Przykłady, jak przyciągnąć ludzi do pracy. Daj nam młodość! Jak przyciągnąć młodych pracowników do firmy

Młodzi pracownicy są przyszłością firmy. Są aktywni, pełni świeżych pomysłów, otwarci na wszystko, co nowe, gotowi do eksperymentowania, zdolni do zmian, uczenia się i zdobywania przydatnego doświadczenia. Specjaliści HR polują na przedstawicieli pokolenia Y czy millenialsów – chłopców i dziewczęta urodzone po 1981 roku.

Według portalu kariera.ru w ciągu ostatniego roku liczba wolnych miejsc pracy dla młodych ludzi wzrosła o 16%, a w Moskwie i regionie - o 40%.

Główne cechy pokolenia Y: różnorodność zainteresowań, chęć łączenia pracy i hobby, towarzyskość, swobodne korzystanie z nowych technologii, umiłowanie wolności, indywidualizm, chęć samorealizacji.

Millenialsi cenią niezależność, nowe doświadczenia, żywe emocje, odpowiedzialność społeczną, chęć przynoszenia korzyści społeczeństwu i zwracają uwagę na cechy osobiste.

Konwencjonalne metody motywacji u przedstawicieli pokolenia Y nie działają. Aby przyciągnąć młodego specjalistę do pracy, nie wystarczy zaoferować mu wysokie wynagrodzenie i rozwój kariery. Ważniejszy jest dla nich ciągły rozwój, swoboda, wizerunek firmy, ciekawe doświadczenia i nowe pomysły.

Millenialsi otrzymują informacje o pracodawcach z sieci społecznościowych, forów i stron internetowych. Interesują ich atmosfera w zespole, komfortowe warunki pracy, możliwość udziału w ciekawych projektach, misja i wartości.

Innowacyjne rozwiązania BIG JACK kształtują pozytywny wizerunek firmy, zwiększają jej wartość w oczach pracowników i pomagają przyciągnąć do pracy młodych specjalistów.

Jednostka atrakcyjności

Stopień atrakcyjności firmy dla pracowników można łatwo zmierzyć i wyrazić w formie liczbowej. W tym celu wykorzystuje się EAI – Wskaźnik Atrakcyjności Pracodawcy. Obliczając EAI, personel ocenia, jak wygodna, opłacalna i interesująca jest praca w firmie. Na jego wartość mają wpływ:

— zaangażowanie personelu w komunikację;

— dzielenie się przez pracowników wartościami firmy;

- stopień, w jakim pracownik czuje się częścią zespołu;

— zwiększenie efektywności pracowników.

Czy można zwiększyć EAI? To proste. Problem rozwiązuje organizacja wydarzenia.

Imprezy firmowe – rocznice firmowe, sylwestrowe imprezy firmowe, święta branżowe – pomogą zwiększyć zaangażowanie. Do nawiązania komunikacji wykorzystywane są działania związane z budowaniem zespołu, kursy i zadania. Firma BIG JACK zna sekret przekształcenia wydarzeń w skuteczne narzędzie HR.

Jak mierzyć lojalność

Lojalność pracowników firmy jest również mierzalna. Jego wartość wyznacza współczynnik NPS i jest równa różnicy pomiędzy odsetkiem pracowników zadowolonych z firmy i tych, którzy są negatywnie nastawieni. Wynik obliczany jest za pomocą ankiety.

Według wyników badań Centrum Analitycznego NAFI przeprowadzonych w 2016 roku, zaledwie 15% pracowników rosyjskich firm jest gotowych polecić swojego pracodawcę znajomym, a 62% nie jest zadowolonych ze swojego miejsca pracy. Średni wynik NPS wynosi -47 punktów.

Po wydarzeniach organizowanych przez BIG JACKA wskaźnik NPS wynosi +74 punkty i więcej.

Wydarzenie, które chwyta za serce

BIG JACK opracował program wydarzeń mających na celu wzmocnienie marki pracodawcy. Stosuje się marketing impresyjny i następującą sekwencję działań:

1. Organizacja jasnego, niezapomnianego i emocjonalnego wydarzenia.

2. Opowieść o tym wewnątrz firmy i na zewnątrz poprzez gazetę korporacyjną, newsletter, stronę internetową, portale społecznościowe, fora.

3. Zapoznanie się z informacjami o potencjalnych pracownikach, którzy zainspirowani i sami szukają odpowiednich ofert pracy w firmie, zadzwoń do działu HR.

Takie podejście pozwala klientom firmy BIG JACK uzyskać maksymalne korzyści z organizowanych wydarzeń, zaoszczędzić koszty związane ze znalezieniem i przyciągnięciem młodych pracowników, uzyskując korzyści nawet do 147% z każdego rubla zainwestowanego w imprezę firmową lub budowanie zespołu.

Andreev Nikolay jest dyrektorem generalnym agencji eventowej Big Jack – bigjack24.ru.

Firma BIG JACK rozwiązuje problemy biznesowe swoich klientów poprzez wydarzenia i robi to 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Formaty wydarzeń: imprezy firmowe, imprezy integracyjne, imprezy biznesowe, imprezy zewnętrzne (klienta).

90% pomyślnego rozwoju firmy to skoordynowana praca doświadczonego i wykwalifikowanego zespołu. Problemy z przyciągnięciem do swoich pracowników osób z doświadczeniem i jednocześnie wysokimi cechami osobowości niepokoją każdego menedżera. Istnieje wiele źródeł, w których można znaleźć i wybrać pracowników. Ale jeśli podejdziesz do zadania niedbale, procent w firmie wzrośnie. Jakie metody przyciągania pracowników są najskuteczniejsze, jakie są metody i pułapki przy wyborze pracowników, o tym wszystkim porozmawiamy w naszym artykule.

Cechy i koncepcja rekrutacji

Pozyskiwanie personelu do firmy to definicja, która obejmuje pracę polegającą na znalezieniu i zatrudnieniu wykwalifikowanych pracowników, spełniających wszystkie kryteria w firmie. Źródłami przyciągania są różne obszary (giełdy pracy, agencje), w których można dokonać selekcji personelu. W przyciąganiu kandydatów pomogą nowe technologie. Skuteczne sprawdziły się na przykład niektóre witryny, w których za pomocą kilku kliknięć pracodawca może wybrać kilka odpowiednich profili pracowników na raz. Służą jako narzędzia wyszukiwania osób poszukujących pracy w oparciu o określone kryteria.

Źródła pozyskiwania pracowników dzielimy na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne obejmuje wszystkie obszary znajdujące się poza firmą. Wewnętrzne – dodatkowe zasoby są przyciągane z wnętrza Twojej firmy. Efektywne jest zatrudnianie pracowników na stanowiska niskiego szczebla lub dodatkowych pracowników ze źródeł zewnętrznych. Na stanowiska wyższego szczebla brane są pod uwagę kandydaci wewnętrzni, ale jeśli nie przewiduje się większych awansów, można skupić się na kandydatach zewnętrznych.

Efektywne jest zatrudnianie pracowników na stanowiska niskiego szczebla lub dodatkowych pracowników ze źródeł zewnętrznych.

Do zalet rekrutacji wewnętrznej zalicza się:

• Personel jest pobierany z już utworzonego zespołu, więc pracownik nie będzie potrzebny.
• Nie ma potrzeby wydawać pieniędzy i czasu na dodatkowe szkolenia, ponieważ planowane jest podwyższenie.
• Pracownicy rozumieją, że szansa na rozwój kariery jest realna, co stanowi dodatkową motywację.
• Fundusz płac oszczędnościowych.

