Lista dokumentów prawnych dotyczących certyfikacji personelu. Certyfikacja personelu: przygotowywanie dokumentów kadrowych

Certyfikacja personelu, jak każdy sformalizowany proces zarządzania, wiąże się z przygotowaniem szeregu niezbędnych dokumentów kadrowych. Z materiału dowiesz się dokładnie, jakie zarządzenia i regulaminy musisz mieć pod ręką przeprowadzając certyfikację pracowników, jak je poprawnie sporządzić; Możesz pobrać przykładowe dokumenty.

W artykule omówiono następujące dokumenty wymagane do certyfikacji pracowników:

• Zarządzenie w sprawie certyfikacji pracowników;
• Przepisy dotyczące certyfikacji personelu;
• Harmonogram certyfikacji pracowników;
• Informacje zwrotne na temat pracy osoby certyfikowanej;
• Arkusz atestu;
• Protokół komisji certyfikującej.

Protokół komisji certyfikującej

Protokół komisji certyfikacyjnej jest głównym dokument oficjalny, rejestrowanie informacji o postępie działań certyfikacyjnych i ich wynikach. Formę protokołu zatwierdza Regulamin Certyfikacji. Za prowadzenie protokołu odpowiada sekretarz lub jeden z członków komisji certyfikującej.

Protokół zazwyczaj zawiera następujące informacje:

• datę posiedzenia i numer dokumentu
• lista uczestników komisji certyfikacyjnej
• dane certyfikowanego pracownika
• streszczenie wiadomości od osoby certyfikowanej dotyczące pracy na zajmowanym stanowisku, zadawane jej pytania i odpowiedzi na nie
• wyniki głosowania, liczbę głosów „za” i „przeciw” konkretnej ocenie certyfikowanej pracy, a także decyzji komisji o przydatności lub niespełnialności pracownika na zajmowane stanowisko

Po zakończeniu czynności certyfikacyjnych protokół musi zostać poświadczony podpisem przewodniczącego komisji i przekazany do przechowywania do działu personalnego. Od tego momentu nie należy wprowadzać w nim żadnych uzupełnień ani zmian. Wyniki certyfikacji są powielane w arkusz atestacyjny pracownik.

Należy zauważyć, że certyfikacja personelu jest doskonałym narzędziem dla tych firm, w których rotacja personelu jest starannie zorganizowana i sformalizowana. Takie działania są skuteczne, gdy w przedsiębiorstwie obowiązują jasne przedziały wynagrodzeń, których wysokość uzależniona jest od kwalifikacji pracowników. Za pomocą działań certyfikacyjnych pracodawca może zawsze określić potencjał kadrowy organizacji, zidentyfikować niedobór lub nadwyżkę pracowników, utworzyć rezerwę kadrową, określić potrzeby szkoleniowe pracowników, ocenić efektywność pracy, dokonać przeglądu systemu motywacyjnego i wynagradzania, oraz określić przydatność pracownika na zajmowane stanowisko.

Za główne argumenty przemawiające za certyfikacją można śmiało uznać możliwość planowania przyszłych kompetencji, utrzymywania kompetencji personelu na właściwym poziomie, tworzenia obiektywne środki oceny personelu, wybór najbardziej kompetentnych i wykwalifikowanych pracowników.

Więcej o zasadach przeprowadzania certyfikacji personelu, niezbędnych dokumentach kadrowych, cechach procesu certyfikacji oraz niezbędnym wsparciu formalnym procedury można dowiedzieć się czytając inne materiały w magazynie Dyrektor HR:

Rejestracja zaświadczeń pracowniczych

Certyfikacja odnosi się do procedury ustalania przydatności pracowników na dane stanowisko. Zwykle rozróżnia się obowiązkową i opcjonalną certyfikację pracowników. Procedurę certyfikacji pracowników mogą określać lokalne przepisy organizacji (art. 8 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej), układ zbiorowy i porozumienia (art. 9 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Z reguły ustala się procedurę przeprowadzania certyfikacji pracowników organizacji Regulamin certyfikacji pracownicy zatrudnieni przez pracodawcę. Pracownicy powinni zapoznać się z obowiązującymi w organizacji Regulaminami certyfikacji w sposób określony w części 3 art. 68 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Odniesienie do Regulaminu certyfikacji pracowników można znaleźć także w regulaminie wewnętrznym regulamin pracy organizacji lub opisów stanowisk pracy pracowników. Zakres pracowników podlegających certyfikacji ustala pracodawca, biorąc pod uwagę specyfikę działalności organizacji. W żadnym wypadku nie można przeprowadzić certyfikacji w odniesieniu do pracowników, którzy wykonują pracę funkcje pracy, nie wymagające specjalna wiedza lub specjalne przeszkolenie (na przykład sprzątacz, stróż). Przecież celem certyfikacji jest właśnie sprawdzenie kwalifikacji pracownika (czyli zgodności jego wiedzy i umiejętności zawodowych z przydzieloną mu pracą). Niektórzy pracownicy mogą być zwolnieni z obowiązku certyfikacji (na przykład pracownicy pracujący w odpowiednią pozycję krócej niż rok).

Częstotliwość certyfikacji może być różna dla różnych kategorii pracowników. Na przykład Regulamin certyfikacji może przewidywać, że pracownicy kadry kierowniczej (kierownicy działów, dyrekcji, warsztatów, sekcji, szefowie innych działów strukturalnych organizacji) poddają się certyfikacji co najmniej co trzy lata, a pozostali pracownicy - co najmniej co pięć lat. Wskazane jest, aby przynajmniej na miesiąc przed rozpoczęciem certyfikacji pracownicy zostali zapoznani z kryteriami, według których będą oceniane ich kwalifikacje zawodowe. Działania certyfikacyjne to, ściśle rzecz biorąc, kontrola cechy biznesowe pracownicy. Certyfikacja może odbywać się zarówno w formie rozmowy kwalifikacyjnej, jak i innych form (na przykład testu ustnego lub pisemnego). Możliwa jest kombinacja różnych form (np. test pisemny i rozmowa kwalifikacyjna na podstawie jego wyników).

Skład dokumentów

Zarządzenie w sprawie utworzenia komisji certyfikacyjnej a certyfikację przeprowadzają kierownicy wydziałów, przewodniczący i członkowie komisji certyfikacyjnej, zastępcy szefów organizacji, szef wybranego organu związkowego, kierownik służby prawnej (konsultant prawny). Zarządzenie podpisuje kierownik organizacji. Kopie zarządzenia przesyłane są do wszystkich urzędników wyższego szczebla i działów strukturalnych.

W harmonogram certyfikacji wskazać nazwę działu, w którym pracuje osoba certyfikowana, jej nazwisko, stanowisko, daty certyfikacji i złożenia wniosku do komisji certyfikacyjnej niezbędne dokumenty, a także stanowiska i nazwiska pracowników odpowiedzialnych za ich przygotowanie. Harmonogram zatwierdza kierownik organizacji w porozumieniu z wybranym organem związkowym i podaje do wiadomości certyfikowanych pracowników. Harmonogram zatwierdzany jest przez kierowników działów i podpisywany przez przewodniczącego komisji certyfikacyjnej.

Nie później niż na dwa tygodnie przed rozpoczęciem certyfikacji należy przygotować wniosek dla każdego pracownika ( prezentacja, recenzja ) o pracy. Certyfikowany pracownik musi zapoznać się z dokumentem wcześniej, co najmniej na dwa tygodnie przed certyfikacją, a następnie przekazać go komisji certyfikującej. Drukuje się go w dwóch egzemplarzach, jeden egzemplarz włącza się do akt komisji certyfikującej, drugi egzemplarz włącza się do akt osobowych pracownika wraz z arkuszem zaświadczeń. Protokół spotkania atestacyjnego komisji, podpisany przez przewodniczącego, sekretarza i członków komisji certyfikującej.

Arkusz atestacyjny jest dokumentem zawierającym wyniki certyfikacji (ocenę i rekomendacje). Forma arkusza certyfikacji nie jest ujednolicona i może być opracowywana przez organizacje niezależnie. Protokół certyfikacji sporządza się w jednym egzemplarzu, podpisuje go przewodniczący, sekretarz i członkowie komisji certyfikacyjnej biorący udział w głosowaniu. Certyfikowany pracownik zapoznawany jest z kartą certyfikacji. Arkusz świadectwa oraz opinię (reprezentację) pracownika, który zdał egzamin, przechowuje się w aktach osobowych w aktach osobowych.

