Schemat macierzowy organizacji pracy przedsiębiorstwa. Struktury macierzowe w zarządzaniu współczesnymi przedsiębiorstwami

W ostatnie dziesięciolecia opracował tak zwaną matrycę strukturę organizacyjną kierownictwo.

Struktura macierzowa jest połączeniem dwóch rodzajów podziału: według funkcji i iloczynu. Struktury macierzowe pojawił się w latach 50-60 w małych amerykańskich firmach lotniczych. Były zbyt małe, aby skutecznie wykorzystać czysto projektową (zwykle kosztowną) konstrukcję. General Electric, Shell Oil i inne firmy eksperymentowały z nałożeniem struktury projektowej na funkcjonalną. Powstały diagram ma postać macierzy (kraty) składającej się z komórek. Zgodnie ze strukturą liniową zarządzanie budowane jest w poszczególnych obszarach działalności organizacji: B+R, produkcja, sprzedaż, zaopatrzenie. Podstawy zarządzania / M.H. Meskon, M. Albert, F. Khedouri - przekład z języka angielskiego - M.: Delo, 1997 - 704 s.;

Macierz tworzą podwójne linie władzy – tradycyjne liniowo-funkcjonalne i docelowe, należące do menedżerów macierzy (docelowych). Ci drudzy są wprowadzani do struktury w celu rozwoju projektu (kierownik projektu) lub nowej linii produktów (menedżer matrycy) lub funkcji (dyrektor ds. wsparcie inżynieryjne). To odróżnia nowe rozwiązania od bieżących. działalności produkcyjnej lub horyzontalne uprawnienia menedżera są zapewnione we wszystkich obszary funkcjonalne organizacje (ryc. 1) Nowoczesne przedsiębiorstwo: ekonomia, zarządzanie, organizacja i planowanie: podręcznik. dodatek / T.V. Svetnik, R.N. Veprova, MI Tertysznik, O.V. Chistyakova – Irkuck: wyd. BSUEP, 2003.-425 s..

Ryż. 1. Struktura macierzowa

Organizacja matrycowa jest skuteczna, gdy konieczne jest zapewnienie innowacyjnego typu reakcji przedsiębiorstwa na otoczenie.

Aby zapewnić pracę w strukturze matrycy, wymagane są zmiany w struktura produkcji; stworzyć w spółce-matce specjalne działy docelowe, które zrzeszają wiodących specjalistów w celu wspólnego rozwijania głównych idei programu.

Problemy pojawiające się przy ustalaniu priorytetów zadań i przydzielaniu czasu specjalistom na pracę nad projektami mogą zaburzyć stabilność funkcjonowania firmy i utrudnić realizację jej długoterminowych celów. Aby zapewnić koordynację pracy w matrycowej strukturze zarządzania, centrum zarządzania programem ma za zadanie koordynować wdrażanie procedur zarządczych przez poszczególne działy funkcjonalne i liniowe.

Przy matrycowej strukturze zarządzania kierownik programu (projektu) współpracuje ze specjalistami mu nie bezpośrednio podległymi, którzy podlegają kierownikom liniowym. Zasadniczo określa, co należy zrobić i kiedy w przypadku konkretnego programu. Menedżerowie liniowi decydują, kto i w jaki sposób wykona tę czy inną pracę.

Kierownik matrycy jest wyposażony we wszystkie zasoby niezbędne do realizacji projektu; i jest odpowiedzialny za terminowość, jakość i zgodność kosztową projektu. Menedżer funkcjonalny szkoli i przydziela personel do projektu, a kierownik działu odpowiada za jakość decyzji i wsparcie techniczne pracę swoich pracowników. Nenasheva E.V. Zarządzanie strategiczne firma/E.V. Nenasheva// Zarządzanie finansami przedsiębiorstw.-2007--nr 6--P.262-278;

Struktura macierzowa umożliwia efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich organizacji, zwłaszcza tych wysoko wykwalifikowanych, gdyż możliwe staje się przyciągnięcie specjalistów z różne działy. Rozwija komunikację horyzontalną i metody pracy zespołowej, które dają efekt synergiczny i podnoszą poziom kultury organizacyjnej firmy. Pracownicy mają motywację do nauki i rozwijania umiejętności zawodowych, ponieważ menadżerowie matryc wolą zatrudniać w swoich zespołach wykwalifikowanych specjalistów.