Minusem jest wąski wybór kandydatów na stanowisko i mniejszy napływ nowych pomysłów do firmy.

Do zalet przyciągania do przedsiębiorstwa pracowników ze źródeł zewnętrznych zalicza się:

• Napływ nowych pomysłów do firmy.
• Większy wybór kandydatów.
• Możliwość doboru pracownika spełniającego wszystkie wymagania.

Wady wyróżniają się:

• Istnieje duże prawdopodobieństwo, że dana osoba nie będzie mogła dołączyć do zespołu lub nie będzie dobrze współpracować z kierownictwem.
• Będziesz musiał poświęcić czas na naukę.

Wybierz ścieżkę, którą podążasz, w zależności od dostępnego stanowiska i preferencji kierownictwa.

Od teorii do praktyki

Istnieją różne formy przyciągania nowych pracowników do firmy. Ze względu na specyfikę dzieli się je na metody aktywne i pasywne.

Aktywne metody przyciągania personelu:

1. Rekrutacja pracownika na giełdzie pracy, w agencjach prywatnych, wśród absolwentów i studentów wyższych uczelni, w organizacjach konkurencyjnych, poprzez powiązania ich pracowników i znajomych.
2. Wydarzenia związane z przedstawieniem Twojej firmy przyszłym pracownikom, np. targi kariery, które tradycyjnie odbywają się co roku na wiosnę.
3. Organizacja różnorodnych świąt z prezentacją Twojej firmy.

Atrakcyjność pasywna obejmuje:

1. Umieszczanie informacji o naborze w zewnętrznych źródłach informacji (gazeta, telewizja, Internet) i bierne oczekiwanie na odpowiedzi.
2. Umieszczenie w źródłach informacyjnych reklamy, która opisuje perspektywę pracy w Twojej firmie oraz informacje na jej temat.
3. Umieszczenie informacji wewnątrz firmy (ogłoszenie na stoisku lub w gazetce firmowej).

Bierne poszukiwanie personelu oznacza, że ​​pracodawca będzie oczekiwał klienta, który będzie odpowiadał na informacje zamieszczane bezpłatnie lub za opłatą w różnych źródłach informacji. Aktywne poszukiwanie oznacza, że ​​pracodawca podejmie niezbędne działania, aby przyciągnąć odpowiednich specjalistów.

Jak wybrać specjalistę

Po znalezieniu kandydatów na dane stanowisko należy wybrać tego właściwego. Standardowy proces wygląda następująco:

1. Selekcja kandydatów na podstawie przesłanej dokumentacji (aplikacja, ankieta, CV).
2. Rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami na stanowisko. Zwykle ma to miejsce w dziale HR, dobrze, jeśli podczas rozmowy obecny jest psycholog.
3. Rozmowa kwalifikacyjna bezpośrednio z kadrą zarządzającą (brygadzista, kierownik zmiany, dyrektor generalny).

Spośród wszystkich wymienionych etapów najważniejsza jest procedura rozmowy kwalifikacyjnej z menadżerem lub pracownikiem działu personalnego. Podczas rozmowy z wnioskodawcą należy osiągnąć kilka celów:

1. Spróbuj zidentyfikować cechy osobiste każdego kandydata.
2. Przekaż zatrudnionemu pracownikowi szczegółowe informacje na temat jego przyszłego stanowiska i organizacji jako całości.
3. Dowiedz się, jakie są oczekiwania i zainteresowania kandydata, powiedz mu, czego firma od niego oczekuje.
4. Przedyskutuj, jakie innowacje kandydat jest gotowy wnieść do firmy, co może zwiększyć jego szanse na zdobycie tego stanowiska.

Istnieją inne metody, które pomogą Ci łatwo wybrać personel spośród kilku kandydatów. Jedną z metod jest testowanie. Opracowywane są różne zadania próbne, które pokażą, jak skutecznie dana osoba zdała test. Spośród kandydatów wybieranych jest kilku, którzy najlepiej odpowiadają Twoim wymaganiom. Zadania do testów mogą być opłacone przez Ciebie lub przekazane bezpłatnie, wszystko zależy od wolnych miejsc oferowanych w Twoim zespole.

W przyszłości, wybierając spośród kilku kandydatów, nacisk zostanie położony na wykształcenie danej osoby, jej poprzednie miejsca pracy, wiedzę, doświadczenie i cechy osobiste. Etapy egzaminu dobierane są indywidualnie w zależności od wymagań stawianych badanym. Modele różnych technik są szeroko prezentowane w Internecie na różnych specjalistycznych stronach.

Jakie błędy popełniają ludzie HR?

Błąd w doborze personelu może kosztować firmę straty finansowe. Jeśli dana osoba odejdzie po 1–3 miesiącach, nie da się uniknąć rotacji. Oznacza to, że będziesz musiał ponownie szukać kandydatów, a czas pracy zostanie stracony.

Aby uniknąć błędów przy rekrutacji personelu, należy przestrzegać następujących zasad:

1. Rozważając kandydata, zwróć uwagę wyłącznie na mocne strony danej osoby, pozostawiając słabe na drugim planie.
2. Kwalifikacje specjalisty muszą odpowiadać proponowanemu stanowisku, ale nie mogą go przekraczać. W przeciwnym razie kandydat będzie pracował w firmie tymczasowo i będzie szukał bardziej odpowiedniego stanowiska gdzie indziej.
3. Cechy osobiste i zawodowe ściśle odpowiadają proponowanemu stanowisku. W przeciwnym razie pracownik szybko Cię rozczaruje.
4. Efektywność zatrudnienia nowego pracownika musi przewyższać koszty szkoleń, szkoleń i przekwalifikowań.
5. Stanowisko musi odpowiadać wymaganiom i oczekiwaniom nowego pracownika. Nie powinieneś zatrudniać kogoś, kto oczekuje więcej od Ciebie i firmy.
6. Zadbaj o to, aby po zatrudnieniu nowego pracownika atmosfera psychologiczna w zespole nie uległa zmianie.

Po przyciągnięciu pracownika wystarczy zarejestrować go do pracy na okres próbny. Wynagrodzenie w okresie próbnym może być niższe niż przy ubieganiu się o umowę na czas nieokreślony. Jest to ustalane z góry i określone w umowie o pracę. Okres próbny nie powinien przekraczać trzech miesięcy; jeśli pozycja jest wysoka - nie dłużej niż sześć miesięcy.

Nie spiesz się, aby zatrudniać kandydatów na stanowiska administracyjne ze źródeł zewnętrznych. Schemat zespołowy okazał się skuteczny w działaniu. Schemat polega na przenoszeniu pracowników z jednego stanowiska na drugie w poziomie lub w górę po szczeblach kariery. Jeśli Twój pracownik poradzi sobie ze swoimi obowiązkami i sprawdzi się, ma prawo przejść zaawansowane szkolenie i przenieść się na wolne stanowisko wymagające większej wiedzy i doświadczenia.

Zaangażowanie personelu, czynnego lub biernego, powinno odbywać się według wcześniej przygotowanego planu. Musisz jasno zrozumieć, czego oczekujesz od przyszłego pracownika i jakie warunki pracy jesteś skłonny mu zapewnić. Możesz szukać kandydatów do pracy w niepełnym wymiarze godzin lub na stanowiska niskiego szczebla w źródłach zewnętrznych; w przypadku wolnych stanowisk wybierz personel z istniejącego i ugruntowanego zespołu. Tylko zdrowe środowisko psychologiczne w Twoim zespole i skoordynowana praca poprowadzą firmę do sukcesu.

