Lista kar w pracy. Pozytywna polityka dyscyplinarna w restauracji

Podobnie jak obniżenie pensji. Kodeks pracy (art. 192) jasno określa rodzaje kar, jakie grożą pracownikom za różne przewinienia dyscyplinarne (absencja, przebywanie w złym stanie na stanowisku pracy). zatrucie alkoholem itp.):

Pracodawca nie ma prawa nakładać kar pieniężnych na pracowników, niezależnie od wagi przewinienia.

Tym samym sam fakt nałożenia kary oraz towarzysząca jej dokumentacja (nakaz odzyskania środków przez przedsiębiorcę) są niezgodne z prawem. W rzeczywistości odliczenie od kwot kar jest równoznaczne z. Za to pracodawca może zostać pociągnięty do odpowiedzialności na podstawie art. 5.27 Kodeks wykroczeń administracyjnych. Jeżeli jego wina zostanie potwierdzona, pracodawca będzie musiał zapłacić:

• za pierwsze naruszenie - od 1 do 5 tysięcy rubli. - dla przedsiębiorców indywidualnych lub urzędnicy, od 30 do 50 tysięcy rubli. - dla osób prawnych;
• jeśli się powtórzy - od 10 do 20 tysięcy rubli. i od 50 do 70 tysięcy rubli. odpowiednio.

Jeśli nielegalne przetrzymywanie część wynagrodzenia pracownika jest wypłacana przez 3 kolejne miesiące, odpowie zgodnie z art. 145.1 Kodeksu karnego.

Grozi mu w tym przypadku wysoka grzywna (do 500 tysięcy rubli zgodnie z ostatnimi zmianami), praca przymusowa lub nawet pozbawienia wolności do 12 miesięcy.

Najsurowsze środki czekają na pracodawcę, jeśli udowodni się, że jego działania spowodowały poważne konsekwencje dla ukaranego grzywną pracownika. Na przykład popełnił samobójstwo lub zachorował na poważną chorobę. Jednak w tym przypadku konieczne jest wykazanie związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy karą grzywny a jej skutkami.

Możliwości obejścia prawa przez pracodawców

Pracodawcy stosujący dobry system doskonale zdają sobie z tego sprawę dokument prawny każde postanowienie o nałożeniu kary pieniężnej na pracownika jest niezgodne z prawem.

Dlatego potrącenia z wynagrodzenia można sformalizować jako:

• odliczenie kwoty szkody materialne rzekomo spowodowane przez pracownika;
• lub jego część (z wynagrodzeniem za pracę akordową w postaci dodatku za pracę).

W pierwszym przypadku pracownik zostaje obciążony naprawieniem szkody wyrządzonej firmie, nawet jeśli sam nie uważa się za winnego.

Spójrzmy na przykład:

Podczas zmiany roboczej operatora systemu monitoringu wizyjnego Iwanowa spalił się wentylator komputera będący własnością firmy. Pracodawca sporządził i przekazał mu pod podpisem następujące postanowienie:

Nr 145 z dnia 28 maja 2016 r. Moskwa

w sprawie potrącenia kwoty szkody materialnej z wynagrodzenia

1. W celu naprawienia szkody materialnej (wymiana wentylatora w komputerze nr inw. 348583) potrącić z wynagrodzenia operatora systemu monitoringu S.N. Iwanow w wysokości __________ rubli.

2. Księgowy K.A. Michajłowa potrąci z wynagrodzenia za czerwiec 2016 r.

Dyrektor O.N. Pawłow

Wykonawca: księgowy K.A. Michajłowa.

Ale nawet w tym przypadku dokument będzie istniał, jeśli Iwanow go nie podpisał, gdy został zatrudniony.

Nawet jeśli taka umowa istnieje, aby odzyskać od pracownika kwotę szkody materialnej, należy najpierw potwierdzić zależność faktu strat od jego działań.

W przypadku Iwanowa powinien to być egzamin centrum usług.

Innym sposobem „zalegalizowania” kary pieniężnej jest zarejestrowanie jej pod kątem konkretnego przestępstwa.

Spójrzmy konkretny przykład:

Pracownik Dział HR Petrova, po ostrzeżeniu kolegi, odeszła miejsce pracy poświęć kilka minut na udzielenie odpowiedzi rozmowa telefoniczna. Szef to zauważył i postanowił ukarać kobietę rublem, wydając rozkaz pozbawienia jej premii:

Nr 58 z dnia 22 maja 2016 r Niżny Nowogród

O amortyzacji

ZAMÓWIAM

1. Ukarać Marię Yuryevnę Petrovą, specjalistkę w dziale HR, pozbawiając ją premii za maj 2016 roku w wysokości 50%.

2. Podstawa: akt nieobecności Petrova M.Yu. w miejscu pracy od 21.05.2016r.

Reżyseria: Alexandrov O.O.

Główny księgowy: Sidorova P.D.

Zamówienie zostało sprawdzone przez: Petrova M.Yu.

Potrącenie zostanie uznane za legalne tylko wtedy, gdy umowa o pracę Petrovy stanowi, że premia stanowi zmienną część wynagrodzenia Petrovy (stawkę „nagą” uważa się za stałą). Jeżeli umowa tak stanowi wynagrodzenie Jeśli na pracownika składa się wynagrodzenie i premia, to premia stanowi stałą część wynagrodzenia i dlatego nie można jej odebrać.

Gdzie szukać sprawiedliwości?

Nakładać grzywny czy nie karać pracowników za naruszenia dyscyplinarne?

Autorem artykułu jest Aleksander Władimirowicz Musatow, współwłaściciel i dyrektor wykonawczy Firma RESTTEAM (Moskwa – St. Petersburg – Kijów). Ukończył w 2000 roku kursy międzynarodowe kierownicy Warsztatów Zarządzania Restauracją (Carlson Restaurant Worldwide), w 2005 r. - Ogólnorosyjska Akademia Handlu Zagranicznego (specjalność - marketing strategiczny). Karierę zawodową rozpoczął w branży restauracyjnej w 1998 roku; w ciągu pięciu lat przeszedł od barmana do menadżera restauracji za 200 siedzenia; od 2001 - trener wewnętrzny firmy Rosinter; od 2003 - kurator programowy centrum szkoleniowe; od 2005 roku - kierował kierunkiem "Restauracja" firmy SERVICEMAN. Autor programów dla menadżerów biznesu restauracyjnego „Marketing Restauracji”, „Zarządzanie Restauracją”, „Zarządzanie Kuchnią”, „Zarządzanie Barem” itp. Przeprowadził ponad 250 programów szkoleniowych dla menadżerów biznesu restauracyjnego.

