.  

Współczesna, ostra konkurencja popycha i popycha kapitalistycznych producentów do dalszego unowocześniania swoich urządzeń i produktów produkcyjnych. Japońskie firmy zakładają zatem, że sprzęt stanie się przestarzały w ciągu 5 lat. Średni okres produkcji produktów z nowych gałęzi przemysłu w USA wynosi zazwyczaj od 3 do 4 lat. I to nie przypadek, że handel produktami high-tech odbywa się głównie pomiędzy rozwiniętymi krajami kapitalistycznymi. Jednocześnie te same kraje są także największymi na świecie importerami tego typu produktów, pochłaniając ponad 50% ich światowego importu.  

Coraz silniejsza konkurencja zmusza uczelnie do zwrócenia szczególnej uwagi na pracę przeduniwersytecką z przyszłymi studentami.  

Choć ostra konkurencja etylenu znacznie zmniejsza zapotrzebowanie na acetylen, acetylenu nie da się całkowicie zastąpić, gdyż syntezy na bazie acetylenu charakteryzują się wyższym współczynnikiem konwersji surowca, a schematy technologiczne acetylenu są znacznie krótsze niż syntezy etylenu. Najwyraźniej w przyszłości do produkcji szeregu produktów organicznych (na przykład chloroprenu, butyndiolu, alkoholu propar-gilowego i innych) acetylen zachowa swoją rolę jedynego lub najbardziej ekonomicznego źródła.  

Największą konkurencją w naszym obszarze działalności jest cena i jakość usług.  

W warunkach ostrej konkurencji wymagania dotyczące efektywnego wykorzystania produktów znacznie wzrastają ze względu na poprawę jakości i wydajności. Produkty muszą być konkurencyjne, posiadać niezbędne właściwości konsumenckie i posiadać certyfikat umożliwiający wejście na rynek zagraniczny.  

W warunkach ostrej konkurencji, chęć przetrwania przedsiębiorstw handlowych i pośredniczących, osiągnięcia sukcesu biznesowego w oderwaniu od reszty, ambitna chęć samodzielnego wyróżnienia się na tle ogółu często skutkuje pogorszeniem wyników ich działalności: kosztów dystrybucji i zapasy rosną, handel staje się nieopłacalny. Znaczna liczba przedsiębiorstw, które nie są w stanie przeciwstawić się konkurencji, zmuszona jest do zaprzestania lub reorientacji swojej działalności.  

W warunkach ostrej konkurencji w obrocie międzynarodowym możliwa jest tajna zmowa podczas przetargów niejawnych, w ramach których jej uczestnicy wymieniają się informacjami o propozycjach udziału w przetargach. Jednocześnie z góry ustalają, który z nich zaoferuje najkorzystniejsze warunki, co powinno uczynić go zwycięzcą.  

MOIM RODZICOM, Anuchinie Raisie Petrovnie i Anuchinowi Augustowi Aleksiejewiczowi, z wdzięcznością

Wstęp

Nie wiem jak Ty, drogi czytelniku, ale ja zazwyczaj zaczynam czytać książkę od środka. Wygląda na to, że większość czytelników robi to samo. Najpierw chcę zrozumieć, na ile jestem zadowolony ze stylu prezentacji, ogólnie ocenić książkę, a dopiero potem poznać po kolei jej zawartość. A jeśli książka jest interesująca, zawsze możesz „dokończyć” to, co na początku przegapiłeś. Wadą tego sposobu czytania jest to, że pierwsze wrażenie książki może nie odpowiadać jej rzeczywistej wartości dla czytelnika.

Kiedy trzech niewidomych mędrców poproszono o opisanie, czym jest SŁOŃ, mędrzec, który trzymał słonia za trąbę, powiedział, że „słoń to wąż”; mędrzec, który trzymał słonia za ogon, powiedział, że „słoń to lina”, a mędrzec, który trzymał go za nogę, słoń wydawał się kolumną. (Z taką wiedzą o swoim produkcie mędrcy nie sprzedają słonia! – Notatka autor).

Inni czytelnicy studiują książkę sekwencyjnie od początku do końca, strona po stronie. Dobry początek książki jest dla nich dobrym początkiem do dalszego rozwijania tematu książki. Ta grupa czytelników docenia logikę prezentacji i właśnie dla tej grupy szanowanych czytelników zaczniemy od definicji pojęć.
Książka nosi tytuł „Przechwytywanie klienta”. Co to jest przechwytywanie? Słowo „przechwytywanie” ma wiele różnych znaczeń, które znajdują odzwierciedlenie w poniższych definicjach.
Przechwycić.
1. Złap, złap po drodze. Przechwycić list. Przechwyć uciekiniera. Przyciągnij czyjeś oko.
2. To samo co wiązanie. Chwyć walizkę za pomocą paska. Owiń talię paskiem.
3. Chwyć inaczej, inaczej. Chwyć siekierę wygodniej.
4. Zrób coś szybko, pośpiesznie, jakoś. Chwyt(rozkład.) (chwyć, chwyć, chwyć, chwyć)
1. Człowiek żywy, pełen młodości.
2. To samo co unikacz: śmiałek, odważny człowiek; odważny, skuteczny. Chwytem, ​​chwytem, ​​zdobył to, ukradł.
Chwytanie.
1. Zrabowany majątek.
2. Pośpiech, próżność, interesy lub praca w pośpiechu, na chybił trafił, w pośpiechu.
Chwyć, żeby to zrobić.
1. Wkrótce, energicznie, żywiołowo, szybko; pośpiesznie, jakoś, pospiesznie lub od razu, natychmiast.
Pod słowem „przechwycenie” kryją się takie cechy jak szybkość, pośpiech, zręczność, zwinność, szczęście… I to właśnie te cechy są w obecnych czasach po prostu niezbędne, aby skutecznie prowadzić swoją działalność na rynku! Jeżeli wcześniej, aby sfinalizować transakcję, trzeba było negocjować wyłącznie z klientem: zrozumieć jego potrzeby, kompetentnie przedstawić ofertę, wypracować jego zastrzeżenia, to teraz, na tle relacji sprzedającego i kupującego, złowieszcza postać Konkurenta pojawia się coraz wyraźniej. Konkurent przez duże C. To ktoś, kto ma niższe ceny i lepszą obsługę, a kto tylko czeka na odpowiedni moment lub błąd sprzedawcy, aby rozpocząć współpracę z klientem.
Klient też się zmienił. Teraz klient jest wykształcony, kompetentny i wie czego chce. Klient stał się bardziej wymagający, gdyż mając do wyboru kilka atrakcyjnych ofert, pozwala mu manipulować kontrahentami, grożąc odmową współpracy tym, którzy nie spełniają jego warunków.
Zatem zanim zaczniesz długo i owocnie współpracować z klientem, konieczne jest zneutralizowanie konkurenta (ryc. 1).

