Przyjrzeliśmy się podstawowym pojęciom procesów biznesowych. W tej części przyjrzymy się modelowaniu procesów biznesowych i podamy przykład modelowania.

Modelowanie procesów biznesowych

Modelowanie to proces badania działań organizacji w celu skonstruowania sformalizowanego (graficznego, tabelarycznego, tekstowego) opisu procesów biznesowych organizacji.

• wywiad;
• praca z ustawodawstwem, dokumentami organizacyjnymi;
• metody burza mózgów itp.

Proces modelowania procesów biznesowych jest unikalny w obrębie organizacji. Przed rozpoczęciem pracy zaleca się wyjaśnienie istnienia i treści tego procesu w organizacji.

Poniżej przyjrzymy się przykładowi algorytmu modelowania procesów biznesowych. Aby zamodelować proces biznesowy, należy:

1. Określ wynik i właściciela procesu biznesowego.
2. Określ zestaw i kolejność działań składających się na proces biznesowy.
3. Określ wykonawców procesu biznesowego: on ten krok Konieczne jest wydzielenie obszarów odpowiedzialności, określenie, którzy pracownicy jakich działów odpowiadają za realizację czynności procesowych oraz powiązanie wykonawców z czynnościami.
4. Zdefiniuj zdarzenia procesów biznesowych. Określ rodzaje zdarzeń: początkowe, końcowe, pośrednie. Połącz zdarzenia pośrednie z działaniami.
5. Określ zasoby: dokumenty, informacje itp. wykorzystywane przez działania procesów biznesowych. Połącz zasoby z działaniami.

Schemat ilustrujący algorytm modelowania pokazano na poniższym rysunku:

Po zakończeniu algorytmu zaleca się wykonanie analizy „co jeśli”. Przykład: co się stanie, jeśli na wejściu akcji pojawi się dokument zawierający błędy; co się stanie, jeśli osoba zatwierdzająca odrzuci dokument. Wyniki analizy można uwzględnić na dwa sposoby:

• uzupełnij istniejący model o gałęzie;
• oddzielnie przewidzieć działania procesu „alternatywnego”.

Jeżeli wyraźnie nie możemy zasugerować działania związanego z branżą/alternatywnym procesem, zapisujemy to warunek alternatywny do listy „pytań otwartych”. Ta lista Zaleca się wówczas przekazanie go ekspertom dziedzinowym i Właścicielowi Procesu.

Nie zaleca się analizowania wszystkich możliwych i niemożliwe przypadki proces. Sytuacje, nie zapewniony przez proces z reguły zajmuje się kierownik funkcjonalny działu (w którego obszarze odpowiedzialności powstała sytuacja).

System służy do rejestrowania procesów biznesowych w formie graficznej. symbolika elementy (notacja). Najbardziej znane notacje: SADT/IDEF0, IDEF3, DFD, BPMN, ARIS, UML. Przejrzyj i analiza porównawcza notacje nie są przedmiotem tego artykułu; Zainteresowani w Internecie mogą znaleźć wiele artykułów na temat porównywania notacji, np. „IDEF vs ARIS”.

Przykład opisu procesu biznesowego

Podajmy przykładowy opis procesu biznesowego. Jako przykład weźmy proces udzielania urlopów bezpłatnych. Rozważmy kolejność i przepływ pracy, który pojawia się podczas powyższego procesu. Metoda gromadzenia informacji: Rosyjskie ustawodawstwo jako materiał wstępny przed rozmowami z ekspertami merytorycznymi i Właścicielem Procesu. Notacja opisowa: ARIS eEPC.

1. Gromadzenie materiału źródłowego.

1.1 Udzielanie urlopów reguluje Kodeks pracy (przy zbieraniu materiałów należy w chwili pisania artykułu opierać się na wydaniu najnowszym – ze zmianami z dnia 30 grudnia 2015 r. nr 434-FZ), art. 128 Urlop bez wynagrodzenia

Ze względów rodzinnych i nie tylko dobre powody pracownikowi, na jego pisemny wniosek, można udzielić urlopu bezpłatnego, którego długość ustalana jest w drodze porozumienia między pracownikiem a pracodawcą.

Pracodawca jest zobowiązany na tej podstawie pisemne oświadczenie pracownikowi, któremu należy udzielić urlopu bezpłatnego:

• uczestnicy Wielkiego Wojna Ojczyźniana— do 35 dni kalendarzowych w roku;
• dla pracujących emerytów (według wieku) – do 14 dni kalendarzowych w roku;
• rodzice i żony (mężowie) personelu wojskowego, pracownicy organów spraw wewnętrznych, federalnej straży pożarnej i organów kontroli ruchu drogowego środki odurzające I substancje psychotropowe, władze celne, pracownicy instytucji i organów systemu karnego, którzy zmarli lub zmarli w wyniku urazu, wstrząśnienia mózgu lub urazu odniesionego przy wykonywaniu obowiązków służbowych służba wojskowa(służba) lub z powodu choroby związanej ze służbą wojskową (służba) – do 14 dni kalendarzowych w roku;
• dla pracujących osób niepełnosprawnych – do 60 dni kalendarzowych w roku;
• pracownicy w przypadku narodzin dziecka, rejestracji małżeństwa, śmierci bliskich osób – do pięciu dni kalendarzowych;

w pozostałych przypadkach przewidzianych niniejszym Kodeksem, inne prawa federalne Lub układ zbiorowy.

1.2. Obieg dokumentów podczas rejestracji urlopu reguluje dekret Państwowego Komitetu Statystycznego Federacji Rosyjskiej z dnia 5 stycznia 2004 r. N 1 „W sprawie zatwierdzenia ujednoliconych form podstawowych dokumentacja księgowa w sprawie rozliczania pracy i jej wypłaty”, rozdział „Zarządzenie (instrukcja) w sprawie udzielenia pracownikowi urlopu”.

Służą do rejestracji i rozliczania urlopów przyznanych pracownikowi(-om) zgodnie z prawem, układem zbiorowym, lokalnymi przepisami organizacji i umową o pracę.

Opracowane przez pracownika obsługa personelu lub osoba przez niego upoważniona, są podpisywane przez kierownika organizacji lub osobę przez niego upoważnioną i podawane do wiadomości pracownika za podpisem. Na podstawie zlecenia (dysji) udzielenia urlopu dokonuje się oznaczeń w karcie osobistej (formularz N T-2 lub N T-2GS(MS)), koncie osobistym (formularz N T-54 lub N T-54a) i wynagrodzeniach naliczane są należne za urlopy w formularzu nr T-60 „Notatka o udzieleniu pracownikowi urlopu”.

Przedstawiamy dane niezbędne do modelowania procesu biznesowego (działamy według wcześniej opisanego schematu):

1. Wynik procesu biznesowego- dokumenty sporządzone zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i standardami organizacyjnymi.

2. Właściciel procesu biznesowego: Szef działu kadr. Jak ustalić właściciela? Właścicielem jest pracownik posiadający zasoby umożliwiające realizację procesu biznesowego (wg w tym przypadku zasoby – pracownicy działu personalnego) i odpowiedzialni za wynik procesu biznesowego.

3. Rekrutacja i procedura:

napisanie wniosku -> sporządzenie zamówienia -> -> –> .

W sekwencji działań nie ma obliczania listy płac, ponieważ Artykuł Kodeksu pracy, zgodnie z którym udzielany jest urlop, to Urlop bezpłatny.

4. Wykonawcy procesów biznesowych.. Aby informacje były bardziej przejrzyste, w tabeli przedstawiamy kolejność kroków i wykonawców:

5.Wydarzenia. Uzupełnijmy powyższą tabelę informacjami o wydarzeniach:

Akcja nr.	Nadchodzące wydarzenie	Nazwa akcji	Wykonawca	Wydarzenie wychodzące	Nie. następny działania
		Pisanie aplikacji	Inicjator
	Został sporządzony wniosek o urlop na własny koszt	Sporządzenie zamówienia	Pracownik HR	Przygotowano zarządzenie urlopowe
	Przygotowano zarządzenie urlopowe	Podpisanie zamówienia z menadżerem inicjatora	Pracownik HR
	Postanowienie o urlopie podpisał szef inicjatora	Podpisanie zamówienia od inicjatora	Pracownik HR
	Polecenie urlopu podpisuje inicjator	Przygotowanie dokumentów kadrowych	Pracownik HR

6. Zasoby, dokumenty i informacje. W tym przykładzie nie bierzemy pod uwagę zasobów takich jak czas, materiały i sprzęt wykonawców, ponieważ Cenimy dokumenty sporządzone zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i standardami organizacji (zobacz wyniki procesu). Musimy przeanalizować, które dokumenty biorą udział w procesie. Dodajmy informacje do istniejącej tabeli:

Akcja nr.	Nadchodzące wydarzenie	Nazwa akcji	Dokument, informacja	Wykonawca	Wydarzenie wychodzące	Nie. następny działania
	Inicjator potrzebuje urlopu na własny koszt	Pisanie aplikacji	Wniosek o urlop na własny koszt	Inicjator	Został sporządzony wniosek o urlop na własny koszt
	Został sporządzony wniosek o urlop na własny koszt	Sporządzenie zamówienia	Zostaw porządek	Pracownik HR	Przygotowano zarządzenie urlopowe
	Przygotowano zarządzenie urlopowe	Podpisanie zamówienia z menadżerem inicjatora	Zostaw porządek	Pracownik HR	Postanowienie o urlopie podpisał szef inicjatora
	Postanowienie o urlopie podpisał szef inicjatora	Podpisanie zamówienia od inicjatora	Zostaw porządek	Pracownik HR	Polecenie urlopu podpisuje inicjator
	Polecenie urlopu podpisuje inicjator	Przygotowanie dokumentów kadrowych		Pracownik HR	Ozdobiony dokumenty personalne na wakacjach