Międzynarodowa firma szkoleniowo-doradcza ZESPÓŁ ODPOCZYNKU od ponad pięciu lat specjalizuje się w szkoleniu kadr restauracji i hoteli (przeszkolonych zostało ponad 10 tys. pracowników). największych firm tego profilu z krajów WNP). Klientami firmy są restauratorzy z Rosji, Ukrainy, Białorusi, Kazachstanu i krajów bałtyckich.

„Nakładać grzywnę czy nie karać pracowników za naruszenia dyscyplinarne?” Moim zdaniem jest to dość bolesny problem dla każdej firmy. Niektórzy menedżerowie bez wahania odpowiadają: „Oczywiście, dobrze!” Jednak praktyka pokazuje, że właśnie tam, gdzie relacja przełożonego z podwładnym opiera się na strachu, odsetek rotacji personelu jest szczególnie wysoki, a poziom dyscyplina pracy wręcz przeciwnie, pozostawia wiele do życzenia.

Któregoś dnia dyrektor restauracji zadał mi pytanie, które mnie zaskoczyło: „Mamy system kar. Jednemu z pracowników skończyła się już pensja w połowie miesiąca. Nie ma z czego zapłacić kary za spóźnienie i palenie w niewłaściwym miejscu, ciągłe przeklinanie... Jak inaczej możesz go ukarać? Po prostu mnie zwolnij?” Chciałem żartobliwie doradzić surowemu szefowi, aby „szedł z duchem czasu”: przeprowadził kampanię „Dwa naruszenia w cenie jednego!” Tylko dzisiaj!” i zaczął pożyczać pracownikom, aby zapłacić kary... Ale był zbyt poważny.

W segmencie HoReCa zdecydowana większość właścicieli i menedżerów wyższego szczebla zarządza personelem w oparciu o strach przed karą. Jednak sądząc po liczbie „ponownych przypadków” naruszeń zasad, skuteczność polityki dyscyplinarnej jest dość niska. W szczególności dlatego, że pieniądze zwrócone firmie w postaci kar finansowych (a w rzeczywistości „zaoszczędzone” na wynagrodzeniach) nie są wykorzystywane do naprawy sytuacji, ale:

1) do kieszeni właściciela/menedżera wyższego szczebla;

2) „na potrzeby biurowe”;

3) włączone premie motywacyjne„najlepsi pracownicy”

Czy w naszej branży istnieje alternatywa dla kar? Oczywiście istnieje „pozytywna” polityka dyscyplinarna! To nie jest utopia: na szczęście wielu liderów firm wierzy w nagradzanie dobrego zachowania, a nie karanie niewłaściwego. Co więcej, placówki te prosperują: zarówno menedżerowie, jak i kierownicy liniowi czują się komfortowo, pracując wśród zmotywowanych, lojalnych pracowników, a sprawcy naruszenia nie próbują płacić „surowym przełożonym”, ponieważ zachęca się ich do zmiany swojego zachowania.

Drodzy menedżerowie, zanim nałożycie (jakiekolwiek) sankcje, odpowiedzcie sobie na pytanie: co chcecie osiągnąć od załogi? Strach i nienawiść lub entuzjazm do pracy połączony z jasnością dyscyplina wykonawcza? Aby pracownicy przestali „naruszać”, należy:

1. Ustal jasne i rozsądne zasady, które pomogą właściwie zorganizować proces pracy i uzyskać dobre wyniki.

2. Jasno formułuj zasady postępowania, opisy stanowisk, standardy usług i regulamin pracy.

3. Upewnij się, że wszyscy pracownicy przestrzegają zasad (dotyczy to szczególnie menedżerów: nie łam zasad, które sam ustaliłeś!).

4. Bądź cierpliwy: ludzie to nie maszyny; reedukacja wymaga czasu.

Co musisz zrobić, aby opracować i wdrożyć „pozytywną” politykę dyscyplinarną w swojej firmie? Na początek zdefiniuj podstawowe pojęcia.

Polityka dyscyplinarna to zbiór zasad określających podstawowe wymagania dotyczące zachowania pracowników w organizacji. Naruszenie zasad negatywnie wpływa na działalność obiektu, pogarsza jego reputację w oczach gości i partnerów, dlatego wszyscy pracownicy tej organizacji mają obowiązek ich przestrzegać – zarówno w ciągu dnia pracy, jak i podczas przebywania na terenie obiektu (na terenie ) firmy na zewnątrz godziny pracy.

W „Regulaminach polityki dyscyplinarnej”:

• ustanawia zasady i standardy dotyczące oczekiwanego/akceptowalnego zachowania pracowników;
• opisano niedopuszczalne rodzaje zachowań (niewłaściwe postępowanie, naruszenia itp.);
• ustalane są skutki prawne, administracyjne i finansowe naruszeń zasad i wymagań.

W polu żywnościowy Zasady dyscyplinarne firmy ustalane są z uwzględnieniem wymagań:

• ustawodawstwo Ukrainy (LLC, karne, administracyjne, cywilne, Kody proceduralne itp.);
• przepisy bezpieczeństwa i przeciwpożarowe;
• zasady i przepisy sanitarne;
• wewnętrzna codzienność;
• umowa o pracę;
• opisy stanowisk i inne regulacje wewnętrzne firmy;
• wewnętrzne standardy zachowania pracowników (dobre maniery, poziom kultury itp.).

Dokument ten powinien zawierać sekcje:

• „Zasady dyscyplinarne” (zbiór wszelkich standardów i norm postępowania pracowników w firmie);
• „Praktyki dyscyplinarne” (opisuje postępowanie podejmowane przez menedżerów w przypadku naruszenia dyscypliny i innych nagannych zachowań).