Organizacja matrycowa jest skuteczna w duża firma, aktywnie zaangażowany działalność innowacyjna. Struktura jest bardzo elastyczna, gdyż w organizacji może jednocześnie pracować tylu menedżerów docelowych, ilu jest potrzebnych.

Zespoły projektowe są tworzone, modyfikowane i rozwiązywane w miarę potrzeb; firma ma możliwość rotacji personelu, gdy każdy specjalista uczestniczy w pracy nad kilkoma projektami; zapewnienie koncentracji wysiłków najwyższego kierownictwa na rozwiązywaniu problemów strategicznych. Oddzielenie innowacji i bieżące działania zapewnia dużą szybkość i jakość rozwoju. Żurawlew O.A. Strategia zarządzania firmą/O.A. Zhuravlev//Zarządzanie firmą.--2008--Nr 10;

Główną wadą organizacji macierzowej jest brak jedności dowodzenia, co prowadzi do złożoności ogólnej koordynacji i wydłużenia czasu spędzanego na spotkaniach i decyzjach. kontrowersyjne kwestie. Oto lista innych wad struktur macierzowych:

· złożoność struktury macierzowej dla praktyczne wdrożenie, jego realizacja wymaga wieloletniego szkolenia pracowników i odpowiedniej kultury organizacyjnej;

· konstrukcja jest złożona, uciążliwa i kosztowna nie tylko we wdrożeniu, ale i obsłudze;

· jest to trudna i czasami niezrozumiała forma organizacji;

· w ramach struktury matrycowej panuje tendencja do anarchii, w warunkach jej funkcjonowania prawa i obowiązki są niejasno rozdzielone pomiędzy jej elementy;

· Strukturę tę charakteryzuje walka o władzę, gdyż w jej ramach m.in władza;

· konstrukcja ta charakteryzuje się nadmiernymi kosztami ogólnymi ze względu na wymagania więcej funduszy dla treści więcej menedżerów, a czasem za pozwoleniem sytuacje konfliktowe;

· niejednoznaczność i utrata odpowiedzialności uniemożliwiają osiągnięcie wysokiej jakości wyników;

· przy zastosowaniu struktury macierzowej pojawiają się trudności z długotrwałym wykorzystaniem specjalistów w danej firmie;

· występuje częściowe powielanie funkcji;

· przedwczesny odbiór decyzje zarządcze; z reguły charakterystyczne jest grupowe podejmowanie decyzji;

· istnieje zgodność w grupowym podejmowaniu decyzji;

· naruszone tradycyjny system relacje między działami;

· w warunkach struktury macierzowej pełna kontrola na wszystkich poziomach zarządzania jest trudna i praktycznie nieobecna;

· konstrukcja uznawana jest za całkowicie nieefektywną w okresach kryzysu. Projekt organizacyjny: podręcznik / V.A. Barinov – M.: INFRA-M, 2009 – 399 s. - (podręczniki do programu MBA)

Pomimo wskazanych powyżej mankamentów analizowanego typu struktur zarządzania, należy zauważyć, że generalnie, jeśli przedsiębiorstwo prawidłowo przeprowadziło wszystkie działania, to efekt tej struktury przykrywa jego mankamenty.

Analiza przedsiębiorczości obce kraje wykazało, że wskazane jest stosowanie konstrukcji projektowych i macierzowych, gdy następujące warunki:

· Gdy opracowywany projekt musi być unikalny; praca nad tym nie powinna być rutyną.

· W przypadku częstych zmian asortymentu lub technologii.

· Praca grupy nad projektem powinna być prowadzona przez ograniczony czas. Jak tylko się zacznie produkcja seryjna produktu, dalsze prace nad jego udoskonaleniem prowadzone są w wersji konwencjonalnej działy funkcjonalne.

· Kiedy problem zostanie rozwiązany wspólne wysiłki członkowie grupy. Projekt organizacyjny: podręcznik / V.A. Barinov – M.: INFRA-M, 2009 – 399 s. - (podręczniki do programu MBA)

Przy stosowaniu takich schematów głównym problemem zarządzania będzie osiągnięcie zarządzania bezkonfliktowego: zapewnienie niezbędnego dostępu do tych samych zasobów bez powodowania wzajemnych trudności.