7. Przeprowadźmy analiza „co jeśli”.

• Co się stanie, jeśli aplikacja zawiera błędy (od błędów gramatycznych po nieprawidłowe szczegóły)? Od inicjatora wniosku nie jest wymagane posiadanie wystarczających kwalifikacji do prawidłowego wypełnienia wniosku (ale musi potrafić kompetentnie wykonywać swoje bezpośrednie obowiązki). Aby wyeliminować przypadek błędnego wypełnienia wniosku, do głównego procesu dodamy akcję sprawdzania wniosku, gdyż Ważne jest dla nas, aby zapobiec pojawieniu się w procesie błędnego dokumentu.
• Co się stanie, jeśli zamówienie urlopowe nie zostanie napisane poprawnie? Ponieważ Ponieważ do obowiązków specjalisty HR należy sporządzanie dokumentów kadrowych, zakładamy, że w dużej liczbie przypadków zlecenie jest sporządzone prawidłowo. Nie zastępuje to weryfikacji kwalifikacji specjalisty ds. obsługi personalnej (procesy rekrutacji i certyfikacji) oraz okresowej weryfikacji dokumentów (proces audytu dokumentów personalnych).
• Co jeśli kierownik nie podpisze zamówienia, a inicjator:
  • ma prawo do wyjazdu zgodnie z art. 128 Kodeks Pracy. To pytanie napisz to pytania otwarte Przez ten proces i przypisz go Właścicielowi Procesu podczas uzgadniania procesu. Właściciel Procesu ponosi pełną odpowiedzialność za realizację procesu; to on ustala zasady wykonywania pracy w powierzonym mu dziale;
  • nie ma prawa do urlopu zgodnie z art. 128 Kodeksu pracy. To pytanie zapiszemy również w pytaniach otwartych.

• A co jeśli inicjator odmówi podpisania zlecenia (np. zmieniły się okoliczności, w jakich wziął urlop)? Zatrzymujemy proces.
• A co jeśli wpisy w dokumentach osobowych T-2 i T-54a są błędne? Pytanie to jest podobne do pytania omówionego w paragrafie 3.2.

Uzupełnijmy istniejącą tabelę otrzymanymi informacjami. W rzeczywistości otrzymaliśmy wstępny opis procesu w formie tabelarycznej:

Otwarte pytania

• Co w przypadku, gdy przełożony inicjatora odmówi podpisania urlopu, a inicjator ma prawo do odejścia zgodnie z art. 128 Kodeksu pracy
• Co w przypadku, gdy przełożony inicjatora odmówi podpisania urlopu, a inicjator nie ma prawa do urlopu zgodnie z art. 128 Kodeksu pracy

Krótkie oznaczenie elementów notacji ARIS eEPC podano w poniższej tabeli (opisane są nie wszystkie elementy notacji, ale te, które są stosowane. Oznaczenie graficzne elementy pobrane z pakietu MS Visio):

Schemat przedstawiający wzajemne oddziaływanie elementów pokazano poniżej:

Graficzna reprezentacja dostarczonego procesu jest następująca:

Graficzne i tabelaryczne przedstawienie procesu podlega zatwierdzeniu przez ekspertów i Właściciela Procesu. Analityk procesów biznesowych często nie jest w stanie poznać wszystkich zawiłości danej domeny, dlatego zaleca się, aby zawsze koordynować swoje modele z ekspertami dziedzinowymi i Właścicielem Procesu.

Zamiast wniosków

Po napisaniu artykułu, ale przed jego publikacją, miałem okazję porozmawiać z dobrym znajomym, wyjaśniłem mu temat i istotę artykułu. Znajomy zapytał kilku ciekawe pytania, zdecydowałem się opublikować naszą rozmowę, myślę, że nasza rozmowa będzie interesująca dla czytelników:

- Nie wątpię, że napisałeś ciekawy artykuł. Ale skąd takie trudności? Po co potrzebne są procesy biznesowe, czy naprawdę jest to bez nich niemożliwe?

- Spójrz, procesy biznesowe zmniejszają zmienność wyników poprzez standaryzację operacji. Zmienność oznacza zmniejszenie spreadu ważne opcje wyniki procesu. Opisałem prosty przykład; procesy biznesowe dotyczą nie tylko spraw personalnych, ale także działalności organizacji. Wyobraźmy sobie, że organizacja specjalizująca się w dostawie części zamiennych będzie produkować części o różnym poziomie jakości (pamiętamy, że jakość to zgodność z cechami produktu). Następnie w samochodach zostaną zamontowane części samochodowe, a my otrzymamy... produkty AvtoVAZ. Produkty AvtoVAZ znajdują nabywcę, ale my ostatnio Preferujemy samochody wysokiej jakości.

- Myślę, że wszystko zależy od wykonawców. Wystarczy znaleźć kompetentnych wykonawców i uzyskamy dobry wynik. Podobnie jak w Twoim przykładzie, musisz znaleźć kompetentnego specjalistę ds. kadr i to wszystko.

- Dobrzy wykonawcy, mają już zapewnioną pracę, ich praca jest kosztowna. Nie myślisz o optymalizacji wydatków organizacji, zatrudnieniu mądrych specjalistów i zapewnieniu specjalistom wsparcia metodycznego. Kolejnym czynnikiem jest skalowanie pracy. Wyobraźmy sobie, że nasza organizacja zatrudnia 2000 pracowników. W tym przypadku będziemy mieć kilku specjalistów HR i będą oni mieli różne doświadczenia. Naszym zadaniem w tym przypadku jest dostarczenie narzędzia do szkolenia, realizacji operacji i kontroli operacji przez kierownika działu.

- Nawet jeśli będzie to 2 tysiące osób i nawet jeśli eksperci będą popełniać błędy. Jaka jest cena błędu - po prostu nieprawidłowo sporządzonych dokumentów personalnych, tych kawałków papieru.

- Najpierw podałem przykład procesu biznesowego. Procesy biznesowe mogą obejmować najwięcej różne zajęcia przedsiębiorstw, czy to finansowych, czy produkcyjnych. Po drugie, nawet nieprawidłowo wykonane dokumenty personalne mogą prowadzić do kar finansowych dla organizacji ze strony organów regulacyjnych.

Dziękuję czytelnikom, że dotarli tak daleko. Można by jeszcze wiele powiedzieć: porozmawiać o narzędziach służących do opisu procesów biznesowych, poruszyć bardziej szczegółowo notacje... Ale to wszystko kontynuacja wprowadzenia do procesów biznesowych.

Jewgienij Ponomariew

Dzisiaj komunał stało się faktem, że procesowe podejście do organizacji pracy uznawane jest za nowoczesne, innowacyjne rozwiązanie, którego wdrożenie przyczynia się do poprawy jakości pracy i zwiększenia zysków przedsiębiorstwa. O procesach biznesowych i systemach do pracy z nimi (BPMN, BPMS) pisałem już nie raz. Przykładowo w artykule „Co to jest proces biznesowy” opisuję podstawowe koncepcje, cechy i zalety tego podejścia. A teraz postanowiłem porozmawiać o wadach wdrażania podejścia procesowego, o tym, jakie negatywne skutki czekają firmę i jej pracowników, jeśli takie podejście zostanie wdrożone.

Wydawałoby się, że do tego zadania zatrudniono specjalistę - konsultanta biznesowego lub analityka biznesowego, on zna się na swoim biznesie. Możesz odpocząć, specjaliści zrobią wszystko „tak jak należy”. Ale w rzeczywistości wszystko nie jest tak proste, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. A w przypadku błędnych decyzji na klienta i jego pracowników czekają problemy.

Przed przeczytaniem tego artykułu gorąco polecam zapoznać się z moimi poprzednimi publikacjami na ten temat:

Można oczywiście spróbować opisać pracę firmy tekstem, choćby algorytmizując, czyli tzw. w rzeczywistości opisy procesów można również zaimplementować w formie tekstowej. Na przykład niektórzy specjaliści wolą to podejście do pracy. I to jest ich prawo.
Ale żeby nazwać notację tekstową listą działań pracowników do rozwiązania różne typy zadań jest niedopuszczalne. Opisy (notacje) procesów biznesowych podlegają pewne zasady, mają, jak każdy język, swoją własną „składnię” i „ słownictwo" Ale jeśli np. w językach programowania „reguły” i „słowa” są zbiorem poleceń tekstowych, to w notacjach BPM są to przede wszystkim grafika.

Dlaczego jest to takie ważne? Oprócz ustalonych i ustalonych zasad istnieje również logiczne wyjaśnienie. Obraz graficzny jest łatwiejszy do postrzegania jako całość. Ale dopiero po zobaczeniu i zrozumieniu ogólnego obrazu możemy powiedzieć, że opisaliśmy procesy biznesowe. Sytuacja przedstawiona na obrazie zaczyna istnieć dopiero po jego namalowaniu. To jest istota, także przy opisywaniu procesów biznesowych.

Dlatego proponuję zgodzić się:

Jeśli mówię o opisywaniu procesów biznesowych, o czym mówimy o procesach biznesowych opisanych graficznie w jednej z notacji.

Wróćmy jednak do głównego tematu artykułu i spróbujmy dowiedzieć się, jakie są wady stosowania procesów biznesowych w praktyce, dlaczego powstają i do czego mogą prowadzić.