Ryż. 1. Ogólny schemat przechwytywania.

Jeśli podstawowa działalność biznesowa klienta jest związana z Twoją konkurencją i chcesz, aby klient współpracował z Tobą, podejmujesz pewne działania, aby oddzielić klienta od konkurencji, po czym klient przenosi główny punkt interakcji z konkurenta na Ciebie.

Przez przechwytywanie Klienta rozumiemy aktywne (sprytne!) działania sprzedawcy (sprytnego faceta!), mające na celu:
1) ograniczenia interakcji pomiędzy Klientem a Konkurencją;
2) poszerzenie interakcji pomiędzy Sprzedawcą a Klientem.

No cóż, powie czytelnik, czy nie można żyć spokojnie, dzielić terytoria wpływów, współpracować, a nie konkurować, pozyskiwać nowych klientów nie poprzez przechwytywanie, ale na przykład poprzez rozwój rynku lub pozyskiwanie nowych klientów?! Oznacza to, że zamiast gry „wygrana (ja) – przegrana (konkurent)” zagraj w grę „wygrana – wygrana”. Okazuje się, że nie można!
I istnieją ku temu obiektywne powody.

1. Nasycenie większości rosyjskich rynków

Cokolwiek tam było, zostało wyjęte.

V. I. Dal

Marketerzy identyfikują rynki rozwijające się, na których wysiłki marketingowe mogą prowadzić do zwiększenia sprzedaży poprzez przyciągnięcie nowych klientów. Na rozwijającym się rynku znacznie skuteczniejsze jest podejmowanie wysiłków w celu znalezienia i dalszej współpracy z nowymi klientami, niż marnowanie cennych zasobów na kradzież klienta konkurencji. Na takich rynkach konkurencja między firmami opiera się na zasadzie „ten, kto jest szybszy, wygrywa”. Jednak wzrost rynku nie może trwać w nieskończoność.
Dalszy rozwój rynków powoduje, że po fazie szybkiego wzrostu, dynamika wzrostu większości rynków maleje, a firmy, które na rynkach rosnących nie mają prawie żadnej konkurencji, w coraz większym stopniu angażują się w konkurencję. Na dojrzałych rynkach, pomimo aktywnych wysiłków na rzecz promocji swoich produktów i usług, firmy nie zapewniają już sobie znaczącego wzrostu bazy klientów i dynamiki sprzedaży, jaką osiągały na rynku rosnącym.
Pojemność nasyconego rynku jest ograniczona, więc główna walka nie toczy się o „nowego” klienta, ale o klienta „zagranicznego”, czyli takiego, który ma już doświadczenie w działaniu na tym rynku i doświadczeniu w interakcji z konkurentami firmy . Na nasyconym rynku intensyfikacja działań w celu przechwytywania klientów jest jednym z niezbędnych warunków efektywności przedsiębiorstwa jako całości, a zdolność firmy i jej sprzedawców do przechwytywania klientów staje się kluczem do pomyślnego rozwoju firmy.

Na nasyconym rynku umiejętności przechwytywania klientów stają się kluczowe.

2. Słaba skuteczność tradycyjnych metod sprzedaży

Na szkoleniach sprzedażowych zwykle rozważa się jakiegoś „idealnego”, „sterylnego” klienta, który z nikim nie współpracuje, nie ma pojęcia o produkcie i generalnie wydaje się, że widzi przedstawicieli klanu sprzedaży po raz pierwszy. Ale to nieprawda! Z reguły klient już w jakiś sposób zaspokaja swoje potrzeby, ma już relacje z innymi dostawcami i często rozumie produkt i rynek nie gorzej (jeśli nie lepiej) niż sprzedawca. Dlatego najważniejszą umiejętnością sprzedawcy nie jest nawet umiejętne przeprowadzenie procedury sprzedaży, ale przede wszystkim stworzenie okazji do tej sprzedaży, uwolnienie klienta od wpływu konkurencji.
Sytuacja 1.Przyjechałeś do biura samochodem; na parkingu jest wolne miejsce. Bez problemu zaparkujesz samochód i pójdziesz do pracy.
Sytuacja 2.Przyjechałeś do biura samochodem, a to miejsce jest już zajęte przez inny samochód. Co robić?! Musisz znaleźć tymczasowe miejsce na pozostawienie samochodu. Znajdź kierowcę samochodu, który zajął Twoje miejsce. Zaproponuj mu mocne powody, dla których powinien opuścić to miejsce. Wróć, uruchom ponownie samochód i postaw go w miejscu, które przed chwilą opuściłeś. (Według V. Tarasowa)
Akcja zwalniania zajmowanego już przez kogoś miejsca jest dość kłopotliwa, a szanse powodzenia tej działalności są nikłe. Dlatego przed „włączeniem” klasycznej drabiny sprzedażowej należy oczyścić przestrzeń sprzedażową z wpływów konkurencji. A jeśli klient już z kimś współpracuje, to kluczową umiejętnością pozwalającą na dokonanie sprzedaży jest właśnie umiejętność „uwolnienia” klienta, czyli umiejętność upewnienia się, że doświadczenie klienta w interakcji z konkurencją nie nie mają wpływu na wynik negocjacji z Klientem.

