Tworzenie i zarządzanie partnerstwami biznesowymi. Partnerstwa biznesowe

W dniu 19 lutego 2014 roku w centrum konferencyjnym Pashkov House odbyło się seminarium fokusowe na temat „Kluczowy opiekun klienta z wizytą w sieci aptek. Relacje z kluczowymi klientami. Budowanie efektywnych partnerstw. Zarządzanie kluczowymi klientami”, organizowanego przez firmy „MORION” i „UkrComXPO”. Partnerem informacyjnym wydarzenia jest „Tygodnik APTEKA”. Uczestnicy seminarium starali się zrozumieć, jak budować długoterminowe, efektywne relacje z kluczowymi klientami i jakie cechy powinien posiadać Key Account Manager (KAM), aby to osiągnąć.

Seminarium poprowadziła Julia Klimenyuk, praktykujący negocjator z 10-letnim doświadczeniem w krajowych i lokalnych sieciach handlowych, obecnie kierownik działu marketingu sieci aptek 9-1-1. Podczas seminarium poruszono szereg zagadnień:

• jak zidentyfikować klienta kluczowego, jaka jest jego rola w działalności firmy;
• jak zainteresować kluczowego klienta możliwością współpracy;
• jakie są cechy pracy z klientem kluczowym;
• jak prawidłowo budować partnerstwo z kluczowym klientem (długoterminowe i krótkoterminowe planowanie celów dla niego);
• jak rozszerzyć zakres współpracy z kluczowym klientem;
• Jak rozwijać i utrzymywać relacje pomiędzy producentem a kluczowym klientem?

Przeglądanie przykładów propozycji handlowych składanych przez dostawcę (producenta farmaceutycznego) nabywcy (sieć aptek) zajęło dużo czasu, identyfikując ich zalety i wady. Również podczas seminarium obecni mogli wziąć udział w grze biznesowej, podczas której producent farmaceutyczny musiał zainteresować sieć aptek i przekonać ją, że jest właśnie tym, czego potrzebuje jako partner.

Inaczej mówiąc, uczestnicy seminarium na przykładzie tej gry biznesowej mogli zrozumieć, jak prawidłowo zbudować ofertę handlową dla kluczowego klienta, jakie czynniki wpływają na decyzję o współpracy sieci aptek z producentem farmaceutycznym.

KLUCZOWY KLIENT – kim jest?

Najważniejszym atutem firmy jest baza klientów: konkurencyjność dostawcy w dużej mierze zależy od jakości pracy z odbiorcą. Kluczowi klienci to z kolei „filary”, na których zbudowany jest cały biznes. Tym samym efektywne zarządzanie klientami ze strony dostawcy (producenta farmaceutycznego) nie jest możliwe bez zróżnicowania odbiorców (sieci aptek), gdyż nie da się być dobrym sprzedawcą dla wszystkich kupujących. Dlatego tak ważne jest, aby zrozumieć, kim są Twoi kluczowi klienci. Za klienta kluczowego można uznać klienta, który:

• przynosi stabilne i dość wysokie zyski;
• współpracuje z firmą jako rzetelny partner;
• oczekuje długoterminowej współpracy;
• pomaga zwiększyć wielkość sprzedaży;
• zapewnia możliwości nowych sposobów zarabiania pieniędzy;
• wpływa na kształtowanie się rynku w swojej branży;
• dzięki swojemu kręgowi społecznemu może wpływać na utrwalenie wizerunku firmy.

Załóżmy, że firma określiła, którzy klienci są dla niej kluczowi. Aby skutecznie z nimi pracować, musisz dowiedzieć się, do której grupy należą. Wszystkich kluczowych klientów można podzielić na kilka grup:

