Aby poprawić jakość sterowalności, rozwiązać problemy strategiczne i taktyczne oraz stworzyć optymalne warunki dla pomyślnego rozwoju, przedsiębiorstwa opracowują strukturę organizacyjną za pomocą schematów przepływu informacji (zamówienia, plany, raporty) i przykładów. Na górze diagramu znajdują się właściciele, dyrektorzy generalni i dyrektorzy, pośrodku specjaliści średniego szczebla, a na dole kadra kierownicza. Strukturę organizacyjną dobiera się w zależności od wielkości organizacji i obszaru jej działania. W idealnym przypadku projektowanie konfiguracji i prace rozwojowe powinny znajdować się pod kontrolą właścicieli lub wyższej kadry kierowniczej.

Niezależnie od typu, głównym zadaniem struktury organizacyjnej jest podział obowiązków i uprawnień pomiędzy podsekcjami przedsiębiorstwa. Kierownictwo opracowuje regulamin jednostki strukturalnej, składający się z przepisów ogólnych, określających główne funkcje i zadania, obowiązki i uprawnienia oraz porządek powiązań.

Diagram pokazuje:

• działy przedsiębiorstwa z wyznaczeniem funkcji w zarządzaniu;
• poziomy kontroli w formie stopni;
• połączenia pionowe i poziome zapewniające interakcję.

Struktura przedsiębiorstwa zależy od jego orientacji i poziomu zatrudnienia (składu pracowników). Firma może skoncentrować się na wykorzystaniu nowych możliwości, poszukiwaniu najbardziej efektywnych zasobów i rozwijaniu nowych rynków. zawierający wykaz działów i stanowisk pracowników (z określeniem wynagrodzeń), oparty na planowanych wielkościach produkcji i wielkości funduszu płac.

Niezależnie od rodzaju systemy organizacyjne przedsiębiorstw muszą być:

1. proste (z minimalną liczbą poziomów);
2. ekonomiczny (przy minimalnych nakładach środków finansowych);
3. elastyczny (zdolny do łatwej zmiany w przypadku zmiany czynników wewnętrznych i zewnętrznych);
4. efektywne (zdolne do zapewnienia maksymalnych wyników przy minimalnych inwestycjach).

W istocie struktura organizacyjna to podział pracy w zarządzaniu. Doskonały system może skutecznie wpłynąć na firmę i poprawić jej wyniki.

Opracowując schemat, organizacja bierze pod uwagę:

• forma organizacyjno-prawna;
• rodzaj, nazewnictwo, asortyment produktów;
• rynki zaopatrzenia i sprzedaży;
• technologie produkcyjne;
• wielkość przepływów informacji;
• zapewnienie zasobów.

Struktura organizacyjna i poziomy zatrudnienia są współzależne. W małej firmie menadżer najczęściej zarządza samodzielnie. Wraz ze wzrostem liczby pracowników pojawia się potrzeba stworzenia bardziej złożonej struktury z poziomami pośrednimi.

Rodzaje struktur zarządzania organizacją wraz ze schematami i przykładami

W zależności od rodzaju powiązań w jednostkach strukturalnych ekonomiści dzielą struktury organizacyjne na następujące typy:

1. liniowy;
2. funkcjonalny;
3. liniowo-funkcjonalny;
4. dywizyjny;
5. matryca;
6. łączny.

Liniowy

Każda firma może zastosować projekt liniowy, niezależnie od poziomu zatrudnienia. Oznacza to wyłączne zarządzanie każdym działem przez pełnoetatowego menedżera podlegającego wyższemu menedżerowi.

Przykładem może być następujący:

Główną cechą tej konfiguracji są wyłącznie połączenia liniowe, które mają szereg zalet:

• przejrzysty system relacji pomiędzy przełożonymi i podwładnymi;
• jasno określone obowiązki;
• bezpośrednie instrukcje są wykonywane szybko;
• wysoki poziom przejrzystości wszystkich elementów;
• proste sterowanie.

Przy wyborze należy wziąć pod uwagę wady: duże obciążenie pracą najwyższego kierownictwa, niemożność szybkiego rozwiązywania sporów między jednostkami strukturalnymi, zależność od umiejętności menedżera. To najlepsza opcja dla małej firmy z kompleksowo przeszkoloną kadrą zarządzającą wyższego szczebla, która potrafi poradzić sobie z koncentracją władzy i ogromnym przepływem informacji.

Jeśli schemat liniowy zostanie uzupełniony o połączenia pomiędzy poszczególnymi jednostkami, zamieni się w funkcjonalny. Widać to wyraźnie na poniższym przykładzie:

Działy pogrupowane są ze względu na rodzaj prowadzonej działalności. Połączenia funkcjonalne umożliwiają działom wzajemne monitorowanie pracy. Jeśli pozwala na to personel, można zorganizować usługi wsparcia. To określa zalety:

1. zmniejszenie obciążenia kadry kierowniczej wyższego szczebla;
2. ograniczenie zapotrzebowania na pełnoetatowych specjalistów ogólnych;
3. możliwość tworzenia podkonstrukcji;
4. podnoszenie jakości wytwarzanych produktów.

Do wad można zaliczyć zwiększoną złożoność przepływów informacji wynikającą z dużej liczby kanałów, trudności w koordynacji działań oraz nadmierną centralizację.

Liniowo-funkcjonalny

Konfiguracja liniowo-funkcjonalna pozwala uniknąć wad układu liniowego i funkcjonalnego. Usługi funkcjonalne przygotowują informacje dla kierowników liniowych podejmujących decyzje produkcyjne i zarządcze. Jednak poziom odpowiedzialności maleje, wzrasta obciążenie kierownictwa i pojawia się tendencja do centralizacji.

Dywizyjny

System dywizji, który dzieli organizację w następujący sposób, uważa się za bardziej elastyczny:

Są to niezależne struktury posiadające własne usługi. Czasami mogą to być spółki zależne zarejestrowane jako niezależne podmioty prawne.

Konfiguracja dywizji:

1. zdecentralizowany;
2. odciąża menedżerów;
3. zwiększa przeżywalność;
4. rozwija umiejętności menedżerskie wśród szefów oddziałów.

Ale powiązania między pracownikami słabną, mogą pojawić się powielane funkcje i maleje kontrola nad ogólną sytuacją.

Matryca

Ze schematu i przykładu struktury macierzowej organizacji jasno wynika, że ​​jest ona poliadministracyjna.

Działania prowadzone są jednocześnie w kilku kierunkach. Ta konfiguracja jest odpowiednia dla organizacji projektowych i innych przedsiębiorstw uruchamiających nowe projekty i programy. Powoływany jest menadżer, wysyłani są pracownicy ze wszystkich działów. Po zakończeniu pracy wracają na swoje poprzednie miejsca. Konfiguracja ta nie nadaje się do stałego użytku, chociaż pozwala na:

• terminowo realizować zamówienia;
• obniżyć koszty opracowania i wdrożenia nowych produktów;
• przygotować liderów.

Matryca komplikuje pracę organizacji, pojawiają się konflikty między kierownikami działów a kierownikami projektów.

Łączny

Schematy łączone pozwalają grupować podziały według dowolnych atrybutów i różnych kryteriów. Umożliwia to stworzenie systemu odpowiadającego strategii, połączenie zasady jednolitego przywództwa z zasadą specjalizacji. Jednak nie zawsze możliwe jest stworzenie elastycznej konfiguracji, co prowadzi do redundantnej interakcji pionowej.

Wniosek

Biorąc to pod uwagę, można stwierdzić, że struktura organizacyjna wymaga opracowania nie tylko schematu, ale także regulaminów organizacji, regulaminów działów, regulaminów procesów biznesowych, opisów stanowisk pracy, grafików kadrowych, regulaminów zarządzania i budżetowania. Próbki nie pomogą w rozwoju, ponieważ wymagane są badania dotyczące specyfiki powiązań, celów strategii oraz cech ekonomicznych i społecznych firmy.

8. Teoretyczne koncepcje regulacji gospodarki narodowej: klasyczne i keynesowskie. Podstawowe instrumenty państwowej regulacji gospodarki.

9. Prawo podaży: krzywe podaży, pozacenowe czynniki zmiany podaży, elastyczność podaży.

10. Prawo popytu: krzywa popytu, wielkość popytu, czynniki zmiany popytu, elastyczność popytu.

Pieniądz, obieg pieniężny i polityka pieniężna

12. Dochód narodowy i produkt krajowy brutto, produkcja, podział i spożycie produktu krajowego brutto.

13. Korzyści ekonomiczne i ich klasyfikacja. Przydatność towarów. Świadczenia pełne i częściowe.

14. Budżet państwa. Deficyt i nadwyżka. Polityka budżetu państwa

15. Inflacja i bezrobocie. Problemy zatrudnienia na obecnym etapie rozwoju gospodarczego.

16. Istota i funkcje podatków w gospodarce rynkowej; podstawowe zasady opodatkowania.

17. Główne rodzaje podatków; klasyfikacja podatków według obszaru terytorialnego, mechanizmu poboru, w odniesieniu do budżetów różnych szczebli.