3. Wąski zakres metod oddziaływania konkurencyjnego

Można śmiało powiedzieć, że „nasz człowiek” nie lubi rywalizacji. Możliwe, że jedną z przyczyn tego jest specyfika charakteru narodowego spowodowana rozległymi przestrzeniami rosyjskimi. Angielska zasada „moja wolność kończy się tam, gdzie zaczyna się czubek nosa” jest zrozumiała dla Rosjanina nie bardziej niż na poziomie teoretycznym. W sytuacji przedłużającej się konfrontacji „nasz człowiek” obejmuje następujące programy działania:
– wymęcz się, ale „przytłocz” konkurenta („jeśli wróg się nie podda, zostanie zniszczony”);
– wyzwolić terytorium (na szczęście zwykle było dość terenów niezagospodarowanych);
– działać nie zwracając uwagi na konkurencję, całkowicie ignorując jej obecność.
Czasami zdarzają się sytuacje, w których strategie te nie będą skuteczne. A kiedy sytuacja zmusza do znoszenia obecności, a w dodatku aktywnych działań konkurenta przez długi czas, zwykle powoduje to silny stres i chęć rozwiązania problemu siłą. Dlatego rozwój umiejętności przechwytywania pozwala opanować tajniki wojny pozycyjnej.
Czy łatwo jest przechwycić klienta? Z jednej strony jest to łatwe, bo świat stał się szybszy, bardziej elastyczny i dotyczy to zarówno rynków dóbr konsumpcyjnych (B2C), jak i rynków dóbr przemysłowych (B2B).
Wewnętrzna polityka zakupowa wielu firm zaleca regularne przechodzenie od jednego dostawcy do drugiego. Dlatego możesz przechwycić prawie każdego klienta. To plus!
Z drugiej strony działania związane z przechwytywaniem klientów mają również istotne wady:
– przechwytywanie klientów wymaga zwiększonych kosztów zasobów związanych np. z aktywnymi działaniami reklamowymi;
– niska rentowność nowych „przechwyconych” klientów, ze względu na to, że przyciągnięci klienci należą do tzw. „nowych” klientów, a nowi klienci kupują z reguły 1,5-2 razy mniej niż starzy klienci,
– brak zaufania, jaki powstaje w procesie wspólnej pracy i pokonywania różnych kryzysów, wymusza wydatkowanie środków na dodatkowe procedury kontrolne;
– procesy biznesowe dotyczące interakcji z nowym partnerem nie zostały jeszcze usprawnione, przez co nie są wystarczająco efektywne.
Eksperci zwracają uwagę, że na przechwycenie klienta trzeba wydać trzy razy więcej zasobów, niż na pracę ze starym klientem. Powstaje zatem pytanie: „Czy mam przechwycić klienta czy nie?” i nie jest to tylko pytanie o możliwość przechwycenia („Czy mogę przechwycić klienta?”), ale także pytanie o cele, jakie będą realizowane osiągniętych przez firmę za pomocą przechwytywania („Co dostanę, Kiedy przechwycę klienta?”).

Pies był chełpliwy, ale pożarły go wilki.

Mądrość ludowa

Na rynku B2C poszukiwanie różnorodności stało się jedną z kluczowych wartości konsumenckich. Przeżywa w sobie pewną walkę motywów, która wyraża się w tym, że musi nieustannie rozważać główne argumenty za i przeciw przejściu od używania jednego produktu do drugiego. W tabeli Tabela 1 pokazuje główne motywy, które sprzyjają lub utrudniają przejście z jednego produktu na inny.

Tabela 1. Plusy i minusy przejścia na nowy produkt.