„Zasady dyscyplinarne”. W tym miejscu należy opisać wszelkiego rodzaju niepożądane działania, formy zachowań itp. Szczególnie należy to podkreślić poważne naruszenia dyscypliny:

• kradzież (nabycie mienia, spożycie żywności przeznaczonej na sprzedaż) aktywa materialne i własność firmy, gości, współpracowników;
• rażące naruszenie dyscypliny gotówkowej;
• przygotowywanie dań i napojów zamówionych przez Klienta bez rejestracji dokumenty towarzyszące(kontrola serwisowa);
• obsługa klienta i rozliczenia bez rejestracji dokumenty finansowe(kontrola wstępna i kontrola fiskalna);
• nieprawidłowa płatność przez klienta (nieprawidłowo wystawiony czek, brak reszty itp.);
• wykorzystanie pracownika w cele osobiste karty rabatowe („ karta bonusowa", "karta menedżera" itp.);
• niedopuszczalne zachowanie wobec gości (wulgarny język, nieprzyzwoite gesty, konflikty, ostre wypowiedzi na ich temat wygląd, zachowanie, niepełnosprawność fizyczna itp.);
• nieobecność w pracy przez cztery godziny bez ważnej przyczyny, powiadomienie z wyprzedzeniem kierownik, dostarczenie dokumentów (zaświadczenie, zwolnienie lekarskie itp.);
• spożycie w miejscu pracy w godzinach pracy napoje alkoholowe i/lub narkotyki;
• przebywanie w miejscu pracy w godzinach pracy w stanie nietrzeźwości alkoholowej i/lub narkotykowej;
• popełnienie czynu o charakterze przestępczym w miejscu pracy, pociągającego za sobą odpowiedzialność karną.

W takich przypadkach umowa o pracę z pracownikiem ulega rozwiązaniu, a w razie potrzeby firma kontaktuje się z organami ścigania.

• wykrywanie nadwyżki/niedoboru (określonej ilości);
• używanie wulgarnego języka w relacjach ze współpracownikami (w miejscu pracy);
• spóźnienie do pracy lub nieobecność w miejscu pracy krócej niż cztery godziny bez powiadomienia bezpośredniego przełożonego, bez ważnej przyczyny, bez przedstawienia dokumentu potwierdzającego;
• uszkodzenie mienia firmy;
• palenie w godzinach pracy na terenie przedsiębiorstwa (poza specjalnie wyznaczonymi obszarami) bez zgody bezpośredniego przełożonego;
• rozmowy na telefon komórkowy w miejscu pracy (w sprawach osobistych);
• spożywania posiłków/napojów na terenie przedsiębiorstwa w godzinach pracy bez zgody bezpośredniego przełożonego;
• żucie gumy w miejscu pracy w godzinach pracy;
• komunikacja w sprawach osobistych z przez nieznajomych w godzinach pracy w miejscu pracy;
• wizyta w restauracji przez pracownika godziny niepracujące jako gość (nie dotyczy stanowiska menadżera);
• naruszenie godzin pracy lokalu (przedwczesne zamknięcie/otwarcie) bez zgody bezpośredni przełożony;
• złożenie zamówienia przez kasjera gościa bez wstępnej kontroli (według kelnera);
• naruszenie technologii przygotowywania posiłków i napojów oraz standardów obsługi klienta.

Warto zatrzymać się nad „gorącym” tematem – spóźnialstwem pracownika. Gdzie są granice tego, co „dopuszczalne”? Gdzie „zaczyna się” wykroczenie: pięć, dziesięć, piętnaście minut spóźnienia? Gdzie na wykresie wskazana jest „krytyczna” minuta, od której menadżer odnotowuje fakt naruszenia? I po co zaznaczać w harmonogramie „początek zmiany – 9.00”, skoro pracownik nie jest w tym czasie potrzebny w miejscu pracy?

Z mojego punktu widzenia, jeśli zmiana w pracy zaczyna się o godzinie 9.00, oznacza to, że właśnie o tej porze pracownik powinien stanąć przed przełożonym, już w kombinezonie, gotowy do wykonywania swoich obowiązków. Oznacza to, że musisz przyjść do pracy 10-15 minut wcześniej, aby mieć czas na przebranie się i przygotowanie do wykonywania swoich obowiązków. W wielu firmach taki zapis przyjmuje się jako regułę: „Jeśli przyjdziesz do pracy 15 minut przed rozpoczęciem swojej zmiany, to przyszedłeś punktualnie. Jeśli to będzie minuta po minucie, to już jestem spóźniony. Spóźnienia w działalności restauracyjnej są niedopuszczalne, gdyż gość może przybyć w każdej chwili, także w pierwszej minucie otwarcia lokalu.

Aby zapewnić obiektywność i rzetelność stosowania polityki dyscyplinarnej, każde naruszenie jest szczegółowo opisane (czas, miejsce i okoliczności). W tym celu korzystamy ze specjalnie zaprojektowanego formularza (patrz załącznik). Pracownik i jego przełożony muszą podpisać formularz (lub wskazać powód odmowy jego podpisania). Jest to ważne, aby chronić firmę przed ewentualne odwołanie pracownika do sądu w przypadku braku porozumienia podjęte decyzje(na przykład zwolnienie).

„Praktyka dyscyplinarna”. Przed wprowadzeniem w życie nowych przepisów dyscyplinarnych na zlecenie przedsiębiorstwa należy je szczegółowo przemyśleć i opisać sposoby reagowania w przypadku naruszeń.

Procedury dyscyplinarne- stanowi wewnętrzny mechanizm stosowania i wdrażania przepisów dyscyplinarnych środki dyscyplinarne. Jednocześnie głównym zadaniem menedżerów jest pomoc pracownikom w odnalezieniu się w firmie i wykazaniu się wysoką wydajnością - przy bezwarunkowym przestrzeganiu zasad dyscyplinarnych.

Następnie musisz opisać wszystkie używane procedury dyscyplinarne oraz ustanowić „przedawnienie” naruszeń. W przypadku mniej poważnych naruszeń dyscyplinarnych (których popełnienie nie powoduje rozwiązania umowy o pracę) zalecamy ustalenie:

• Każde naruszenie ulega przedawnieniu 12 miesięcy.
• „Skumulowany” charakter oceny wagi przestępstw - przy każdym nowym naruszeniu przy podejmowaniu decyzji o karze brane są pod uwagę wszystkie naruszenia popełnione w ciągu ostatnich 365 dni kalendarzowych.