Jak tworzony jest opis procesu biznesowego

Najczęściej zewnętrzny konsultant biznesowy pracuje nad stworzeniem opisu procesu biznesowego. Ten specjalista zna swoją firmę i oczywiście przed utworzeniem notacji bada pracę firmy i jej cechy. Trzeba jednak zrozumieć, że nawet najlepiej zaproszony specjalista nie może stać się ekspertem w dziedzinie działalności tej firmy w krótkim czasie spędzonym na nauce. Natychmiast wyjaśniam to klientowi, aby usunąć negatywność i nieporozumienia:

Przykładowo zostałem poproszony o opisanie procesów biznesowych przedsiębiorstwa krawieckiego, ale nie posiadam wiedzy eksperckiej w branży krawieckiej, tj. Sama nie potrafię nic uszyć. z którym też współpracowałem firma turystyczna, ale proces towarzyszenia dziecku na wakacjach w obóz letni dla mnie nawet teraz jest to po prostu „pewny proces”; nigdy nie robiłem tego sam. z którym też współpracowałem centrum medyczne, i tutaj również nie mogę powiedzieć, w jaki sposób dokładnie zbierane są informacje o pacjencie do operacji, ponieważ nie jestem lekarzem.

Trochę o terminach użytych w tym artykule

Zanim przejdziemy dalej, konieczne jest doprecyzowanie obrazu tego, co się dzieje i roli tej osoby lub grupy osób w pracach optymalizacyjnych.

Pracownik to podmiot reprezentujący osobę lub grupę osób, będący źródłem informacji. Pracownik jest kompetentny w procesie biznesowym, nie ma uprawnień decyzyjnych i zwykle nie ma kompetencji w modelowaniu.

Analityk biznesowy to podmiot reprezentujący osobę lub osoby, które modelują proces biznesowy i potrafią w niektórych przypadkach przedstawiają zalecenia dotyczące usprawnienia procesu biznesowego. W większości przypadków początkowo nie są kompetentni w tym procesie i nie mają prawa do podejmowania decyzji.

Lider to podmiot reprezentujący osobę lub grupę osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji. Menedżer jest kompetentny w podejmowaniu decyzji, ale zazwyczaj niekompetentny w zakresie procesów biznesowych i modelowania.

Notacja/notacja biznesowa to język służący do opisu procesów biznesowych.

Czy ktoś może mnie poprawić, że jedna osoba może być taka dobry pracownik więc i dobry biznes analityk. Od razu powiem, że nigdy nie spotkałem takich osób i trudno sobie wyobrazić osobę, która byłaby równie dobra w dwóch tak różnych od siebie dziedzinach, jak analiza biznesowa i wszelkie działania firmy.

Dla przejrzystości podaję tabelę (kolejność kolumn i wierszy nie ma znaczenia):

Dlaczego potrzebujesz gościnnego analityka biznesowego?

Modelowanie biznesowe jest konieczne, aby uzyskać jasny obraz tego, jak biznes działa obecnie, tj. „tak jak jest”. Jednocześnie zauważalne stają się „cienkie punkty” i segmenty, w których można przeprowadzić optymalizację.

Aby skompilować notację, analityk bada pracę firmy i sporządza opis procesu biznesowego „tak jak jest”. Następnie, biorąc pod uwagę życzenia i problemy opisane przez kierownictwo firmy (klienta), ustala „jak to powinno wyglądać”. A za pomocą graficznych elementów zapisu może ujawnić, gdzie i co tak naprawdę można zmienić, aby przejść z pierwszego stanu do drugiego.

Aby skompilować kompetentną notację, wymagane są następujące elementy:

1. Znajomość analizy biznesowej i umiejętność pracy z notacjami.
2. Informacje o działaniu konkretnego procesu.
3. Wymagania optymalizacyjne: do jakiego wyniku dąży kierownictwo firmy.

Wiedza i umiejętność pracy z notacjami to kompetencja analityka biznesowego. Informacje o pracy firmy przekazują mu pracownicy i kierownictwo. W tym samym czasie występuje analityk biznesowy pewna praca na zbieraniu danych. Korzysta z raportów firmowych, prowadzi wywiady z menadżerami i pracownikami różne działy, stara się zdobyć jak najwięcej pełny obraz. Wynik w dużej mierze zależy od tego, jak dobrze ta praca zostanie wykonana i jak aktywnie przedstawiciele firmy chcą pomóc w uzyskaniu niezbędnych informacji. Ten osobna praca, z własną specyfiką i technikami.

Ważne jest również, aby zrozumieć, że decyzję o tym, która z proponowanych opcji optymalizacji pracy zostanie wdrożona w praktyce, podejmuje menedżer biznesowy, a ostateczny wynik zależy od tego nie mniej niż od jakości pracy analityka biznesowego.

Przykłady

Następnie pokażę na przykładach, jak nieprawidłowe dane początkowe prowadzą do błędnych wniosków. I dlaczego takie próby pozbycia się osoby często kończą się smutno. Podałem pierwszy przykład, aby pokazać, jak to działa.
Drugim przykładem jest pokazanie, że nawet skala firmy może nie uchronić Cię przed problemami.

Przykład 1. Automatyzacja sklepu internetowego

Bardzo częstą sytuacją jest optymalizacja działania sklepu internetowego.

Początkowo przy realizacji zamówień pracowało kilka osób:

• Operatorzy, którzy ręcznie przekazali zamówienia otrzymane ze strony internetowej do systemu księgowego.
• Pracownik magazynu, który był bezpośrednio zaangażowany w wysyłkę zamówień.

Po optymalizacji zniknęło zapotrzebowanie na operatorów, ponieważ zamówienie jest automatycznie przekazywane do systemu księgowego, gdzie wszyscy niezbędne dokumenty i zastrzega towar.

Dzięki temu osoba zajmująca się wysyłką zamówień może samodzielnie drukować dokumenty i przygotowywać listę towarów do wysyłki bez pomocy operatorów. Operatorzy okazują się wcale nie potrzebni.

„Na papierze” wszystko wygląda idealnie. System zostaje wdrożony, operatorzy zwolnieni. Magazynier otrzymuje listę obowiązków (drukowanie dokumentów), a jeśli będzie miał szczęście, jego wynagrodzenie zostanie podniesione. Firma oszczędza pieniądze obniżając kilka stawek, a błędy związane z czynnikiem ludzkim są eliminowane. Wszystko powinno działać lepiej niż wcześniej.

W praktyce okazuje się, że sytuacja wcale nie jest taka różowa.

O ile wcześniej liczba zamówień docierających z magazynu do montera była ograniczona szybkością pracy operatorów, teraz zamówienia generowane są automatycznie, niemal natychmiastowo i kumulują się „w magazynie”.

Liczba zamówień realizowanych w ciągu dnia jest obecnie ograniczona jedynie możliwościami pracownika magazynu. Osoba widzi ciągłą „kolejkę zamówień”. Obserwują ją także przełożeni, którzy zwyczajowo wyrażają niezadowolenie.

Nawet jeśli nie ma negatywności „z góry”, człowiek sam widzi ciągłą „blokadę”, musi pracować więcej niż wcześniej. Oczywiście jest to częściowo rekompensowane podwyżką wynagrodzeń. Ale nadal z powodu zwiększonego obciążenia gromadzi się zmęczenie, w tym zmęczenie psychiczne. Człowiek nie jest maszyną, nie może pracować dzień po dniu bez przerw. Każda osoba ma określone maksimum – ile zamówień może obsłużyć w ciągu jednej zmiany.

W rezultacie pracownicy magazynu zaczynają jeden po drugim odchodzić z pracy. Następuje rotacja, co prowadzi do dodatkowych problemów, opóźnień w wysyłaniu zamówień, błędów związanych z pracą niedoświadczonych i zmęczeni pracownicy. Zamiast oczekiwanej optymalizacji pracy firma ponosi straty i utratę reputacji.

A wszystko dlatego, że uniesiony pięknym „uproszczonym” zapisem analityk i szef firmy nie przewidzieli żadnych mechanizmów regulujących prędkość pracy, nie wzięli pod uwagę, jak bardzo wzrastało obciążenie, tj. pracownicy nie byli postrzegani jako prawdziwi ludzie, ale jako abstrakcyjne „procesy biznesowe”.

Przykład 2. Automatyzacja taksówek

Dziś często słyszymy, że w niedalekiej przyszłości taksówki będą jeździć bez kierowcy. Mówią o tym eksperci Ubera i Yandex Taxi. W zasadzie obie te firmy już podążają ścieżką automatyzacji i rezygnacji z czynnika ludzkiego tam, gdzie to możliwe.

W rezultacie możemy dojść do następującego diagramu:

1. Zamów taksówkę automatycznie, poprzez stronę internetową lub aplikację, bez udziału dyspozytora.
2. Dowóz klienta we wskazane miejsce
3. Płatność – automatycznie, za pomocą karta bankowa lub pieniądze internetowe po podróży na podstawie danych GPS.

Oczywiście jednocześnie sama firma taksówkarska nadal zatrudnia ludzi (operatorów wsparcia technicznego, specjalistów serwisu oprogramowanie i technicy, moderatorzy recenzji itp.). Jeśli jednak w opisanym powyżej procesie biznesowym kierowcy odmówią, całkowicie przestają w nim uczestniczyć.

Z jednej strony wszystko okazuje się wygodne i opłacalne. Żadnych ludzi – żadnych przypadkowych błędów, żadnych kosztów tworzenia miejsc pracy i wynagrodzeń.

Z drugiej strony, jeśli ludzie zostaną całkowicie wykluczeni z łańcucha, pojawia się wiele zagrożeń. Co się stanie, jeśli program automatycznego kierowcy ulegnie awarii i osoba zostanie przeniesiona w niewłaściwe miejsce? Jak robot zareaguje w razie wypadku, zwłaszcza jeśli w wyniku wypadku uszkodzony zostanie jakiś element sprzętowy? Co się stanie, jeśli przestępcy lub terroryści postanowią porwać taksówkę robota i wykorzystać ją do własnych celów?

Jak widać, pomimo wszystkich korzyści zewnętrznych, wykluczenie osoby z łańcucha prowadzi do nieprzewidywalnych konsekwencji i wymaga wprowadzenia pewnych mechanizmy obronne, w wyniku którego wdrożenia (lub nawet braku wdrożenia) firma ponosi dodatkowe koszty, tj. wynik jest odwrotny do zamierzonego.