Nakaz zatwierdzenia wyników certyfikacji opublikowany w okres miesięczny od daty certyfikacji. Wyniki certyfikacji, po ich zatwierdzeniu na polecenie przełożonego, wpisuje się do księgi pracy pracownika ze wskazaniem poziomu wynagrodzenia.

Rejestracja zmian w dokumentach zawierających dane osobowe pracownika

Dane osobowe pracowników mogą obejmować:

Dane paszportowe (nazwisko, imię, nazwisko rodowe, data urodzenia);

Dane o jego wykształceniu, kwalifikacjach lub wiedzy specjalistycznej (uzyskane z odpowiedniego dokumentu edukacyjnego lub np. z prawa jazdy);

Dane o jego stanie zdrowia (pochodzące z dokumentacji medycznej);

Informacje o składzie jego rodziny;

Informacje o jego przeszłości i teraźniejszości aktywność zawodowa itp.

Nakaz zmiany dokumentacji organizacji musi zostać wystawiony wyłącznie w przypadku zmiany danych paszportowych pracownika.

To właśnie te dane osobowe pozwalają na identyfikację jego osobowości i ustalenie przynależności, w szczególności: książka pracy; konto osobiste (w dziale księgowości organizacji); spersonalizowany rachunek depozytowy, na który przekazywane są środki emerytalne; numer identyfikacyjny podatnika; rachunek bieżący, na który może przelewać swoje wynagrodzenie. Korekta pozostałych danych osobowych pracownika w dokumentach organizacji odbywa się bez wydawania polecenia. W szczególności bez wydania dyspozycji zmianie ulegają dane osobowe (poza wskazanymi powyżej) znajdujące się w karcie osobistej pracownika.

Zgodnie z Instrukcją użytkowania i wypełniania formularzy podstawowej dokumentacji księgowej do rozliczania i płatności pracy, w przypadku zmiany informacji o pracowniku odpowiednie dane są wprowadzane na jego kartę osobistą, co jest potwierdzone podpisem pracownika obsługi personalnej. Informacje, które były wcześniej wpisane na karcie osobistej, zostają przekreślone w przypadku ich zastąpienia nowymi (np. nazwisko pracownika) lub pozostają niewykreślone w przypadku dodania do niej nowych danych (np. wykształcenia lub zawodu).

Podstawą do wydania postanowienia i dokonania zmian w dokumentach w różne sytuacje może służyć jako: paszport; akt urodzenia; akt małżeństwa; zaświadczenie o rozwodzie; zaświadczenie o zmianie nazwiska; zaświadczenie o zmianie nazwiska; zaświadczenie o zmianie patronimiki; zaświadczenie o zmianie daty urodzenia; decyzja sądu; inne dokumenty. Pracownicy HR na podstawie dokumentów tych organów dokonują zmian w dokumentach organizacji zawierających dane osobowe pracownika. Dokładnie tak należy sformułować nagłówek tekstu zlecenia: „W przypadku dokonania zmian w dokumentach zawierających dane osobowe, należy je sformułować. nazwisko, inicjały pracownika.” W takim przypadku w tytule tekstu będzie znajdować się nazwisko i/lub inicjały pracownika, które aktualnie (nadal) widnieją w dokumentach organizacji.

Certyfikacja personelu

„Człowiek jest tyle wart

jak bardzo inni go cenią.”