• „żywiciel rodziny” - taki klient zapewnia główny zysk firmy - od 10% w ujęciu pieniężnym od całkowitej kwoty. Menedżer kierujący tą organizacją musi być profesjonalny i kompetentny oraz potrafić rozwiązywać sytuacje konfliktowe z klientami. Taki klient z reguły jest wartościowy dla firmy i jest wobec niej lojalny, nastawiony na długoterminową współpracę, dlatego zrozumie dostawcę w nieprzewidzianych sytuacjach i wyjdzie mu naprzeciw (np. w kwestii odroczenia płatności), i nie zerwie umowy przy pierwszej sytuacji konfliktowej;
• „obiecujący” – nowy klient posiadający znaczny budżet na zakup produktów firmy. Może być także „żywicielem” jednego z Twoich konkurentów, dlatego jeśli firma jest zdecydowana na współpracę z takim klientem, powinna przeprowadzić dokładne badanie możliwości konkurentów, poznać ich mocne i słabe strony oraz dokładnie przeanalizować ich własny;
• „Image maker” to klient o znanej, dobrze promowanej nazwie, zajmujący wiodącą pozycję w swojej branży (regionie). Potrafi zbudować dobrą reputację firmy i wizerunek rzetelnego partnera;
• „ekspert” to klient stawiający wysokie wymagania co do jakości towarów i poziomu usług firmy. Z reguły niewiele na tym zarobisz. Posiada jednak cenną wiedzę na temat rynku, na którym firma jest obecna. To właśnie ci klienci są przewodnią i siłą napędową swojej branży.

CECHY PRACY Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI

Bez wątpienia największym atutem firmy są jej kluczowi klienci. Jednak dla efektywnego biznesu firmy nie mniej ważni są jej pracownicy, zwłaszcza ci odnoszący sukcesy i wysoko wykwalifikowani. Jeśli najlepsi klienci będą obsługiwani przez wartościowych pracowników, firma może znacznie wyprzedzić konkurencję. Znajomość korzyści płynących ze współpracy z różnymi klientami, dlaczego są oni potrzebni, co firma otrzyma po ich pozyskaniu, a także umiejętność podejmowania decyzji, to zadania KAM.

Korzyści ze współpracy z kluczowymi klientami:

1. „Rodziciel rodziny”

Główną zaletą współpracy z tego typu kluczowym klientem jest uzyskanie zysku ze sprzedaży mu produktów firmy, a także zmniejszenie kosztów rozwoju biznesu. Dzięki sieci afiliacyjnej takiego klienta i jego znajomych możesz w łatwy sposób poszerzyć własną bazę klientów i zwiększyć sprzedaż, nie wydając pieniędzy na reklamę i przyciąganie kupujących.

Jednak pomimo atrakcyjności tej grupy klientów, wymaga ona poważnej pracy retencyjnej. To właśnie dla takich klientów KAM powinien zadbać o posiadanie programu lojalnościowego, wyliczenie atrakcyjnego systemu premiowego, przeznaczenie budżetu na prezenty VIP i wiele więcej. Czasami koszt „utrzymania” klientów „żywicieli rodziny” osiąga wartość pozyskania 10 nowych klientów. Jednak w większości przypadków warto.

2. „Obiecujący”

Jest to klient, z którym firma jeszcze nie współpracuje lub pracuje z małymi wolumenami produktów, ale ma wyraźny potencjał zwiększenia zysku firmy-dostawcy. Są to często najlepsi klienci konkurencji, dzięki którym uzyskują oni lwią część swoich przychodów. Pod tym względem bardzo trudno ich „zwabić”.

3. „Twórca obrazu”

Taki klient ma „wypromowaną” silną markę i jest dobrze znany w swojej branży (regionie). Może znacząco pomóc w promowaniu produktów i kreowaniu korzystnego wizerunku Twojej firmy na rynku.

Jednak praca z takimi klientami jest obarczona wieloma trudnościami. Rozumiejąc swój status w swojej branży, „twórca wizerunku” najprawdopodobniej będzie wymagał specjalnych, ekskluzywnych warunków współpracy.

4. „Ekspert”

Bez wątpienia praca z grupą takich klientów wiąże się z największą liczbą problemów. Jednak to oni pomagają firmie spełniać wysokie wymagania dotyczące jakości dostarczanych produktów i usług oraz stale podnosić poziom zawodowy pracowników.

Często klienci tego typu znacząco wpływają na procesy i procedury biznesowe firmy oraz pomagają zidentyfikować słabe punkty w systemie obsługi i pracy konkretnych pracowników.