Czynniki z prawej kolumny prezentowanej tabeli działają stale i prowadzą do naturalnego przechodzenia nabywców od jednego produktu do drugiego, a klientów od jednego dostawcy do drugiego. „Nawet najlepsze firmy oferujące najlepszy produkt i najlepszą obsługę tracą co roku około 10% swoich klientów”. Dlatego w ciągu pięciu lat najlepsze firmy powinny zaktualizować swoją bazę klientów przynajmniej o połowę! A ponieważ klienci opuszczają nie tylko Ciebie, ale także konkurencję, działania przechwytujące mogą pomóc im szybko podjąć decyzję o zmianie kontrahenta. Ponieważ skuteczność działania w dużej mierze zależy od algorytmu, według którego ta czynność jest wykonywana, jednym z celów autora było opracowanie algorytmu przechwytywania i przedstawienie go w zapadającej w pamięć i zwięzłej formie. Jest to bardzo ważne zarówno ze względu na łatwość zapamiętywania, jak i praktyczne zastosowanie.
Technologie sprzedażowe SPIN i ADAPT, marketing 4P, konsumencki model podejmowania decyzji AIDA, zasady wyznaczania celów SMART... Skróty te na długo i mocno weszły do ​​podświadomości biznesowej, stając się pełnoprawnymi słowami współczesnego języka biznesowego. Zastosowanie takich mnemonicznych reguł zapamiętywania pomaga nie tylko „zobaczyć” algorytm w zwartej formie, ale także przyczynia się do łatwości zapamiętywania i szybkości stosowania.
Algorytm przechwytywania klienta w naszej lekkiej ręce będzie nazywany PROSTY (ang. prosty - proste, nieskomplikowane).
S– Strategia C– strategia
I– Informacje I– informacja
M– Marketingu M– marketingu
P– Osobiste P- personel
L– Lojalność L– lojalność
mi– Etyka ( mi– etyka)
Symboliczne jest, że w rosyjskiej wymowie angielskiego słowa odpowiadającego naszemu skrótowi ostatnia litera E, odpowiadająca „etyce”, jest nieczytelna. Tak się okazuje, że w rosyjskiej wersji technologii przechwytywania „etyka” jest jedynie implikowana…
Przedstawmy pokrótce główne etapy przechwytywania.
S – Strategia. Najpierw opracowywana jest strategia przechwytywania. W tym celu przeprowadzana jest analiza strategiczna, czyli konstruowana jest mapa przestrzeni, w której będzie przeprowadzana operacja przechwytywania: oceniana jest siła i intencje konkurentów, trendy rynkowe, opisuje się główne segmenty klientów, spośród których identyfikowane są te, które są najbardziej dostępne do przechwycenia.
Ja-Informacja. Następnie zbierane są najbardziej kompletne informacje. Potrzebne są informacje o klientach, ich zadowoleniu, gotowości do przejścia na inny produkt, a także informacje o konkurentach, które pozwolą firmie sformułować wizję swoich przewag konkurencyjnych i przygotować argument porównawczy. Informacje należy zbierać na bieżąco, a jednocześnie można inicjować działania wewnątrz firmy w celu poszukiwania konkretnych informacji.
M – Marketing. Pracując nad marketingowym komponentem tego systemu, nie „wymyśliliśmy koła na nowo” i postanowiliśmy ograniczyć się do klasycznej koncepcji marketingu 4P, zwłaszcza że okazała się ona całkiem odpowiednia do opisu narzędzi marketingowych wykorzystywanych do przechwytywania. Narzędzia przechwytywania marketingu obejmują tradycyjne elementy miksu marketingowego: produkt, cenę, promocję i dystrybucję. Zgodnie z opracowaną strategią przechwytywania powstaje produkt inny niż u konkurencji, kształtuje się cena, wykorzystuje się odpowiednie kanały dystrybucji i planuje się działania promocyjne.
P – Osobiste. Jeśli metody marketingowe okażą się niewystarczające, wówczas w grę wchodzi czynnik osobisty, do którego zalicza się wykorzystanie technologii sprzedaży osobistej do przechwytywania, a także zaangażowanie klientów i konkurencji w działania przechwytujące.
L-Lojalność. Jak to mówią: „łatwo przechwycić, trudno utrzymać”. Po nawiązaniu interakcji z klientem należy podjąć działania mające na celu jego zatrzymanie. W tym celu budowany jest system chroniący klienta przed aktywnymi działaniami konkurencji mającymi na celu przechwycenie klienta.
E – Etyka. W części dotyczącej kwestii etycznych związanych z przechwytywaniem zwrócono uwagę na kwestie, które zwykle są rzadko poruszane, a mianowicie etyczne uzasadnienie działań przechwytujących oraz to, czy różne aspekty działań przechwytujących są zgodne z etyką i duchem prawa.
Zatem, jeśli wszystkie etapy przechwytywania klienta zostaną wykonane prawidłowo, przechwycenie klienta będzie proste. Bardzo proste.
Perechwat?! Zachowaj to PROSTO!
Dalsza prezentacja będzie poświęcona szczegółowemu omówieniu głównych etapów niezbędnych do przechwycenia klienta.

Rozdział 1
Strategia przechwytywania

Podstawową zasadą strategiczną jest znalezienie najkorzystniejszych nabywców i sprzedaż im.

Na temat strategii powiedziano wiele słów i napisano wiele dobrych książek. Kiedy jednak na szkoleniach zadaję pytanie czym strategia różni się od taktyki, niezależnie od poziomu odbiorców (studenci, menadżerowie, top managerowie...) odpowiadają mniej więcej tak: strategia różni się od taktyki tym, że strategia jest przeznaczona dla długi czas, a decyzje taktyczne realizowane są w krótkich odstępach czasu. Na pytanie: „Jakie są cele strategiczne Twojej firmy?” japoński przywódca odpowiedział: „Za 250 lat chcemy być wiodącą firmą w naszej branży”. Czy to oznacza, że ​​plany o krótszym horyzoncie czasowym mają charakter taktyczny?
Inna odpowiedź na pytanie o różnice między strategią a taktyką wiąże się z takim kryterium, jak „wielkość” podejmowanej decyzji. W ramach strategii podejmowane są decyzje globalne, natomiast decyzje taktyczne mają znacznie mniejszą skalę. Jednak ten wskaźnik również nie jest krytyczny, ponieważ zależy na przykład od wielkości firmy.
Naszym zdaniem kluczowym czynnikiem odróżniającym decyzje strategiczne od taktycznych jest konieczność uwzględnienia zmienności otoczenia zewnętrznego w trakcie podejmowania decyzji. Jeżeli stabilność otoczenia zewnętrznego jest wystarczająco wysoka, a osiągnięcie postawionych celów nie jest uzależnione od zmian w otoczeniu zewnętrznym, wówczas takie decyzje, niezależnie od skali i skali czasu, należy nazwać taktycznymi. Decyzje podejmowane na okres, w którym możliwe są istotne zmiany w otoczeniu zewnętrznym, mają charakter strategiczny.
Możesz mieć 100% pewności co do realizacji decyzji taktycznych, ale decyzje strategiczne muszą mieć charakter probabilistyczny (lub scenariuszowy). To właśnie zmienność otoczenia zewnętrznego sprawia, że ​​decyzje strategiczne realizowane są znacznie rzadziej i z mniejszym sukcesem niż decyzje taktyczne.
Jeśli używamy terminologii wojskowej, powodzenie realizacji planów strategicznych zależy w dużej mierze od tego, jak dowódcy wojskowi (menedżerowie najwyższego szczebla) widzą cały obraz bitwy (rynek jako całość), czyli wiedzą, kim są ich przeciwnicy i sojusznicy są, gdzie się znajdują i jakie cechy ma obszar, na którym odbędzie się bitwa.