18. Rynek kredytowy i system kredytowy

19. Rynek walutowy: popyt, podaż, równowaga.

20. Międzynarodowy podział pracy i przesłanki rozwoju handlu zagranicznego. Tworzenie rynków światowych.

21. Istota, przedmiot, przedmiot i zasady zarządzania

22. Istota i klasyfikacja funkcji zarządzania

23. Rozwój nauk o zarządzaniu: klasyczne i naukowe szkoły zarządzania. Procesowe, systemowe i sytuacyjne podejście do zarządzania.

24. Formacja i rozwój zarządzania w Rosji

25. Organizacja i jej otoczenie. Misja i cel organizacji. Kształtowanie celów funkcjonowania organizacji.

26. Rozwój struktury organizacji. Rodzaje struktur organizacyjnych. Struktury scentralizowane i zdecentralizowane.

27. Struktury biurokratyczne: funkcjonalne, wydzielone.

28. Struktury adaptacyjne: projektowe i macierzowe. Delegacja uprawnień.

29. Kontrola jako proces ustalania odstępstw od ustalonych wartości i działań ludzi w działalności gospodarczej. Podmioty i przedmioty kontroli. Mechanizm kontroli i zasady jego realizacji.

30. Metody zarządzania: ekonomiczno-organizacyjno-administracyjne i społeczno-psychologiczne.

31. Typologia władzy, koncepcje przywództwa. Menedżer jako lider.

32. Funkcje struktur zarządzania państwowego i regionalnego

33. Konflikty. Rodzaje konfliktów i technologie ich rozwiązywania

34. Ocena porównawcza teorii skutecznego przywództwa

35. Efektywność zarządzania: kryteria, oceny i wskaźniki

36. Kultura organizacyjna i jej treść. Modele kultury organizacyjnej. Wpływ kultury organizacyjnej na wyniki firmy.

26. Rozwój struktury organizacji. Rodzaje struktur organizacyjnych. Struktury scentralizowane i zdecentralizowane.

Proces organizacyjny to proces tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Proces organizacyjny składa się z następujących etapów:

podział organizacji na działy;

delegowanie uprawnień.

Uprawnienia liniowe i sztabowe

Władza liniowa przekazywana jest bezpośrednio z przełożonego na podwładnego, a następnie na innego podwładnego. Tworzy się hierarchia poziomów zarządzania, tworząca jego etapowy charakter, tj. łańcuch skalarny.

Kompetencje kadrowe są aparatem doradczym, personalnym (administracja prezydenta, sekretariat). W centrali nie ma niższej struktury dowodzenia. Wielka moc i autorytet skupiają się w centrali.

Budowanie organizacji

Menedżer przenosi swoje prawa i uprawnienia. Rozwój struktury odbywa się zwykle od góry do dołu.

Etapy projektowania organizacyjnego:

podzielić organizację poziomo na szerokie bloki;

ustalić równowagę sił dla stanowisk;

określić obowiązki zawodowe.

Na zdolność przedsiębiorstwa do przystosowania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym wpływa sposób jego organizacji i budowa struktury zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa- to zbiór powiązań (jednostek strukturalnych) i połączeń pomiędzy nimi.

Wybór struktury organizacyjnej zależy od takich czynników jak:

forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa;

obszar działalności (rodzaj produktów, ich asortyment i asortyment);

skala przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, liczba pracowników);

rynki, na które przedsiębiorstwo wchodzi w procesie działalności gospodarczej;

stosowane technologie;

przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy;

stopień względnego wyposażenia w zasoby itp.

W szerokim znaczeniu zadaniem menedżerów jest wybór struktury, która najlepiej odpowiada celom i zadaniom organizacji, a także wpływającym na nią czynnikom wewnętrznym i zewnętrznym. „Najlepsza” struktura to taka, która pozwala organizacji efektywnie współdziałać z otoczeniem zewnętrznym, produktywnie i efektywnie dystrybuować i kierować wysiłkiem swoich pracowników, a tym samym zaspokajać potrzeby klientów i osiągać swoje cele z dużą efektywnością.

Planowanie i projektowanie organizacyjne. Ponieważ celem struktury organizacyjnej jest zapewnienie osiągnięcia celów organizacji, projekt struktury powinien opierać się na planach strategicznych organizacji. Niektórzy autorzy uważają wręcz, że wybór ogólnej struktury organizacji jest decyzją dotyczącą planowania strategicznego, ponieważ określa, w jaki sposób organizacja będzie kierować swoje wysiłki w kierunku osiągnięcia swoich głównych celów. Można powiedzieć, że na tym etapie kładzie się podwaliny pod przyszłe planowanie strategiczne.

W zależności od charakteru powiązań między działami struktury zarządzania rozróżnia się biurokratyczne i adaptacyjne.

DO biurokratyczny obejmują struktury zarządcze, w których formalna, uregulowana strona działań zarządczych przeważa nad merytoryczną i kreatywną (liniowy, funkcjonalny, liniowo-funkcjonalny, pięcioliniowy, dywizjonalny).

Adaptacyjny struktury zarządzania są bardziej elastyczne od biurokratycznych, lepiej przystosowane do szybkich zmian warunków zewnętrznych (tj. można je szybko modyfikować zgodnie ze zmianami w otoczeniu i potrzebami samej organizacji). W nich twórcza, znacząca strona działania dominuje nad formalną (projekt, matryca).

Główne typy struktur organizacyjnych to:

Struktura liniowa

Rozważmy liniową strukturę organizacyjną. Istnieją tylko połączenia pionowe. W prostych organizacjach nie ma odrębnych podziałów funkcjonalnych. Struktura ta jest zbudowana bez podświetlania funkcji.

Liniowa struktura organizacyjna charakteryzuje się tym, że kierownicy działów na niższych poziomach zarządzania podlegają bezpośrednio jednemu menedżerowi na wyższym szczeblu i tylko za jego pośrednictwem są związani z wyższym podsystemem.

Zalety struktura liniowa:

jedność zarządzania;

prostota i przejrzystość podporządkowania;

pełna odpowiedzialność kierownika za wyniki działalności podległych mu jednostek;

skuteczność w podejmowaniu decyzji;

konsekwencja działań wykonawców;

otrzymanie przez niższe poziomy uzgodnionych zleceń i zadań.

Wady struktura liniowa:

duże przeciążenie informacyjne menedżera;

wysokie wymagania wobec menedżera, który musi posiadać różnorodne kwalifikacje;

struktura nie pozwala na rozwiązywanie problemów spowodowanych zmieniającymi się warunkami funkcjonowania organizacji;

duplikacja funkcji zarządczych.

Personel liniowy strukturę organizacyjną

W miarę rozwoju przedsiębiorstwa z reguły struktura liniowa przekształca się w strukturę liniowo-personelową. Jest podobny do poprzedniego, ale kontrola koncentruje się w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, ale wykonują prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.

Funkcjonalny strukturę organizacyjną

Wraz z dalszym skomplikowaniem produkcji pojawia się potrzeba specjalizacji pracowników, sekcji, działów warsztatów itp. I powstaje funkcjonalna struktura zarządzania. Praca jest rozdzielana według funkcji.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zakłada, że ​​każdy menedżer ma prawo wydawać polecenia jedynie w sprawach należących do jego kompetencji, w ramach jasno określonej funkcji.

Zalety struktura funkcjonalna:

wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za wykonywanie określonych funkcji;

specjalizacja działów do wykonywania określonych funkcji zarządczych;

eliminacja powielania funkcji zarządczych.

Wady struktura funkcjonalna:

naruszenie zasady jedności dowodzenia;

długotrwała procedura decyzyjna;

trudności w utrzymaniu relacji pomiędzy różnymi jednostkami funkcjonalnymi;

zmniejszenie odpowiedzialności menedżerów funkcjonalnych za pracę organizacji jako całości;

zmniejszenie odpowiedzialności wykonawców, ponieważ jeden wykonawca otrzymuje zamówienia od kilku menedżerów jednocześnie.

Liniowo-funkcjonalny strukturę organizacyjną

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania zakłada, że ​​same jednostki funkcjonalne mogą wydawać polecenia niższym szczeblom, ale tylko w zakresie zagadnień określonych przez ich specjalizację funkcjonalną.

Zalety

doskonalenie koordynacji działań w obszarach funkcjonalnych;

odpowiednia i skuteczna reakcja produkcyjna organizacji;

ograniczenie duplikacji w obszarach funkcjonalnych.