Główne przyczyny błędów i problemów

Należy zrozumieć, że w procesie tworzenia notacji każdy konsultant biznesowy stara się maksymalnie uprościć notację, „redukując” etapy i działania, które z jego punktu widzenia nie są zbyt ważne i mogą zakłócać zrozumienie obraz jako całość. Przecież tworzy proces, który powinien być zrozumiały dla konsumentów i specjalistów. Jedna z zasad brzmi: „Nie należy bez potrzeby mnożyć istniejących rzeczy” (tzw. Brzytwa Ockhama).

Po stronie firmy menadżer biznesowy studiuje notację. Z jednej strony wie o swojej dziedzinie dużo więcej niż zaproszony specjalista. Z drugiej strony nie jest też ekspertem od pracy każdego działu i pracownika. Jako lider widzi cały obraz i ma tendencję do upraszczania. Poza tym musisz to teraz zrozumieć w biznesie duża liczba przypadkowi ludzie którzy zajęli się biznesem przez przypadek lub mają niespecjalistyczne wykształcenie.

W rezultacie powstaje uproszczony model biznesowy, który tworzy osoba posiadająca kompetencje w modelowaniu, ale nie kompetentna w specyfice pracy konkretnego obszaru działalności. Jego praca (notacja biznesowa) jest akceptowana przez szefa firmy, który nie jest ekspertem w modelowaniu biznesowym, dlatego też bez dokładnego wspólnego przestudiowania wszystkich szczegółów nie jest w stanie dokładnie powiedzieć, gdzie uproszczenia są dopuszczalne, a gdzie nie. Poza tym menadżer biznesowy w większości przypadków nie jest też ekspertem w zakresie niektórych procesów zachodzących w firmie. Może i jest świetnym organizatorem, ale nie jest lekarzem. Albo koneser mody i stylu, ale nie krawcowa itp.

Niestety, pracując nad optymalizacją procesów biznesowych, głównym celem jest zwykle nie tyle usprawnienie pracy (jak powinno), ale przede wszystkim redukcja kosztów. Kierownictwo firmy, która zwróciła się do specjalisty ds. optymalizacji procesów biznesowych, dąży do obniżenia kosztów. A to prawie zawsze oznacza redukcję jednostka kadrowa. Zwykle brzmi to jak „Redukowanie czynnika ludzkiego”.

Przykładów podobnych do powyższych jest znacznie więcej; wszystkie łączy kilka ważnych czynników, które prowadzą do smutnych rezultatów:

• Niewystarczające kompetencje analityka w kwestiach związanych z funkcjonowaniem konkretnego biznesu;
• Brak kompetencji menedżerskich w rozumieniu procesów biznesowych i niechęć do zagłębiania się w szczegóły;
• Za dużo wielka pewność siebie do zapisów graficznych (zapewniają taki stopień swobody, który pozwala objąć proces jako całość i zobaczyć optymalne rozwiązania, ale nie uwzględniają ludzi, którzy w rzeczywistości pełnią funkcje „strzałek” i „czarnych skrzynek”);
• Nadmierne zaufanie do technologii (błąd powszechny wielu współczesnych ludzi).

Rezultatem jest proces biznesowy, który teoretycznie wygląda idealnie, ale na tym czy innym etapie zaczyna zawodzić.

Inny ważny czynnik, który łączy przykłady opisane powyżej:

Przygotowując notację i wdrażając podejście procesowe, analityk i szef firmy nie wzięli pod uwagę, że organizacja koniecznie składa się z ludzi. Gdy tylko ludzie zostaną wykluczeni z procesu, przestaje on być procesem biznesowym, a staje się procesem technologicznym. I dla tego typu procesów istnieją własne zasady opisy, wymagania bezpieczeństwa itp. Określanie ich mianem procesów biznesowych jest niedopuszczalne.

Proste rozwiązanie problemu: doceniaj ludzi

Najprostszym i najbardziej oczywistym wyjściem jest zadbać o swoich pracowników i traktować ich humanitarnie. Ustal odpowiednie standardy pracy, nie wykluczaj całkowicie ludzi z procesu biznesowego, ograniczaj dla nich liczbę funkcji, np. pozwól im monitorować, sprawdzać i drukować dokumenty lub wykonywać inne gatunki pomocnicze praca. Skróć im dzień pracy, na przykład wprowadzaj zmiany do 6 godzin. Ludzie nie będą przepracowani, będą mieli czas na zrobienie wszystkiego na czas, proces będzie pod kontrolą.

Oczywiście oszczędności będą mniejsze w porównaniu z całkowitą rezygnacją z angażowania pracowników w określone procesy. Ale masz gwarancję uniknięcia wielu problemów.
Jednocześnie zmniejszenie obciążenia pracowników z dużym prawdopodobieństwem przyniesie Ci zysk. Dużo lepiej pracuje osoba, która nie jest przepracowana i ma czas na dobry wypoczynek. Jest bardziej produktywny, popełnia mniej błędów, jest gotowy na kreatywne podejście do pracy, aby robić więcej i lepiej.

Jednak każdy doświadczony lider ci to potwierdzi. Jeśli zmusisz osobę do pracy przez 8 godzin bez przerwy, jego wydajność znacznie spadnie. Zmuszanie pracowników do „ekstremalnej” pracy jest nie tylko nieludzkie, ale w większości przypadków nieopłacalne. Ludzie też odejdą pewne przypadki, będziesz zmuszony ich zwolnić, ponieważ zaczną bardzo słabo wykonywać swoją pracę, jak mówią o takich pracownikach, „wypalają się”. Będziesz musiał poświęcić czas i wysiłek na poszukiwanie nowej osoby, szkolenie jej i tak dalej od czasu do czasu. Stali pracownicy, którzy są lojalni wobec firmy, przyniosą znacznie więcej korzyści i będą kosztować mniej niż regularnie zmieniający się personel.

Bądź ostrożny z technologią

Już na początku artykułu wskazałem główny błąd – nadmierne zaufanie do nowoczesnych technologii, które obejmuje także modelowanie biznesowe, w połączeniu z chęcią uproszczenia wszystkiego, co jest możliwe, prowadzi do kumulacji błędów.

Wprowadź szczegóły, zwłaszcza jeśli planujesz zastąpić osobę programem w jakimś obszarze. Upewnij się, że nie doprowadzi to do utraty kontroli lub naturalnego dostosowania obciążenia pracą sąsiadujących działów. Nie należy „ślepo” ufać nowoczesnemu oprogramowaniu i rozwiązaniom technologicznym tylko dlatego, że żyjemy w epoce masowej automatyzacji.

Modelowanie biznesowe i sfera IT

Na koniec chciałbym powiedzieć kilka słów o tym, jak modelowanie biznesowe i funkcje z nim związane mają się do pracy specjalistów IT. Wierzę, że te narzędzia mogą być bardzo przydatne dla specjalistów IT. Modelowanie biznesowe pomaga zrozumieć, jak działa organizacja jako całość, aby zobaczyć szerszą perspektywę przed rozpoczęciem automatyzacji.

Taka analiza pomaga zaproponować i wdrożyć optymalne opcje rozwiązania do pracy różnych organizacji i poszczególnych działów.

Pomimo tego, że artykuł poświęcony jest mankamentom modelowania biznesowego, osobiście uważam, że wykorzystanie procesów i notacji biznesowych przy optymalizacji i automatyzacji pracy organizacji jest nie tylko możliwe, ale wręcz konieczne.

Ale jednocześnie ważne jest, aby zrozumieć, że jak każde narzędzie, modelowanie biznesowe może również działać w obie strony i przynosić nie tylko korzyści, ale także szkody. Jak wiadomo, ponieważ nożem można się skaleczyć, jeszcze żadna osoba nie wyrzuciła wszystkich noży ze swojej kuchni. Dlatego tutaj przestudiuj narzędzia tak szczegółowo, jak to możliwe, pamiętaj o możliwych wadach stosowania notacji procesów biznesowych i unikaj nadmiernych uproszczeń. I nie zapominaj, że te oznaczenia opisują pracę organizacji, tj. przede wszystkim ludzie, a dopiero potem – ich praca z technologią.

Pragnę także zaznaczyć, że pisząc o braku kompetencji analityka biznesowego czy lidera biznesu, nie sugeruję, że któryś z nich jest niski. wykwalifikowany specjalista. Mówię tylko, że może im brakować wiedzy w niektórych obszarach.

Tym samym analityk biznesowy może nie być wystarczająco kompetentny w obszarze działalności Klienta. A jeśli zbiegnie się to z brakiem dbałości menadżera firmy o szczegóły, z niechęcią w skomplikowanych lub wątpliwych sprawach do konsultacji z pracownikami odpowiedzialnymi za dany obszar działalności, to może się to skończyć w opisany powyżej smutny sposób. Co więcej, jak widać z przykładów, czynniki negatywne może w równym stopniu wpływać mały biznes(przykład sklepu internetowego), jak i dla dużej firmy (przykład dużej firmy taksówkarskiej). Należy zrozumieć, że to tylko kolejny przykład podziału pracy w celu większej efektywności w rozwiązywaniu problemu.

Pojęcia „biznes” i „chaos” są nie do pogodzenia, a ich współistnienie jest niedopuszczalne. Biznes to starannie zaplanowany proces, którym kierują się metody kontroli i zarządzania. Zarządzanie procesami biznesowymi to rodzaj sztuki, której opanowanie czeka na Ciebie wspaniałe korzyści komercyjne.