W czasie wojny w sejfach dowódców armii znajdowały się koperty opracowane przez Sztab Generalny, w których wskazano, jakie działania powinien podjąć dowódca armii w przypadku określonych działań wroga. „Jeśli wróg zaatakuje lewą flankę, otwórz kopertę numer trzy i postępuj zgodnie z podanymi tam instrukcjami”. W ten sposób zneutralizowano efekt zaskoczenia – na każdą akcję wroga gotowa była już kontrakcja, a poza tym działania armii były skoordynowane.

Strategia jest dokumentem roboczym, który jest stale modyfikowany w zależności od zmian warunków rynkowych. Firmy „wrastają” w strategię, gdy rozumieją, że nie da się rozwiązać problemów stojących przed firmą poprzez wzmożenie wysiłków lub intensywną ekspansję. Podejście strategiczne możliwe jest jedynie na rynkach dojrzałych, gdy znani są już główni gracze i podział ról pomiędzy nimi jest dla nich oczywisty.
Decyzje strategiczne powinny opierać się na ocenie pozycji przedsiębiorstwa względem sił składających się na czynniki środowiskowe, która uwzględnia następujące aspekty:
– określenie granic działalności spółki i sfery jej interesów;
– organizowanie działalności firmy zgodnie z zewnętrznymi czynnikami otoczenia, do których zaliczają się obecni i potencjalni konkurenci oraz klienci firmy;
– ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w danym otoczeniu konkurencyjnym, kształtowanie i rozwój przewag konkurencyjnych;
– uwzględnienie trendów rynkowych, ryzyka pojawienia się produktów substytucyjnych lub pojawienia się na rynku nowych konkurentów.
Główne etapy opracowywania strategii przechwytywania obejmują sekwencyjną realizację następujących kroków:
1) strategiczna analiza konkurencji;
2) wyznaczanie celów przechwytywania;
3) opracowanie strategii przechwytywania. Następnie rozważymy szczegółowo te etapy.

Strategiczna analiza konkurencji

Celem strategicznej analizy konkurencji jest uzyskanie jak najpełniejszego i najdokładniejszego obrazu pozycji głównych operatorów działających w danej branży, podstawowych kierunków ich rozwoju, a także trendów rozwoju całej branży (ryc. 2).

Ryż. 2. Konkurencja w branży.

Strategiczna analiza konkurencji obejmuje analizę sił konkurencyjnych, analizę struktury branży i analizę kluczowych czynników sukcesu w branży. W ramach analizy konkurencji należy ocenić istniejącą pozycję konkurencyjną w branży i odpowiedzieć na następujące pytania:
– kim są konkurenci firmy i jaka jest ich pozycja konkurencyjna?
– jakie strategie konkurencyjne wdrażają konkurenci?
– jakie są krytyczne czynniki sukcesu w branży?
– jakie typy klientów istnieją i jak można ich segmentować pod kątem przechwytywania?

Analiza branży

Analiza struktury rynku (branży). Aby zaplanować działania ofensywne mające na celu zdobycie rynku i przechwycenie klientów, bardzo ważne jest posiadanie informacji na temat ogólnej struktury branży, tempa wzrostu i poziomu niestabilności, udziałów w rynku zajmowanych przez głównych konkurentów itp. Ocena struktury branży i strategiczne dysponowanie stronami konkurencyjnymi odbywa się z wykorzystaniem następujących narzędzi analitycznych.
Próg udziału w rynku. Ustawodawstwo rosyjskie ustaliło najprostsze kryterium ilościowe pozwalające zakwalifikować dane przedsiębiorstwo jako przedsiębiorstwo monopolistyczne lub zajmujące pozycję dominującą na rynku – przekraczające próg udziału w danym rynku handlowym. Obecnie określa się go na 35%. Przedsiębiorstwa przekraczające ten udział wpisywane są do Państwowego Rejestru Przedsiębiorstw Monopolowych.
Wskaźnik stężenia. Wskaźnik koncentracji charakteryzuje procentowy udział kilku największych firm w całkowitym wolumenie rynku. Zazwyczaj stosuje się wartości indeksów dla trzech lub czterech dużych firm rynkowych. Wskaźnik stężenia mierzy się w ułamkach lub procentach. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym silniejsza siła rynkowa największych firm, im większy stopień koncentracji na rynku, tym silniejsza monopolizacja rynku i słabsza konkurencja. Jednocześnie wyróżnia się następujące kryteria porównywania struktur rynkowych: rynek uznaje się za nieskoncentrowany, gdy wartości indeksów dla trzech firm są niższe niż 45%; średnio stężony – o wartości wskaźnika stężenia w przedziale 45-70% i silnie stężony – o wartości wskaźnika stężenia powyżej 70%.
Wskaźnik wskaźnika koncentracji ma ograniczenia w zastosowaniu, gdyż nie uwzględnia charakterystyki struktury rynku na „obrzeżach” branży. Wyobraźmy sobie dwie branże z tym samym indeksem - 80. Ale w jednej rdzeń reprezentują cztery firmy kontrolujące 20% rynku, a w drugiej rdzeń reprezentują cztery firmy kontrolujące 55%, 20%, 4% odpowiednio 1% rynku, czyli wyraźna dominacja firmy wiodącej. Co ciekawe, badacze zidentyfikowali empiryczną zależność pomiędzy udziałami w rynku wiodących firm na rynku. Okazało się, że udziały rynkowe liderów branży korelują ze sobą w proporcji 4:2:1 (tabela 2).