W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnowy produktów powstały programowo ukierunkowane struktury zarządcze, zwane macierzowymi. Istota struktur macierzowych polega na tym, że w istniejące konstrukcje Tworzone są tymczasowe grupy robocze, natomiast zasoby i pracownicy pozostałych działów przechodzą do lidera grupy w podwójnym podporządkowaniu.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania, zespoły projektowe(tymczasowa) realizacja celowych projektów i programów. Grupy te znajdują się w podwójnym podporządkowaniu i są tworzone tymczasowo. Zapewnia to elastyczność w rozmieszczeniu personelu i efektywną realizację projektów. Wady: złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładami są przedsiębiorstwa z branży lotniczej i kosmicznej oraz firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.

Struktura zarządzania macierzą

Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy. Wady: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty spowodowane podwójnym podporządkowaniem, złożoność połączeń informacyjnych.

Za podmiot prawny lub korporację uważa się podmiot prawny specjalny system relacje między ludźmi w procesie ich wspólnych działań. Korporacje lubią typ społeczny organizacje to zamknięte grupy ludzi ograniczony dostęp, maksymalna centralizacja, autorytarne przywództwo, przeciwstawienie się innym społeczności społeczne w oparciu o swoje wąskie interesy korporacyjne. Dzięki połączeniu zasobów, przede wszystkim ludzkich, korporacja jako forma organizowania wspólnej działalności ludzi reprezentuje i zapewnia możliwość samego istnienia i reprodukcji określonej grupy społecznej. Jednakże zjednoczenie ludzi w korporacje następuje poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.

Podstawą procesu zarządzania jest interakcja pomiędzy elementami struktury zarządzania, realizowana za pomocą kanałów komunikacji. Pod względem merytorycznym taka interakcja może być: 1. Informacyjne – podmioty wymieniają informacje niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych. Informacje te są: - oficjalne - prawnie ugruntowane; - nieformalne – nie posiadające osobowości prawnej, ale pomagające odnaleźć się w konkretnej sytuacji. 2. Administracyjne – wyższe szczeble kierownictwa przenoszą uprawnienia i obowiązki zarządcze na niższe szczeble; zamówienia, instrukcje i zalecenia. I otrzymują od nich raporty w celu przeprowadzenia procesu kontroli. Zgodnie z ich przeznaczeniem interakcja administracyjna jest dwojakiego rodzaju: - koordynacja – zapewnia się dobrowolną koordynację interesów poszczególnych jednostek i utrzymanie jedności ich działań poprzez komitety, grupy specjalne i ośrodki strategiczne; - integracja – elementy struktury zarządzania łączą się w jedną całość i podporządkowują je centrum przywództwa organizacji poprzez zarządzanie zarządem lub centralą. 3. Techniczne – jest realizowany w procesie udziału podmiotów w zajęcia praktyczne(przygotowanie i prowadzenie spotkań, wymiana doświadczeń, prowadzenie dokumentacji: gromadzenie, rejestracja, przechowywanie i wydawanie dokumentów). Struktura zarządzania komunikacją– zespół kanałów, poprzez które realizowana jest interakcja podmiotów zarządzania. Pod względem skali struktura zarządzania komunikacją wygląda następująco:- globalny – obejmuje organizację jako całość; - lokalny – dotyczy tylko jednej części. Jeśli interakcja odbywa się tylko za pośrednictwem jednego centralnego łącza, wówczas struktura jest scentralizowana, a to łącze samo w sobie pełni rolę pośrednika, źródła i kontrolera informacji. Struktura komunikacji może być policentryczny , czyli posiadanie kilku równych podmiotów zajmujących się koncentracją i redystrybucją informacji. Struktura komunikacji może być zdecentralizowany – część informacji, drugorzędna w treści, omija łącze centralnego zarządzania. Kanały komunikacji wyróżnia się według następujących cech: 1. Możliwości techniczne - zwykle jest to przepustowość, czyli ilość informacji przesyłanych w jednostce czasu, prędkość jej przemieszczania się i ewentualne straty. 2. Kierunek komunikacji: - jednokierunkowy – informacja zarządcza przepływa tylko w jednym kierunku (zlecenia); - dwukierunkowy - pojawia się podczas komunikacji, podczas której następuje informacja zwrotna, czyli odbiorca informacji może zwrócić uwagę nadawcy na swoją reakcję; - pionowe – komunikacja łączy elementy systemu zarządzania należące do różne poziomy kierownictwo. Za pośrednictwem takich kanałów komunikacji przekazywane są polecenia z góry na dół zgodnie z instrukcjami, a w przeciwnym kierunku otrzymują odpowiedzi, porady i zalecenia. W dużych organizacjach przy przechodzeniu z jednego poziomu na drugi traci się około 30% informacji, podczas przemieszczania się w całym łańcuchu do 80% z góry na dół, a z dołu na górę aż do 90% informacji. Od góry do dołu ustawione są zadania (co, kto, kiedy ma wykonać) i instrukcje (jak, w jaki sposób, kto dokładnie to zrobi). Raporty z wyników pracy, wyniki kontroli i osobista opinia pracownika przekazywane są z dołu do góry; - pozioma – łączy elementy organizacji znajdujące się na tym samym szczeblu zarządzania (straty nie większe niż 10% informacji). W poziomie następuje wymiana opinii, koordynacja działań, planowanie i raportowanie z realizacji; - przekątna - elementy są połączone nie tylko na różnych poziomach, ale także różne części systemy sterowania. Koncentrujemy się przede wszystkim na współpracy informacyjnej i technologicznej między komitetami, komisjami i grupami zadaniowymi. Kanały komunikacji w organizacji mogą być formalny – łączyć ze sobą stanowiska i działy oraz nieformalny – łączą osoby. Kanałami formalnymi przekazywane są wyłącznie informacje oficjalne, a kanałami nieformalnymi przekazywane są wszelkie informacje.