B. Gracjan

Certyfikacja personelu jest ważnym etapem oceny rozłożonym w czasie, zwykle od 3 do 5 lat. Certyfikacja jest formą kompleksowej oceny personelu, na podstawie której podejmowane są decyzje dotyczące dalszego rozwoju kariery, relokacji, doskonalenia zawodowego, przekwalifikowania lub zwolnienia pracowników. Ocena stopnia efektywności pracy każdego pracownika. wymagany element systemy kontroli dowolnej organizacji. To najważniejsza funkcja każdego menedżera i pracownika działu personalnego. Wyniki oceny przekazywane są samemu pracownikowi. Ocena personelu służy trzem głównym celom: administracyjnym, informacyjnym i motywacyjnym. Cele administracyjne powstają w reakcji na wynik oceny okresowej pracy na podstawie wyników pracy pracownika. Takich reakcji może być kilka: - awans; - przeniesienie do innej pracy; - skierowanie na szkolenie, przekwalifikowanie, szkolenie zaawansowane; - zachęta; - kara; - degradacja; - zakończenie umowa o pracę. Promocja– sposób na zachęcenie pracownika do efektywniejszego wykorzystania jego zdolności. Przenieś się do innej pracy- sposób na dokładniejsze wykorzystanie pracownika w organizacji zgodnie z jego możliwościami, ponadto jest to sposób na zwiększenie doświadczenia pracownika i stworzenie warunków do jego dalszego rozwoju. Skierowanie na szkolenie– sposób na podniesienie kwalifikacji pracownika, aby mógł efektywniej wykonywać swoje funkcje. Zachęta pracowników– uznanie zasług pracownika, forma oceny jego działalności. Kara pracownika– forma oceny osiągnięć. Degradacja– dopasowanie umiejętności pracownika do zajmowanego stanowiska (np. dana osoba przepracowała wiele lat, ale organizacja nie radzi sobie już ze swoją pracą, a ponadto w pewnym stopniu utrudnia realizację celów organizacji). W zarządzaniu personelem znane są postulaty amerykańskiego naukowca L. Petera, sformułowane jako „zasada Petera” - promowanie menedżera do poziomu jego niekompetencji. Istotą tego jest przemieszczanie pracowników w poziomie i w pionie, aby pomóc pracownikowi uniknąć poziomu niekompetencji, ponieważ gdy ta niekompetencja dopadnie pracownika, nie będzie on mógł efektywnie pracować. Rozwiązanie umowy o pracę– forma oceny wyników w przypadku, gdy okazuje się, że pracownik nie chce lub nie może pracować według standardów organizacji. Wiadomo, że bez takiej obiektywnej oceny efektów pracy pracownika decyzja również będzie niesprawiedliwa. Funkcja informacyjna zapewnia człowiekowi potrzebę poznania oceny swojej pracy, aby mógł dostosować swoje zachowanie. Cel motywacyjny– czy ocena sama w sobie jest ważnym motywem zachowania. Większość organizacji posiada formalny system oceny wyników, który ma różny stopień efektywności. System nieformalny występuje we wszystkich organizacjach. W certyfikacji uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli oraz pracownicy działów personalnych. Wymagania dotyczące oceny personelu. 1. Ocenę należy oddzielić od krytyki, gdyż krytyka to komunikacja tylko w jednym kierunku. Krytyka powoduje, że pracownik przyjmuje postawę defensywną. 2. Przestrzeganie zasady przejrzystości. Wyniki oceny muszą być znane pracownikowi. 3. Oceniając wyniki pracownika, menedżerowie powinni starać się zachować jak największy obiektywizm. Spróbuj zdystansować się od swoich emocji, upodobań i antypatii. 4. Ważne jest określenie treści oceny. W tym działaniu można wyróżnić trzy metody: - oceniane są cechy osobiste pracownika i jego relacje z innymi; - oceniane są wyłącznie wyniki pracy według z góry ustalonych wskaźników; - oceniane są wyniki pracy i niektóre cechy osobowości pracowników. Kryteria oceny można podawać pracownikom z wyprzedzeniem, choć można także wprowadzić kryteria tymczasowe, odzwierciedlające rzeczywiste sytuacje, bez informowania o nich pracowników.

Cechy oceny menedżera

Ocena menedżerska ma wielka wartość ze względu na wagę ich pracy. Stosowane obecnie metody oceny powstały w ubiegłym stuleciu. Jednocześnie ewolucja tych metod następuje stale.

Metoda niezależnych sędziów

Niezależni członkowie komisji – 6-7 osób – zadają danej osobie różnorodne pytania. Procedura jest podobna do przesłuchania krzyżowego różne obszary działalności menadżera. Przed sędzią znajduje się pilot z przyciskami „+” i „-”. Oceniający naciska przycisk „+”, gdy menadżer poradził sobie z pytaniem, a „-” - gdy nie poradził sobie z nim. Wszystkie oceny wprowadzane są do komputera, który wystawia wnioski zgodnie z programem.