Jak to działa? Przykładowo, jeżeli pracownik spóźnił się do pracy 1 stycznia 2010 roku, a kolejne podobne naruszenie dopuścił się 2 stycznia 2011 roku, to przypisuje się mu… jedno naruszenie. Poprzednie naruszenie „wypaliło się” (po upływie terminu przedawnienia).

Natomiast jeśli w ciągu jednego dnia pracy pracownik: 1) spóźnił się, 2) wyszedł bez pytania zapalić, 3) przeklął, 4) rozmawiał przez telefon w pracy oraz 5) przeżuł guma do żucia- będzie musiał zostać zwolniony. Oczywiście, zdaniem większości menedżerów, lepiej karać grzywną za „drobne” naruszenia (nawet jeśli jest ich wiele). Uważam jednak, że „kara rublowa” - potrącanie kar finansowych z wynagrodzeń nie prowadzi do zmniejszenia liczby naruszeń, a jedynie demotywuje pracowników!

Polityka dyscyplinarna „nie działa”, jeśli menadżer:

• „przymyka oko” na naruszenia przepisów pracowniczych;
• selektywnie rejestruje naruszenia;
• nie przestrzega zasad określonych w polityce dyscyplinarnej.

W oczach pracowników kara jest swego rodzaju „zapłatą” za naruszenia, dlatego menadżer „handlujący” zasadami nie wygląda najlepiej. A dla pozbawionego skrupułów pracownika, który nie chce przestrzegać zasad, system grzywny jest bardzo wygodny: „Czy to złamałem? Ile powinienem być winien: 50, 100, 150 UAH? Nie ma problemu – weź pieniądze i zostaw mnie w spokoju! 1000 UAH? Przepraszam, nie opłaca mi się pracować w takiej firmie... Do widzenia!”

Co osiągnęliśmy dzięki karom? Pracownik nie skorygował niepożądanego zachowania: płacąc, nadal łamał, a gdy „przekroczył limit”, po prostu odszedł…

System reagowania za naruszenia dyscyplinarne powinny obejmować różne środki. Wybór konkretnej metody oddziaływania na pracownika ustalany jest w zależności od wagi popełnionych naruszeń i ich łączna liczba. Dla każdego kolejnego naruszenia przewidziana jest konkretna procedura (w naszym przypadku jest ich tylko pięć). Na każdym etapie postępowania dyscyplinarnego przełożony wraz z pracownikiem:

• omówić przyczyny naruszenia;
• wyjaśniać całkowita ilość naruszenia i etap procesu dyscyplinarnego;
• opracować program eliminacji naruszeń.

Jeśli w trakcie rok kalendarzowy(365 dni) pracownik dopuścił się pięciu lub więcej naruszeń dyscyplinarnych, firma rozwiązuje z nim stosunek pracy.

Bardzo skutecznym narzędziem do walki z przestępcami jest rozmowa dyscyplinarna. To nie jest „łzawa rozmowa”, która nie prowadzi do „poprawienia” pracowników, ale obniża autorytet menedżera. Nawoływanie i „reedukacja” dorosłych w ogóle jest zadaniem niewdzięcznym: wszystko, co można było zrobić, zostało już zrobione w przedszkole i w szkole... Nie trzeba pracownikowi przypominać, że jego naruszenie wpłynęło na losy firmy - uwierz mi, odpowiednia osoba sama to rozumie.

O wiele skuteczniej jest przyjąć pozycję szefa: „Ja nikogo nie karcę (i w dodatku nie obrażam). Naprawdę szczerze mi przykro, że utknąłeś w korku i dlatego nie mogłeś przybyć do pracy na czas. Ale są zasady, których należy przestrzegać. W naszej firmie takie jest prawo. Jeśli zasady zostaną naruszone, ty i ja, niestety, będziemy musieli się rozstać. Niech pracownik sam zdecyduje, czy potrzebuje pracy w takich warunkach, czy nie. Jeśli nie potrafi tak zorganizować swojego życia i kontrolować swojego zachowania, aby nie łamać zasad (takich samych dla wszystkich, co jest bardzo ważne!), to nie jest to Twój pracownik. Zwalniając go, firma nic nie straci, a wręcz poprawi warunki pracy zdyscyplinowanej większości.

Rozmowa dyscyplinarna jest bardzo ważne narzędzie w rękach kierownika restauracji. Pozwala z jednej strony zidentyfikować przyczyny naruszenia, z drugiej zaś wspólnie z pracownikiem dopuszczającym się naruszenia znaleźć sposób, aby zapobiec takim wydarzeniom w przyszłości. Po każdej sprawie przeprowadzana jest rozmowa kwalifikacyjna naruszenie dyscypliny, jej wyniki protokołuje bezpośredni przełożony w specjalna forma(patrz załącznik).

Struktura przesłuchania dyscyplinarnego determinuje algorytm działania menedżera:

1) odnotować fakt naruszenia;

2) zaprosić pracownika na rozmowę;

3) ustalenia faktu naruszenia (określić pkt Zasady dyscyplinarne które naruszył);

4) przypominać o konsekwencjach nieprzestrzegania regulaminu;

5) wysłuchać wyjaśnień pracownika, ustalić przyczynę naruszenia;

6) otrzymać od pracownika pisemne wyjaśnienia;

7) wyjaśnić pracownikowi, na jakim etapie postępowania dyscyplinarnego się znajduje (biorąc pod uwagę liczbę naruszeń popełnionych w ciągu ostatnich 365 dni);

8) omówić, co dokładnie dana osoba planuje zmienić w swojej pracy, jakiej pomocy może potrzebować, aby naruszenia nie miały miejsca w przyszłości;

9) podsumować rozmowę, wymieniając osiągnięte porozumienia;

10) zakończyć rozmowę pożegnalnymi słowami pracownika, wyrażając nadzieję, że takie naruszenia dyscyplinarne nie będą się już więcej powtarzać.

Bardzo ważne jest, aby menadżer bezpośrednio podczas rozmowy wypełnił formularz odnotowujący naruszenie dyscypliny. W żadnym wypadku nie należy pozostawiać tej procedury „na później”! Osoba musi to zobaczyć, inaczej dojdzie do wniosku, że kwestie dyscypliny w firmie są drugorzędne (co oznacza, że ​​będzie próbowała współczuć menadżerowi lub nim manipulować).