Opis procesu biznesowego

Zatem procesy biznesowe są połączeniem wzajemnie powiązanych konsekwentne działania, które powstają z myślą o zaspokojeniu potrzeb będących siłą napędową każdego przedsiębiorstwa. Aby móc tworzyć, każde przedsiębiorstwo musi posiadać grupę fachowców kompetentnych w tej kwestii. Zadaniem tej grupy „bojowej” jest skuteczne i prawidłowe zorganizowanie procesu, który zaczyna się od zapotrzebowania klienta, a kończy na jego zadowoleniu. Należy pamiętać, że konkurencja przedsiębiorstwa i jego sytuacja finansowa zależą bezpośrednio od efektywności procesu biznesowego.

sprawia, że ​​firma jest przejrzysta, ponieważ pomaga odpowiedzieć na pytanie, co robi, kto i w jakim stopniu jest odpowiedzialny.

Istnieją trzy podstawowe zasady opisu procesów biznesowych:

1. Opisz tylko istniejących procesów w ich rzeczywistości, w sposobie i algorytmie, według którego teraz realizujesz zadania, jakie ma Twoja firma.
2. Nie próbuj opisywać swojego procesu biznesowego w sposób raczej abstrakcyjny lub bardzo szczegółowy; Twoim zadaniem jest znalezienie złoty środek aby istota procesu była jasna.
3. Trzymaj się wybranego poziomu szczegółowości; wszystkie procesy powinny być szczegółowe w tym samym stopniu.

Przejdźmy dalej instrukcje krok po kroku opisy procesu biznesowego przedsiębiorstwa:

1. Najpierw zdecyduj o jasnej i zwięzłej nazwie procesu. Może to być „obsługa gościa w kawiarni”. W tym wypadku rozumiemy na czym polegał nasz biznesplan.
2. Drugim krokiem opisu procesu biznesowego jest określenie punktu „wejścia” i punktu „wyjścia” z procesu. W ten sposób otrzymujemy sformułowanie obsługi klienta w kawiarni od spotkania do rozliczenia.
3. Kolejnym krokiem jest określenie celu procesu. W naszym przykładzie może to oznaczać uzyskanie maksymalnej satysfakcji klienta i maksymalnej rentowności od każdego klienta.
4. Bardzo istotne jest przypisanie do każdego etapu procesu menadżera procesu, który będzie pełnił funkcje zarządcze i pełnił funkcję przywódczą.
5. Pamiętaj, aby określić „produkt” procesu; może on mieć zarówno formę materialną, jak i niematerialną. Wynik materialny- w naszym przypadku jest to zysk firmy lub kawiarni, a wartością niematerialną jest najbardziej zadowolony klient z szerokim uśmiechem na ustach. To dwa alternatywne „wyjścia”, które możesz zastosować w swojej firmie.
6. Jeśli istnieje „wyjście” z procesu, oczywiście musi istnieć również „wkład” – są to wszystkie niezbędne dobra i aktywa materialne, które są potrzebne do działania określonego procesu.

Najwygodniejszą i najczęstszą formą przedstawienia procesu jest forma diagramów blokowych. Przebiega od góry do dołu i opisuje algorytm kolejnych działań. W rezultacie wszystko okazuje się absolutnie logiczne i zrozumiałe: schemat i algorytm pracy osoby, która wchodzi w konkretny proces biznesowy.

Opis przykładowego procesu biznesowego : przybycie gościa → spotkanie i jego lokalizacja → porządek → realizacja zamówienia → nakrycie stołu → obsługa gościa → nagroda finansowa→ pożegnanie gościa → zadowolony gość.

Sprawa. Jak samodzielnie opisać procesy biznesowe?

Internet jest pełen literatury na temat pisania procesów biznesowych. Prawie nigdzie nie jest jednak wskazane, jakie trendy panują w tym kierunku (na czym powinniśmy się teraz skupić) i jak zmieniają się rekomendacje dotyczące opisu procesów biznesowych w zależności od tego, na jakim etapie rozwoju znajduje się firma. A nawet jeśli istnieją takie zalecenia, są one dość ciężkie i uciążliwe. Postawiliśmy sobie za zadanie dawanie zwięzłych i trafnych rekomendacji, zróżnicowanych pod kątem różne etapy rozwój biznesu.
Sprawa została objęta cyklem „Praktyka Rady Biznesu”.

Krok 1.

Na początek postanowiliśmy zebrać myśli, dla których przeprowadziliśmy ekspresową analizę historyczną i przejrzeliśmy zgromadzone dotychczas doświadczenia w opisywaniu procesów biznesowych. Wybór oczywiście okazał się niezbyt duży, ale już taka pobieżna analiza podsunęła nam kilka ciekawych pomysłów.

W tym celu wykorzystaliśmy operatora systemu (SO). Operator systemu (rys. 1) zawiera opis badanego systemu, jego podsystemów i nadsystemów, przy czym badany system jest uwzględniany jako element teraźniejszości, przeszłości i przyszłości.

W bardzo ograniczonym stopniu korzystaliśmy z możliwości SO, nie zajmowaliśmy się specjalnie dekompozycją podsystemów i tak naprawdę nie zadawaliśmy sobie pytania, w jaki sposób procesy biznesowe systemu wchodzą w skład. Czasami możesz odejść od normy, jeśli uznasz jej redundancję.

Ryż. 1. Operator systemu.

1. OBECNY.

1.1 Badany system: procesy biznesowe.

System procesów biznesowych szczególną uwagę kompleksowe procesy biznesowe (wpływające na pracę 2 lub więcej działów lub grup). Elastyczność procesu.

Cytat: „Większość firm jest zorganizowana według linii funkcjonalnych, ale muszą działać w środowisku wielofunkcyjnym. …Procesy rozbijają strukturę hierarchiczną.”

1.2. Supersystem.

Zarządzanie strategiczne, zrównoważona karta wyników. Pozioma interakcja pomiędzy pracownikami. Szczupła produkcja, system zarządzania jakością. Rynek, rywalizacja. Częste zmiany środowiska, dynamika środowiska. Zmiany w ustawodawstwie.

Cytat: „Z punktu widzenia podejścia procesowego organizacja jawi się jako zbiór procesów. Zarządzanie taką organizacją opiera się na zarządzaniu procesowym. Każdy proces ma swój cel, który jest kryterium jego efektywności. Cele wszystkich procesów są celami niższego szczebla, poprzez realizację których osiągane są cele najwyższego szczebla – cele przedsiębiorstwa.

1.3. Podsystemy.

Szybki dostęp do informacji. System procesów biznesowych (model), zarządzanie odpowiedzialnością, zarządzanie personelem, regulacja procesów, raportowanie personelu, automatyzacja procesów, zarządzanie efektywnością procesów.

2. PO 30. latach XX wiek.

2.1. System.

Osoba na stanowisku pracy, instrukcje od kierowników (czyli „instrukcje”).

Jedną z najbardziej znanych metodologii opisu organizacji jako systemów organizacyjnych i technicznych stała się metodologia analiza strukturalna oraz projektowanie systemów SADT (technika analizy strukturalnej i projektowania). Został opracowany przez Amerykanina Douglasa Rossa (D. Ross) w 1973 roku. Zwłaszcza szerokie zastosowanie otrzymał jeden z podzbiorów SADT – metodologię modelowania funkcjonalnego IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling). Inicjatorem jego rozwoju i dalszej standaryzacji był Departament Obrony USA. Metodologia IDEF0 została z sukcesem zastosowana w wojsku, organizacje komercyjne rozwiązać szeroki zakres zadania (od tworzenia oprogramowania dla systemów obronnych po rozwój systemów logistycznych i zarządzanie finansami). Dostępność i doświadczenie w stosowaniu IDEF0 w różnych obszarach tematycznych, wraz z rosnącym wsparciem komputerowym, uczyniły go jeszcze bardziej dostępnym w użyciu. To z kolei doprowadziło również do powszechnego stosowania IDEF0 jako metodologii opisu procesów biznesowych organizacji. Popularność metodologii modelowania funkcjonalnego IDEF0 wynika w dużej mierze z prostoty notacji, której głównymi elementami są: blok funkcyjny i strzałka.

Również w ZSRR na początku lat 70-tych wprowadzono Zintegrowany System Zarządzania Jakością Produktów (KS UKP). Zarządzanie opierało się na logice masowej produkcji, ekonomii skali, scentralizowanej kontroli, a co za tym idzie, niskim tempie zmian i szybkiej utracie trafności działań.

System zarządzania odziedziczony po ZSRR opiera się na koncepcji produkcji masowej, która dominowała w całej gospodarce narodowej. Głównym celem tego systemu jest uzyskanie efekt ekonomiczny ze wzrostu skali produkcji. Im większa wielkość produkcji, tym niższy koszt na jednostkę produkcji. Jednocześnie łatwiej jest ujednolicić i ujednolicić procesy, a także łatwiej je wdrożyć scentralizowana kontrola. System ten umożliwił produkcję ogromna ilość GWS (towary, roboty, usługi), ale aby coś zmienić, trzeba było wydać ogromną ilość zasobów ze względu na brak elastyczności w zarządzaniu i procesach. W efekcie okazało się, że nasze przedsiębiorstwa okazały się niekonkurencyjne na arenie międzynarodowej ze względu na brak elastyczności i brak możliwości szybkiego dostosowania się do potrzeb rynku.

3.2. Supersystem.

3.3. Podsystemy.

zasady IDEF0, diagramy procesów, zarządzanie efektywnością procesów, system (model procesów biznesowych), zarządzanie odpowiedzialnością, zarządzanie personelem, regulacja procesów, raportowanie personelu.

4. PRZYSZŁOŚĆ.

4.1. System.

Elastyczne mapy procesów biznesowych zintegrowane z systemami CRM i nie tylko wysoki poziom(systemy ERP).

4.2. Supersystem.

Samorozwojowy biznes (firma), dalszy rozwój System LEAN, CRM, systemy ERP z integracją, .

4.3. Podsystemy.

Natychmiastowy dostęp do samoaktualizujących się informacji. Elastyczny system procesów biznesowych (model), zarządzanie odpowiedzialnością, zarządzanie personelem, regulacja procesów, automatyczne raportowanie wskaźników, elastyczne zarządzanie efektywnością procesów. Automatyzacja, robotyzacja, system rozwoju kompetencji, zarządzanie wiedzą.