Ponieważ kluczowi klienci to łakomy kąsek, warto przy współpracy z nimi brać pod uwagę różne niuanse. Należy zdać sobie sprawę, że są one także pożądanym celem konkurencyjnych firm, które będą próbowały je odciągnąć. Zadaniem KAM, który współpracuje z tak kluczowymi klientami, jest zapobieganie rozwojowi tej sytuacji i unikanie dumpingu, aby utrzymać akceptowalny poziom zysku, który będzie odpowiadał jego firmie.

KAM musi także umieć budować relacje z kluczowym klientem, który może być świadomy jego znaczenia i czerpać z tego korzyści. Tacy klienci mają możliwość ciągłego wywierania presji na firmę cenową, uzyskania odroczonej płatności, dostępności niezbędnych produktów w magazynie, co prowadzi do zamrożenia dość dużych wolumenów kapitału obrotowego.

Aby KAM podczas negocjacji mógł zrozumieć rzeczywiste intencje kluczowego klienta, ważne jest poznanie sytuacji nie tylko na rynku dostarczanych produktów, ale także w segmencie, w którym działa kluczowy klient.

Kolejnym ważnym niuansem jest rozwój relacji międzyludzkich z kluczowym klientem, co pozwala uzyskać wiele różnych informacji, w odpowiednim czasie dowiedzieć się o działaniach konkurencji itp.

KAM musi zidentyfikować osobę, która bezpośrednio podejmuje decyzję o zakupie konkretnego produktu. Powinieneś nawiązać z nim bliskie, a może nawet przyjazne relacje, które jednak nie powinny stać się ciężarem, ponieważ może to prowadzić do negatywnej reakcji klienta.

CELE PLANOWANIA DŁUGOTERMINOWEGO DLA KLIENTA KLUCZOWEGO

Planowanie długoterminowe to działania i decyzje mające na celu opracowanie strategii, które pomogą firmie osiągnąć swoje cele. Aby współpraca z kluczowymi klientami była długoterminowa i opłacalna, zaleca się przestrzeganie następującego planu działania:

• ocenić stan początkowej bazy pracy z kluczowym klientem;
• wyznaczać cele pracy z kluczowym klientem;
• wybrać środki mające na celu poprawę stanu początkowej bazy pracy;
• wybierz strategię ukierunkowaną na osiągnięcie swoich celów.

Tym samym stosując metodę planowania długoterminowego można stworzyć diagram sytuacji wyjściowej (dostawca i nabywca), wyznaczyć cele, które planuje się osiągnąć pracując z kluczowym klientem oraz określić środki i strategie ich osiągnięcia.

Pracując z klientem kluczowym KAM musi zebrać wiele niezbędnych informacji, aby móc zainicjować zdarzenia w relacji pomiędzy firmą a klientem kluczowym. Zatem KAM powinien gromadzić informacje o historii firmy, jej strukturze organizacyjnej, obecności/braku spółek zależnych, liczbie pracowników itp. Jeżeli firma-dostawca współpracowała już z takim klientem, należy ocenić historię relacji z nim (jaki produkt i w jakiej ilości został dostarczony), określić mocne i słabe strony współpracy z klientem, a także w jaki sposób doskonalić i rozszerzać z nim współpracę.

KAM musi ocenić, jaka jest na tym etapie relacja z klientem, jakie są jego perspektywy, ustalić, od kogo klient wcześniej kupował towar, jak wygląda system decyzyjny itp. Ważna jest także ocena konkurentów, którzy poszukują współpracy z danym klientem.

Stosując podejście do definiowania celów długoterminowych, można uzyskać następujące wyniki:

• jasno i jasno sformułowane cele, jakie stawia sobie firma dostawca, aby pomyślnie współpracować z firmą kupującą w różnych okresach jej życia;
• utworzenie zestawu ukierunkowanych działań, których realizacja doprowadzi do udanej współpracy z firmą zakupową;
• umiejętność oceny, jakie działania należy wykonać, aby spełnić wymagania stawiane przez kluczowego klienta itp.