Wady liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania:

brak bliskich relacji i interakcji na poziomie horyzontalnym;

orientacja działów na cele lokalne, a nie na cele organizacji jako całości;

słaba aktywność innowacyjna i przedsiębiorcza organizacji.

Dywizyjny strukturę organizacyjną

Oddziałowe (wydziałowe) struktury zarządzania opierają się na identyfikacji autonomicznych jednostek produkcyjnych i gospodarczych (oddziałów, oddziałów, kompleksów) oraz odpowiadających im szczebli zarządzania, przyznając tym jednostkom niezależność operacyjną i produkcyjną oraz przenosząc na ten szczebel odpowiedzialność za osiąganie zysku.

Zalety struktura zarządzania oddziałami to:

zwolnienie kadry kierowniczej wyższego szczebla w celu rozwiązywania problemów strategicznych;

zapewnienie ścisłego związku między produkcją a konsumentem.

DO niedociągnięcia struktura zarządzania oddziałami może uwzględniać możliwe zniekształcenie informacji podczas przenoszenia ich z oddziałów do wyższych organów zarządzających.

Struktura zarządzania oddziałami budowana jest w oparciu o podział oddziałów lub oddziałów. Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji, ponieważ nie da się wcisnąć działalności dużej firmy do 3-4 głównych działów, jak w strukturze funkcjonalnej. Jednakże długi łańcuch poleceń może prowadzić do braku kontroli. Tworzy się go także w dużych korporacjach.

Podziały można rozróżnić według kilku cech, tworząc struktury o tej samej nazwie, a mianowicie:

sklep spożywczy. Działy tworzone są według rodzaju produktu. Charakteryzuje się policentrycznością.

Takie konstrukcje powstały w General Motors, General Foods, a częściowo w Russian Aluminium. Władza w zakresie produkcji i marketingu tego produktu została przekazana jednemu menadżerowi.

Wadą jest powielanie funkcji.

Matryca Struktura ta jest skuteczna przy opracowywaniu nowych typów produktów. Istnieją połączenia pionowe i poziome;

strukturę regionalną. Działy tworzone są w lokalizacjach oddziałów firmy. W szczególności, jeśli firma prowadzi działalność międzynarodową. Na przykład Coca-Cola, Sbierbank. Skuteczny w przypadku ekspansji geograficznej obszarów rynkowych;

Dzięki matrycowej strukturze zarządzania tworzone są grupy projektowe (tymczasowe) w celu realizacji celowych projektów i programów. Grupy te znajdują się w podwójnym podporządkowaniu i są tworzone tymczasowo. Zapewnia to elastyczność w rozmieszczeniu personelu i efektywną realizację projektów. Wady: złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładami są przedsiębiorstwa z branży lotniczej i kosmicznej oraz firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.

Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.

Wady: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty spowodowane podwójnym podporządkowaniem, złożoność połączeń informacyjnych.

Organizacja korporacyjna lub korporacja jest uważana za specjalny system relacji między ludźmi w procesie ich wspólnych działań. Korporacje jako organizacja typu społecznego to zamknięte grupy ludzi o ograniczonym dostępie, maksymalnej centralizacji, autorytarnym przywództwie, przeciwstawiające się innym wspólnotom społecznym w oparciu o swoje wąskie interesy korporacyjne. Dzięki połączeniu zasobów, przede wszystkim ludzkich, korporacja jako forma organizowania wspólnej działalności ludzi reprezentuje i zapewnia możliwość samego istnienia i reprodukcji określonej grupy społecznej. Jednakże zjednoczenie ludzi w korporacje następuje poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.

Scentralizowane i zdecentralizowane struktury organizacyjne.

Organizacje, w których kierownictwo wyższego szczebla zachowuje większość uprawnień niezbędnych do podejmowania kluczowych decyzji, nazywane są organizacjami scentralizowany. Organizacje zdecentralizowane to takie, w których uprawnienia są rozdzielone pomiędzy niższymi szczeblami zarządzania. W praktyce nie występują organizacje całkowicie scentralizowane lub zdecentralizowane.

W organizacji niektóre jednostki mogą być bardziej scentralizowane niż inne. Na przykład w szpitalach funkcje administracyjne są wysoce scentralizowane, ale lekarze prowadzący mają niemal całkowitą autonomię i niezależność w swoich działaniach.

Zalety i wady scentralizowanych i zdecentralizowanych struktur zarządzania przedstawiono w tabeli.

Rodzaj struktury organizacyjnej	Zalety	Wady
Scentralizowana struktura organizacyjna – wyższa kadra zarządzająca zachowuje większość uprawnień niezbędnych do podejmowania kluczowych decyzji	Usprawnia kontrolę i koordynację wyspecjalizowanych działów, zmniejsza liczbę i skalę błędnych decyzji, pozwala na najpełniejsze wykorzystanie doświadczenia i wiedzy centralnego aparatu administracyjnego	Nadmierna centralizacja tłumi inicjatywę, spowalnia rozwój umiejętności pracowników i szkolenie początkujących menedżerów
Zdecentralizowana struktura organizacyjna – uprawnienia są rozdzielone pomiędzy niższe szczeble zarządzania	Daje możliwość: zarządzania szczególnie dużymi organizacjami; podejmować decyzje menadżerowi znajdującemu się najniżej w strukturze hierarchicznej w związku z powstałym problemem; pobudza inicjatywę;	przyspiesza szkolenie młodych menedżerów, którzy początkowo są przydzielani do małych działów firm

W przypadku dużej decentralizacji może dojść do utraty kontroli nad różnymi działami firmy, a doświadczenie aparatu administracyjnego może zostać niewystarczająco wykorzystane W procesie funkcjonowania organizacji pod wpływem warunków zewnętrznych i wewnętrznych często pojawia się potrzeba centralizacji dotychczas zdecentralizowanych uprawnień. Proces ten nazywa się -.

recentralizacja

Recentralizacja nie oznacza całkowitego zniesienia decentralizacji. tutaj następuje centralizacja tych uprawnień, które odnoszą się do określonego rodzaju działalności lub funkcji. Recentralizacja może wynikać z rewizji misji organizacji, komplikacji lub utraty kontroli nad jej działalnością, chęci menedżerów do zwiększenia swojego wpływu w obszarze wydatkowania zasobów, ograniczenia kosztów produkcji lub kontroli nad niektórymi aspektami działalności organizacji działalność.

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI RF

KOLEGIUM INŻYNIERII MECHANICZNEJ GOU SPO TWER

Abstrakcyjny

W dyscyplinie „Zarządzanie”

Na temat „Rozwój struktury organizacji. Różne typy struktur organizacyjnych”

Grupa: 43-TOA-07

Uczeń: Muzalev G.V.

Nauczyciel: Zverkova L.P.

Wstęp

Rozwój struktury zarządzania

Rodzaje struktur zarządzania organizacją

Literatura

Wstęp

Ważną funkcją zarządzania jest funkcja organizacji, tj

w ustanawianiu stałych i tymczasowych relacji między wszystkimi

podziałów spółki, określenie trybu i warunków funkcjonowania spółki.

Funkcja organizacji realizowana jest dwojako: poprzez administrację

zarządzanie organizacją i poprzez zarządzanie operacyjne.

Zarządzanie administracyjne i organizacyjne polega na ustalaniu

wszystkich departamentów, nadając uprawnienia i ustalając obowiązki

pomiędzy pracownikami aparatu zarządzającego. Zarządzanie operacyjne zapewnia

funkcjonowanie przedsiębiorstwa zgodnie z zatwierdzonym planem. Składa się

w okresowym lub ciągłym porównywaniu faktycznie uzyskanych wyników

z wynikami określonymi w planie i ich późniejszą korektą.

Zarządzanie operacyjne jest ściśle powiązane z bieżącym planowaniem.

Przez strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa rozumie się jego organizację indywidualną

podziały wraz z ich relacjami, które wyznaczają przypisane im zadania

firma i jej działy, cele i podział funkcji pomiędzy nimi.

Struktura organizacyjna przewiduje podział funkcji i uprawnień

w sprawie podejmowania decyzji pomiędzy kadrą kierowniczą spółki odpowiedzialną za

działalność pionów strukturalnych tworzących organizację przedsiębiorstwa.

Problem doskonalenia struktury organizacyjnej zarządzania wiąże się z problemem

doprecyzowanie funkcji działów, określenie praw i obowiązków kierownika

i pracownika, eliminacja wieloetapowości, powielania funkcji i

przepływ informacji. Głównym zadaniem tutaj jest wzrost

efektywność zarządzania.

Struktura organizacyjna ma na celu przede wszystkim ustanowienie jasnej

powiązania pomiędzy poszczególnymi działami firmy, rozdzielone pomiędzy nimi

prawa i obowiązki. Realizuje różne wymagania dla

doskonalenie systemów zarządzania, wyrażone w określonych zasadach.