Jeżeli w trakcie rozmowy okaże się, że przyczyną naruszenia przez pracownika jego obowiązki zawodowe i/lub standardów funkcjonowania przedsiębiorstwa – brak wiedzy lub umiejętności, co powoduje konieczność zapewnienia mu dodatkowego szkolenia. W takim przypadku menadżer wypełnia formularz rozmowy kwalifikacyjnej i zapewnia wymaganą ilość szkoleń (seminarium, szkolenie itp.). Ale do służby personalnej do adopcji decyzja administracyjna formularz nie został jeszcze przesłany (przechowywany w akta osobiste pracownik). Postęp w dokumencie jest podany tylko wtedy, gdy powtórzyć naruszenie- po przeprowadzeniu niezbędnego szkolenia.

Bardzo ważny warunek sukcesem nowej polityki dyscyplinarnej jest informowanie pracowników restauracja. Menedżerowie muszą przekazać każdej osobie, że:

• każdy ma obowiązek przestrzegać przyjętych w firmie zasad;
• Jeśli zostaną naruszone, nieuchronnie nastąpi kara.

NA walne zgromadzenie menadżer zespołu musi ogłosić, że restauracja nie będzie już miała potrąceń z wynagrodzenia. Ludzie przychodzą do pracy, aby efektywnie wykonywać swoje obowiązki, a nie „kupić” sobie prawo do niedbałego traktowania. Następnie może zaprosić każdego pracownika do odpowiedzi na pytanie: czy jest gotowy do pracy na nowych zasadach?

Porzucenie systemu kar na rzecz polityki dyscyplinarnej, jak każda zmiana, może początkowo wywołać niezadowolenie. Stanowczość menadżera w tej kwestii tylko zwiększy jego autorytet w zespole.

Ludzie różnie reagują na takie innowacje. Tabela 1 przedstawia kilka typów reakcji i, w związku z tym, zachowań menedżerów.

Podsumujmy. Porównując zalety i wady dwóch podejść do zapewnienia porządku w firmie: systemu kar finansowych i polityki dyscyplinarnej (patrz tabela 2), przekonamy się o przewadze pozytywnej polityki dyscyplinarnej.

Prawidłowy praktyka dyscyplinarna to konstruktywny i uczciwy sposób rozwiązywania pojawiających się problemów. Pozytywne zarządzanie dyscypliną może poprawić produktywność i morale zespołu. Aby to zrobić, konieczne jest jednocześnie zasady dyscyplinarne wprowadzenie programów szkoleniowych, doradztwo wewnętrzne, mentoring. Tylko wtedy można powiedzieć, że zarządzanie personelem w restauracji odbywa się systematycznie i konsekwentnie, w oparciu o uczciwość i szacunek do ludzi. Z biegiem czasu pozytywna polityka dyscyplinarna powinna stać się częścią kultury korporacyjnej firmy.

Tabela 1. Praca menadżera z różne typy zmienić nastawienie pracowników

1. Stanowisko pracowników - To wszystko tylko puste słowa, w praktyce sytuacja się nie zmieni

Stanowisko menedżera - Zmiany akceptowane przez kierownictwo są nieuniknione. Zostaną one zrealizowane w każdym przypadku - albo z tymi ludźmi, albo z innymi

2. Pozycja pracowników - Nie jesteśmy gotowi na zmiany, na przejęcie odpowiedzialności

Stanowisko menadżerskie - Przed konkretną datę Każdy członek zespołu ma możliwość omówienia wszystkich pojawiających się problemów z menadżerami

3. Postawa pracowników - Mamy wątpliwości, czy poradzimy sobie z pracą w nowych warunkach

Stanowisko menedżera - Niepokój i wątpliwości są normalną reakcją na zmianę; menedżerowie są otwarci na dyskusję na temat wydarzeń szkoleniowych

4. Pozycja pracowników - Zaakceptujemy nowe zasady gry, jesteśmy gotowi zapewnić menadżerowi pomoc i wsparcie, jeśli przestaną nas karać

Stanowisko menadżera - Menedżerowie liczą na takich pracowników; są pewni, że będą większością

Droga do budowania pozytywnych relacji pomiędzy menadżerem restauracji a pracownikami restauracji z pewnością nie jest łatwa. Pierwszym krokiem na tej ścieżce jest pokonanie przez menedżerów własnych błędnych przekonań (że kary pomagają poprawić dyscyplinę) i poprawa jakości zarządzania. Pracownicy w branżach, w których rentowność w dużej mierze zależy od „ czynnik ludzki„, nie mogą wykazywać się zaniedbaniem, a menedżerowie nie mają prawa dawać im możliwości „przekupiania się” za niewypełnienie swoich obowiązków. Potwierdzają to przykłady restauracji, które cieszą się zasłużoną reputacją. Prowadzą pozytywną politykę dyscyplinarną.

Życzę sukcesów i zdyscyplinowanych pracowników!

„MANAGERA HR” nr 1 / 2011

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano w dniu http://www.allbest.ru/

Kary za niewłaściwe postępowanie pracowników

Wśród narzędzi stosowanych przez pracodawców do wywierania wpływu na pracowników, popularność zaczęły zyskiwać tzw. systemy kar pieniężnych za różne wykroczenia. Normy prawo pracy nie przewidziano możliwości nałożenia przez pracodawcę „kar” na pracowników, ale dozwolone są inne środki, których rodzaje i tryb stosowania zostaną omówione dalej.

„Kary” i legalność ich stosowania

Pracodawca, reprezentowany przez kierownika organizacji, ma prawo zarówno nagradzać pracownika za osiągnięcia zawodowe i wyniki w pracy, jak i karać za niewykonywanie lub nienależyte wykonywanie obowiązków służbowych. Niektórzy pracodawcy popełniają błąd, nakładając „karę” za pracę różne zaburzenia popełnianych przez pracowników, uznając ich działania za całkowicie legalne.