Krok 2.

Wynikiem kroku 1 było pobranie niektórych koncepcji i faktów, które miały miejsce w różne czasy. Teraz powinniśmy uogólnić wyniki badania systemu za pomocą operatora systemu. W wyniku tego kroku powstaje obraz badanego systemu, uwzględniający doświadczenia z przeszłości i nasze prognozy na przyszłość.

Główne punkty, na które należy zwrócić uwagę przy opisywaniu procesów biznesowych (wynik użycia operatora systemu):

1. Co straciłeś z przeszłości (i to jest interesujące i skuteczne)?
2. Co się zmieni w przyszłości? Co można pozostawić bez zmian i pod jakimi względami należy już teraz położyć fundamenty?
3. Na co należy zwrócić uwagę podczas opracowywania algorytmu opisu procesów biznesowych?

Analizując system opisu procesów biznesowych za pomocą operatora systemu, zauważyliśmy, co następuje:

1. Podsystemy: Szybki dostęp do informacji. System procesów biznesowych (model), zarządzanie odpowiedzialnością, zarządzanie personelem, regulacja procesów, raportowanie personelu, automatyzacja procesów, zarządzanie efektywnością procesów. Widzimy, że procesy biznesowe muszą dać się szybko wydobyć ze środowiska informacyjnego, charakteryzować się dużą elastycznością i posiadać punkty odniesienia, które pokażą, co zmieni się w nadsystemie, gdy proces biznesowy ulegnie zmianie na poziomie konkretnego stanowiska.
2. Zarządzanie strategiczne, zrównoważona karta wyników. Produkcja odchudzona, system zarządzania jakością. Rynek, konkurencja... Względna stabilność, stopniowa, płynna zmiana sytuacji ( znacząca różnica w stosunku do NS „obecnego”).Aktualne ustawodawstwo. Projektując procesy biznesowe należy opracować system wskaźników:KPI (kluczowe wskaźniki wydajności) i wskaźniki zarządcze, za pomocą których monitorujemy skuteczność osiąganiaKPI. Przyszłość pokazuje, że procesy biznesowe należy objąć systemem zarządzania wiedzą, czyli opracować system wskaźników powiązany z modelem kompetencyjnym. Upewnij się, że nie ma tu żadnej luki! Szczególną uwagę należy zwrócić na automatyczne zbieranie statystyk dotyczących wskaźników, aby rozwijać kulturę pracy z liczbami, stopniowo przygotowując system zarządzania do stosowania w przyszłości metod uczenia maszynowego.

1. Czynnik ludzki znacząco wpływa na wydajność i efektywność procesów. Zatem przy spisywaniu macierzy odpowiedzialności definiuje się funkcjonalność, należy dobrać do zespołu osoby o profilu psychologicznym i kompetencyjnym odpowiednim dla danego stanowiska. W W przeciwnym razie nikt nie gwarantuje, że procesy będą działać poprawnie i zostaną w pełni wdrożone. Wynika z tego, że procesy biznesowe powinny być powiązane nie tylko z systemem zarządzania wiedzą, ale także z profilem stanowiska, co w ogólności jest logiczne.

1. Należy pamiętać, że choć poczucie czasu u ludzi rozwinęło się od czasów A.K. Gasteva, ale wciąż daleko mu do ideału, dlatego należy zautomatyzować procesy biznesowe w systemie CRM z funkcją automatycznego powiadamiania, ale w każdym razie przed przygotowaniem specyfikacji technicznych dla CRM, gdzie ostatecznie zakończy się opis procesu biznesowego, należy tworzony jest dokument papierowy. Należy wziąć pod uwagę, że próba regulowania wszystkiego jest głupia i niebezpieczna małe firmy taka dbałość o administrację obarczona jest stratą w biznesie. Dlatego przed regulacją procesów konieczne jest określenie stanowiska firmy w sprawieKrzywą S (najwygodniej według I. Adizesa) i na tej podstawie przypisać „skalę” regulacji, czyli określić stopień szczegółowości procesu. Ważne jest także określenie stopnia swobody decyzji pracownika w zmieniających się procesach biznesowych w celu zwiększenia ich efektywności. Jak wspomniano powyżej, należy zapewnić taką możliwość zmiana operacyjna procesu, ale ze znacznikami wskazującymi, który z sąsiadujących procesów zostanie mimowolnie dotknięty. Konieczne jest zapewnienie zróżnicowania praw dostępu do procesów zmian.

1. Badanie sukcesu IDEF0 pokazuje nam, że aby przedstawić procesy biznesowe, należy spróbować jak najbardziej odejść od instrukcji tekstowych na rzecz grafiki - infografiki, rysunków z krótkimi objaśnieniami. Jeśli potrzeba więcej szczegółowe wyjaśnienie, można go podać jako notatkę w odpowiednim akapicie infogramu. Takie instrukcje są znacznie lepiej postrzegane i zapamiętywane, ale są też takie pułapki. Dobra infografika - najlepsza opcja z punktu widzenia odbioru instrukcji przez użytkownika, ma jednak ogromną wadę, ponieważ rysowanie schematów jest bardzo kosztowne i czasochłonne. Nie wszyscy pracownicy mogą to zrobić. Dziś ten problem został rozwiązany. W latach 2016 - 2017 można zaobserwować prawdziwy rozkwit integracji graficznego przedstawiania procesów biznesowych wSystemy CRM według rekomendacji IDEF0. Wiadomo zatem, że warto na to zwrócić uwagęSystemy CRM, które właśnie takie możliwości mają i z nich korzystają. Jednocześnie istotne jest uwzględnienie monitoringu według wskazanych powyżej wskaźników, wyznaczenie praw dostępu, sygnalizacja w punktach odniesienia w przypadku dokonania zmian.

1. Zintegrowany system zarządzania jakością produktów (KS UKP) ZSRR może być interesujący jedynie w przypadku reengineeringu procesów biznesowych na dużą skalę w dużych korporacjach. W innych przypadkach nie powinieneś się z nią kontaktować. Należy zwrócić uwagę na standard zapisu i korpus pojęć przyjętych w firmie. Zbiór koncepcji powinien być taki sam dla wszystkich w firmie i jak najbardziej ujednolicony z praktyką przyjętą na świecie. „Tłumaczenia” terminów w firmie są zbyt drogie. Dlatego wraz z rozwojem procesów biznesowych należy zająć się przyjętym przez firmę standardem. Lepiej od razu ustalić ustandaryzowane pojęcia i oznaczenia, niż później tracić dużo czasu i wysiłku na poprawianie.

1. Wybierając system CRM i sposób przygotowania opisu procesów biznesowych, należy wziąć pod uwagę szybkie zmiany otoczenia; system powinien umożliwiać szybkie wprowadzanie zmian, najlepiej bez udziału specjalistów IT. W przeciwnym razie dynamika może zostać utracona, a zasilacze zamienią się w pusty śmietnik i przestaną działać. Nie należy angażować się w programy pisane samodzielnie, lecz korzystać z gotowych systemów z możliwością rozbudowy w celu zapewnienia wskazanych powyżej funkcji.

1. Opisując proces biznesowy, należy wziąć pod uwagę interakcję pomiędzy działami. To właśnie na styku działów powstają największe defekty komunikacyjne, zniekształcenia informacji i różnego rodzaju awarie. Zalecenia – patrz wyżej. Dodatkowo: przy ustalaniu profilu osobowości nie należy rozpatrywać miejsca w odosobnieniu, lecz w powiązaniu z działami i właścicielami procesów, z którymi procesy biznesowe są najściślej powiązane. Rozwiąż problem na poziomie lokalnym, nie gub się we właściwościach materiału (patrz zalecenia dotyczące schematu)!

1. W przyszłości wpływ technologii IT będzie wzrastał, dlatego finalnym produktem będzie system CRM z wdrożonymi BP, które dostarczają podpowiedzi w czasie rzeczywistym. W formie wykazu dokumentów BP będzie istnieć dopiero w momencie wdrożenia, as dokumentacja projektowa. Dalej - tylko formacie elektronicznym. Zwróć uwagę na producentów oprogramowania, którzy zwracają większą uwagę na kwestię podpowiedzi i statystyk.

Krok 3.

Kiedy podejmowaliśmy się tego zadania, zrozumieliśmy już, że tych samych zaleceń nie można zastosować do firm na różne etapy jego rozwoju. Dlatego na tym etapie postanowiliśmy sprawdzić, jak znaleziona przez nas koncepcja rozwiązania zmienia się w zależności od pozycji firmy na krzywej S. Etapy rozwoju przedsiębiorstwa najlepiej opisuje krzywa w kształcie litery S w koncepcji I. Adizesa (ryc. 2):

Ryż. 2. Etapy rozwoju przedsiębiorstwa według I. Adizesa.

Czego potrzebujemy, aby rozwiązać problem? Brakuje podsystemów opisu procesów biznesowych, które można by wykorzystać jako kryteria oceny zmian w podejściu do opisu procesów biznesowych w zależności od etapu rozwoju przedsiębiorstwa wzdłuż krzywej S. W oparciu o koncepcję podejścia procesowego podkreślamy te kryteria. A więc podsystemy:

• Cele działalności;
• Systemowy opis procesów biznesowych (funkcjonalny model biznesowy przedsiębiorstwa);
• Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa;
• Opisy stanowisk pracowników;
• Systemy raportowania zarządczego;
• Regulamin działalności (standaryzacja);
• Procedury zarządzania standardami;
• Mechanizmy monitorowania przestrzegania standardów w przedsiębiorstwie.

Teraz możemy opisać wymagania dotyczące zasilania na każdym etapie rozwoju firmy, zgodnie z wybranymi kryteriami.

1. zaloty:

Cele: pomysł i intuicja są na pierwszym miejscu. Biznesu jako takiego jeszcze nie ma, ale jest wielka chęć jego realizacji.