Tabela 2. Stosunek udziałów w rynku rosyjskich liderów.

Indeks Herfindahla – Hirschmana. Wskaźnik Herfindahla–Hirschmana oblicza się jako sumę kwadratów udziałów w rynku (w %) wszystkich podmiotów rynkowych w całkowitym wolumenie. Maksymalna wartość, jaką może przyjąć indeks, odpowiada sytuacji, w której rynek jest całkowicie zmonopolizowany przez jedną firmę. W tym przypadku indeks wynosi 10000. Jeżeli liczba firm na danym rynku jest większa niż jedna, wówczas indeks może przyjmować różne wartości. Jeśli jest mniejsza niż 1000, rynek ocenia się jako nieskoncentrowany i fuzje z reguły są dozwolone bez przeszkód. Jeżeli wynosi więcej niż 1000, ale mniej niż 1800, rynek uznaje się za umiarkowanie skoncentrowany, jednak poziom indeksu powyżej 1400 może wymagać dodatkowej weryfikacji możliwości połączenia.
Jeżeli indeks przekracza 1800, rynek uznaje się za wysoce zmonopolizowany. Istnieją dwie zasady fuzji w tym przedziale wartości (1800–10 000). Jeżeli połączenie podniesie wskaźnik o nie więcej niż 50 punktów, zazwyczaj dopuszcza się połączenie. Jeżeli wzrośnie o więcej niż 100 punktów, połączenie jest zabronione. Podwyższenie wskaźnika o 51-99 punktów staje się zwykle podstawą sprawdzenia możliwości przeprowadzenia fuzji. Do wystarczającego obliczenia wskaźnika konieczna jest znajomość udziałów w rynku wszystkich producentów danego produktu, co nie zawsze jest możliwe przy dużej ich liczbie.
O ile na rozwiniętych rynkach krajów zachodnich istnieją bogate statystyki dotyczące struktury poszczególnych rynków, o tyle w naszym kraju formalne narzędzia oceny struktury rynku są wykorzystywane mniej aktywnie. Jako przykład rosyjskiego indeksu pozwalającego ocenić intensywność konkurencji można podać indeks opracowany przez agencję marketingową ScanMarket.

Uważa się, że każda działalność może rozwijać się tylko w konkurencyjnym środowisku. Rzeczywiście, w kraju zjawisko to jest bardzo przydatne: dzięki rozwojowi gospodarczemu wzrasta ogólny poziom dobrobytu. Ale w Twojej firmie wszystko jest trochę inne; bardziej opłacalne byłoby, gdyby konkurencja była mniejsza lub nie istniała wcale.

Ale diabeł nie jest tak straszny, jak go malują; jeśli postępujesz mądrze i odkryjesz słabości konkurencyjnych firm, osiągnięcie sukcesu jest całkiem możliwe.

Planując swoje działania, należy przeanalizować konkurencję na rynku, ponieważ tylko liderzy są w stanie przyciągnąć uwagę konsumentów, co oznacza, że ​​dochody będą bezpośrednio zależeć od preferencji konsumentów.

Strategia biznesowa w konkurencyjnym środowisku

Następnie musisz wybrać strategię prowadzenia swojego biznesu. Firmy, które powstają bez uprzedniego opracowania biznesplanu, zwykle po pewnym czasie nie są w stanie utrzymać się na rynku. Aby nie znaleźć się wśród nich i nie zrezygnować ze swojego stanowiska w najbardziej nieodpowiednim momencie, warto wcześniej przemyśleć system organizacji biznesu.

Aby to zrobić, musisz sporządzić obiektywną listę mocnych stron swojej firmy i jej przewag nad konkurencją. Następnie należy zidentyfikować problemy, które uniemożliwiają osiągnięcie sukcesu, a na koniec przeanalizować zalety i, co najważniejsze, wady konkurentów, aby skupić się na nich. Zazwyczaj raport taki sporządzany jest w formie analizy SWOT, na podstawie której należy opracować określone działania mające na celu wyeliminowanie jego niedociągnięć. Oblicz koszty: bardziej opłacalne może być świadczenie usług księgowych firmie z zewnątrz, niż posiadanie księgowego we własnym zakresie; Możesz znaleźć inne sposoby na obniżenie kosztów, dzięki czemu możesz zaoferować konkurencyjną cenę swojego produktu.

Określenie potencjału Twojej firmy opiera się na ocenie środków trwałych i technologii, jeśli działalność firmy jest związana z produkcją. Jego powodzenie będzie zależeć od siły dostępnych zasobów. Dodatkowo o mocnych stronach decydują podstawowe wartości firmy: jeśli uwaga skupiona jest na promowaniu nie wszystkich możliwości na raz, ale jasnych i konkretnych, to można śmiało liczyć na sukces.