Najczęstszymi naruszeniami w praktyce, za które pracodawcy nakładają „kary”, są spóźnienia na początek dnia pracy i przerwa na lunch, wcześniejsze wychodzenie z pracy, nieobecność w pracy przez czas nieprzekraczający trzech godzin (nieobecność w pracy powyżej trzech godzin jest absencją), niewykonanie w terminie powierzonych zadań, nadużywanieśrodki komunikacji (telefon, Internet) itp. poszczególne organizacje kary nakładane są za naruszenia takie jak np. niestosowanie ubioru pracownika do stylu przyjętego w organizacji lub w przepisanej formie(dress code), nieporządek w miejscu pracy, nadmierna komunikacja ze współpracownikami w sprawach osobistych niezwiązanych z pracą, częste przerwy na papierosa.

Większość tych naruszeń dotyczy naruszenia dyscypliny pracy i wyraża się w nieposłuszeństwie ustalonym przepisom prawa pracy i niewłaściwe wykonanie swoich obowiązków (art. 193 Kodeksu pracy Republiki Białorusi (zwanego dalej Kodeksem pracy)) jest zaniedbaniem opis stanowiska, regulamin wewnętrzny regulamin pracy, polecenia kierownictwa organizacji, różne regulaminy pracy itp. Naruszenie dyscypliny pracy może skutkować odpowiedzialność dyscyplinarna. Lista środków postępowanie dyscyplinarne jakie pracodawca może zastosować wobec pracownika, są przewidziane w prawie: nagana, nagana i zwolnienie (część 1 art. 198 Kodeksu pracy).

Kolejna odpowiedzialność dozwolona przez prawo pracy – materialna – może być przypisana pracownikowi wyłącznie w sposób ścisły ustalone przez standardy przypadkach prawnych i jeśli są dostępne pewne warunki(art. 400 część 1 Kodeksu pracy), w szczególności jeżeli przy wykonywaniu obowiązków służbowych pracownik wyrządził pracodawcy szkodę.

Tym samym prawo pracy daje pracodawcy prawo do poddania pracowników karom dyscyplinarnym i odpowiedzialność finansowa(klauzula 6 art. 12 Kodeksu pracy), a także zastosować inne środki wpływu (na przykład pozbawić premii, przełożyć termin urlop pracowniczy) (Część 4 art. 198 Kodeksu pracy). W takim przypadku pracodawca samodzielnie ustala zakres odpowiedzialności (część 3 art. 198 Kodeksu pracy).

„Grzywna” jest zasadniczo odpowiedzialnością materialną (majątkową) pracownika i nie przewiduje dostępność obowiązkowa wyrządzone szkody. Tymczasem prawo pracy nie zawiera takiej miary wpływu. Ten typ kary są bardziej typowe dla ustawodawstwa administracyjnego i karnego. Jednocześnie prawo do nałożenia takiej kary mają wyłącznie osoby specjalnie upoważnione. organy rządowe(ich urzędnicy).

W związku z tym utworzenie w lokalnych przepisach akty prawne„karami grzywny”, gdyż kary nieprzewidziane w Kodeksie pracy są niezgodne z prawem. Taki lokalny regulacyjny akt prawny zostaje uznany za nieważny, ponieważ zawiera warunki pogarszające sytuację pracowników w porównaniu z przepisami prawa pracy (część 2 art. 7 Kodeksu pracy).

Nie kara, ale pozbawienie premii

Zdaniem wystarczy duża ilość menedżerowie, motywacja materialna pozostaje najbardziej skuteczne środki zarządzanie personelem. Zazwyczaj w organizacjach stosujących system „zachęt i kar w rublach” pracownicy nagradzani są specjalnymi premiami za wysokie wyniki, a za niewykonanie lub niewłaściwe wykonanie obowiązków – są pozbawieni (mają obniżone premie).

Z reguły wynagrodzenia składają się z części głównej (wynagrodzenia) oraz dodatkowych świadczeń motywacyjnych i wyrównawczych. Dodatkowe płatności są ustalane przez pracodawcę na podstawie układu zbiorowego, porozumienia, innych lokalnych aktów prawnych oraz umowy o pracę (część 1 art. 63 Kodeksu pracy). Pracodawca ma prawo się zobowiązać przewinienie dyscyplinarne pozbawić pracownika premii w całości lub w części, zmienić wymiar urlopu pracowniczego i podjąć inne działania. Nie ma znaczenia, czy wobec pracownika zastosowano środki dyscyplinarne. Rodzaje i tryb stosowania tych środków określają wewnętrzne przepisy pracy, układ zbiorowy, układ i inne lokalne regulacyjne akty prawne (część 4 art. 198 Kodeksu pracy). Jednocześnie pracodawca ma prawo pozbawić pracownika (zmniejszyć jego wysokość) premii w dowolnej wysokości, nie wyższej jednak niż 100%.

W związku z tym zamiast „kar” niedopuszczalnych przez Kodeks pracy pracodawca może podjąć działania w celu obniżenia kwoty wypłaconej premii, jeżeli warunki jej wypłaty i obniżenia są przewidziane w lokalnych regulacyjnych aktach prawnych organizacji lub pracodawcy umowa zawarta z pracownikiem. Na przykład pracodawca ma prawo ustalić w lokalnych regulacyjnych aktach prawnych organizacji konkretne podstawy, za które pracownik otrzymuje premię, oraz naruszenia stanowiące podstawę do pozbawienia premii lub jej zmniejszenia, a także wielkość redukcji. wysoka premia za legalność pracownika

Zwykle w układ zbiorowy ustala się podstawę, wielkość i częstotliwość wypłaty premii. Jednocześnie w wewnętrznym regulaminie pracy w dziale „Odpowiedzialność za naruszenie dyscypliny pracy” pracodawca może wskazać podstawy, na podstawie których przysługuje mu prawo do obniżenia wysokości premii. Sformułowanie mogłoby wyglądać następująco:

Za naruszenie wewnętrznych przepisów pracy pracodawca ma prawo obniżyć wysokość miesięcznej premii wypłacanej pracownikowi następujące przypadki i rozmiary:

Nieobecność w miejscu pracy krócej niż trzy godziny w ciągu dnia pracy bez uzasadnionego powodu – do 20%;

Spóźnienie do pracy, a także przerwa na posiłek krótsza niż 30 minut – do 5%;

Spóźnienie do pracy, a także przerwa na posiłek trwająca dłużej niż 30 minut – do 10%;

Niewłaściwe wykorzystanie środków komunikacji (telefon, faks, Internet) – do 5%.