Jest to metoda skalowania jakości. Szczególny sukces w opracowaniu tej metody odniósł amerykański psycholog społeczny F. Fiedler. Niezbędny komponent oceny są listą zadań, które wykonuje menedżer. Następnie podczas badania działania brany jest pod uwagę czas rozwiązania, metody i stopień wysiłku. Przy określaniu stylu zarządzania stosuje się wiele metod, np. według R. Bennetta. Rozważmy skalowaną wersję takiej oceny.

1. Szybko eliminuje trudności produkcyjne	7654321	Nie radzi sobie dobrze z wyzwaniami produkcyjnymi
2. Przed podjęciem decyzji rozważ wszystkie za i przeciw	7654321	Podejmuje decyzje bez wyczerpującego uwzględnienia danych
3. Umożliwia podwładnym przejmowanie inicjatywy	76543221	Nie pozwala podwładnym na przejmowanie inicjatywy
4. Stale komunikuje się osobiście z wykonawcą	7654321	Z reguły wydaje pisemne polecenia
5. Uważnie śledzi innowacje	7654321	Nie zwraca uwagi na innowacje
6. Wrażliwy na podwładnych	7654321	Obojętny na podwładnych
7. Szukam różne metody motywacja każdego podwładnego	7654321	Obojętny na motywy podwładnych
8. Poszukuje sposobów radzenia sobie z trudnościami produkcyjnymi do czasu rozwiązania problemu	7654321	W przypadku „obiektywnych” przyczyn uniemożliwiających osiągnięcie celów produkcyjnych nie wykazuje inicjatywy.

Wielu ekspertów uważa, że ​​menedżer musi posiadać przynajmniej następujące cechy (wg R. Bennetta): W centrach oceny często wykorzystywane są następujące cechy:

1. Umiejętności analityczne	7654321	Niezdolność do myślenia
2. Kreatywność	7654321	Wzorcowe myślenie
	7654321	Niemożność wykonywania pracy administracyjnej
4. Zmysł biznesowy	7654321	Niemożność prowadzenia działalności gospodarczej
5. Rozwój mowy pisanej	7654321	Nędzność języka pisanego
6. Umiejętność pisania dokumentów przekonujących	7654321	Sporządzanie bezużytecznych dokumentów
7. Mistrzostwo doustnie	7654321	Niemożność dobrego mówienia
8. Umiejętność słuchania innych	7654321	Nieumiejętność wysłuchania drugiej osoby
9. Obecność cech o silnej woli	7654321	Brak cech wolicjonalnych
10. Powściągliwość w wyrażaniu uczuć	7654321	Niemożność powstrzymania się
11. Umiejętność komunikowania się	7654321	Niemożność komunikowania się
12. Chęć awansu	7654321	Obojętność na awans
13. Elastyczność umysłu	7654321	Wzorcowe myślenie
14. Chęć komunikowania się z podwładnymi	7654321	Chęć unikania spotkań z podwładnymi

Wywiad

Metodologię wywiadu przejęły katedry personalne z socjologii. Często wykorzystuje się efektywny wywiad czteroczynnikowy, szeroko stosowany w Stanach Zjednoczonych. następujące komponenty osobowość: a) sfera intelektualna, b) sfera motywacyjna, c) temperament, charakter, d) doświadczenie zawodowe i życiowe, f) podejście do pracy. Zestaw pytań zazwyczaj mieści się w K) sekcjach formularza wywiadu: 1) wczesne lata; 2) przedszkole 3) szkoła; 4) szkolenie zawodowe(podstawowe, średnie, wyższe, zawodowe);5) służba wojskowa;6) stosunek do pracy w firmie;7) zainteresowania;8) poczucie własnej wartości, zdrowia;9) stan cywilny, relacje rodzinne; 10) formy wypoczynku.