W Rosji narodził się pewien stereotyp dotyczący zawodów robotniczych: ich posiadacze byli czasami postrzegani jako symbol porażki, a zawody te uważano za mało prestiżowe. Poza tym panuje opinia, że ​​na produkcji nie da się dużo zarobić. Jednak szkolnictwo wyższe już dawno przestało być gwarancją zorganizowanej przyszłości i najwyższy czas rozwiać wiele mitów na temat specjalności przemysłowych, gdyż mają one niewiele wspólnego z rzeczywistością. Dlaczego i jak należy to zrobić, powiedział serwisowi szef firmy Kworum CG (poszukuje pracowników chętnych do pracy na produkcji) Grigorij Kotomin.

Kiedy zacząłeś dostrzegać tendencję do zmiany priorytetów? Jakie czynniki i wydarzenia były tego katalizatorem?

Wydaje mi się, że nie można powiedzieć, że nadszedł pewien okres i priorytety zaczęły się zmieniać. W biznesie zapotrzebowanie na umiejętności pracowników fizycznych było zawsze istotne - począwszy od końca lat 90., kiedy międzynarodowe firmy zaczęły przybywać do Rosji i lokalizować tutaj swoją produkcję. Skończył się okres depresyjnych nastrojów w branży, kiedy produkcja raczej stanęła w miejscu niż pracowała. Gdy tylko zaczęły pojawiać się nowe przedsiębiorstwa i modernizować istniejące, pojawiło się zapotrzebowanie na personel produkcyjny. Moim zdaniem w ciągu ostatnich dwóch lat zaczęto zwracać na tę kwestię większą uwagę na wyższym szczeblu. Najpierw prezydent powiedział, że powinno powstać 25 mln zmodernizowanych stanowisk pracy, Agencja Inicjatyw Strategicznych zaczęła tworzyć zaktualizowane standardy zawodowe i zaczęto mówić o zawodach przyszłości. I tak problem ten zaczął być „podkreślany” w różnych obszarach i zyskał rozgłos. Na pewnym etapie kwestie osiągają pewną „masę krytyczną” i zaczynają być aktywnie omawiane i najwyraźniej nadszedł ten moment. Co do tego, co ma na to wpływ, to jest element, że państwo i biznes są w pewnym procesie poszukiwania tak zwanych punktów wzrostu, a teraz zrozumieli, że industrializacja, modernizacja przemysłu jest jednym z możliwych wektorów. Myślę też, że wpływ mają czynniki demograficzne: jasne jest, że nie ma już ludności w wieku produkcyjnym, a wśród tej populacji nie ma też bardziej wykwalifikowanych specjalistów. Panuje także zrozumienie, że obecna forma szkolnictwa średniego specjalistycznego i wyższego technicznego nie do końca odpowiada realiom i wyzwaniom stojącym przed biznesem. Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników pozostaje, ale podaż nie jest już dostępna. Część prywatnych inicjatyw biznesowych – patronat nad uczelniami czy instytutami kształcącymi specjalistów dla konkretnych firm – nie rozwiązuje problemu w sposób systematyczny. Staje się to złożonością nie związaną z konkretnym producentem lub pracodawcą, ale złożonością ogólnokrajową. Wcześniej panował stereotyp, że inwestorzy przyjechali do Rosji, bo była tu tania siła robocza. Od początku XXI wieku do chwili obecnej petrodolar i gospodarka zbudowana wokół węglowodorów podgrzewały rynek pracy, ludzie zaczęli zarabiać więcej, ale nie we wszystkich branżach znalazło to potwierdzenie w efektywności. Oznacza to, że jeśli dana osoba zarabia dużo, nie oznacza to, że ma kwalifikacje. Mit o dużej ilości taniej, wykwalifikowanej siły roboczej w Rosji zaczyna się rozpadać: nie jest ona już tania, ale też nie jest w pełni wykwalifikowana. Oczywiste jest, że należy położyć nacisk nie tylko na dostępność ludzi, ale także na poziom ich kwalifikacji, więc to również stało się istotne. Na przykład jeden z naszych pierwszych dużych projektów dotyczył regionu Rostowa. Całkiem nieźle radzi sobie tam lokalna agencja rozwoju inwestycji, która zajmuje się pozyskiwaniem i lokalizacją przedsiębiorstw międzynarodowych i federalnych. Orientacyjnym momentem było pojawienie się chińskich inwestorów w obwodzie rostowskim około rok temu. Kiedy otrzymali informacje o rynku pracy, zauważyli, że wykwalifikowana siła robocza nie jest tania. Jest to dla nich istotny czynnik decyzyjny, ponieważ znają chińską rzeczywistość pod względem pracy. Zatem koszty pracy zdecydowanie nie są naszą „mocną stroną”. Nie można zmusić ludzi, aby zarabiali mniej, bo są przyzwyczajeni do pewnego poziomu; pozostaje jedynie podnosić poziom ich kwalifikacji i efektywności, aby byli konkurencyjni. Myślę, że połączenie wszystkich tych czynników ma ogromny wpływ na sytuację.

- Jacy specjaliści są najbardziej poszukiwani? Czy można rozróżnić obszary pracy „męskie” i „żeńskie”?

Jest mało prawdopodobne, abym mógł powiedzieć coś uniwersalnego, ponieważ różni się to w zależności od branży. Ale jeśli mówimy o konkretnych przykładach, to na przykład w inżynierii mechanicznej (rozmawialiśmy z przedstawicielami Zakładu Powozów Tichwin – dużego przedsiębiorstwa zatrudniającego kilka tysięcy pracowników, zbudowanego od podstaw) na pewnym etapie była dość trudna sytuacja z operatorzy linii spawalniczych. Konkretnie przedsiębiorstwo Tichwin jest bardzo zautomatyzowane, a nawet zrobotyzowane i istniał duży problem ze znalezieniem operatorów potrafiących obsługiwać roboty spawalnicze. Ważne jest też to, że w wielu branżach, m.in. w budowie maszyn, produkcji żywności, farmaceutyce, metalurgii, technologia poszła daleko do przodu, a nasze standardy szkoleniowe są bardzo daleko w tyle. Powiedzmy, że w niektórych katalogach federalnych znajdują się stanowiska, których w prawdziwym życiu już nie ma, rodzaj przemysłowego archaizmu, jak dmuchacze szkła, których w zasadzie już nie ma w nowoczesnej fabryce szkła. Istnieje operator kąpieli topionej lub operator linii cięcia, ale nie ma ich w podręczniku. Nie szkolimy ludzi, których naprawdę potrzebują przedsiębiorstwa, dlatego można powiedzieć, że dla wszystkich branż trudność jest taka sama: brak ludzi niezbędnych do nowoczesnej produkcji. Dlatego powiedziałbym, że globalnie we współczesnej produkcji pojawiła się rola operatora, osoby sterującej pewnym procesem technologicznym, operatorów różnych maszyn i linii dla różnych gałęzi przemysłu. A w naszym systemie szkoleniowym nie mamy jeszcze takiej koncepcji. Zawsze istnieje duże zapotrzebowanie na specjalistów zajmujących się utrzymaniem ruchu. Obecnie istnieje wiele elektroniki i automatycznych systemów sterowania, które wymagają techników, regulatorów, osób, które potrafią naprawiać awarie i czytać schematy. Takich osób wciąż jest za mało. Jeśli chodzi o specjalizacje kobiece, bardzo często brakuje specjalistów do laboratoriów - inżynierów lub techników kontroli jakości, na przykład asystentów laboratoryjnych, zdolnych do pracy z odpowiednim sprzętem. Często kobiety pracują w przemyśle spożywczym i farmaceutycznym, brakuje też operatorów (ta specjalność jest odpowiednia dla kobiet). Wiele kobiet zajmuje się logistyką magazynową, na przykład w obszarze pakowania i przepakowywania, ale teraz jest to mniej pracy fizycznej, a bardziej intelektualnej, związanej z pracą mechanizmów pakujących, robotów i maszyn, które trzeba umieć działać.