Analizujemy konkurencyjne firmy

Aby ocenić zalety i wady konkurencyjnych firm, należy przeanalizować wszystkie dostępne informacje. Czasami perspektywa zewnętrzna pozwala zobaczyć to, czego nie widać wewnątrz firmy.

Jeśli otrzymane informacje nie wystarczą, to w warunkach ostrej konkurencji można zastosować bardziej przebiegłe sztuczki, oczywiście działając zgodnie z prawem. Tym samym zapoznanie Twojego pracownika z konkurencyjną firmą pozwoli Ci poznać bliżej stan rzeczy i poznać wewnętrzne otoczenie firmy.

W obecności kilku poważnych konkurentów trudno będzie pozyskać klienta jedynie dobrą obsługą. Klient będzie preferował firmę, która zaspokoi jego potrzeby.

Na popyt konsumencki wpływają następujące czynniki:

• Rozsądna cena, która jest obliczana na podstawie dochodów docelowego konsumenta.
• Dostępność produktów zastępczych.
• Różnorodność asortymentu.
• Obsługa firmy i poziom usług.
• Nadchodząca inflacja: Jeśli oczekuje się wzrostu cen, popyt wzrośnie.

Po przeanalizowaniu otrzymanych informacji i uwarunkowań wzrostu popytu można przystąpić do opracowania działań mających na celu podniesienie statusu Twojej firmy, w szczególności opracowania strategii firmy.

Konkurencja to nieprzyjemna rzecz. Codziennie jesteś porównywany z innymi i regularnie wytykany, że nie jesteś najlepszy... Z drugiej strony rywalizacja może być zdrowa. A potem stymuluje rozwój.

To, czy rywalizacja w zespole będzie zdrowa, czy nie, będzie w dużej mierze zależeć od lidera. Mądry szef będzie potrafił budować relacje w zespole tak, aby duch rywalizacji pobudzał i motywował pracowników. Konkurencja, jeśli zostanie potraktowana nieudolnie, może zamienić współpracowników w złośliwych złoczyńców.

Stałeś się obiektem zdrowej rywalizacji jeśli:

• sukcesy Twoich kolegów motywują Cię do lepszej pracy, a siłą motywującą jest ekscytacja, a nie negatywne emocje jak zazdrość i uraza;
• traktujesz swoich współpracowników z szacunkiem i życzliwością – konkurencja nie zakłóca relacji międzyludzkich;
• potrafisz cieszyć się z sukcesów swoich kolegów; nie jesteś zazdrosny, bo wiesz, że ten sukces jest zasłużony. A jeśli nie spotkałeś się z aplauzem, następnym razem musisz przycisnąć mocniej i zrobić więcej!
• dajesz z siebie wszystko, bo kochasz swoją pracę. Gonisz za wynikami, bo uważasz się za świetnego specjalistę, który może wiele. I nie ze względu na pochwałę szefa. I nie po to, żeby ucierać nos swoim kolegom.

Czy to wszystko prawda? Jesteśmy szczęśliwi dla Ciebie! Ponieważ masz wspaniałą możliwość rozwoju zawodowego w zespole ludzi o podobnych poglądach. Oczywiście nawet w takich warunkach konkurencja wypycha Cię ze strefy komfortu. Ale w tym przypadku dyskomfort jest uzasadniony - pozwala się rozwijać.

W Twoim zespole występuje niezdrowa rywalizacja, jeśli:

• przychodzisz do pracy z ponurą determinacją: umrzeć dzisiaj, ale wykonać swoją pracę lepiej niż inni;
• wzmianka o tym, że ktoś osiągnął lepsze wyniki, powoduje, że mocno nie lubisz tej osoby;
• Uważasz swoich kolegów za wrogów i boisz się, że zostaniesz pchnięty nożem w plecy;
• wzajemne wsparcie w zespole nie wchodzi w rachubę - jesteście rywalami;
• praca pochłania dużo energii. W piątkowy wieczór masz ochotę na wyciśniętą cytrynę.

Co zrobić, jeśli pracujesz w zespole, w którym panuje niezdrowa konkurencja:

• Nie poddawaj się prowokacjom i dziel wszystko, co powie Ci menadżer, przez dwa, a nawet przez dziesięć. Czy czujesz się zawstydzony, że nie zrealizowałeś planu, mimo że dałeś z siebie wszystko? Podziel się ze swoim menadżerem argumentami, dlaczego plan nie został zrealizowany (od początku był nierealny lub Twoja firma nie posiada dobrze działającego systemu, który pozwalałby osiągnąć wymagane rezultaty itp.). Jednym słowem, nie pozwól, żeby zrobili z ciebie chłopca (dziewczynę) do bicia.
• Utrzymuj poczucie własnej wartości na odpowiednim poziomie. Oznacza to, że oceniaj siebie obiektywnie takim, jakim jesteś: bez upiększeń, ale także bez samodeprecjonowania. Niska samoocena sprawia, że ​​ludzie stają się łatwym celem manipulacji.
• Pomimo napiętych relacji, które rozwinęły się w zespole, w komunikacji ze współpracownikami zachowuj równy, przyjazny ton. Nie atakuj innych krytyką i oskarżeniami. Zachowuj się przynajmniej w sposób kulturalny i poprawny, a maksymalnie okazuj życzliwość. Być może to właśnie Tobie uda się przełamać lody rywalizacji i poprawić relacje w zespole.