PLANOWANIE KRÓTKOTERMINOWE

Tradycyjnie uważa się, że planowanie krótkoterminowe (bieżące) jest mniej ważne niż planowanie długoterminowe.

Jednak dziś KAM w swojej pracy musi skupić się szczególnie na planowaniu krótkoterminowym, aby lepiej odpowiadać na zmieniające się potrzeby kluczowych klientów i je zaspokajać.

Planowanie krótkoterminowe oznacza:

• opracowanie strategii interakcji z różnymi działami kluczowych klientów;
• opracowanie strategii prowadzenia negocjacji „sam na sam” i przez grupę osób uprawnionych do podejmowania decyzji;
• prognozowanie, planowanie wyników negocjacji z kluczowym klientem i opracowywanie metod oddziaływania na nich;
• rozszerzenie współpracy z kluczowym klientem;
• identyfikacja głównych czynników wpływających na rozwój współpracy z kluczowym klientem;
• opracowywanie alternatywnych planów pracy z kluczowym klientem;
• określenie metod promocji Twojej firmy u kluczowego klienta;
• identyfikacja metod tworzenia barier dla konkurentów w dostępie do kluczowych klientów.

Zatem stosując metodę planowania krótkoterminowego, KAM może pozyskać narzędzia, które pozwolą mu wpłynąć na wynik negocjacji z kluczowym klientem, stworzyć schematy poszerzania i konsolidacji współpracy z nim oraz wprowadzać modele budowania barier dla konkurencji.

Na podstawie otrzymanych informacji planowanie krótkoterminowe nie opiera się na założeniach, ale na faktach. Jest to planowanie, na które z definicji wpływa rynek; W procesie interakcji z kluczowymi klientami KAM może dokonać pewnych korekt w pracy swoich spółek. Dzięki stopniowemu postępowi można więc szybko skorygować błędy, zapobiegając ich urosnięciu do rozmiarów katastrofy.

Z kolei krok po kroku i natychmiastowe dokumentowanie wyników pozwala gromadzić doświadczenie niezbędne do realizacji nowych projektów i tworzenia udanych propozycji komercyjnych.

Przed wizytą u kupującego (sieci aptek) KAM musi nie tylko umówić się na spotkanie, ale także szczegółowo się do niego przygotować. Jeśli wizyta odbywa się po raz pierwszy, należy przedstawić firmę, w której KAM pracuje, podkreślić mocne strony swoich produktów i przedstawić prawidłową, kompleksową propozycję handlową dla tego klienta (ważne jest indywidualne podejście) w języku zrozumiałym dla tego klienta kupujący.

Nie zapominaj, że klienci są różni, więc styl rozmowy z reguły kształtuje się podczas rozwoju relacji z nimi.

GŁÓWNE CZYNNIKI WPŁYWĄ NA ROZSZERZENIE WSPÓŁPRACY Z KLUCZOWYM KLIENTEM

Aby proces interakcji pomiędzy dostawcą a odbiorcą zakończył się sukcesem, należy opracować plan rozwoju relacji, który obejmuje następujące elementy:

1. Wyznaczenie celów dla klienta kluczowego (co i do kiedy chcesz osiągnąć).

2. Cele firmy dostawcy muszą odpowiadać celom kupującego (kluczowego klienta). Może więc zaistnieć potrzeba wsparcia firmy zakupowej w prowadzeniu działań marketingowych dla docelowej grupy konsumentów. Dostawca może również pomóc kupującemu w opracowaniu wewnętrznego procesu zarządzania zapasami (dystrybucji), aby szybko przetwarzać małe, regularne zamówienia od kupującego (sieć aptek).