Przypomnijmy jednak, że korzystając z takiego schematu, pracodawca ma prawo pozbawić pracownika nie więcej niż 100% premii. Takie „sankcje” nie powinny mieć wpływu ustawić rozmiar wynagrodzenia, gdyż obniżenie wynagrodzenia z inicjatywy pracodawcy uznawane jest za zmianę istotne warunki pracy i może być wykonywana wyłącznie zgodnie z odpowiednią procedurą, za zgodą pracownika i w związku z uzasadnionymi produkcyjnymi, organizacyjnymi lub powodów ekonomicznych (Sztuka. 32 T.K.).

Ponadto należy podkreślić, że pracodawca ma prawo pozbawić (obniżyć wysokość) pracownika jedynie premii. Zmniejszenie (zmniejszenie) nie powinno mieć wpływu na odpisy i podwyżki oficjalna pensja (stawka taryfowa), które nie są środkami zachęty, lecz nimi są charakter kompensacyjny(na przykład ze względu na złożoność i intensywność pracy, pracę w nocy itp.).

Aby uniknąć ewentualne reklamacje lub pozwy pracowników, pracodawca ma obowiązek wyraźnie udokumentować wszystkie działania. Przede wszystkim dotyczy to ustalenia zasad, które nie wynikają z prawa, ale według uznania pracodawcy muszą być przestrzegane przez pracowników organizacji (na przykład przestrzeganie zasad ubioru, zakaz spożywania posiłków w miejscu pracy itp.). Zasady takie nie powinny pogarszać pozycji pracownika w porównaniu z normami prawa pracy ani być z nimi sprzeczne.

Dokumentacja pozbawienia pracownika premii

Pracodawca samodzielnie ustala tryb pozbawienia premii, może on przykładowo przypominać tryb nakładania kary dyscyplinarnej. Aby skorzystać z tego środka, zaleca się pracodawcy przestrzeganie następujących procedur:

Udokumentuj fakt naruszenia;

Poproś sprawcę o pisemne wyjaśnienia lub sporządź akt odmowy składania wyjaśnień;

Wydać nakaz lub nakaz pozbawienia premii.

Rozważmy te działania na przykładzie spóźnienia się pracownika.

Akt i memorandum

Prawo pracy nie określa, w jakiej formie pracodawca ma obowiązek rejestrować fakty dotyczące naruszeń popełnionych przez pracownika. W praktyce najczęściej formalizuje to odpowiednia ustawa (próba 1).

Próbka 1

ZRÓB „Słowo”

AKT 23.03.2011 N 1

O spóźnieniu do pracy

1. Kierownik działu wsparcie techniczne MAMA. Gaikina.

2. Kierownik Działu HR L.L. Sadowska.

3. Departament radcy prawnego legalna praca DR Samuiłow.

Inżynier oprogramowania działu wsparcia technicznego Timofey Vladimirovich Nikolaenko przyszedł do pracy 23 marca 2011 roku o godzinie 9:35. Zgodnie z ustalonymi w organizacji godzinami pracy, dzień pracy rozpoczyna się o godzinie 9:00.

Fakt spóźnienia Nikolaenko T.V. potwierdza się wpisem do księgi przyjazdów i wyjazdów pracowników ODO „Slovo” znajdującej się na stanowisku ochrony oraz zaznaczeniem w karcie czasu pracy.

Fakt naruszenia można również odnotować w notatce skierowanej do kierownika organizacji. Co do zasady, notatka służy odnotowaniu naruszenia przez bezpośredniego przełożonego pracownika, który dopuścił się naruszenia, lub przez innego pracownika, który odkrył naruszenie. W tym przypadku memorandum może mieć następny widok(próbka 2).

Próbka 2

Dział Wsparcia Technicznego

RAPORT

O spóźnieniu do pracy

Inżynier oprogramowania działu wsparcia technicznego Timofey Vladimirovich Nikolaenko przybył do pracy 23 marca 2011 roku o godzinie 9:35.

Biorąc pod uwagę, że wewnętrzne przepisy pracy ustalają początek dnia pracy na godzinę 9.00, Nikolaenko T.V. Spóźniłem się do pracy 35 minut.

W związku z brakiem uzasadnionych przyczyn naruszenia proszę o przyjęcie T.V. Nikolaenko. odpowiednie środki.

Podpis kierownika działu wsparcia technicznego M.A. Gaikina

Po zarejestrowaniu faktu naruszenia pracodawca ma obowiązek zażądać od pracownika pisemne wyjaśnienia wskazanie przyczyn będących przyczyną naruszenia (art. 199 Kodeksu pracy). Przyczyny mogą być ważne, ale ich lista nie jest prawnie określona. O tym, czy powód podany przez pracownika jest zasadny, czy też nie, decyduje pracodawca w każdym konkretnym przypadku. Naraz dobry powód powinny być w miarę możliwości poparte dokumentami dowodowymi (na przykład wezwaniem do sądu lub organów śledczych, zaświadczeniem z instytucja medyczna o które wnioskował pracownik opieka medyczna zaświadczenie o wypadku drogowym, który spowodował zakłócenia w ruchu, itp.).

Wyjaśnienia pracownika prezentowane są w formularzu nota wyjaśniająca, skompilowany w imieniu szefa organizacji (próbka 3).

Próbka 3

Do dyrektora ODO „Slovo” Lepeshkov V.E.

Dział Wsparcia Technicznego

NOTA WYJAŚNIAJĄCA

Powody spóźnień do pracy

Ja, Timofiej Władimirowicz Nikołajenko, spóźniłem się do pracy w dniu 23 marca 2011 r., ponieważ drzwi wejściowe do mojego miejsca zamieszkania były zablokowane z powodu awaria techniczna domofon. Z tego też powodu nie udało mi się w odpowiednim czasie opuścić wejścia. Może to potwierdzić moja żona Nikolaenko Z.S. i pozostali mieszkańcy wejścia: Kushakova N.E. i Eremeev D.O.

Podpis inżyniera oprogramowania T.V. Nikołajenko

Jeżeli pracownik odmówi złożenia wyjaśnień, fakt odmowy również należy udokumentować. Odmowę pracownika dokumentuje się w akcie wskazującym obecnych świadków (próba 4).