Struktury organizacyjne zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi charakteryzują się doskonałymi właściwościami

różnorodności i są zdeterminowane wieloma obiektywnymi czynnikami i warunkami. DO

mogą one obejmować w szczególności wielkość działalności produkcyjnej

firmy (średnie, małe, duże); profil produkcyjny firmy

(specjalizacja w produkcji jednego rodzaju produktu lub szerokiej gamy produktów

produkty z różnych branż); charakter stowarzyszenia monopolistycznego

(koncern, grupa finansowa).

1. Rozwój struktury zarządzania

1.1. Projekt struktury organizacyjnej.

Projektując strukturę zarządzania organizacją, należy zadbać o efektywny podział funkcji zarządczych pomiędzy działami. W tym przypadku musiały zostać spełnione następujące warunki:

· rozwiązywanie tych samych problemów nie powinno leżeć w gestii różnych działów;

· wszystkie funkcje zarządcze powinny należeć do kompetencji jednostek zarządzających;

· tej jednostce nie należy powierzać rozwiązywania problemów, które można skuteczniej rozwiązać w innej jednostce.

W szerokim znaczeniu zadaniem menedżerów jest wybór struktury, która najlepiej odpowiada celom i zadaniom organizacji, a także wpływającym na nią czynnikom wewnętrznym i zewnętrznym. Ponieważ celem struktury organizacyjnej jest zapewnienie osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, projekt struktury opiera się na planach strategicznych organizacji.

Jednakże nie ma konsensusu w tej kwestii. Niektórzy autorzy przypisują wybór struktury planowaniu strategicznemu, ale Alfred Chandler sformułował swoją słynną obecnie zasadę: „Strategia determinuje strukturę” Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. - M.: Ekonomia, 2001 - 189 s. Oznacza to, że struktura organizacji musi być taka, aby zapewniała realizację jej strategii.

Według klasycznej teorii organizacji strukturę przedsiębiorstwa należy budować od góry do dołu. Kolejność tworzenia struktury organizacyjnej jest podobna do kolejności elementów procesu planowania.

2.2. Metody projektowania konstrukcji

Projektowanie struktur zarządzania łączy w sobie interakcje technologiczne, ekonomiczne, informacyjne, administracyjne i organizacyjne, które podlegają bezpośredniej analizie i racjonalnemu projektowaniu, a także cechy i powiązania społeczno-psychologiczne.

Specyfika problemu projektowania struktury zarządzania organizacją polega na tym, że nie można go adekwatnie przedstawić w postaci problemu formalnego wyboru najlepszego wariantu struktury organizacyjnej według jasno sformułowanego, jednoznacznego, wyrażonego matematycznie kryterium optymalności.

Istnieją metody uzupełniające Deineko O.A. Problemy metodologiczne nauk o zarządzaniu produkcją. - M.: Nauka, 1970:

1. Metoda analogii polega na zastosowaniu form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania w stosunku do projektowanej organizacji. Metoda analogii obejmuje opracowanie standardowych struktur zarządzania organizacjami produkcyjnymi i gospodarczymi oraz określenie granic i warunków ich stosowania. Zastosowanie metody analogii opiera się na dwóch uzupełniających się podejściach. Pierwszym z nich jest określenie dla każdego typu organizacji produkcyjnych i gospodarczych oraz dla różnych branż wartości i tendencji zmian w głównych cechach organizacyjnych oraz odpowiadających im formach organizacyjnych i mechanizmach zarządzania. Drugie podejście polega na typizacji najogólniejszych, zasadniczych decyzji o charakterze i powiązaniach jednostek aparatu zarządzania oraz poszczególnych stanowisk w jasno określonych warunkach funkcjonowania organizacji tego typu w konkretnych branżach, a także kształtowaniu indywidualnych cech normatywnych organizacji. aparatura zarządzająca dla tych organizacji i branż.

2. Metoda ekspercko-analityczna polega na badaniu ankietowym i analitycznym organizacji przez wykwalifikowanych specjalistów z udziałem jej menedżerów i innych pracowników w celu zidentyfikowania specyficznych cech i problemów w pracy aparatu zarządzającego, a także opracowania racjonalne rekomendacje dotyczące jej powstania lub restrukturyzacji oparte na ilościowych ocenach efektywności struktury organizacyjnej, zasadach racjonalnego zarządzania, ekspertyzach, a także uogólnieniu i analizie najbardziej zaawansowanych trendów w zakresie organizacji zarządzania. Obejmuje to również prowadzenie badań eksperckich wśród menedżerów i członków organizacji w celu identyfikacji i analizy indywidualnych cech struktury i funkcjonowania aparatu zarządzania, przetwarzanie uzyskanych ocen eksperckich metodami statystycznymi i matematycznymi.

3. Metoda strukturyzacji celów polega na opracowaniu systemu celów organizacji, w tym ich sformułowań ilościowych i jakościowych. Podczas korzystania z niego najczęściej wykonywane są następujące kroki:

· Opracowanie systemu (drzewa) celów, który stanowi strukturalną podstawę do powiązania wszystkich rodzajów działań organizacyjnych w oparciu o wyniki końcowe;

· Analiza ekspercka proponowanych wariantów struktury organizacyjnej pod kątem wsparcia organizacyjnego dla osiągnięcia każdego z celów, zgodności z zasadą jednolitości celów ustalonych dla każdego pionu, określenia relacji kierownictwa, podporządkowania, współdziałania podziały oparte na wzajemnych powiązaniach ich celów;

· Sporządzanie map praw i obowiązków dla realizacji celów dla poszczególnych działów, a także dla złożonych działań interdyscyplinarnych, gdzie uregulowany jest zakres odpowiedzialności; konkretne wyniki, za które ustalana jest odpowiedzialność za osiągnięcia; prawa przyznane w celu osiągnięcia wyników.

4. Metoda modelowania organizacyjnego polega na opracowaniu sformalizowanych matematycznych, graficznych, komputerowych i innych przejawów podziału władzy i odpowiedzialności w organizacji, które stanowią podstawę do konstruowania, analizowania i oceny różnych opcji struktur organizacyjnych w oparciu o relację ich zmiennych. Istnieje kilka głównych typów modeli organizacyjnych:

· modele matematyczno-cybernetyczne hierarchicznych struktur zarządzania opisujące powiązania i zależności organizacyjne w postaci układów równań i nierówności matematycznych;

· Graficzno-analityczne modele systemów organizacyjnych, które są sieciowymi, macierzowymi i innymi tabelarycznymi i graficznymi przedstawieniami rozkładu funkcji, uprawnień, odpowiedzialności i powiązań organizacyjnych.

· pełnowymiarowe modele struktur i procesów organizacyjnych, które polegają na ocenie ich funkcjonowania w rzeczywistych warunkach organizacyjnych.

· modele matematyczne i statystyczne zależności pomiędzy czynnikami wyjściowymi systemów organizacyjnych a charakterystykami struktur organizacyjnych.

Proces projektowania struktury zarządzania organizacją powinien opierać się na wspólnym wykorzystaniu opisanych powyżej metod. Wybór metody rozwiązania konkretnego problemu organizacyjnego zależy od jego charakteru, a także możliwości przeprowadzenia odpowiednich badań.

1.3. Proces tworzenia struktury organizacyjnej

Proces tworzenia struktury organizacyjnej obejmuje formułowanie celów i zadań, określenie składu i lokalizacji działów, zapewnienie ich zasobów (w tym liczby pracowników), opracowanie procedur regulacyjnych, dokumentów, przepisów konsolidujących i regulujących formy , metody, procesy realizowane w systemie zarządzania organizacją.

Cały ten proces można podzielić na trzy główne etapy według Volkova K.A. Przedsiębiorstwo: strategia, struktura, regulaminy działów i usług, opisy stanowisk. - M.: Ekonomia, 2002 - 275 s.:

Utworzenie ogólnego schematu strukturalnego we wszystkich przypadkach ma fundamentalne znaczenie, ponieważ określa główne cechy organizacji, a także kierunki, w których bardziej dogłębne projektowanie zarówno struktury organizacyjnej, jak i innych ważnych aspektów systemu należy przeprowadzić.

Rozwój składu głównych działów i powiązań między nimi polega na tym, że zapewnia realizację decyzji organizacyjnych nie tylko jako całość dla dużych bloków liniowo-funkcjonalnych i programowych, ale także aż do niezależnych (podstawowych) działów aparatu zarządzania, podziału określonych zadań pomiędzy nimi i budowania powiązań wewnątrzorganizacyjnych. Pod podziałami podstawowymi rozumie się niezależne jednostki strukturalne (wydziały, biura, administracje, sektory, laboratoria), na które organizacyjnie podzielone są podsystemy liniowo-funkcjonalne i programowe. Jednostki podstawowe mogą posiadać własną strukturę wewnętrzną.