Procesy biznesowe: na tym etapie można powiedzieć, że nie ma procesów, ale jakaś praca jest wykonywana. Wszystkie działania są trzymane w głowie.

Struktura organizacyjna: nieobecny.

Opisy stanowisk: są nieobecni, wszystkie relacje robocze opierają się na słowach. Obowiązki na stanowisku nie są określone.

Raportowanie: nieobecny. Menedżer nie potrzebuje raportowania, ponieważ ma „całkowitą wiedzę” i nie ma zgromadzonych statystyk. Praca w firmie nie jest odpowiednio zorganizowana, aby uwzględniać wyniki w raportowaniu.

Regulamin: brakuje.

Zarządzanie standardami: brakuje.

Nic.

2. niemowlęctwo:

Cele: wyznaczanie celów zaczyna się pojawiać, ale nie jest budowane według metody SMART (SMART to skrót od metody wyznaczania celów i wyznaczania celów. Dekodowanie S.M.A.R.T.: Konkretne (cel musi być konkretny), Mierzalne (mierzalne), Osiągalne ( osiągalne), istotne (aby były istotne, tj. odpowiadały działaniom i potrzebom przedsiębiorstwa, odpowiednie), określone w czasie (określone w czasie).

Menedżerowi brakuje umiejętności wyznaczania celów i nie ma wystarczającej wiedzy rynkowej, aby je określić. Cele brzmią jak slogany: „być numerem 1 (lub po prostu najlepszym) w branży (niszy)”, „zająć maksymalną część rynku”, „zostać liderem na rynku”, „osiągnąć maksimum zysk” itp. itp.

Procesy biznesowe: na tym etapie założyciel (będący jednocześnie liderem) robi wszystko sam, czasami daje zamówienia jednorazowe swoim pracownikom (jeśli istnieją). Pracownicy robią wszystko za pośrednictwem menadżera, koordynując każdy krok. Inaczej mówiąc, biznes opiera się na rozwiązywaniu jednorazowych problemów.

Struktura organizacyjna: Menedżer nie nauczył się jeszcze delegować i nie jest to wymagane. Firma zatrudnia tych, których udało mu się jakimś cudem odnaleźć i zatrzymać (krewnych, znajomych...). Na tym etapie typowe jest odrzucenie struktury organizacyjnej, wszelkich instrukcji i regulaminów. Zespół to jedna rodzina. Nie ma przydzielonych pracownikom konkretnych ról.

Opisy stanowisk: brakuje. Każdy jest odpowiedzialny za wszystko, ale nikt nie jest odpowiedzialny za coś konkretnego. Wszyscy sobie pomagają, firma robi wszystko, żeby „nie umrzeć w niemowlęctwie”. Wszystkie polecenia wydawane są ustnie.

Raportowanie: nieobecny. Menedżer nadal nie potrzebuje raportowania, ponieważ on sam jest całkowicie „wiedzący” i nie ma też zgromadzonych statystyk. Praca w firmie nie jest odpowiednio zorganizowana, aby uwzględniać wyniki w raportowaniu.

Regulamin: procesy biznesowe zmieniają się z szybkością myślenia i przebiegają w sposób niekontrolowany. Formalizacja procesów biznesowych jest niemożliwa.

Zarządzanie standardami: nieobecny.

Monitorowanie wdrażania standardów: nieobecny.

3. No dalej:

Cele: cele stają się bardziej szczegółowe wraz z doświadczeniem, zwycięstwami i błędami. Perspektywy rozwoju stają się widoczne, a statystyki gromadzą się.

Procesy biznesowe: pojawia się mniej lub bardziej uformowany produkt. Procesy biznesowe na tym etapie powinny być już sformalizowane, ale jednocześnie możliwie krótkie, zrozumiałe i łatwe do dostosowania w razie potrzeby.

Struktura organizacyjna: Złożoność delegowania i brak administracji zaczynają być odczuwalne i przeszkadzają. Na tym etapie nie da się już odnieść sukcesu po prostu pomagając sobie nawzajem. Ważne jest, aby dobrze wykonywać swoje funkcje i być odpowiedzialnym za swój obszar odpowiedzialności, ale to, co „dobrze wykonuje” i „swój obszar odpowiedzialności”, jest nadal rozumiane intuicyjnie i nie zawsze jest akceptowane przez personel. Różny występy indywidualne o pracy, która komplikuje zarządzanie i powoduje konflikty.

Struktura organizacyjna to jedna z dwóch opcji. Pierwsza to „menedżer i wszyscy inni” lub druga to „wszyscy menedżerowie” (liczba pracowników specjalistycznych jest kilkakrotnie mniejsza niż liczba szefów). Podziały strukturalne tworzone są losowo i często pod obiecującymi nazwami. Liderzy są formalni. Żadnych podwładnych.

Opisy stanowisk: jest chęć tworzenia opisy stanowisk doprecyzować obowiązki pracowników i w jakiś sposób usprawnić działania. Pojawiają się pierwsze opisy stanowisk. Najczęściej są pobierane z Internetu lub od kogoś pożyczane. Opis stanowiska nie zgadza się prawdziwa praca pracownicy. Powstaje postawa formalna do dokumentacji regulacyjnej. Aby jakoś sobie poradzić, często menedżer zamiast jasnego opisu stanowiska stara się stworzyć środowisko kar (kar) za słabe wykonywanie pracy przez pracowników. Oceny dotyczące jakości są również często subiektywne i niespecyficzne, tj. Menedżer, współpracownicy i pracownicy mają na ich temat różne zdanie.

Raportowanie: zaczynają pojawiać się raporty. Głównie finansowe. Raportowanie nie jest systematyczne: nie dla wszystkich pracowników, nie w kontekście procesów biznesowych, słaby komponent analityczny. Brak planu/faktu.

Regulamin: menedżerowie zaczynają odczuwać potrzebę tworzenia regulaminów biznesowych i zaczynają tworzyć miniinstrukcje, np. jak poprawnie przyjąć prośbę klienta, jak zapakować produkt, czy ustrukturyzować rozmowę z klientem (scenariusze negocjacyjne). Instrukcje tworzone są intuicyjnie i mają charakter załatania „dziur” w pracy (lokalna standaryzacja). Nie ma metodologii regulacji.

Zarządzanie standardami: Regulaminy nie podlegają procedurom zatwierdzania i zatwierdzania przez firmę; są przekazywane „z góry” pracownikom. Często odbierane są przez pracowników jako dodatkowe obciążenie i budzą oburzenie, że po co to wszystko jest potrzebne i tak „wszyscy pracują na 100% i niestrudzenie”. Menedżer prowadzi spontaniczne szkolenie w miarę identyfikowania „ławic”. Uważa, że ​​pracownicy powinni już wszystko wiedzieć i rozumieć sami.

Monitorowanie wdrażania standardów: nieobecny.

4. młodość:

Cele: Cele przedsiębiorstwa są definiowane w kategoriach SMART.

Procesy biznesowe: kierownictwo przechodzi do systematycznego podejścia do opisywania procesów biznesowych, ponieważ Istnieje realna potrzeba zarządzania przedsiębiorstwem i standaryzacji. Procesy biznesowe zaczynają być dzielone na rdzeń, zarządzanie i wsparcie. Dochodzi do wniosku, że aby cele mogły zostać osiągnięte, należy zaopatrzyć je w odpowiednią funkcjonalność.

Struktura organizacyjna: Podziały strukturalne zaczynają się kształtować nie tylko na podstawie zasada funkcjonalna, ale także z procesu. Te. odpowiedzialność przypisana jest nie tylko za obszar wiedzy i kompetencji, ale także za konkretne procesy biznesowe. Pojawiają się właściciele procesów.

Opisy stanowisk: dotychczasowe i/lub nieodpowiednie opisy stanowisk pracy zastępowane są nowymi, tworzonymi samodzielnie, zgodnie z procesami biznesowymi przedsiębiorstwa.

Raportowanie: są tworzone formularze raportowania zgodnie z procesami biznesowymi, a ich właściciele według wskaźników interesujących menedżera.

Regulamin: przychodzi świadomość, że nie da się w nieskończoność załatać „dziur” i że problemu administracji i standaryzacji w skali przedsiębiorstwa nie da się rozwiązać odrębnymi, odmiennymi przepisami, potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do regulacji biznesu (standaryzacja).

W firmie zaczyna kształtować się podejście procesowe. W regulacjach zaczyna się pojawiać opis procedur (z podziałem na etapy według cykli i kamieni milowych), a nie poszczególnych części procesu biznesowego. Istnieje potrzeba automatyzacji procesów biznesowych.

Zarządzanie standardami: w celu zmniejszenia oporu pracowników wobec zmian organizuje się grupy robocze, które opisują procesy biznesowe z udziałem pracowników, regulacje poddawane są procedurze koordynacji i zatwierdzania, rozpoczynają się działania szkoleniowe dla pracowników, które jednak często są ignorowane (szczególnie w procesach typu end-to-end) (kiedy w pracę zaangażowanych jest kilka osób) podziały strukturalne).

Monitorowanie wdrażania standardów: Wraz ze wzrostem liczby przepisów istnieje potrzeba regularne monitorowanie ich wykonanie (audyt).

5. Rozkwit:

Cele: cele w przedsiębiorstwie definiowane są w kategoriach SMART przy wykorzystaniu systemu zrównoważonej karty wyników (finanse, marketing, procesy, rozwój personelu).

Procesy biznesowe: kompletne i opis systemu procesów biznesowych w całej firmie w formie funkcjonalnego modelu biznesowego. Wszystkie procesy biznesowe są ze sobą powiązane logiką. Dodatkowa praca odchodzi, przychodzi niezbędna praca. Menedżerowie zaczynają widzieć perspektywy rozwoju biznesu poprzez optymalizację procesów biznesowych, kształtowanie nowych obszarów działania, rozumienie strategii i taktyk funkcjonalnych i procesowych.