Próbka 4

ODO „Słowo”

W przypadku odmowy składania wyjaśnień

Opracowane przez komisję w składzie:

1. Szef służby bezpieczeństwa S.S. Strigunow

2. Kierownik Działu HR L.L. Sadowska

3. Konsultant prawny działu prawnego D.R. Samuiłow

W związku z 35-minutowym spóźnieniem do pracy w dniu 23 marca 2011 r. inżynier oprogramowania działu wsparcia technicznego Nikolaenko T.V. zaproponowano złożenie pisemnych wyjaśnień w sprawie naruszenia wewnętrznych przepisów pracy, ze wskazaniem okoliczności, które spowodowały naruszenie.

Fakt spóźnienia Nikolaenko T.V. nie zaprzeczył, lecz odmówił składania wyjaśnień, powołując się na brak ważnych powodów.

Podpis szefa służby bezpieczeństwa S.S. Strigunkow

Podpis Kierownika Działu HR L.L. Sadowska

Radca prawny działu prawnego, podpis D.R. Samuiłow

Na podstawie odpowiednio uzupełnionych dokumentów o popełnionym uchybieniu, kierownik organizacji ma obowiązek rozpatrzyć stwierdzone fakty, ocenić ich zasadność i w razie potrzeby sprawdzić okoliczności, na które pracownik powołuje się w swoim uzasadnieniu. Na podstawie wyników przeglądu dokumentów menedżer może podjąć jedną z następujących decyzji:

W przypadku niepociągnięcia pracownika do odpowiedzialności;

W sprawie zastosowania wobec niego środków dyscyplinarnych z pozbawieniem premii;

O nałożeniu sankcji dyscyplinarnych bez pozbawienia premii;

O pozbawieniu pracownika premii bez wszczęcia postępowania dyscyplinarnego.

Decyzja o podjętych środkach jest sporządzana w formie nakazu lub nakazu i musi zostać ogłoszona pracownikowi za podpisem (próbka 5).

Próbka 5

ODO „Słowo”

29.03.2011 N 25-k

O obniżeniu kwoty składki

Timofey Vladimirovich NIKOLAENKO, inżynier oprogramowania działu wsparcia technicznego, otrzymał częściową nagrodę, zmniejszając jej rozmiar o 15%.

Powód: akt spóźnienia do pracy z dnia 23.03.2011 N 1;

nota wyjaśniająca z dnia 23.03.2011r.

Podpis dyrektora V.E. Lepeszkow ¦

Podpis kierownika działu prawnego A.M. Piestruchin

Zamówienie zostało podpisane przez T.V. Nikołajenko

Tym samym pracodawca nie ma prawa nakładać na pracowników „kar pieniężnych”, może natomiast pozbawić (zmniejszyć ich wysokość) premii. Przestrzeganie rozważanej procedury pozwoli pracodawcy, jeśli nie wyeliminować, to znacznie zmniejszyć prawdopodobieństwo złożenia przez ukaranych pracowników skarg do organów regulacyjnych lub do oświadczenia o roszczeniach do sądu.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Główne przyczyny i legalność zwolnienia. Niewystarczające kwalifikacje pracownika przyczyną zwolnienia go ze stanowiska. Brak winy pracownika i jej wykorzystanie w postępowaniu sądowym. Formularze i procedury certyfikacji pracowników.

streszczenie, dodano 12.06.2008


Pojęcie statusu prawnego pracownika w stosunki pracy. Osobowość prawna obywatel jako pracownik. Prawa i obowiązki pracownika, jego odpowiedzialność. Praktyka obronna prawa własności pracowników oraz w przypadku odmowy zatrudnienia.

teza, dodana 27.07.2012


System certyfikacji to zbiór uczestników certyfikacji, którzy przeprowadzają certyfikację zgodnie z zasadami ustanowionymi w tym systemie. Cele i rodzaje certyfikacji. Procedura certyfikacji. Jednostki certyfikujące, dokumentacja jego wyniki.

test, dodano 13.12.2010


Opis problemu osobowości we współczesnym języku rosyjskim prawo pracy. Nauka koncepcji i stan prawny pracownik. Rodzaje pracowników i charakterystyka ich pracy. Szczegółowa recenzja Instytut Podstawowych Praw i Obowiązków Pracownika.

praca na kursie, dodano 21.10.2014


Stan prawny pracownik pedagogiczny. Gwarancje społeczne. Procedura certyfikacji nauczycieli. Nowe środki wsparcie społeczne nauczycielstwo. Perspektywy rozwoju skutecznych zachęt pracowniczych kadra nauczycielska. Rejestracja stosunków pracy.

test, dodano 01.02.2015


Warunki wstępne pociągnięcie pracownika do odpowiedzialności finansowej. Okoliczności wyłączające odpowiedzialność finansową pracownika. Rodzaje odpowiedzialności finansowej. Tryb ustalania wysokości wyrządzonej szkody i tryb jej naprawienia.

test, dodano 10.03.2012


Tworzenie przepisów dotyczących ochrony danych osobowych pracowników. Główne rodzaje danych osobowych pracowników. Procedura pracodawcy dotycząca przetwarzania danych osobowych pracowników. Cechy odpowiedzialności za naruszenie prawa.

praca na kursie, dodano 19.03.2015


Procedura rozwiązania umowy o pracę, dokumentacja. Kodeks Pracy Federacji Rosyjskiej w sprawie zwolnienia pracownika z inicjatywy pracodawcy i przez fakultatywnie. Odpowiedzialność administracyjna kierownika w przypadku opóźnienia w wydaniu zeszytu ćwiczeń.

test, dodano 12.01.2013


Tryb i warunki zwalniania pracowników w przypadku zmian w organizacji produkcji lub redukcji personelu. Prawo wyprzedzenia pozostać w pracy. Niezgodność pracownika z zajmowanym stanowiskiem jako podstawa rozwiązania umowy o pracę.

praca na kursie, dodano 29.11.2015


Przeniesienie do innej pracy w ramach zmiany stałej lub tymczasowej funkcja pracy pracownik i/lub jednostka strukturalna, tryb jego wdrażania dla pracowników i pracowników. Zasady realizacji przelewu z inicjatywy pracownika i pracodawcy.