Czy istnieją radykalne różnice w Moskwie i regionach - zarówno w podejściu do zawodów robotniczych, jak i w przypadku których pracowników jest bardziej poszukiwanych?

Wszystko zależy od konkretnego przedsiębiorstwa i konkretnej branży. Jeśli polityka pracodawcy nie jest zbyt mocno nastawiona na rozwój ludzi, na wartość zasobów ludzkich, to nie ma znaczenia, gdzie to jest – w stolicy, czy w regionie. Nadal będzie źle traktowany. W Moskwie nie ma już wielu działających przedsiębiorstw; poszukiwani są tu nieco inne kategorie pracowników. Wiem, że w obwodzie moskiewskim jest problem niedoboru pracowników, bo Moskwa mocno przyciąga ludzi do pracy w branżach niezwiązanych z produkcją. Przedsiębiorstw w regionie jest całkiem sporo i wypełniają one lukę kosztem sąsiadujących regionów. Trzy tygodnie temu byłem w Uljanowsku i tam mieli podobną trudność: produkcja tam bardzo cierpi, ponieważ wiele osób wyjeżdża do Moskwy do pracy nie w swojej specjalności. Inżynierowie pracują w sprzedaży lub w innych obszarach, które dają im możliwość zarobienia większych pieniędzy „w tej chwili”. Tymczasem w wielu regionach powstają już dobre warunki produkcyjne. Jednak nadal istnieje tendencja do przenoszenia się ludności z regionów do centrum i to jest problem.

Od czego zależy poziom wynagrodzeń w zawodach robotniczych? A jakie są średnie pensje na poziomie podstawowym, na przykład w obwodzie moskiewskim?

Przeciętne wynagrodzenie to kategoria dość niejasna. Załóżmy, że operator centrum dystrybucyjnego DHL zarabia około 30 tysięcy rubli (z premiami - około 40 tysięcy). W produkcji samochodów operator zarabia również około 30 tysięcy rubli, w regionach - trochę mniej. W projekcie, który uruchomiliśmy w Machaczkale, operator zarabia około 25 tys. Wynagrodzenie zależy od tego, jak wykwalifikowana jest praca, jaki rodzaj elementu intelektualnego jest w tej pracy, prawdopodobnie od 30 do 40 tysięcy rubli. Nieco niższe płace zarabiają w budownictwie tzw. pracownicy ogólni.

- W jaki sposób specjalista może zwiększyć swoją „wartość” na rynku pracy?

Prawdopodobnie przede wszystkim doświadczenie zawodowe. Naturalnie, osoba, która ma doświadczenie w pracy przy podobnej produkcji, będzie preferowana i prawdopodobnie otrzyma wyższe wynagrodzenie. Może zostać zaproponowane mu nie zwykłe stanowisko, ale np. stanowisko starszego operatora. Dałabym taką radę: nie bój się zaczynać od pozycji wyjściowej, być może zgodź się na nieco niższy poziom wynagrodzenia, ale bądź przygotowany na szybki rozwój. Ważne są także horyzonty danej osoby: np. nawet jeśli specjalista przychodzi do produkcji bez doświadczenia, to i tak zwraca uwagę na to, czym zajmował się wcześniej, np. na studiach. Dlatego studiujący nie powinni marnować czasu, tylko wykorzystać np. wakacje i inne możliwości odbycia stażu, pracy dorywczej i zdobycia doświadczenia.

Jak myślisz, co jest potrzebne, aby przezwyciężyć uprzedzenia wobec zawodów pracujących, a nie jak najbardziej pozytywne nastawienie do nich? Jak pracować z uczniami i ich rodzicami? Na jakim etapie szkolenia należy rozpocząć tę pracę?

Praca musi składać się z kilku elementów. Jest kilka dużych rzeczy tworzących system. Na przykład, kto jest bohaterem dla współczesnej młodzieży? Wyłania się obraz przedsiębiorcy startupowego, przedsiębiorcy, który w wieku 25 lat został miliarderem. To coś wspaniałego i rzeczywiście się zdarza, ale należy wyjaśnić, że jest to raczej wyjątek niż reguła. Brakuje już opowieści i elementu edukacji – nie tylko o IT i przedsięwzięciach, ale też „prostych” opowieści o tym, jak ludzie konsekwentnie coś osiągają. Wiadomo, że zawierają mniej emocji, ale są potrzebne. Historie należy dostosować do różnych grup wiekowych. Ponadto muszą pojawić się bohaterowie. Myślę, że nigdy nie jest za wcześnie i nigdy nie jest za późno, żeby zacząć. Wiem, że teraz w Moskwie próbują wznowić praktykę wizyt uczniów w niektórych przedsiębiorstwach. Ale w Moskwie nie ma ich wielu. Uważam jednak, że ten kierunek wymaga dalszego rozwoju. Jednocześnie ważne jest, aby nie tylko coś pokazać, ale także dać możliwość wypróbowania tego w praktyce.

- Co w takiej sytuacji powinny zrobić firmy, które czekają na zatrudnienie odpowiednich absolwentów?

Wydaje mi się, że wiele firm robi wszystko, co w ich mocy, aby to osiągnąć, ale ich wysiłki nie są wystarczające. Tu musi wyjść inicjatywa ze strony innych instytucji. Ale np. Volkswagen w Kałudze ma wiele programów i inicjatyw: stworzyli wspólnie z Ministerstwem Oświaty pilotażowy projekt na bazie jednej z techników, mający na celu kształcenie specjalistów bezpośrednio na potrzeby produkcji w Kałudze. Danone i Coca-Cola mają podobne programy. Ale czy to wystarczy do zmian systemowych, to już inna kwestia.

- Jak bardzo pracodawcy są zadowoleni z poziomu absolwentów?

Uważam, że na pewno nie jest to zadowalające. Dochodzą do tego kwestie związane z jakąś podstawową wiedzą akademicką – często absolwenci otrzymują mnóstwo niepotrzebnej teorii, ale pozostają w tyle w praktyce. Lub gdy zdobywają praktyczne umiejętności, ale są „przestarzałe”. Do tego dochodzą problemy z kompetencjami miękkimi i rozbieżność oczekiwań absolwentów z ofertami pracodawców. Istnieją również ciekawe statystyki dotyczące projektów CG Quorum do produkcji - w przypadku projektów pod klucz, gdy konieczne jest znalezienie nie tylko menedżerów i inżynierów, ale także zwykłego personelu. Zatem 60-70% osób, które zatrudniamy jako operatorów, posiada wykształcenie wyższe techniczne. Sugeruje to, że nasze średnie wykształcenie specjalistyczne jest na dość niskim poziomie, a wyższe techniczne wykształcenie też czasami nie jest zbyt dobrej jakości.

Zarine Karapetyan, kierownik projektu HR, grupa konsultingowa CITY

Dla firmy chcącej stać się liderem branży, nadrzędnym celem jest pozyskanie jak największej liczby klientów. Walcząc o konsumenta, każda organizacja wybiera własną strategię: niektóre wchodzą na rynek z dość agresywnymi kampaniami marketingowymi, inne stawiają na wyjątkową jakość produktu, a jeszcze inne na wysoką jakość obsługi. Jednak podstawą konkurencyjności każdej firmy są ludzie, którzy stawiają kroki w stronę sukcesu. To właśnie pracownicy – ​​ich kwalifikacje, wiedza, cechy osobiste – są gwarancją realizacji każdej strategii organizacji.