Regulacja struktury organizacyjnej - zapewnia opracowanie ilościowych cech aparatu zarządzania i procedur działań zarządczych. Obejmuje: ustalanie składu elementów wewnętrznych jednostek podstawowych (biur, grup i stanowisk); określenie projektowej liczby jednostek; podział zadań i pracy pomiędzy konkretnymi wykonawcami; ustalenie odpowiedzialności za ich realizację; opracowywanie procedur wykonywania prac zarządczych w działach; obliczenia kosztów zarządzania i wskaźników efektywności aparatu zarządzającego w warunkach projektowanej struktury organizacyjnej.

2. Rodzaje struktur zarządzania organizacją

We współczesnej teorii zarządzania wyróżnia się dwa typy zarządzania organizacją:

biurokratyczny i organiczny. Są zbudowane na zasadzie

mają różne podstawy i posiadają specyficzne cechy, które pozwalają na identyfikację ich obszarów

racjonalne wykorzystanie i perspektywy dalszego rozwoju.

Historycznie rzecz biorąc, typ biurokratyczny pojawił się jako pierwszy. Odpowiedni

na początku opracował koncepcję podejścia do budowania struktur organizacyjnych

XX-wieczny niemiecki socjolog Max Weber. Zaproponował model regulacyjny

racjonalna biurokracja, która radykalnie zmieniła dotychczasową

systemy komunikacji, raportowania, wynagrodzeń, struktury pracy, relacji

w produkcji. Model ten opiera się na idei przedsiębiorstw takich jak

„zorganizowane organizacje”, które stawiają surowe wymagania obu osobom,

oraz struktury, w ramach których działają. Klucz koncepcyjny

Zapisy normatywnego modelu racjonalnej biurokracji są następujące:

1) jasny podział pracy, zastosowanie na każdym stanowisku

wykwalifikowani specjaliści;

2) hierarchia zarządzania, w której podporządkowany jest niższy szczebel

i kontrolowane przez przełożonego;

3) obecność formalnych zasad i norm zapewniających jednorodność

menedżerowie realizujący swoje zadania i obowiązki;

4) duch bezosobowości formalnej, charakterystyczny dla sprawowania urzędu

osoby o swoich obowiązkach;

5) zatrudnianie do pracy zgodnie z kwalifikacjami

wymagań na to stanowisko, a nie subiektywnymi ocenami.

Główne pojęcia biurokratycznego typu struktury zarządzania to racjonalność,

odpowiedzialność i hierarchia. Sam Weber uważał za punkt centralny

koncepcja wyeliminowania przemieszczenia „osoby” i „pozycji”, ponieważ skład i

organizacji, a nie ludzi w niej pracujących. Jasno sformułowane instrukcje

dla każdego zadania (co należy wykonać i jakimi technikami) nie pozostawia miejsca

wykazać się subiektywizmem i indywidualnym podejściem. To ma fundamentalne znaczenie

różnicę między strukturą biurokratyczną a tą, która ją historycznie poprzedzała

wspólnotowe, gdzie główną rolę postawiono na partnerstwo i umiejętności.

Biurokratyczne struktury zarządzania wykazały swoją skuteczność, zwłaszcza w

duże i bardzo duże organizacje, w których konieczne jest zapewnienie

skoordynowana, przejrzysta praca dużych zespołów ludzi dążących do wspólnego celu.

Struktury te umożliwiają mobilizację ludzkiej energii i współpracę

praca ludzi przy rozwiązywaniu złożonych projektów, w produkcji masowej i wielkoseryjnej

produkcja. Mają jednak wady, szczególnie zauważalne w kontekście

współczesne uwarunkowania i wyzwania rozwoju gospodarczego. Jasne, że przede wszystkim

że biurokratyczny typ struktury nie przyczynia się do wzrostu potencjału ludzi,

z których każdy wykorzystuje tylko tę część swoich umiejętności, która

wymagane bezpośrednio ze względu na charakter wykonywanej pracy. Jasne jest również: jeśli

Wkrótce kwestie strategii i taktyki rozwoju organizacji zostaną rozwiązane tylko przez

najwyższy poziom, a wszystkie pozostałe poziomy zajmują się wyłącznie egzekucją

decyzje „z góry”, ogólna inteligencja kierownicza (która

jest dziś uważany za najważniejszy czynnik skutecznego zarządzania).

Kolejną wadą struktur biurokratycznych jest niemożność ich pomocy

zarządzać procesem zmian mających na celu usprawnienie pracy.

Specjalizacja funkcjonalna elementów konstrukcyjnych powoduje, że są one

rozwój charakteryzuje się nierównomiernością i zmiennym tempem. W rezultacie

powstają sprzeczności pomiędzy poszczególnymi częściami konstrukcji, niespójność

w ich działaniach i interesach, co spowalnia postęp organizacji.

Drugi ze wspomnianych – organiczny – typ struktur zarządczych ma relatywnie

krótkiej historii i powstał jako antypod organizacji biurokratycznej, model

co przestało zadowalać doświadczane przez wiele przedsiębiorstw

potrzeba bardziej elastycznych i dających się przystosować struktur. Nowe podejście

odrzuca ideę efektywności organizacyjnej jako „zorganizowanej” i

praca z precyzją mechanizmu zegarowego; wręcz przeciwnie, uważa się, że tak

modelu do wprowadzenia radykalnych zmian umożliwiających adaptację

organizacji do obiektywnych wymogów rzeczywistości.

Badacze tego problemu podkreślają: stopniowo wyłania się inny typ

organizacja, która ceni improwizację nad planowaniem; Który

woli kierować się możliwościami niż ograniczeniami

znajdź nowe działania, zamiast trzymać się starych; co ceni bardziej

debatę, a nie spokój, i zachęca raczej do wątpliwości i sprzeczności niż do wiary.

Oryginalna definicja organicznego typu struktury podkreślała taki charakter

fundamentalne różnice w stosunku do tradycyjnej hierarchii biurokratycznej, a tym bardziej

duża elastyczność, mniej ograniczone zasadami i przepisami, zastosowanie w

jako podstawa grupowej organizacji pracy. Dalszy rozwój pozwolił

znacznie poszerzyć listę właściwości charakteryzujących typ organiczny

struktury zarządcze. Mówimy o następujących funkcjach.

Po pierwsze, decyzje podejmowane są w drodze dyskusji, a nie na podstawie

Po drugie, okoliczności, które są brane pod uwagę podczas dyskusji

Problemy to zaufanie, a nie władza, perswazja, a nie polecenie, praca nad

w jednym celu, a nie w celu wypełnienia opisu stanowiska.

Po trzecie, głównymi czynnikami integrującymi są misja i strategia rozwoju

organizacje.

Po czwarte, kreatywność i współpraca opierają się na komunikacji

pomiędzy działalnością każdej osoby a misją.

Po piąte, zasady pracy formułowane są w formie zasad, a nie wytycznych.

Po szóste, podział pracy pomiędzy pracownikami nie jest przez nich determinowany

stanowisk, ale ze względu na charakter rozwiązywanych problemów.

Po siódme, istnieje ciągła gotowość do realizacji

postępujące zmiany.

Rodzaj rozważanej struktury wiąże się ze znaczącymi zmianami w relacjach

wewnątrz organizacji: nie ma potrzeby funkcjonalnego podziału pracy,

Wzrasta odpowiedzialność każdego pracownika za ogólny sukces.

Prawdziwe przejście do organicznego typu struktury zarządzania wymaga poważnych działań

prace przygotowawcze. Przede wszystkim firmy podejmują działania mające na celu rozwój

udział pracowników w rozwiązywaniu problemów organizacji (poprzez szkolenia, awanse).

poziom świadomości, zainteresowania itp.), wyeliminować

izolacja funkcjonalna, rozwój technologii informatycznych,

radykalnie zmienić charakter relacji z innymi firmami

(przystępując do związków lub tworząc wirtualne firmy, w których realizują

partnerstwa).

Należy zauważyć, że organiczny typ struktury zarządzania jest tylko

w początkowej fazie rozwoju i w „czystej” postaci jest nadal używany

kilka organizacji. Ale elementy tego podejścia do struktury zarządzania

stały się dość powszechne, zwłaszcza w tych firmach, które

Organizacje... Są dwie typ cele: ... różny menedżerowie, na różny poziomy organizacyjne ...

Pojęcie organizacyjne struktury I typy organizacyjne struktury kierownictwo

Streszczenie >> Zarządzanie

Rozwój organizacyjne struktury Projekt struktury powstają kiedy rozwój organizacja projektowanie... różny typy organizacyjne struktury. Biurokratyczny struktury zarządzania wykazały swoją skuteczność, zwłaszcza w dużych i bardzo dużych organizacje ...