Tworzenie dowolnej organizacji lub oddziału zaczyna się od projekt organizacyjny.

Istota projektowania organizacyjnego polega na ustaleniu przyszłej struktury i systemu zarządzania organizacją, powiązań technologicznych, administracyjnych, informacyjnych pomiędzy elementami, zasad i procedur wykonywania określonych działań. Wywodzi się z najbardziej racjonalnej wersji podziału pracy, późniejszej współpracy i znajduje odzwierciedlenie w projekt organizacyjny.

Jeśli organizacja już istnieje, to zgodnie ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym należy ją i jej poszczególne elementy stale doskonalić. Doskonalenie to dokonywane jest w ramach rozwoju organizacji, który przybiera formę okresowych reorganizacji i jest uzasadniony w planie działań organizacji.

W zależności od skali niezbędnych przekształceń reorganizacja może mieć charakter elementarny, częściowy lub ogólny. Elementarny może ograniczać się np. do zmiany kolejności przyjmowania zwiedzających: częściowy – do przekształcenia poszczególnych jednostek; ogólny wpływa na wszystkie obiekty i aspekty działalności organizacji, wiąże się z radykalną odnową jej struktury, systemu zarządzania, funkcji wydziałów i poszczególnych urzędników.

Projekt organizacyjny i plan działania organizacji są pod wieloma względami podobne. Po pierwsze składają się z tych samych elementów: listy planowanych działań i map technologicznych ich realizacji (obowiązkowe); zalecenia metodologiczne i konkretne przykłady (mają charakter rekomendacyjny). Po drugie, oba mają wspólny obiekt- organizacja, choć na różnych etapach swojego cyklu życia. W pierwszym przypadku o czym mówimy o powstającej organizacji, a w drugim - o istniejącej.

Pomimo podobnego charakteru projektu organizacyjnego i planu działań organizacyjno-technicznych istnieje szereg istotnych różnic.

W organizacja projektu omówione w ogólny zarys, w stanie idealnym, więc ludzie są tu obecni jedynie abstrakcyjnie, niczym przeciętni bohaterowie, którzy muszą zapełnić wciąż puste miejsca.

Plan organizacyjny odnosi się do realnych struktur, w których pracują żywi ludzie, mający określone zainteresowania, powiązania itp., zatem powinien być bardziej zindywidualizowany i selektywny.