PERSONEL

Staramy się być liderami w swojej branży

dlatego też przyciągamy do współpracy najlepszych specjalistów.

Właściciel dużego holdingu

Rzeczywiście wiele wiodących firm właśnie tak robi – przyciągają najlepszych fachowców w branży. Jak to zrobić? Sposobów jest kilka, a najskuteczniejsze są, gdy są stosowane łącznie. Pierwszą opcją jest headhunting (ang. headhunting) – popularna we współczesnej nauce o doborze personelu koncepcja, której istotą jest odciągnięcie pracowników od konkurencji. Metoda ta jest dość droga, ponieważ... specjaliście, którego zwabiasz, należy zaproponować atrakcyjniejsze warunki: wynagrodzenie przekraczające jego dotychczasowe dochody o ponad 30%, dodatkowe programy premiowe, gwarancje i świadczenia. A usługi headhuntingu są dość drogie.

Nie zaniedbuj rynku pracy - często wysoko wykwalifikowani specjaliści szukają pracy poprzez otwarte oferty pracy w firmach. Dużą rolę odgrywają tu jednak menedżerowie ds. usług HR, którzy mają do wykonania ogrom pracy w wyszukiwaniu, selekcji i ocenie kandydatów. W przypadku braku zasobów wewnętrznych, lepszym rozwiązaniem dla firm jest zaangażowanie w realizację tych zadań agencji rekrutacyjnych.

Z własnego doświadczenia zauważam, że rzadko zdarzają się przypadki, gdy do firmy przychodzi sam profesjonalny specjalista. Po pewnym czasie pracy na pierwotnie proponowanym stanowisku rozumie, w jakim kierunku chce się rozwijać, monitoruje pozycję firm w branży, wybiera dla siebie najatrakcyjniejsze opcje kariery i proponuje swoją kandydaturę. To właśnie ci specjaliści są najbardziej skuteczni i lojalni wobec firmy.

Innym źródłem „podaży” profesjonalnych pracowników mogą być powiązania osobiste, znajomi menedżerów wyższego szczebla i właścicieli firm. Z reguły top manager przychodząc do nowej organizacji zabiera ze sobą najlepszych specjalistów, z którymi pracował na swoim poprzednim miejscu. A właściciele, rozwijając nowy kierunek lub nowy biznes, wolą stawiać na czele firmy ludzi, których profesjonalizm i odpowiedzialność zostały sprawdzone przez lata udanej współpracy. Bez wątpienia każda firma musi kształcić swoich specjalistów, inwestować w ich rozwój pieniądze i wiedzę już teraz, aby z biegiem czasu uzyskać wieloraki efekt ekonomiczny, który będzie efektem trafnej decyzji kierownictwa, która pozwoliła pracownikowi liniowemu zostać lider i czołowy specjalista.

Osobno warto zauważyć, że jeśli wcześniej firmy poszukiwały „najlepszych z najlepszych” tylko na kluczowe stanowiska, to teraz zasada ta coraz częściej dotyczy zdecydowanej większości stanowisk. Faktem jest, że każda firma jest jak statek na szalejącym oceanie niebezpieczeństw i możliwości. To, czy wygrają elementy, czy zespół, zależy od skoordynowanej i wykwalifikowanej pracy całego personelu.

MOTYWACJA

Pracuję dla tej firmy

bo nie jest jak inne.

Pracownik dużej firmy

Odpowiedzmy sobie na pytanie: czym firma może wyróżnić się na tle innych wysoko wykwalifikowanym specjalistą? Proponuję podać przykłady oparte na własnym doświadczeniu. Myślę, że czynniki, które odnotujemy, będą się pokrywać. Zatem wśród tych czynników możemy wyróżnić:

■ produkt/rozwiązanie;

■ cele firmy;

▪ kierownictwo i zespół;

■ technologia;

▪ zadania i możliwości pracownika;

▪ warunki pracy, płace;

■ pakiet wynagrodzeń.

Każdy z nas spędza w pracy znaczną część swojego czasu. Nikt nie chce celowo „rujnować” sobie życia i pod tym względem większość specjalistów szuka „swojego” towarzystwa, w którym będzie się czuła komfortowo pracując. Każdy ma indywidualne kryteria wyboru – od lokalizacji po status organizacji. Firma z kolei nie jest tak mobilna jak jednostka. W związku z tym ma znacznie mniej kryteriów selekcji i pozostają one stałe:

▪ kwalifikacje pracowników;

▪ jego cechy osobiste;

■ płace.

Nie wszystkie firmy są liderami, ale każda zajmuje swoją niszę na rynku. Jak zatem zatrzymać wartościowych pracowników? Doświadczenie pokazuje, że płace nie są główną siłą napędową; motywy pracowników są często znacznie głębsze niż korzyści materialne. O tym, że poziom wynagrodzeń w dużych firmach nie jest najwyższy, wiedzą wszyscy. Jego wskaźniki są zbliżone do średniej rynkowej, a czasem niższe. Wiodące organizacje mogą jednak zaoferować swoim pracownikom wiele innych korzyści: rozbudowany pakiet socjalny, szkolenia na koszt firmy, nowoczesne mechanizmy zarządzania i zaawansowane technologie operacyjne. Mniejsze firmy z kolei przyciągają specjalistów, zapewniając im szeroki obszar odpowiedzialności i znaczące uprawnienia, możliwość większego zarobku dzięki wysokim wynikom, zgranemu zespołowi i „rodzinnej” atmosferze.

KULTURA KORPORACYJNA

Człowiek jest istotą społeczną, dlatego środowisko, w którym się znajduje, odgrywa ważną rolę w rozwoju osobistym i zawodowym. Specjaliści należący do kategorii „wartościowych pracowników” wyróżniają się właśnie tym, że gromadząc doświadczenie, stopniowo zagłębiają się w istotę kluczowych zagadnień ściśle związanych z takim zjawiskiem, jak duch firmy. Przede wszystkim specjalista rozumie, dlaczego organizacja istnieje na rynku i jakie wewnętrzne narzędzia pozwalają jej się rozwijać. Na tej podstawie może dostosować swój osobisty plan działania, analizując, jaki wkład on sam i jego współpracownicy mogą wnieść we wspólną sprawę. Dzięki temu można ocenić wydajność każdego pracownika i lojalność firmy wobec swoich specjalistów.

Wszystko podlega zmianom – ludzie, firmy i zasady. Ale zapewne zauważyłeś, że każda organizacja przestrzega kryteriów pracy zatwierdzonych przez właściciela. Dotyczy to również cech kultury korporacyjnej, która często odzwierciedla charakter, gust i światopogląd właściciela firmy. Można sporządzić dość szczegółowy „portret” właściciela, na przykład po tym, jak zostajemy powitani w recepcji, jak firma przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne, spotkania, powierza miejsce pracy, rozwiązuje problemy, współdziała z klientami, gratuluje urodziny, wspiera Cię w trudnych sytuacjach życiowych, prowadzi imprezy firmowe, szkolenia i wiele więcej. Zasady dobrych manier istnieją od wieków, ale i one ulegają zmianom. Co możemy powiedzieć o etyce korporacyjnej – ta delikatna substancja wymaga ciągłej uwagi ze strony kierownictwa organizacji i udziału każdego pracownika.