Organizacja proces planowania przedsiębiorstwa

Streszczenie >> Ekonomia

Planowanie. W zakresie organizacyjne struktury przedsiębiorstwa:1. Planowanie ogólne...obejmuje następujące działania:1. Rozwój nowe możliwości dla firmy 2. ... CELE. Organizacje różny typy ustawić się i różny cele. Więc, organizacje, ...

Organizacja struktury zarządzanie marketingowe

Streszczenie >> Marketing

Marketing determinuje pojawienie się różny typ organizacyjne struktury zarządzanie marketingowe. ...sklep spożywczy organizacje struktury zarządzanie marketingowe jest organizacyjne struktura, ...zadań marketingowych i za rozwój i wdrażanie strategii oraz...

Rozwój struktury organizacyjnej wymaga podziału funkcji produkcyjnych, reprodukcyjnych, zarządczych i przywódczych pomiędzy działy projektowanej organizacji. W konkretnym przypadku działy mogą składać się z jednej osoby, jednak pojawia się pytanie, jak pogrupować funkcje według wykonawców (na tym etapie projektowania – bezosobowych, tj. pozycje wykonawców) jest istotne w każdym przypadku. Pytanie, jakie jednostki powinny zostać utworzone, jakie funkcje powinny pełnić i jakie relacje należy między nimi nawiązać, nie ma ogólnego rozwiązania. Najbardziej ogólne wymagania dotyczące struktury organizacyjnej, jak stwierdzono powyżej, są następujące:

· pełna odpowiedzialność każdego działu za realizację powierzonych mu zadań;

· minimalizacja powielania funkcji;

· racjonalny podział i współpraca pracy pomiędzy działami;

· zapewnienie niezawodnego działania pod wpływem zakłóceń zewnętrznych i wewnętrznych – ze strony konsumentów, dostawców, konkurencji i personelu organizacji.

Spełnienie pierwszego wymagania zapewnia izolacja funkcjonalna jednostek, tj. realizacja jakiejkolwiek funkcji nie powinna być fragmentaryczna pomiędzy działami; każdy z nich w pełni realizuje swoją funkcję i ma możliwość samodzielnego realizowania wszystkich niezbędnych powiązań funkcjonalnych z innymi działami.

Drugi wymóg spełniany jest przez to, że ta sama funkcja nie jest przypisana dwóm lub większej liczbie jednostek, lecz dla zapewnienia niezawodności należy zapewnić redundancję – możliwość całkowitego lub częściowego przeniesienia funkcji na inną jednostkę w sytuacjach awaryjnych, zwłaszcza gdy jednostki są małe.

Trzeci wymóg dotyczy wzajemnego przekazywania półproduktów i należy jasno określić, kto jest za co i w jaki sposób odpowiedzialny; Aby dokładnie określić odpowiedzialność, pożądane jest opracowanie skodyfikowanych dokumentów regulacyjnych (na przykład podobnych do tych stosowanych w zagranicznej działalności gospodarczej INCOTERMS). Metody i kryteria racjonalności podziału i współpracy pracy zostaną omówione poniżej.

Czwarty wymóg oznacza, że ​​należy zapewnić pewną elastyczność w funkcjonowaniu organizacji, zdolność szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Zadanie to należy oczywiście rozwiązać zarówno na poziomie schematu funkcjonalnego (tj. Musi zostać uwzględnione w zadaniu projektowym), jak i na poziomie jego realizacji - w większym stopniu przy opracowywaniu struktury materialnej organizacji , stawiając określone wymagania o charakterze społeczno-kulturowym i społeczno-psychologicznym.

Główną kwestią przy tworzeniu struktury organizacyjnej jest wybór rodzaju specjalizacji pionów: produktowa lub technologiczna. W pierwszym przypadku dywizja specjalizuje się w wytwarzaniu określonego produktu (podobnie jak poprzednio, liczba produktów obejmuje nie tylko dobra biznesowe, ale także produkty „konsumpcji krajowej”, w tym produkty infrastrukturalne: przeszkolony personel, naprawiony sprzęt, produkty zarządcze, itp.). Dzięki specjalizacji technologicznej każdy dział specjalizuje się w określonej technologii - operacjach, w tym produkcji, zarządzaniu, społeczno-technicznych itp.

Specjalizacja produktowa oddziałów zapewnia większą odpowiedzialność za produkt końcowy i lepszą motywację personelu, który jest bardziej świadomy swojego wkładu w ten produkt (patrz doświadczenia szwedzkiego przemysłu motoryzacyjnego). Specjalizacja technologiczna, zwłaszcza w podziale na małe operacje, stawia mniejsze wymagania personelowi (łatwiej szkolić personel do poszczególnych operacji niż do całej technologii) i zapewnia większą elastyczność w strategii produkt-rynek - większy opór przed zmianami w zużyciu produktu , konkurencja i personel samej organizacji.

Najważniejszymi czynnikami wpływającymi na wybór rodzaju specjalizacji są:

· stabilność celów organizacji;

charakterystyka środowiska operacyjnego:

· kwalifikacje potencjalnych pracowników pozostających na rynku pracy;

· obecność podwykonawców zdolnych przejąć część prac tej organizacji;

· charakterystyka parametrów organizacyjnych i technologicznych;

· zdolność adaptacji do zmian warunków rynkowych;

· możliwość dostosowania do osiągnięć postępu naukowo-technicznego;

· złożoność produktu i technologii jego wytwarzania;

· układ przestrzenny wydziałów.

Ponieważ celem działania jest zaprojektowanie produktu, specjalizacja produktowa jest bardziej odpowiednia dla osiągnięcia stabilnych celów organizacji, a specjalizacja technologiczna jest bardziej odpowiednia dla niestabilnych. Cele stabilne zwykle obejmują cele, które mają pozostać praktycznie niezmienione przez co najmniej 3-5 lat.

Wysokie kwalifikacje potencjalnego personelu świadczą o orientacji na produkt - można zorganizować pracę „kawałkową” i osiągnąć najwyższą jakość. Niskie kwalifikacje personelu są argumentem przemawiającym za specjalizacją technologiczną, która stawia mniejsze wymagania szkoleniom personelu.

Dostępność podwykonawców zdolnych podjąć się produkcji pojedynczych części, zespołów itp. – argument za specjalizacją produktową; jeżeli podwykonawcy mają możliwość wykonania poszczególnych operacji, jest to argument przemawiający za specjalizacją technologiczną.

Większą zdolność adaptacji do osiągnięć postępu naukowo-technicznego zapewnia specjalizacja technologiczna, która ułatwia udoskonalanie lub zmianę produktów, ratowanie miejsc pracy itp.

Jeśli chodzi o złożoność produktu, im jest on bardziej złożony, tym lepsza specjalizacja technologiczna, która nie wymaga włączania do produkcji wysokiej klasy generalistów.

Czynnik przestrzennego rozmieszczenia wydziałów wpływa na: przy specjalizacji technologicznej produkt musi być przenoszony z wydziału do wydziału zgodnie z profilem ich pracy, jeżeli są one rozdzielone geograficznie, wówczas koszty transportu są znaczne; Dzięki specjalizacji produktowej łatwiej jest skoncentrować w jednym miejscu wszystko, co potrzebne do produkcji produktów komercyjnych.

W przypadku specjalizacji produktów istnieje niebezpieczeństwo powielania sprzętu i personelu o tym samym profilu w różnych działach, ponieważ dla różnych produktów stosowane są te same elementy technologii.

Specjalizacja technologiczna jest bardziej zgodna z naturą biznesu jako takiego, gdyż biznes to działalność polegająca na przekształcaniu możliwości przedsiębiorcy w możliwości kupującego poprzez produkcję (zakup, transport) i sprzedaż określonego produktu, w którym produkt sam w sobie nie ma samodzielnego znaczenia i jest jedynie środkiem dostarczenia nabywcy swoich możliwości. Przekształcenie możliwości biznesowych w możliwości dla nabywców napędzane jest technologią. Specjalizacja produktowa, która kładzie nacisk na wytwarzanie konkretnego produktu, a nie na konkretny sposób przekształcenia, jest sprzeczna z naturą biznesu i najwyraźniej jest bardziej charakterystyczna dla rodzaju działalności z planowanym produktem działalności.

Wybór specjalizacji produktowej lub technologicznej oddziałów jest analogią do omówionego w poprzednich rozdziałach zadania obiektowego lub czynnościowego podziału działalności na funkcje.

Do zaprojektowania struktury organizacyjnej wskazane jest utworzenie matrycy produktowo-technologicznej typu:

Decyzję o strukturze organizacyjnej podejmuje wyższa kadra kierownicza, a projekt struktury opiera się na planach strategicznych organizacji.