Ponieważ projektowanie zaczyna się „od zera” i obejmuje wszystkie obszary działalności organizacji, jest to praca bardzo pracochłonna wykonywana przez wyspecjalizowane firmy, które mają szansę przyciągnąć do niej wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Ogólna sekwencja projektowania organizacyjnego:

Wdrożenie podziału organizacji w poziomie, odpowiadającym najważniejsze obszary działań mających na celu wdrożenie strategii.

Ustalanie relacji władz różnych stanowisk.

Definicja obowiązki zawodowe, jako zbiór określonych zadań i funkcji.

Realizacja projektu organizacyjnego przebiega w kilku etapach:

Etap przedprojektowy który obejmuje następujące podetapy:

wstępne studium wykonalności (PTS) i studium wykonalności (TES)– określa się cele, kryteria działania i ograniczenia istniejące w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym;

rozwój zakres obowiązków(TZ)– opisuje główne cechy przyszłego systemu zarządzania, czas opracowania i efektywność kosztową;

Etap projektu:

• projekt techniczny (TP) rozwój dokumentacja techniczna: dokumentacja ogólnosystemowa, dokumentacja zarządzania linią, podsystemy funkcjonalne, podsystemy wsparcia itp.;

  wersja robocza (DP)– celem projektu roboczego jest rozwój dokumentacja robocza niezbędne do wdrożenia systemu zarządzania i przeprowadzenia dokumentów odbiorowych;

Realizacja projektu – jego wszczęcie następuje po oficjalnym zatwierdzeniu RP i obejmuje działania administracyjne, motywacyjne i organizacyjne.

Rozwój jest procesem ciągłym, w danym momencie odnoszącym się tylko do wybranych aspektów działalności organizacji. Dlatego opracowanie planu organizacyjnego jest znacznie mniej pracochłonne i często można je wykonać we własnym zakresie.

Rozwój organizacji i jej poszczególnych elementów zgodnie ze zmieniającymi się wymaganiami otoczenia przywraca zaburzoną równowagę wewnętrzną i zewnętrzną, zapewnia jej przejście do nowej stan jakości i stwarza warunki niezbędne do normalnego funkcjonowania.

Projektowanie i doskonalenie organizacji i jej działów obejmuje następujące główne obszary: strukturyzacja, kompozycja, regulacja, orientacja. Ponieważ wszystkie są ze sobą ściśle powiązane, najczęściej przeprowadza się je równolegle.

Kompozycja polega na opracowaniu ogólnego schematu strukturalnego organizacji, uwzględniającego technologiczne, informacyjne i inne powiązania pomiędzy działami i miejscami pracy. W jego ramach formułowane są ogólne wymagania dotyczące mechanizmu funkcjonowania i charakteru współdziałania poszczególnych elementów organizacji (kto komu podlega, kto kogo kontroluje, kto z kim koordynuje swoje działania), zasady doboru i awansu personelu, wynagradzania , bodźce materialne i moralne.

W proces strukturyzacji w oparciu o cele organizacyjne ustala się skład komórek, ich strukturę wewnętrzną, stojące przed nimi zadania oraz stanowiska i stanowiska, które łączą.

Pod regulacja odnosi się do opracowania zasad, procedur, instrukcji, standardów, które powinny kierować członkami organizacji w ich codziennych działaniach; określenie głównych funkcji pracowników, zakresu ich obowiązków służbowych, standardów wykonywania określonych operacji. Ważnym przedmiotem regulacji jest informacja, jej treść, częstotliwość otrzymywania lub przekazywania. Regulacja zapewnia jednolitą realizację powtarzalnych czynności zarządczych, niezależnie od cech osobowych osób je wykonujących. Może być prowadzona centralnie lub samodzielnie w formie samoregulacji na podstawie zaleceń.

Regulację można rozpatrywać statycznie i dynamicznie. W pierwszym przypadku mówimy o określeniu statusu powiązań zarządczych, celów, zadań każdego ogniwa, jego miejsca w całym systemie, powiązań z innymi, praw, obowiązków, odpowiedzialności, warunków zachęt ekonomicznych, procedur pracy z personelem itp.

Regulacja w dynamice polega na określeniu nakładu czasu pracy na realizację określonych procesów, funkcji, procedur.

Są regulacje: organizacyjny; gospodarczy, ustalający ramy działalności gospodarczej; społeczne, regulujące stosunki pracy.