Metoda komitetowa

Metoda komisyjna polega na ocenie przez grono ekspertów możliwości kandydata na inne stanowiska, w szczególności w zakresie awansu na wyższe stanowisko. Ocena menedżera odbywa się według określonej metody: a) działania są podzielone na odrębne elementy; b) określić skuteczność każdego rodzaju działania w punktach w skali np. od -K) do +10, a tym samym określić stopień niepowodzenia; c) sporządzić listę zadań, które można wykonać pomyślnie, tych, które sprawdzają się od czasu do czasu, i tych, które nigdy się nie sprawdzają; d) wydano ostatni kompleksowa ocena. Sama ocena widok ogólny obejmuje 4 działania:

wybór ocenianych cech, wskaźników wydajności; stosowanie różne metody uzyskanie informacji,

3) informacje oceniające powinny dawać systematyczny, kompleksowy obraz osoby; 4) porównanie ocenianej jakości z wynikami i informacjami praktycznymi. Badane zestawy cech wykorzystywane są z uwzględnieniem zadań wykonywanych na stanowisku. Istnieje wiele rodzajów cech, które są zwykle brane pod uwagę, zwykle od 5 do 20. Często bierze się pod uwagę aż do 180 cech, w wyjątkowe przypadki- do 1000.

Metoda centrum oceny

Metodą tą rozwiązuje się dwa problemy: 1) określa się zdolności menedżerskie, 2) ustala program indywidualnego szkolenia menedżera, który pozwala mu rozwijać swoje zdolności i umiejętności behawioralne. Pierwsza procedura - realizacja działań zarządczych. Na wykonanie zadań przeznaczono 2 godziny. W tym czasie podmiot zapoznaje się z serią instrukcji, dokumenty biznesowe, zamówienia i inne materiały niezbędne do wydawania zamówień dotyczących określonych zagadnień technologicznych, produkcyjnych i kadrowych. W ten sposób symulowana jest rzeczywista działalność firmy. Następnie udziela wywiadu. Druga procedura - omówienie problemów V mała grupa. Ta procedura pozwala zidentyfikować umiejętność pracy w grupie. Przykładowo otrzymuje się zadanie wybrania dwóch pracowników spośród 10 kandydatów itp. Badani otrzymują zadanie: a) wybrać kandydata; b) przekonać innych, że ten wybór jest najlepszy. Procedura wygląda następująco: 1) badanie danych o kandydatach; 2) sporządzenie uzasadnienia wyboru; 3) dyskusja w grupie (40-50 min). Aktywność osoby badanej na każdym etapie wdrażania metody oceniana jest punktowo. Oceny dokonują pracownicy działów personalnych. Trzecia procedura - podejmowanie decyzji. Wszystkie podmioty podzielone są na kilka grup – przedstawicieli firm konkurencyjnych. Praca firm jest symulowana przez 2-5 lat. Każdy rok zawężony jest do 1 godziny, podczas której podejmowanych jest szereg zadań: ustalanie cen, marketing, zarządzanie itp. W związku z tym działania wszystkich uczestników oceniane są przez ekspertów. Czwarta procedura - prezentacja, opracowanie projektu. Konieczne jest opracowanie planu rozwoju pewnego rodzaju działalności. Na przygotowanie projektu przeznaczono 1 godzinę. Następnie plan jest broniony przed ekspertami. Piąta procedura - przygotowanie listu biznesowego. Każdy tester ma obowiązek pisać pisma biznesowe wg różne kwestie oraz z różnych stanowisk: odmowa, uchylenie decyzji, wyrażenie informacji negatywnej. Działania oceniają eksperci. Wszystkie powyższe procedury są gry biznesowe- uzupełnione innymi procedurami. Na przykład wypełnianie testów psychologicznych. To także ocena współpracowników itp. Wnioski wyciąga się na podstawie różnych matryc cech i cech osobowości menedżera.