Istnieje potrzeba prowadzenia podobnych prac u stałych dostawców/wykonawców.

Struktura organizacyjna: Struktura organizacyjna firmy stała się bardziej optymalna, a mianowicie: zrównoważona została liczba pionów strukturalnych i przypisanych do nich procesów biznesowych. Struktura organizacyjna stała się bardziej „płaska”, wyeliminowano niepotrzebne podporządkowanie. Odpowiedzialność za procesy biznesowe jest wyraźnie przypisana odpowiednim menedżerom.

Opisy stanowisk: w pełni spójne z działalnością przedsiębiorstwa. A teraz opisując obowiązki służbowe szczególną rolę przywiązuje się do kompetencji personelu (wiedzy, umiejętności, cechy osobiste), którego opis jest wbudowany w opisy stanowisk pracy. Tworzy się model kompetencji.

Raportowanie: raportowanie to nie tylko narzędzie kontrolne, ale także wsparcie procesów biznesowych i analityki. Uzyskuje jednolite zasady i formy jego przygotowania. Wprowadzany jest standard raportowania dla menedżerów.

Regulamin: Proces tworzenia regulaminów został postawiony na bieżąco. Jednocześnie firma jasno wyznacza priorytety i rozumie cele standaryzacji każdego procesu biznesowego. Rozpoczyna się świadoma automatyzacja biznesu.

Regulowanie działań staje się kulturą korporacyjną.

Staje się oczywiste, że przepisy wymagają z biegiem czasu udoskonalania i aktualizacji, a jest to ciągły proces doskonalenia. Firma nabiera cech organizacji samouczącej się. Kierownicy działów strukturalnych sami podejmują inicjatywę opracowania i aktualizacji regulaminów w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie standardami: procedury szkoleniowe zaczynają się odbywać regularnie, w szczególności w zakresie kompleksowych procesów biznesowych.

Monitorowanie wdrażania standardów: kontrola wykonania zaczyna być prowadzona w formie audytu w całej firmie. Proces kontroli jest regulowany.

6. Stabilność:

Cele: Cele firmy zdefiniowano w ujęciu SMART za pomocą zrównoważonej karty wyników oraz stworzono system wskaźników efektywności firmy. Cele i wskaźniki są przypisane kaskadowo do każdej pozycji.

Procesy biznesowe: Model funkcjonalny jest regularnie dostosowywany w celu optymalizacji działań i osiągania nowych celów. W przedsiębiorstwie oraz u stałych dostawców/wykonawców wprowadzono kompleksową automatyzację procesów biznesowych.

Struktura organizacyjna: stabilna i świadoma struktura organizacyjna, optymalizacja następuje wtedy, gdy zmieniają się procesy biznesowe.

Opisy stanowisk: są dostosowywane i udoskonalane w celu poprawy jakości pracy personelu.

Raportowanie: regularnie dostosowywane i uzupełniane o wskaźniki i analizy tworzące wartość.

Regulamin: Wszyscy menedżerowie firm są zaznajomieni z metodami standaryzacji i samodzielnie wykorzystują te narzędzia w swojej pracy. Biznes jest zautomatyzowany. Optymalizacja procesów odbywa się w systemie automatyki. Organizacja samoucząca się.

Zarządzanie standardami: standardy są regularnie aktualizowane w celu poprawy jakości, skrócenia terminów i obniżenia kosztów.

Monitorowanie wdrażania standardów: jest w toku regularny audyty.

7. Arystokracja:

Cele: cele przestają być rewidowane i aktualizowane.

Procesy biznesowe: przejrzysta administracja stała się nawykiem, natomiast spadła praca nad regularnym doskonaleniem modelu biznesowego i procesów. Firma wierzy, że osiągnęła doskonałość, oddzieliła się od konkurenta „na zawsze” i zaczyna „spocząć na laurach”.

Struktura organizacyjna: nie jest aktualizowany. Wszyscy są przyzwyczajeni do obecnego stanu rzeczy.

Opisy stanowisk: nie powinny być dostosowywane w celu poprawy jakości pracy personelu.

Raportowanie: nie są korygowane ani uzupełniane wskaźnikami i analizami tworzącymi wartość.

Regulamin: spadek aktywności firmy w obszarze normalizacji. Opanowanie techniki zostaje utracone jako umiejętność. Procesy biznesowe i systemy automatyzacji stają się przestarzałe.

Zarządzanie standardami: standardy nie są aktualizowane w celu poprawy jakości, skrócenia terminów i zmniejszenia kosztów.

Monitorowanie wdrażania standardów: jakość audytów nie jest kontrolowana.

8. Polowanie na czarownice:

Cele: cele są przestarzałe i nieistotne.

Procesy biznesowe: utrata znaczenia.

Struktura organizacyjna: w sposób niekontrolowany pozyskuje dodatkowe stanowiska (nadmuchany personel) niezgodnie z funkcjonalnym modelem biznesowym.

Opisy stanowisk: przestać być aktualne.

Raportowanie: przestaje być aktualne.

Regulamin: normalizacja nie jest już uważana za narzędzie poprawy biznesu i usług. Zamienia się w narzędzie realizacji własnych ambicji bez tworzenia wartości. W rzeczywistości używa się go raczej do „odcięcia” w jak największym stopniu zadań przypisanych do działu, aby zrobić jak najmniej. Kierownictwo zajmuje się „przepychaniem odpowiedzialności” lub, jak mówią urzędnicy, „piłką nożną”. Rozpoczyna się niekontrolowany wzrost i utrata znaczenia regulacji. Standardy tworzone są w sposób funkcjonalny i bez skupiania się na modelu biznesowym firmy.

Zarządzanie standardami: standardy nie są aktualizowane w celu poprawy jakości, skrócenia terminów i zmniejszenia kosztów. Grupy robocze mają charakter formalny.

Monitorowanie wdrażania standardów: audyty zostały odwołane.

9. Biurokracja:

Cele: cele są przestarzałe i nieistotne.

Procesy biznesowe: całkowita utrata znaczenia i struktury procesów biznesowych.

Struktura organizacyjna: powstawanie i/lub likwidacja podziałów strukturalnych jest bezpodstawne, niesystematyczne i intuicyjne oraz niezgodne z modelem i procesami biznesowymi.

Opisy stanowisk: nieaktualne lub stworzone bez skupienia się na modelu biznesowym.

Raportowanie: utrata przydatności, niekontrolowane zmniejszenie objętości informacji sprawozdawczych. Odejście pracy „w cieniu”.

Regulamin: utrata kontroli nad procesami. Zatrzymanie procesu standaryzacji i doskonalenia procesów. Regulaminy tworzone są z naruszeniem metodologii przez menedżerów samodzielnie, bez tworzenia grup roboczych (z udziałem personelu).

Zarządzanie standardami: nie odbywają się grupy robocze ds. normalizacji, zatwierdzenie przepisów odracza się na czas nieokreślony.

Monitorowanie wdrażania standardów: nieobecny.

Krok 4.

Jest to krok instrumentalny (weź to i zrób to).

Postępując zgodnie z algorytmem przedstawionym poniżej, możesz samodzielnie zarejestrować dowolny proces biznesowy.

Proszę zwrócić uwagę na następujące kwestie:

• Nie zapomnij określić pozycji swojej firmy na krzywej w kształcie litery S i zapisz BP, postępując zgodnie z zaleceniami kroku 3. Pomoże Ci to nie tylko poprawnie opisać BP, ale także położy niezbędny nacisk podczas zarządzania regulowanym BP.
• Analizując opis zasilania za pomocą operatora systemu, zidentyfikowaliśmy liczbę ważne punkty, co również należy wziąć pod uwagę.

Ogólny algorytm opisu procesu biznesowego, według którego każdy z Was może wykonać zadanie z kroku 4:

1. Określ pozycję firmy na krzywej S;
2. Na podstawie punktu 1 sformułuj cele opisu BP, połóż nacisk;
3. Formułować Nazwa proces;
4. Pracuj dalej wizja i cel BP;
5. Określić granice proces (początek i koniec);
6. Określić wejścia(ratunek) i wychodzi(wynik) procesu jako całości;
7. Przydzielać właściciel proces;
8. Określić mieszanina I podsekwencja wykonanie pracy ( tworzyć cykl);
9. Określić działania, granice, wejścia i wyjścia wszyscy scena;
10. Określić terminy każdy etap;
11. Określić odpowiedzialny dla każdego etapu;
12. Sformalizuj proces udokumentowane(przygotować Standard).

Aby ułatwić korzystanie z powstałej koncepcji, wynik redukujemy do macierzy.

Tabela 1. Zalecenia dotyczące opisu procesu biznesowego w zależności od położenia firmy na krzywej w kształcie litery S (która powinna wchodzić w skład opisu procesu biznesowego na różnych etapach rozwoju firmy):

Skróty:

Procesy biznesowe (BP)

Struktura organizacyjna (organizacja)

Opisy stanowisk (JI)

Raportowanie (raport)

Regulamin (R)

Zarządzanie standardami (st. kontrolna)

Monitorowanie wdrażania standardów (CIS)

Tabela 2. Zalecenia dotyczące opisu procesu biznesowego w zależności od pozycji firmy na krzywej w kształcie litery S (kto powinien napisać proces biznesowy):

Skróty:

"-" nieobecny;

K - zespół;

Ko jest konsultantem (ekspertem).

Literatura:

1. Jak przezwyciężyć kryzysy w zarządzaniu. Diagnoza i rozwiązywanie problemów zarządzania / Itzhak Kalderon Adizes – M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2014.
2. Znajdź pomysł: Wprowadzenie do TRIZ – teoria rozwiązywania problemów wynalazczych / Heinrich Altshuller – wyd. 3. - M.: Wydawnictwo Alpina, 2010.