Głównymi dokumentami regulacyjnymi w organizacjach są: statut, przepisy dotyczące samej organizacji, jej oddziałów, wyższe urzędnicy, harmonogramy pracy, przyjmowanie gości, harmonogramy zatrudnienia opisy stanowisk oraz regulaminy regulujące poszczególne partie i działania.

Orientacja jest stworzenie warunków dla usprawnienia położenia i przemieszczania się podmiotów i przedmiotów materialnych w organizacji. Może być numerowany (kody do teczek w archiwum), słowny (na drzwiach tabliczka z nazwiskiem pracownika), słowno-numeryczny, będący połączeniem obu, symboliczny ( znak drogowy), graficzny (schematy ewakuacji personelu na wypadek pożaru), kolorystyczny (różne kolory ścian na poszczególnych piętrach)

Kierownicy projektów w strukturze macierzowej są generalnie odpowiedzialni za integrację wszystkich działań i zasobów z nimi związanych ten projekt. Za to. aby mogli to osiągnąć, wszystkie materiały i zasoby finansowe na ten projekt zostają przekazane do ich całkowitej dyspozycji. Kierownicy projektów zachowują prawo do określenia priorytetu i harmonogramu realizacji konkretnego zadania, natomiast menedżerowie podziały strukturalne może wybrać jedynie konkretnego wykonawcę i metodę rozwiązania.

Zaletami struktury macierzowej są:

¨integracja różne typy działalność spółki w ramach realizowanych projektów i programów;

¨ uzyskanie wysokiej jakości wyników z duża liczba projekty, programy, produkty;

¨ znacząca aktywizacja działań menedżerów i pracowników aparatu zarządzania w wyniku powstawania zespołów projektowych (programowych), które aktywnie współdziałają z jednostkami funkcjonalnymi, wzmacniając powiązania między nimi;

¨ zaangażowanie menedżerów wszystkich szczebli i specjalistów z zakresu aktywności działalność twórcza na realizacji projektów organizacyjnych, a przede wszystkim na przyspieszonym technicznym doskonaleniu produkcji;

¨ zmniejszenie obciążenia menedżerów wyższego szczebla poprzez przeniesienie uprawnień decyzyjnych na menedżerów poziom pośredni przy zachowaniu jedności koordynacji i kontroli kluczowe decyzje NA najwyższy poziom;

¨ wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego menedżera zarówno za projekt (program) jako całość, jak i za jego elementy;

¨osiągnięcie większej elastyczności i koordynacji pracy niż w liniowo-funkcjonalnych i dywizjonalnych strukturach zarządzania organizacją, tj. lepszej i szybszej reakcji struktury macierzowej na zmiany środowisko zewnętrzne;

¨ pokonywanie barier wewnątrzorganizacyjnych bez zakłócania rozwoju specjalizacji funkcjonalnej.

Pomimo powyższych zalet analizowanego typu struktur zarządzania, należy zwrócić uwagę na sceptyczny stosunek do niego wielu specjalistów, a przede wszystkim praktyków. Rozwój struktur macierzowych bardzo często uważany jest za osiągnięcie w rozwoju teorii zarządzania, które jest trudne do wdrożenia w praktyce.

Wady struktury macierzowej

Oto lista wad struktur macierzowych. Okazało się dość imponujące i zawiera następujące wady:

¨ złożoność struktury macierzowej, jej praktyczne wdrożenie wymaga długotrwałego szkolenia pracowników i odpowiedniej kultury organizacyjnej;

¨ konstrukcja jest złożona, uciążliwa i kosztowna nie tylko w wykonaniu, ale i obsłudze;

¨ jest to trudna i czasami niezrozumiała forma organizacji;

¨ w związku z systemem podwójnego podporządkowania podważana jest zasada jedności dowodzenia, co często prowadzi do konfliktów; w ramach tej struktury generowana jest niejednoznaczność roli performera i jego liderów, co tworzy napięcie w relacjach pomiędzy członkami kolektyw pracy firmy;

¨ w ramach struktury matrycowej panuje tendencja do anarchii, w warunkach jej funkcjonowania prawa i obowiązki są niejasno rozdzielone pomiędzy jej elementy;

¨ strukturę tę charakteryzuje walka o władzę, gdyż w jej ramach siły władzy nie są jasno określone;