Działania oceniające
Cechy i cechy osobowości menedżera	Wykonanie działania zarządcze	Omówienie problemu w mała grupa	Podejmowanie decyzji	Raport projektu	List biznesowy	Umiejętności werbalne	Ocena rówieśnicza
1. Umiejętności analityczne
2. Kreatywność
3. Zdolności administracyjne
4. Zmysł biznesowy
5. Umiejętność pisania listów
6. Mowa ustna
7. Umiejętność słuchania innych
8. Wola
9. Adaptacja emocjonalna
10. Komunikacja społeczna
11. Chęć rozwoju
12. Elastyczność umysłu
13. Relacje z podwładnymi
14. Umiejętność przekonywania
15. Umiejętność motywowania pracy

Wstępne dane do certyfikacji personelu to:

modele miejsca pracy; akta osobowe pracowników; wyniki oceny personelu; Formularz „Certyfikat”; filozofia przedsiębiorstwa; wewnętrzne przepisy pracy; umowy pracownicze; tabela personelu; regulacje płacowe; opisy stanowisk; wyniki działalności przedsiębiorstwa (działu).

Proces certyfikacji personelu można podzielić na cztery główne etapy. 1. Etap przygotowawczy: przygotowanie zamówienia na certyfikację, zatwierdzenie komisji certyfikującej, przygotowanie i reprodukcja dokumentacji, informacji kolektyw pracy o terminie i cechach certyfikacji. 2. Utworzenie składu komisji certyfikacyjnej i jego zatwierdzenie: dyrektor HR (przewodniczący); Kierownik Działu Personalnego (Zastępca Prezesa); kierownik jednostki, w której odbywa się certyfikacja (członek); radca prawny (członek); psycholog społeczny (członek). 3. Etap główny: organizacja pracy komisji certyfikacyjnej dla oddziałów przedsiębiorstwa, ocena indywidualnego wkładu pracowników, wypełnienie kwestionariuszy „Certyfikacyjnych”, komputerowe przetwarzanie wyników. 4. Końcowy etap: podsumowanie wyników certyfikacji, odbioru rozwiązania osobiste w sprawie awansu pracowników, wysyłania ich na studia, przenoszenia lub zwalniania pracowników, którzy nie przeszli certyfikacji. Spośród znanych metod certyfikacji kadry kierowniczej warto polecić metodę kompleksową, która opiera się na połączeniu metod autorskich: „ burza mózgów", ankieta, analiza porównawcza, badania socjologiczne i ekspertyzy. Ideą tej metody jest to, że wszystkim osobom certyfikowanym oferujemy standardowy zestaw pytań modelujących portret osobowości danej osoby. Główne dokumenty do certyfikacji personelu metodą zintegrowaną: karta certyfikacyjna zawierająca krótkie informacje biograficzne o pracowniku, kwestionariusz osoby certyfikowanej, który określa życzenia pracownika dotyczące rozwoju kariery i zaawansowanego szkolenia. Kwestionariusz „Certyfikacja” jest głównym dokumentem komisji certyfikacyjnej i zawiera 25 różnych pytań. Każde pytanie zawiera siedem cech porównawczych w oparciu o zasadę „doskonały do ​​słabego”, spośród których należy wybrać tę najbardziej odpowiednią dla danego pracownika. Przypisując do cech punkty od 7 do 1 i sumując je dla wszystkich pytań, można uzyskać łączną punktację certyfikowanych osób. Z kolei oceny można pogrupować według znanych ocen jakościowych: doskonały 151 - 175 punktów dobry 101. -150 punktów zadowalający 51 - 100 punktów niezadowalający 25 - 50 punktów Na podstawie zatwierdzonych ocen jakości komisja certyfikująca, dyrektorowi przedsiębiorstwa wydawane są zalecenia dotyczące przepływu pracowników: Znakomity - godny awansu; dobry - pozostawić na stanowisku lub przenieść na równoważne; zadowalający - wskazane jest zdegradowanie lub zapewnienie szkolenia; niezadowalający - podlega zwolnieniu. Stosowanie tej metody pozwala wyeliminować formalizm i subiektywizm w certyfikacji personelu, poprawić przejrzystość i obiektywizm w ocenie personelu, a także pozwala zachować normalny klimat społeczno-psychologiczny w zespole. Realizacja tę metodę wymaga absolutnego wsparcia pierwszego menedżera, który musi osobiście poprowadzić certyfikację personelu i ją doprowadzić praktyczne wdrożenie V obsługa personelu. Bez tego certyfikat będzie akt formalny i nie przyniesie pozytywnych rezultatów.