W zależności od wielkości firmy zagadnieniami związanymi z kulturą korporacyjną może zajmować się właściciel, dyrektor HR, menadżer lub dyrektor ds. rozwoju korporacyjnego firmy. Nie należy spełniać wszystkich żądań pracowników. Każda organizacja powinna mieć swoje własne wartości korporacyjne i zgodnie z nimi dobierać pracowników. System wartości trzeba budować odgórnie i stopniowo wpajać pracownikom. Zbiorowe trzymanie się wspólnych wartości, które rozciąga się na najwyższe kierownictwo, oraz stworzenie warunków niezbędnych do ich realizacji jest kluczem do powstania super zespołu i pomyślnego rozwoju firmy.

W ciągu ostatnich dwóch, trzech lat dość powszechne stało się zjawisko pracy zdalnej, gdy część pracowników wykonuje obowiązki, które nie wymagają obecności w miejscu pracy. W takich sytuacjach interakcja pomiędzy członkami zespołu pogarsza się, a spójność zespołu słabnie. W takim przypadku menedżer musi zwrócić większą uwagę na utrzymanie ducha korporacyjnego. Z pomocą mogą przyjść nowoczesne narzędzia telekomunikacyjne, umożliwiające komunikację i wymianę informacji pracownikom oddalonym od siebie. Oto przykład z praktyki naszej firmy: jak wiadomo, doradztwo to ciągła komunikacja z klientami. Praca konsultantów podróżuje i dość trudno jest wszystkim się spotkać. Dlatego w naszej organizacji wprowadzono „zasadę poniedziałku”: w każdy poniedziałek rano zbieramy się w biurze, przeznaczamy około dwóch do trzech godzin na rozwiązanie problemów w pracy, wymianę informacji, omawianie planów i po prostu komunikowanie się ze sobą. Ponadto w ciągu dnia wszyscy jesteśmy w kontakcie za pomocą telefonów, Internetu i innych środków komunikacji.

WYNAGRODZENIE

Jeśli jednak Twoja firma ma nie tylko chęć zajęcia wiodącej pozycji w swojej branży, ale także jest w stanie zaoferować kandydatowi godziwe wynagrodzenie, masz prawo przyciągnąć najlepszych, wysoko opłacanych specjalistów. Należy jednak pamiętać, że nie wszystko kupuje się i sprzedaje za pieniądze – oprócz korzyści ekonomicznych muszą istnieć także korzyści moralne. Jeśli wyznaczasz sobie długoterminowe cele, wówczas związek specjalisty z Twoją organizacją powinien opierać się na zaufaniu, wzajemnym zaufaniu i obopólnych korzyściach.

Doświadczenie udziału w międzynarodowych projektach z udziałem zagranicznych specjalistów pokazało, że dla Rosjan głównymi czynnikami poczucia sukcesu w pracy są możliwość pracy, radość z osiągania celów i akceptacja kierownictwa. Poza tym wcale nie boimy się recyklingu.

Jak wiadomo, światowy kryzys finansowy doprowadził do gwałtownego spadku wynagrodzeń w naszym kraju, co dotknęło prawie wszystkie obszary działalności. Część firm dość szybko odzyskała siły i ponownie podniosła płace, innym nie udało się poprawić swoich wyników. Jednocześnie zdecydowana większość specjalistów z firm należących do drugiej grupy nie odmówiła współpracy ze swoimi pracodawcami: ludzie rozumieją, że ta sytuacja jest przejściowa i wkrótce ulegnie zmianie na lepsze.

Wydawać by się mogło, że jeśli firma nie jest w stanie wypłacać „rynkowych” wynagrodzeń, a także zapewniać pracownikom atrakcyjnych premii i benefitów, to może zadowolić się jedynie tymi pracownikami, których „nikt nie zatrudnia”. Ośmielę się obalić tę opinię. Takie firmy mogą przyciągnąć profesjonalnych specjalistów, jeśli będą przestrzegać czterech zasad.

1. Poszukaj odpowiednich osób spośród osób mieszkających w najbliższej okolicy. Moskwa to ogromna metropolia. Konieczność codziennego pokonywania długich dystansów, a także notoryczne korki sprawiają, że coraz więcej osób szuka pracy blisko domu. Koszty rzeczowe i czasowe podróży, a także osłabiony układ nerwowy nie zawsze da się zrekompensować nieco wyższą pensją. Ponadto firmy i internetowe zasoby zatrudnienia umożliwiają wyszukiwanie wolnych miejsc pracy i pracowników na poziomie regionalnym.

2. Zapewnij możliwość elastycznego harmonogramu pracy. Niestety wielu osobom „elastyczny grafik” kojarzy się z bezczynnością, jednak u pracownika ważna jest efektywność jego pracy, która przekłada się na efekty jego pracy, a nie siedzenie przy komputerze od 9.00 do 18.00. Nie dotyczy to oczywiście stanowisk takich jak np. operator call center. Jeśli zatem wolisz kontrolować wyniki pracy pracownika, a nie proces, możesz wdrożyć elastyczny harmonogram.

3. Zaproś do pracy młodych specjalistów. Niech będą to kandydaci z niewielkim doświadczeniem zawodowym, ale potrafiący szybko zrozumieć powierzone im zadania.

4. Zapraszaj osoby starsze do pracy. Ze względu na niechęć wielu firm do przyjmowania specjalistów „powyżej 45 roku życia”, takich kandydatów jest bardzo dużo, są oni gotowi pracować za niższą pensję, a ich doświadczenia i wiedzy mogą pozazdrościć młodym i ambitnym specjalistom.

SZANSE I PERSPEKTYWY

Niektórzy eksperci mieli okazję ocenić korzyści płynące z posiadania pakietu socjalnego, na który składają się ubezpieczenie medyczne, karnet do klubu fitness, opłata za usługi komunikacyjne, transport firmowy, premie i szkolenia. Dla niektórych takie bonusy nie są jeszcze dostępne. Rodzi się istotne pytanie: jak zaintrygować pierwszą grupę potencjalnych pracowników?

Nie jest tajemnicą, że rutynowa praca i tego samego rodzaju czynności są nudne i szybko prowadzą do zmęczenia i niechęci do wypełniania obowiązków, ponieważ natura zaszczepiła w nas ciągłe pragnienie poznawania nowych rzeczy. Podobnie jest w pracy: nawet będąc na tym samym stanowisku, można i należy wykonywać nowe operacje. Jestem pod wrażeniem doświadczeń dużych firm zagranicznych, zwłaszcza japońskich. Człowiek może w nich pracować przez całe życie, tyle że na różnych stanowiskach. Po osiągnięciu określonych wyników japońscy specjaliści są przydzielani do innych działów, a nawet na inne stanowiska. W ten sposób kierownictwo z jednej strony zachęca pracowników do nierelaksowania się, a z drugiej strony zapewnia im bardziej wykwalifikowany personel. We wszystkich tych samych japońskich firmach, zgodnie ze strategią kaizen, każdy specjalista uważa za swój obowiązek przedstawienie propozycji optymalizacji działań konkretnego procesu biznesowego, co jest przydatne nie tylko dla umysłu, ale także dla portfela pracowników, ponieważ zachęcane są najlepsze propozycje.

Wiele firm posiada intensywny system rezerw kadrowych, w którym specjalista może rozwijać się w swojej organizacji. Niektóre firmy coraz częściej realizują istotne społecznie projekty miejskie i międzynarodowe, w ramach których pracownicy podejmują się nowych zadań, zdobywają dodatkowe doświadczenie i nowe kontakty.