3. Opracowanie strategii i taktyki realizacji planu obejmuje analizę produktu firmy, jego ceny i innych elementów:

• produkt (ustalenie zapotrzebowania klienta na produkty Twojej firmy, podkreślenie zalet, porównanie z produktami konkurencji z podobnej kategorii itp.);
• cena (czy konieczna jest obniżka ceny, aby pozyskać większy udział w biznesie Twojego kluczowego klienta i zminimalizować możliwość zaoferowania przez konkurencję produktu po niższej cenie; możliwe jest również zaoferowanie nowego produktu po początkowo wysokiej cenie, aby zmaksymalizować korzyści itp.);
• promocja produktu (w jaki sposób zamierzasz wykorzystać procesy komunikacji, aby osiągnąć cele swojego kluczowego klienta). Najlepszym sposobem promocji produktu są osobiste spotkania z przedstawicielami sieci aptek, prezentacje/seminaria, sponsoring, motywacja nowych klientów, udział w wydarzeniach marketingowych, zapewnianie rabatów, programy bonusowe dla konsumenta końcowego itp.;
• miejsce sprzedaży (aby osiągnąć cele kluczowego klienta, może zaistnieć konieczność zmiany sposobów dystrybucji, poprawy jakości procedur kontroli dostaw produktów, obniżenia kosztów itp.).

4. Opracowanie pisemnego planu i omówienie go z zarządem oraz progresywna interakcja strategiczna z kluczowym klientem.

Aby wdrożyć plan rozwoju relacji z kluczowym klientem, należy ocenić niezbędne zasoby (personel, pieniądze, czas), a także opracować taktykę (podzielenie strategii na szereg działań, które muszą zostać zrealizowane w określonym terminie) ).

Jednym z czynników, który może mieć wpływ na decyzję kupującego (sieci aptek) o przyjęciu oferty handlowej firmy, jest obecność umowy marketingowej. W ten sposób firma dostawca może brać udział w różnych wydarzeniach organizowanych przez kupującego, zapewniać kupującemu rabaty lub premie za realizację planu sprzedaży, a także konsumentom końcowym, motywować menedżerów najwyższego szczebla, organizować okrągłe stoły itp. Wsparcie marketingowe klienta z reguły jest jednym z czynników owocnej współpracy.

Kluczem do udanej relacji jest lojalność kluczowego decydenta klienta wobec Twojej firmy. Tym samym KAM musi zrozumieć, że podstawą obopólnie korzystnej współpracy z kluczowymi klientami są prawdziwie ciepłe relacje międzyludzkie, szacunek i wzajemna uwaga, a profesjonalizm potrzebny jest jedynie do systematycznego i konsekwentnego rozwiązywania powierzonych zadań.

ROZWÓJ RELACJI Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI

Zazwyczaj system zarządzania relacjami z klientami obejmuje 3 główne obszary - przyciąganie, utrzymanie i dalszy rozwój relacji.

Pierwszy proces (przyciąganie) charakteryzuje się zazwyczaj znacznymi kosztami finansowymi i czasowymi, natomiast powodzenie dwóch pozostałych – retencji i rozwoju – w dużej mierze zależy od efektywności KAM. We wszystkich tych obszarach istnieją różnorodne strategie i techniki, których wybór jest dziś praktycznie nieograniczony.

Sukces i efektywność każdej firmy zależy bezpośrednio od tego, jak dobrze zorganizowane są relacje z klientami. Utrzymanie istniejących klientów jest zwykle znacznie trudniejsze niż znalezienie nowych. Dziś nie można znaleźć mniej skutecznych narzędzi do tego procesu.

W codziennej pracy z kluczowymi klientami nie możemy zapomnieć o kilku ważnych kwestiach. Po pierwsze, należy stale zachęcać kupujących do dalszej współpracy, a po drugie, zachęcać ich na wszelkie możliwe sposoby. Dobrą metodą w pierwszym przypadku byłoby regularne przypominanie sobie (wszelkiego rodzaju mailingi, aktualne oferty handlowe, osobista komunikacja z kupującym, jeśli to konieczne), ale narzędziami promocyjnymi będą promocje i oferty bonusowe, programy lojalnościowe itp.

Najbardziej elastyczne, indywidualne podejście do współpracy w dużym stopniu przyczynia się do budowania długotrwałych relacji z klientami. Dotyczy to zwłaszcza polityki cenowej.