Planowanie organizacyjne obejmuje następujące etapy:

1. Podział organizacji poziomo na bloki odpowiadające najważniejszym obszarom działalności.

2. Ustalenie równowagi sił różnych stanowisk.

3. Definicja obowiązków służbowych.

Proces podziału organizacji na odrębne jednostki, które można nazwać departamentami, oddziałami lub sektorami, nazywany jest departamentalizacją.

W przypadku departamentalizacji szczególnie istotne staje się pytanie o to, jak podzielić działania pracowników organizacji w poziomie i w pionie. Innymi słowy, jakie zadania powinna rozwiązywać każda jednostka strukturalna i w jakim elemencie struktury hierarchicznej należy podejmować najważniejsze decyzje. Organizacje, w których kierownictwo zastrzega sobie większość uprawnień do podejmowania najważniejszych decyzji, są scentralizowane.

Organizacje, w których uprawnienia są rozdzielone pomiędzy niższe szczeble zarządzania, są zdecentralizowane. Menedżerowie średniego szczebla mają bardzo duże uprawnienia w określonych obszarach działalności.

Każdą organizację można nazwać scentralizowaną lub zdecentralizowaną tylko w porównaniu z innymi organizacjami, w zależności od stopnia delegacji uprawnień.

Całą różnorodność struktur organizacyjnych można podzielić na dwie duże grupy:

1. Struktury biurokratyczne,

2. Struktury adaptacyjne (organiczne).

Struktury biurokratyczne charakteryzują się wysokim stopniem podziału pracy, rozwiniętą hierarchią zarządzania oraz obecnością licznych zasad i norm postępowania personelu.

Najprostsza wersja struktury biurokratycznej jest funkcjonalna (klasyczna lub tradycyjna). Powstaje w wyniku połączenia podobnych funkcji produkcyjnych i gospodarczych. W tej strukturze zwraca się uwagę przede wszystkim na efektywną realizację funkcji w ramach działów, a nie na zapewnienie efektu końcowego? wynik.

Najważniejszymi blokami funkcjonalnymi firmy są działy produkcji, marketingu i finansów. Diagram 7 przedstawia przykład organizacji zbudowanej na bazie funkcjonalnej. Taka struktura ma pewne zalety: specjaliści są wysoko wykwalifikowani. Jest to najskuteczniejsza forma organizacji zespołu do wykonywania prostych operacji, które nie wymagają częstych kontaktów pomiędzy różnymi służbami w celu podejmowania decyzji lub ciągłych zmian w pracy.

Schemat 7 Struktura organizacji zbudowana według linii funkcjonalnych

Wskazane jest stosowanie struktury funkcjonalnej w organizacjach, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment produktów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają rozwiązania standardowych zadań zarządczych, aby zapewnić całość funkcjonowania.

Struktura ta nie jest odpowiednia dla organizacji działających w środowisku o szybko zmieniających się cechach konsumenckich i technologicznych, a także w przypadkach, w których wymagane są liczne kontakty poziome, czyli między działami funkcjonalnymi.

Struktury typu biurokratycznego obejmują dywizyjny struktura. Dzięki tej strukturze organizacja jest podzielona na bloki:

1) według rodzaju towarów i usług;

2) według grup nabywców;

3) według regionu geograficznego.

Tutaj głównym elementem konstrukcyjnym nie jest usługa funkcjonalna, ale całkowicie autonomiczny ekonomicznie dział produkcyjny, który wytwarza określony rodzaj produktu. Działy te ponoszą pełną odpowiedzialność za rozwój, produkcję i marketing mniej lub bardziej jednorodnych produktów. Tworzą zarówno aparat zarządzający, jak i jednostki produkcyjne.

Takie podejście pomaga zwiększyć elastyczność produkcji i efektywność zarządzania. Jednakże takie podejście nieuchronnie prowadzi do powielania funkcji zarządczych w każdym dziale.

Strukturę organizacyjną można zbudować za pomocą orientacja na klienta w przypadku gdy grupy konsumentów znacznie się różnią. Przykładowo: wydawnictwo może posiadać następujące działy:

Literatura dla dorosłych;

Literatura młodzieżowa;

Literatura dziecięca.

Schemat 8 Struktura organizacyjna oparta na zasadzie produktu.

Struktura regionalna (geograficzna). stosuje się, jeśli działalność organizacji obejmuje duże obszary geograficzne i ułatwia rozwiązywanie problemów związanych ze specyfiką lokalnego ustawodawstwa, zwyczajami i potrzebami konsumentów.

W coraz bardziej złożonych warunkach rynkowych, gdy czynniki środowiskowe zmieniają się bardzo szybko, organizacje korzystając ze struktur biurokratycznych nie mają możliwości skutecznego reagowania na zmiany. Bardziej elastycznym rodzajem struktur organizacyjnych są struktury adaptacyjne. Istnieją dwa typy struktur adaptacyjnych: projektowe i macierzowe.

„Struktury organizacyjne projektu - Są to konstrukcje tymczasowe stworzone w celu rozwiązania konkretnego problemu. Ich znaczenie polega na skupieniu w jednym zespole najbardziej wykwalifikowanych pracowników organizacji, aby w ustalonych ramach czasowych i na zadanym poziomie jakości zrealizować złożony projekt. Wyznacza się kierownika projektu, który skupia się wyłącznie na projekcie. Po zakończeniu projektu zespół się rozpada. Przez projekt rozumie się dowolny proces ukierunkowanych zmian, na przykład modernizację produkcji, rozwój nowych produktów i technologii, budowę obiektów itp. Macierzowa struktura organizacyjna jest odmianą struktury projektowej i powstaje poprzez nałożenie struktury projektowej na trwałą strukturę funkcjonalną organizacji.

W organizacji macierzowej członkowie zespołu projektowego podlegają kierownikowi projektu i kierownikom działów funkcjonalnych, gdzie pracują na stałe. Kierownicy projektów w organizacji macierzowej odpowiadają całościowo za integrację wszystkich działań i zasobów związanych z danym projektem. Kierownicy działów funkcjonalnych decydują, gdzie i jak należy wykonać tę lub inną pracę.

Korzyści z macierzowej struktury organizacyjnej! to elastyczność, której nie ma w strukturze funkcjonalnej, oraz większa możliwość koordynacji pracy.

Wadami takiej struktury są złożoność organizacji, podważenie zasady jedności dowodzenia, co może prowadzić do pojawienia się konfliktów intrapersonalnych (osoba nie wie, czyje rozkazy ma wykonać).

W ramach organizacji konglomerat typ rozumie organizacje, które mają różne struktury w różnych działach: funkcjonalnym, produktowym, matrycowym itp.

Decyzję o wyborze struktury organizacji jako całości prawie zawsze podejmuje kierownictwo wyższego szczebla. Menedżerowie niższych szczebli jedynie im w tym pomagają, dostarczając niezbędnych informacji, a jednocześnie oferując swoje sugestie dotyczące struktury poszczególnych działów. Zadaniem kierownictwa organizacji jest wykorzystanie struktury, która najlepiej odpowiada celom organizacji i najlepiej pozwala na jej interakcję z otoczeniem zewnętrznym.

Struktura organizacji determinuje strukturę jej zarządzania. Strukturę zarządzania organizacją można uznać za formę podziału i współdziałania działań zarządczych, gdyż zadania i funkcje zarządcze, a co za tym idzie, prawa i obowiązki związane z ich realizacją, są rozdzielone pomiędzy uczestnikami procesu zarządzania. Skuteczność oddziaływania układu sterowania na sterowany zależy od tego, jak poprawnie jest on skonstruowany. Struktura zarządzania to uporządkowany zbiór elementów ją łączących. Elementami struktury są poszczególni pracownicy, usługi i inne części aparatu zarządzającego. Struktura aparatu kierowniczego daje wyobrażenie o jego pionach, służbach i poszczególnych urzędnikach, ich specjalizacji, podporządkowaniu i wzajemnych powiązaniach (pionowych i poziomych). Struktura zarządzania jest zwykle przedstawiana w formie diagramu. Jeżeli diagram oprócz strukturalnych przedstawia także jednostki produkcyjne i ich powiązania, to przedstawia strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Powiązania poziome w strukturze zarządzania mają charakter koordynacyjny i z reguły są jednopoziomowe. Połączenia pionowe- są to powiązania podporządkowania niezbędne w obecności hierarchii zarządzania (obecność kilku poziomów zarządzania). Ponadto powiązania w strukturze zarządzania mogą mieć charakter liniowy i funkcjonalny.

Połączenia liniowe odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy menedżerami liniowymi, tj. „. jaja, którzy ponoszą pełną odpowiedzialność za działalność organizacji lub jej oddziałów. Powiązania funkcjonalne zachodzą wzdłuż przepływu informacji i decyzji zarządczych dla określonych funkcji zarządzania.