Jeśli pracujesz w niezdrowym środowisku konkurencyjnym, odpowiedz sobie na pytanie: na ile jest to uzasadnione? Codzienny stres jest bezpośrednią drogą do problemów zdrowotnych. Przez jakiś czas można tolerować tę opcję: w imię pieniędzy, doświadczenia zawodowego, znajomości, zaspokojenia ambicji… Jednak kilka lat takiego maratonu zmęczenia może podważyć zdrowie i psychikę najsilniejszej osoby.

Elena Nabatchikowa

Restrukturyzacja gospodarcza, jaka miała miejsce na przełomie tysiącleci, dotknęła wszystkich. Duże firmy się rozpadają, wiele osób zaczyna poważnie myśleć o założeniu własnego biznesu, małego lub nawet domowego, w celu uzyskania wolności finansowej i niezależności od świata korporacji. Na przykład w USA nowy otwiera się mniej więcej co 11 sekund.

Naturalnie większość małych firm nie jest w stanie przetrwać w warunkach ostrej konkurencji i niemal od razu popada w ruinę, jednak masz duże szanse uniknąć podobnego losu, wyciągając odpowiednie wnioski z doświadczeń innych i ucząc się na błędach innych.

W tym raporcie chcę przedstawić Państwu tzw. „dziewięć kroków do sukcesu”, opracowane przeze mnie na podstawie syntezy dużej ilości informacji marketingowych z wykorzystaniem własnego doświadczenia praktycznego, wielu osiągnięć i porażek.

Przyspiesz.

Możesz wiedzieć dużo o swoich produktach i usługach, ale praktycznie nic nie wiesz o tym, jak prawidłowo organizować i zarządzać własnym biznesem. Dlatego maksymalnie przyspiesz naukę istotnych informacji, nie zaniedbuj niczego, co wpadnie Ci w ręce, a jeśli zajdzie taka potrzeba, skorzystaj z usług firm konsultingowych.

Po prostu nie można być wykwalifikowanym specjalistą w niemal wszystkich obszarach działalności, dlatego warto czerpać porady z wszelkiego rodzaju źródeł.

Skonsultuj się z kimkolwiek i ze wszystkimi: swoim prawnikiem, bankierem, księgowym, projektantem, marketerem, przyjaciółmi, bliskimi, członkami rodziny, a nawet konkurencją.

Zaplanuj.

Główną przyczyną niepowodzeń zdecydowanej większości projektów biznesowych jest niewystarczające lub wręcz brak planowania. Plan, który się nie powiedzie, oznacza, że ​​Twoja firma ma świetny plan, który się nie powiedzie. Dlatego opracuj dobry plan strategiczny dla własnego biznesu, który jasno określi Twoje cele i zadania, odzwierciedli aktualną sytuację, strategię rozwoju biznesu i planowane wydarzenia w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat.

Chroń siebie.

Zanim rozpoczniesz jakąkolwiek działalność w obszarze swojej działalności, upewnij się, że wszystkie Twoje działania są odpowiednio udokumentowane z prawnego punktu widzenia i zadbaj o ubezpieczenie.

Wybierz formę prawną organizacji swojej działalności (skonsultuj się w tej sprawie ze swoim prawnikiem) i przystąp do jakiegoś programu ubezpieczeniowego (skonsultuj się w tym celu z niezależnym specjalistą ds. ubezpieczeń).

W miarę możliwości korzystaj z pracy najemnej.

Unikaj zatrudniania pracowników do wykonywania pracy w Twoim obszarze działalności tak długo, jak to możliwe. Rejestracja prawna, księgowa i organizacyjna zatrudnionych w Twojej firmie pracowników (nawet jednego pracownika!) może być procesem dość pracochłonnym, pochłaniającym wiele wysiłku i czasu. Najlepszym sposobem na znalezienie pomocy, gdy nie jesteś w stanie samodzielnie udźwignąć natłoku pracy, jest zaangażowanie zewnętrznych specjalistów.

Korzystaj z nowoczesnych technologii.

Praca bez komputera nad dokumentacją i innymi rzeczami o podobnym charakterze już wkrótce zredukuje wszystkie Twoje wysiłki i wysiłki do zera. Komputer jest Ci potrzebny tak bardzo, jak może być przydatny. Nie wstydź się, jeśli nie masz wymaganych umiejętności obsługi komputera, ale od razu dowiedz się wszystkiego, co musisz wiedzieć o pracy z nim! Najważniejsze jest, aby zacząć, a reszta będzie znacznie łatwiejsza. Komputer będzie Ci potrzebny przynajmniej do pracy z pocztą elektroniczną i przeszukiwania Internetu w poszukiwaniu informacji potrzebnych Tobie i Twojej firmie.

Bądź wytrwały.

Losy Twojego biznesu będą wiązać się nie tylko z dobrymi, ale i złymi chwilami. Bądź wytrwały w swoich działaniach i każdą stratę postrzegaj jako dobrą lekcję, z której możesz wyciągnąć wiele niezbędnych i przydatnych wniosków, aby zapobiec błędom w przyszłości i utrwalić przyszłe sukcesy.

Wizualizuj sukces.

Miej na uwadze swoje własne cele i dokładaj wszelkich starań, aby je osiągnąć, wyobraź sobie, że krok po kroku zbliżasz się do nich. Nie trać obrazu swoich celów, ale dąż do jego wizualizacji i materializacji.

Pracuj nad dobrym pomysłem.

Pamiętaj, że nawet świetny pomysł pozostanie martwy, jeśli nie zrobisz nic, aby go urzeczywistnić.