Aby maksymalnie rozszerzyć współpracę z kupującym (siecią aptek), potrzebny jest cały szereg działań mających na celu zwiększenie obrotów firmy: regularny przegląd polityki cenowej w stosunku do kluczowego klienta, zapewnienie maksymalnego komfortu współpracy, spotkania w środowisku półformalnym i nieformalnym, mailingi gratulacyjne, organizacja nienagannego systemu informacji zwrotnej (raporty okresowe), zbieranie wniosków itp.

Aby stworzyć skuteczną informację zwrotną, należy omówić z przedstawicielem kupującego rodzaje i częstotliwość raportowania, co pozwoli ocenić własną pozycję na rynku, udział produktów Twojej firmy w oczach kupującego, przepływ produktów, zobaczyć perspektywy i wady pracy.

Tym samym, wśród raportów, które mogą być przydatne dla KAM, wyróżnić możemy: raport zakupów i sprzedaży, raport wizyt przedstawicieli medycznych w punktach sprzedaży sieci aptek, a także raport spersonalizowany (aby móc motywować pracownicy sieci aptek w przypadku regularnej sprzedaży produktów firmy).

WYNIKI

Podczas części praktycznej i teoretycznej seminarium jego uczestnicy zapoznali się z technikami, które muszą znać i stosować, aby skutecznie współdziałać z kupującym (sieć aptek). Tym samym podczas praktycznej części seminarium obecni mieli okazję „wejść w buty” zarówno przedstawiciela sieci aptek, jak i przedstawiciela firmy-dostawcy.

Ponadto Yu. Klimenyuk omówił z uczestnikami wydarzenia kilka propozycji komercyjnych dla sieci aptek, identyfikując ich mocne i słabe strony, wymieniając punkty tych propozycji, które mogą zainteresować sieć aptek.

Prelegent podkreślił także, że każdą relację pomiędzy nabywcą a dostawcą należy budować nie tylko na walorach zawodowych, ale i ludzkich.

Swietłana Szelepko,
fot. Siergiej Bek

Omówiliśmy z klientem możliwe opcje partnerstwa, które powinien zaoferować innym biznesom. Okazało się, że różnych opcji jest całkiem sporo, więc postanowiłem je wszystkie spisać i trochę usystematyzować, przede wszystkim dla siebie. I tak powstał ten artykuł :)

Partnerstwo z innymi firmami jest jedną z najlepszych strategii marketingowych z kilku powodów:

Efekt synergii (1+1=3).

Efekt dźwigni. - Twoje działania są wspomagane przez zasoby Twojego partnera.

Najlepiej współpracować z firmami, które działają dla tej samej grupy docelowej co Ty, ale sprzedają inne produkty i usługi. Ponieważ nie jesteś dla nich konkurencją, nawiązanie dialogu jest dość łatwe.

To prawda, że ​​nie każdy, usłyszawszy ofertę współpracy, zaakceptuje ją, nawet pomimo wszystkich płynących z niej korzyści i braku kosztów wdrożenia lub minimalnych kosztów. Powody są różne: nadmierna podejrzliwość pozostała z lat 90., lenistwo, niechęć do marnowania czasu na dyskusje itp.

Ogólnie rzecz biorąc, znalezienie partnerów nie polega na znalezieniu dostawcy. Każdy jest gotowy Ci coś sprzedać, ale aby znaleźć partnerów, będziesz musiał usłyszeć odmowy, nieporozumienia i wiele więcej. Chociaż nieprzyjemną część wstępnej komunikacji i selekcji potencjalnych partnerów można powierzyć pracownikom :) Ale lepiej negocjować szczegóły samodzielnie lub z jedną z kluczowych osób w firmie. Zwykle nie jest to kwestia związana z zarządzaniem. Przynajmniej na początku.

Kiedy zostanie już wypracowana praktyka interakcji z jednym z partnerów biznesowych, można poinstruować menedżerów, aby przyłączyli nowe firmy do standardowego schematu pracy.

To, że znalazłeś firmę, która zgodziła się na zaproponowane przez Ciebie „przygody”, nie jest powodem do zacierania rąk w oczekiwaniu. Partnerzy zapomną o swoich obowiązkach i umowach z Tobą, zignorują ich, z różnych powodów odłożą na później itp.