Można wyróżnić następujące główne struktury zarządcze:

· Liniowy;

Liniowo-funkcjonalny (personel);

Matryca.

Liniowa struktura organizacyjna powstaje w wyniku zbudowania aparatu zarządzania wyłącznie z wzajemnie sobie podporządkowanych organów w formie hierarchicznej drabiny. Struktura liniowa jest tak nazywana, ponieważ wszystkie jej elementy znajdują się na bezpośredniej linii podporządkowania, od najwyższego poziomu do najniższego. Członkowie organizacji na każdym z niższych szczebli kierownictwa pozostają w relacji bezpośredniego liniowego podporządkowania menadżerowi kolejnego, wyższego szczebla; wyłania się pionowe podporządkowanie menedżerów na różnych poziomach. Przy tej strukturze w największym stopniu obserwuje się jedność dowodzenia (kiedy jedna osoba koncentruje w swoich rękach zarządzanie całym zestawem operacji jednostki) i jedność zarządzania - przeniesienie odpowiedzialności za wykonanie poleceń na każdego z nich jednostki tego samego poziomu tylko od jednego bossa.

Ta struktura jest najprostsza, jej zalety:

W przejrzystym systemie wzajemnych powiązań zatem przejrzystość i efektywność zarządzania;

Z wyraźną odpowiedzialnością.

Jednak liniowa struktura zarządzania z reguły działa wyraźnie przy rozwiązywaniu stabilnych problemów, ale trudno jest dostosować się do nowych celów i zadań. Nie ma w nim linków do planowania i przygotowywania decyzji.

Struktura liniowa jest typowa dla małych przedsiębiorstw, gdzie zakres zagadnień do rozwiązania jest niewielki i istnieje niewiele połączeń produkcyjnych. Gdy skala produkcji jest duża, zwiększa się zakres problemów do rozwiązania; struktura liniowa staje się nieefektywna, ponieważ menedżer nie może wiedzieć wszystkiego i dlatego nie może dobrze zarządzać.

W miarę rozwoju firmy jej kierownictwo musi przyciągać wyspecjalizowanych ekspertów. Mogą to być eksperci podlegający prezesowi spółki – doradcy, referenci, służby prawne, służby ochrony pracy, niezależne organy kontrolne. Jeśli zostaną zaangażowani w prace firmy, jej struktura staje się liniowo funkcjonalna (siedziba główna). Obejmuje specjalne działy podległe kierownikom liniowym, które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania żadnymi niższymi działami lub wykonawcami, a jedynie pomagają kierownikowi liniowemu w wykonywaniu określonych funkcji zarządzania kadrą specjalistów w określonych funkcjach. H

W czystej postaci struktura personelu obejmuje asystentów personelu menedżerów wyższego szczebla dużych firm i organizacji. Jednostki czystej centrali obejmują na przykład działy koordynacji i analiz, grupę planistyczną, sektor badań socjologicznych i obsługę prawną.

W tej strukturze organy funkcjonalne podlegają kierownikowi liniowemu. Ich zamówienia przekazywane są działom produkcyjnym dopiero po uzgodnieniu z nimi, co przyczynia się do bardziej szczegółowego rozwiązania problemów. Jednak obciążenie liniowe ru lider gwałtownie rośnie. Musi pełnić rolę pośrednika pomiędzy służbami funkcjonalnymi a podległymi mu działami produkcyjnymi. Otrzymują przepływ informacji od podległych działów, przekazują zadania służbom funkcjonalnym, opracowują decyzje i wydają polecenia.

Struktura liniowo-funkcjonalna stosowana jest w organizacjach na całym świecie. Wieloletnie doświadczenie w ich stosowaniu pokazało, że są one najskuteczniejsze tam, gdzie aparat zarządzający realizuje rzadko zmieniające się zadania i funkcje. W nocy produkcja jest większa, a aparatura bardziej rozbudowana; kierownictwu, tym trudniej jest przełożonemu koordynować pracę. Ponadto w strukturze nie ma silnych powiązań pomiędzy usługami funkcjonalnymi, co skutkuje słabą komunikacją i równoległością pracy.

Rozważane typy struktur zarządzania są tradycyjne i należą do struktur typu hierarchicznego (lub biurokratycznego). Zasady ich budowy zostały sformułowane na początku XX wieku. We współczesnych warunkach zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstw są bardzo dynamiczne, same problemy i ich rozwiązania stają się coraz bardziej złożone. Wszystko to sprawia, że ​​tradycyjne struktury zarządzania, w których osiągnięcie celów utrudniają opóźnienia w niezbędnych decyzjach na różnych poziomach hierarchii, są nieskuteczne.

Praktyka zarządzania wykształciła elastyczne (adaptacyjne) struktury, które stosunkowo łatwo mogą zmieniać swój kształt i dostosowywać się do nowych warunków. Taka struktura to macierz. Jest stosowany w przedsiębiorstwach wielofunkcyjnych. Tworzy się specjalny organ do zarządzania docelowym programem lub projektem organów liniowo-funkcjonalnych, które realizują zarządzanie pionowe, oraz tworzone są docelowe organy zarządzające horyzontalnie. O macierzowej strukturze organizacyjnej wspomniano już wcześniej.

Przejście do struktur macierzowych zwykle nie obejmuje całej organizacji, a jedynie jej część, a jego powodzenie będzie w dużej mierze zależeć od tego, w jakim stopniu kierownicy projektów posiadają profesjonalne cechy menadżerskie i potrafią pełnić rolę liderów w grupie projektowej. Skala zastosowań struktur macierzowych w organizacjach jest dość znaczna, czw mówi o ich skuteczności.

Nowymi odmianami struktur projektowych i macierzowych, uwzględniając ich pozytywne właściwości, są struktury rowkowe (zespołowe), venture i innowacyjne struktury wewnątrzfirmowe.

Nazwa „brygadowa” forma organizacji zwykle odnosi się do produkcji. Jest to centrum pracy o strukturze „komórkowej”. W typowym ośrodku produkcyjnym praca odbywa się w trybie linii montażowej w oparciu o funkcjonalny podział pracy (obróbka, montaż itp.). Każdy pracownik, w zależności od swojej specjalizacji, wykonuje jeden lub dwa rodzaje operacji. Przy komórkowej budowie stanowiska pracy niezbędny zestaw sprzętu jest skoncentrowany w jednym miejscu, cały zespół bierze udział w wytwarzaniu produktu od etapu początkowego do końcowego. Zalety tej struktury produkcji:

Pracownik uczestniczy w produkcji od początku do końca.”

Opanowuje różne umiejętności i zawody;

Wydajność, ponieważ. Czas i czas podróży ulega skróceniu. z jednego warsztatu do drugiego;

Problemy są rozwiązywane szybciej.

Różnorodność grupowych struktur organizacyjnych

to tak zwane centra biznesowe. Szczególnie często stosowane są w korporacjach amerykańskich (IBM, General Motors itp.). Z reguły takie zespoły liczą od 5- 7 do 20-25 osób* ponoszą pełną odpowiedzialność za realizację wyznaczonych celów i mają pełną kontrolę nad finansami przeznaczonymi na projekt. Głównym zadaniem tych grup jest osiągnięcie zysku.

Kierowanie się zasadą innowacyjności w zarządzaniu jest najważniejszym warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa na tle konkurencji i jego efektywnego funkcjonowania. Struktury innowacyjne w dużych firmach mają kilka odmian, w zależności od znaczenia opracowywanych projektów, ich złożoności, ukierunkowania, a także stopnia sformalizowania i niezależności działania.

Przykładem może być dział rozwoju nowego produktu (nowych technologii). Zasadniczo jest to rodzaj struktury projekt-produkt. Dział powstał w celu opracowywania innowacji o strategicznym znaczeniu dla firmy. Formalnie należy do działu funkcjonalnego, któremu odpowiada profil. Jednak rozwój działu innowacji nie jest uwzględniony w planie pracy działu, pod którego dachem się znajduje. Raportuje bezpośrednio do centrali firmy.

Mówiąc o strukturze organizacji i jej strukturze zarządzania, należy pamiętać, że nie ma struktury idealnej. Środowiska organizacyjne są różne i to, co sprawdza się skutecznie w jednej organizacji, może nie działać dobrze w innej. Struktura zarządzania powiązana jest z kluczowymi fundamentami organizacji – jej celami, mechanizmem funkcjonowania, ludźmi, kulturą korporacji; strategię na ten okres. Strategia nie pozostaje niezmienna przez cały okres istnienia organizacji. Dlatego struktura organizacyjna ulega zmianom, a menedżerowie wszystkich szczebli przywiązują dużą wagę do kształtowania struktur i oceny ich zgodności z realizowanymi celami i zadaniami.

Powiązane informacje.