Osobno chciałbym się zatrzymać nad kwestią, czy należy zatrzymać poszczególnych specjalistów. Decyzja jest zawsze indywidualna: w niektórych przypadkach może wyjechać cały zespół do konkretnej osoby, a Ty zostaniesz z niczym. W innych sytuacjach sytuacja może zmienić się diametralnie na lepsze: osoba skonfliktowana odejdzie, a jej miejsce zajmie ktoś posiadający autorytet i zaufanie. Zawsze należy przeanalizować, co dzieje się w firmie i jakie ryzyko wiąże się z odejściem od specjalisty.

Nigdy nie zapominaj, jak mały jest świat. Jeśli tak się stanie, że będziesz musiał rozstać się z jakąś osobą, zrób to z wdziękiem: nadejdzie moment, w którym będziecie mogli być dla siebie przydatni. Jeśli ani ty, ani pracownik nie macie w waszej duszy nieprzyjemnego posmaku, możecie zapomnieć o przeszłych nieporozumieniach i skierować wspólne siły na nowe zadania. Tak właśnie zrobił mój klient - ponownie zatrudnił byłych pracowników. Pracując w innej organizacji, zdobyli dodatkowe doświadczenie i nowe kontakty, stając się jeszcze bardziej cenni dla firmy.

Podsumowując, chciałbym zauważyć, że praca z personelem jest procesem ciągłym i cyklicznym. Najlepsi specjaliści zwrócą na Ciebie uwagę, jeśli firma ich zainteresuje, a to z kolei w dużej mierze zależy od dobrze skoordynowanej pracy Twojego zespołu.

Możesz nazwać siebie „poszukiwaczem skarbów najwyższej kategorii”,
jeśli nie lubisz „włamywacza”. Niektórzy ludzie tak siebie nazywają.
Nie obchodzi nas to. Gandalf poinformował nas o tym miejscowym
specjalista pilnie szuka pracy i że jest tu umówione spotkanie,
w środę o piątej.

J. R. R. Tolkiena. Hobbita

Jak wiadomo, celem rekrutacji jest stworzenie rezerwy kandydatów na wszystkie stanowiska pracy, biorąc pod uwagę m.in. przyszłe zmiany organizacyjno-kadrowe, zwolnienia, relokacje, przejścia na emeryturę, wygaśnięcie umów, zmiany kierunków i charakteru pracy. działalności produkcyjnej.

Podczas rekrutacji obsługa personalna, jak dowiedzieliśmy się w poprzednim rozdziale, musi wyjść od ustalenia optymalnej liczby personelu. Nie powinno być niedoboru pracowników, którego konsekwencją mogą być zakłócenia w programach produkcyjnych, urazy przy pracy, sytuacje konfliktowe w zespole, ani ich nadmiar, który może skutkować wzrostem kosztów gotówkowych na fundusz płac, spadkiem zainteresowanie wysokiej jakości i wysoko wykwalifikowaną siłą roboczą oraz odpływ wykwalifikowanych pracowników.

Krótko mówiąc, zadaniem służby personalnej jest monitorowanie przestrzegania przez personel organizacji stojących przed nim zadań produkcyjnych.

Mając informacje o strategii organizacji, jej strukturze, głównych działaniach i akceptowalnej kulturze organizacyjnej, dział personalny może przystąpić do wyszukiwania i selekcji niezbędnych pracowników. Istnieją wewnętrzne i zewnętrzne źródła zatrudnienia w organizacji.

Na proces rekrutacji kandydatów wpływają czynniki środowiskowe zewnętrzne i wewnętrzne.

Czynniki środowiskowe:

• ograniczenia prawne;
• sytuacja na rynku pracy;
• skład siły roboczej na rynku i lokalizacja organizacji.

Wewnętrzne czynniki środowiskowe:

• polityka personalna - zasady pracy z personelem, strategiczne programy kadrowe, np. zasada awansu pracowników już zatrudnionych na produkcji, zasada zatrudnienia przez całe życie...;
• wizerunek organizacji - na ile atrakcyjne jest ono jako miejsce pracy (atrakcyjne dla kandydata są większe firmy, firmy znane ze swoich produktów).

Podejmowanie decyzji przez kandydata i zadania menedżera HR

Wybór konkretnej organizacji przez kandydata jest związany z jego własnymi celami, planami i cechami, a także obecną sytuacją. Dla menedżera HR zrozumienie, w jaki sposób dana osoba szuka pracy, może pomóc w zorganizowaniu najskuteczniejszego procesu przyciągania kandydatów:

Kto prowadzi rekrutację?

W dużych organizacjach rekrutację prowadzi dział zarządzania personelem, w szczególności sektor rekrutacji (dział HR). Mogą również pochodzić prośby o wybór specjalistów menedżerowie liniowi(LM). Ważne jest, aby przy projektowaniu procedur rekrutacyjnych i samej realizacji rekrutacji menedżerowie HR ściśle współpracowali z menedżerami liniowymi. Poniższa tabela ilustruje działania menedżerów:

Źródła pozyskiwania kandydatów

Źródła wewnętrzne - to są ludzie pracujący w organizacji. W wielu krajach, np. w Japonii, gdy w aparacie kierowniczym pojawiają się wakaty, zwyczajowo ogłasza się najpierw wewnętrzny konkurs na obsadę stanowiska spośród własnych pracowników, a dopiero potem, w przypadku negatywnych wyników, zaprasza się specjalistów z zewnątrz. do wzięcia udziału w konkursie. Uważa się, że poprawia to klimat moralny w zespole i wzmacnia wiarę pracowników w swoją organizację. Pracując z rezerwami, wszystkie duże firmy mają tzw matryce ruchy, które odzwierciedlają aktualną pozycję każdego menedżera, jego możliwe ruchy i stopień gotowości do zajęcia kolejnego stanowiska (gotowego do objęcia od razu za rok, za dwa lata, ale wymaga to zaawansowanego przeszkolenia w określonych obszarach itp.).

Metody rekrutacji ze źródeł wewnętrznych są zróżnicowane.

Wewnętrzna konkurencja. Dział personalny może rozesłać informację o wolnych stanowiskach pracy do wszystkich działów, powiadomić o tym wszystkich pracowników i poprosić ich o rekomendację na stanowisko swoim znajomym i przyjaciołom.

Niektóre francuskie firmy korzystają z wewnętrznego źródła rekrutacji w trzech przypadkach:

• starając się stworzyć minimalną liczbę personelu (personel jest częściowo zwalniany i redystrybuowany, służba personalna całkowicie rezygnuje z rekrutacji zewnętrznej);
• przy redystrybucji personelu;
• na przykład podczas przenoszenia personelu odejście osoby, która znajdowała się na pewnym poziomie piramidy, jest rekompensowane awansem personelu z niższych poziomów o jeden stopień.

Połączenie zawodów. W takich przypadkach wskazane jest wykorzystanie kombinacji stanowisk przez samych pracowników firmy (jeśli wykonawca jest potrzebny na krótki czas, do wykonania niewielkiej ilości pracy).

Obrót. W przypadku niektórych organizacji, zwłaszcza tych znajdujących się w fazie intensywnego wzrostu, wykorzystanie wewnętrznych źródeł kadry zarządzającej, takie jak transfery kadry menedżerskiej, uważa się za bardzo efektywne. Możliwe są następujące opcje relokacji menedżerów:

• awans (lub degradacja) na stanowisko wraz z rozszerzeniem (lub zmniejszeniem) zakresu obowiązków służbowych, zwiększeniem (zmniejszeniem) uprawnień i wzrostem (zmniejszeniem) poziomu aktywności;
• podniesienie poziomu kwalifikacji, któremu towarzyszy przydzielanie menedżerowi bardziej złożonych zadań, co nie wiąże się z awansem, ale wiąże się z podwyżką wynagrodzenia;
• zmiana zakresu zadań i obowiązków, która nie jest spowodowana zaawansowanym szkoleniem i nie wiąże się z awansem lub podwyżką wynagrodzenia (rotacją).