¨ strukturę tę charakteryzują nadmierne koszty ogólne ze względu na to, że potrzeba większych środków na wsparcie większej liczby menedżerów, a czasem także na rozwiązywanie sytuacji konfliktowych;

¨ niejednoznaczność i utrata odpowiedzialności uniemożliwiają osiągnięcie wysokiej jakości wyników;

¨ przy zastosowaniu struktury macierzowej pojawiają się trudności związane z długotrwałym zatrudnieniem specjalistów w danej firmie;

¨ występuje częściowe powielanie funkcji;

¨ decyzje zarządcze nie są podejmowane terminowo; z reguły charakterystyczne jest grupowe podejmowanie decyzji;

¨ istnieje zgodność w grupowym podejmowaniu decyzji;

¨ zostaje zakłócony tradycyjny system powiązań pomiędzy działami;

¨ w warunkach struktury macierzowej pełna kontrola na wszystkich poziomach zarządzania staje się trudna i praktycznie nieobecna;

¨ konstrukcja jest uważana za całkowicie nieefektywną w okresach kryzysu.

KORZYSTANIE Z MATRYCZOWYCH STRUKTUUR ZARZĄDZANIA

Analiza przedsiębiorczości za granicą wykazała, że ​​stosowanie struktur projektowych i macierzowych jest wskazane pod następującymi warunkami:

¨ Kiedy opracowywany projekt musi być unikalny; praca nad tym nie powinna być rutyną.

¨ W przypadku częstych zmian w asortymencie produktów lub technologii.

¨ Praca grupy nad projektem powinna być prowadzona przez ograniczony czas. Gdy tylko rozpoczyna się masowa produkcja produktu, w stałych działach funkcjonalnych prowadzone są dalsze prace nad jego udoskonaleniem.

¨ Kiedy problem zostaje rozwiązany dzięki wspólnym wysiłkom członków grupy.

Przy stosowaniu takich schematów głównym problemem zarządzania będzie osiągnięcie zarządzania bezkonfliktowego: zapewnienie niezbędnego dostępu do tych samych zasobów bez powodowania wzajemnych trudności.

Mówiąc o jednoczesnym podporządkowaniu tych samych elementów struktury kilku menedżerom, należy zachować szczególną ostrożność w rozumieniu istoty tego zjawiska. Na pierwszy rzut oka jest to naruszenie zasady jedności dowodzenia. Wiadomo jednak, że prymitywne naruszenie tej zasady najprawdopodobniej prowadzi do utraty sterowalności: łącze, w którym zbiegają się polecenia z kilku niezależnych źródeł jednocześnie, traci zdolność do skutecznego działania. Więc o co chodzi? Dlaczego naruszenie jedności dowodzenia nie niszczy schematów zarządzania matrycą?

Istota zarządzania macierzą i zasadniczy wymóg w tym przypadku organizacja zarządzania opiera się właśnie na ścisłej koordynacji interesów kilku szefów domagających się dostępu do tych samych zasobów. Wymaganie to zostało rozwiązane w oparciu o elastyczne przydzielanie dostępu. Dokonuje tego albo menedżer wyższego szczebla (prawdopodobnie dyrektor generalny), albo za pośrednictwem: ustalonych przepisów i najczęściej - w połączeniu.

Zwróćmy uwagę na następna okoliczność: nieważne, jak różni szefowie dzielą (dyspozytor) procesy zarządzania tego samego menedżera w czasie, ale ten ostatni powinien zawsze mieć jeden stały menadżer. W praktyce rozwiązuje się to bardzo prosto: jednostka strukturalna (na przykład dział) kierowana przez takiego menedżera jest stale włączana do innej, bardziej wspólnym elementem struktura organizacyjna (na przykład w zarządzaniu). W przeciwnym razie z nieuniknioną częstotliwością będzie dochodzić do sytuacji, gdy taki menedżer znajdzie się poza strumieniem poleceń, czyli stanie się praktycznie niekontrolowany. W jako ostateczność jak to czasem bywa w praktyce raportuje bezpośrednio do samego Dyrektora Generalnego. NA schematy strukturalne W organizacjach o strukturze macierzowej wyraźnie widać, że ten sam element schematu może otrzymywać polecenia od różnych menedżerów. Sam schemat nie wyklucza możliwości jednoczesnego (jednoczesnego) otrzymania takich zamówień.