Rotacja tego typu z reguły prowadzi do poszerzenia horyzontów, podniesienia kwalifikacji menedżerskich, a ostatecznie towarzyszy rozwojowi kariery pracowników organizacji.

DO źródła zewnętrzne dobór personelu odnosi się do nieokreślonej liczby osób, które są zdolne do pracy w organizacji, ale obecnie w niej nie pracują. Wśród nich mogą znajdować się osoby, z którymi menedżerowie i personel organizacji organizacji spotykali się wcześniej w sprawie zatrudnienia (z tzw. lista oczekujących), a także specjalistów, z którymi podobne spotkania dopiero przed nami.

Centra zatrudnienia. Wiele firm i przedsiębiorstw korzysta z lokalnych urzędów pracy jako źródła zatrudniania pracowników. Usługi te mogą pomóc w znalezieniu mniej wykwalifikowanego personelu (do prostych, rutynowych prac, być może wymagających pracy w niepełnym wymiarze godzin). Z reguły specjaliści, którzy stracili pracę w wyniku upadłości swoich dotychczasowych przedsiębiorstw i zmuszeni byli przejść przekwalifikowanie (przekwalifikowanie) w celu opanowania nowej specjalności, są zatrudniani za pośrednictwem służb zatrudnienia.

Agencje rekrutacyjne). Wielu menedżerów HR korzysta z usług agencji rekrutacyjnych, aby zaoszczędzić czas i uniknąć trudności w poszukiwaniu nowego personelu. Agencji zostaje przedstawiona aplikacja dla specjalistów wskazująca stanowisko, wynagrodzenie, zakres działalności, orientacyjne kryteria wyszukiwania i selekcji. Z reguły dobrze działająca agencja przedstawia kilku kandydatów, aby pracodawca dokonał własnego wyboru. Reprezentowani specjaliści mogą otrzymać „gwarancję”, która wchodzi w życie w przypadku zwolnienia specjalisty na jego własną prośbę lub niekompetencji w ustalonym terminie. W takim przypadku agencja zobowiązana jest do bezpłatnego przedstawienia kolejnych kandydatów na to stanowisko.

Samodzielne poszukiwania w mediach. Wiele poważnych firm woli samodzielnie wyszukiwać i selekcjonować kandydatów do pracy. W tym przypadku bardzo ważne jest, aby dobrze wiedzieć, do jakich mediów się zwracają.

Ogłoszenie informacyjne musi być odpowiednio sformułowane, aby przyciągnąć uwagę najbardziej wykwalifikowanych kandydatów. Wskazane jest, aby w ogłoszeniu podać pewne cechy interesującego Cię personelu (ograniczenia w rekrutacji), na przykład wykształcenie, specjalne doświadczenie zawodowe lub odwrotnie, brak doświadczenia praktycznego.

Poniższa tabela ilustruje niektóre zalety i wady różnych źródeł personelu w organizacji:

Alternatywy dla zatrudniania

Przed podjęciem decyzji o doborze nowych pracowników warto sprawdzić, czy w organizacji zastosowano wszelkie środki stanowiące swego rodzaju alternatywę dla zatrudniania. Należą do nich:

• praca w godzinach nadliczbowych, zwiększająca pracochłonność;
• reorganizacja strukturalna lub wykorzystanie nowych wzorców produkcji;
• zatrudnienie tymczasowe;
• przyciąganie wyspecjalizowanych firm do prowadzenia określonego rodzaju działalności.

Koszty pozyskania personelu

Przed rekrutacją personelu plany finansowe organizacji powinny uwzględniać koszty. Jeśli więc organizacja korzysta z agencji rekrutacyjnej przy selekcji pracowników, to jej koszty będą wynosić nie mniej niż dwutygodniowe wynagrodzenie tego pracownika, a jeśli osoba, którą interesuje się organizacja, jest specjalistą, to koszty będą w przybliżeniu równe jego miesięczne lub półtoramiesięczne wynagrodzenie. Korzystanie z usług takich agencji z jednej strony znacznie oszczędza czas pełnoetatowych pracowników organizacji, ponieważ większość prac związanych ze wstępną selekcją kandydatów wykonują zewnętrzni konsultanci personalni, a tylko ci, którzy przeszli „ sito selekcji” (zwykle do pięciu osób) zostanie przeprowadzona rozmowa bezpośrednio z kadrą menadżerską lub szefem organizacji. Z drugiej strony pracownicy agencji nie zawsze mają wystarczającą wiedzę na temat strategii organizacji, jej kultury i charakterystyki tych menedżerów, „dla których” wybierany jest kandydat, może to prowadzić do różnego rodzaju nieporozumień, łącznie z odrzuceniem wszystkich; kandydatów zaproponowanych przez agencję. Oczywiście w tym przypadku koszty organizacji mogą być dość znaczne.

Uważa się, że jednym z najtańszych sposobów rekrutacji personelu jest wyszukiwanie kandydatów poprzez pracowników pracujących w organizacji (ich znajomych lub krewnych potrzebujących pracy). Ta metoda nie wymaga specjalnych wydatków, ponieważ pracownicy organizacji zasadniczo wykonują znaczną część prac związanych z wyszukiwaniem, a nawet selekcją.

Według wielu badaczy można mówić o różnicach w efektywności ekonomicznej stosowanych współcześnie metod wyszukiwania i selekcji. Jako podstawę porównania tych metod możemy skupić się na całkowitych kosztach organizacji skorelowanych z liczbą zatrudnionych pracowników:

Ocena jakości zatrudnienia

Oprócz ilościowych wskaźników efektywności obsługi personalnej w wyszukiwaniu i selekcji nowych pracowników można zastosować także wskaźnik jakościowy, który oblicza się według wzoru:

DO n = ( R k + P p + O P) : H,

Gdzie DO n – jakość rekrutowanych pracowników, %;
R k – uśredniona sumaryczna ocena jakości pracy przyjmowanych pracowników;
P p to odsetek nowych pracowników awansowanych w ciągu jednego roku;
O p oznacza odsetek nowych pracowników pozostających w pracy po roku;
H- łączna liczba wskaźników uwzględnionych w obliczeniach.

Na szczególną uwagę zasługuje możliwość wykorzystania pracowników tymczasowych przez organizację na etapie dynamicznego rozwoju. Takie podejście nie jest niczym nowym dla tych organizacji, które sezonowo zmieniają wolumen swojej działalności, zatrudniając pracowników wraz ze wzrostem wolumenu działalności. Aby zoptymalizować proces zatrudniania tymczasowego, tworzone są agencje rekrutacyjne, które specjalizują się w selekcji takich pracowników. Z reguły pracownicy tacy znajdują się pod szczególną uwagą agencji, której celem jest zapewnienie maksymalnego zatrudnienia takich pracowników. Istnieją również formy, w których tacy pracownicy są włączani do personelu firmy kadrowej, która z kolei wynajmuje ich konkretnemu przedsiębiorstwu w sezonie wzmożonej pracy. Złożoność organizacji takiej pracy polega na tym, że firma personalna musi współpracować z przedsiębiorstwami, których szczytowe zapotrzebowanie na personel nie pokrywa się, ale jest rozłożone w czasie.

Ponadto rekrutacja tymczasowa, oprócz swojego głównego celu, jakim jest zapewnienie organizacji ludzi na określony czas, może być doskonałym sposobem na sprawdzenie pracowników zatrudnionych czasowo pod kątem ewentualnej kontynuacji z nimi długoterminowej współpracy.