Rzadko spotyka się ludzi odpowiedzialnych, których nie trzeba kontrolować, a którzy sami są proaktywni i aktywni. W większości przypadków będą jak nieostrożni uczniowie, których należy stymulować na wszelkie możliwe sposoby, aby robili to, czego się od nich wymaga.

Jednak pomimo tych negatywnych aspektów warto rozwijać partnerskie relacje, bo wszelkie wysiłki sowicie się opłacają.

Teraz o tym, jakie rodzaje partnerstw można i należy rozwijać:

Na przykład banalne położenie wizytówek na blacie (ladzie, recepcji) partnera i masz jego wizytówki. Ponieważ wiele osób tak teraz robi, nie działa to zbyt dobrze.

3. Sprzedaż w oparciu o bazę klientów partnera z podziałem zysku na pół.

Sprawa jest prosta. Jeśli Twój produkt może uzupełniać produkt Twojego partnera lub w jakiś sposób być z nim połączony, to możesz zaprosić go do wysłania serii listów do Twojej bazy klientów oferujących Twój produkt.

Najpierw kilka listów wprowadzających z przydatnymi informacjami na temat proponowanego rozwiązania, następnie kilka listów z czekoladowymi warunkami zakupu tego rozwiązania. Zysk z udziału dzieli się na pół lub w innej proporcji. Zamiast wysyłać maila, możesz powiadomić o promocji telefonicznie.

4. Wymiana „martwych” leadów i klientów.

Tę opcję możesz zaoferować swojemu konkurentowi lub nawet dwóm jednocześnie. Zwykle z biegiem czasu firma gromadzi bazę kontaktów potencjalnych klientów, którzy się z nią skontaktowali, byli zainteresowani, a nawet obiecali kupić, ale nigdy nie kupili. Do tego rośnie liczba klientów, którzy przestali kupować i nawet reaktywacja nie pomogła ich „ożywić”.

Wtedy możesz uzgodnić z konkurentem, że mimo wszelkich starań wymienisz kontakty z tymi, którzy nigdy nie kupili. A korzystając z kontaktów „obcych” już składasz swoją ofertę. Niektórzy z nich kupią od Ciebie, bo... z jakiegoś powodu nie byli już zadowoleni z rozwiązań konkurencji, a Twoje są bardziej odpowiednie.

Aby uniemożliwić tym „zagranicznym” kontaktom uznanie Cię za spamera, sensowne jest, aby partner sam wysłał Twoją propozycję, a Ty prześlij swoją propozycję swoim „martwym duszom”.

To podejście może nie być odpowiednie lub odpowiednie dla wszystkich firm i sytuacji. Czy jest to dla Ciebie odpowiednie, przemyśl swoją głową.

6. Wzmocnij swoją ofertę „gadżetami” od partnerów.

Wiele firm posiada różne certyfikaty, kupony rabatowe, bonusy itp. Już rozdają je na lewo i prawo, dlaczego więc nie wykorzystasz ich dla własnej korzyści?

Zbierasz rabaty, prezenty, bonusy od jednego, a najlepiej kilku partnerów (w postaci ulotek, kart plastikowych, certyfikatów, próbek, bezpłatnych konsultacji) i mówisz nowym klientom, że dokonując zakupu u Ciebie, otrzymują nie tylko Twój produkt, ale cały zestaw „gadżetów” od partnerów.

Dopiero niedawno tę technikę zastosowano w przypadku mojej drugiej połówki. Sukienkę kupiła w jednym markowym sklepie za kwotę ponad 3000 rubli, a w prezencie otrzymała certyfikat na 1000 rubli. zniżki na masaże w jednym z gabinetów masażu oraz certyfikat na sesję zdjęciową. Jej radość nie miała granic, bo... w jej oczach otrzymała towar o wartości ponad 5000 za ponad 3000 rubli.

Co Cię powstrzymuje przed zrobieniem tego samego?

7. Wewnętrzny program rabatowy.

Nawet Alfa Bank stosuje tę strategię. Obiecują firmom, które otworzą u nich rachunek bieżący, zniżki od partnerów, których obsługuje także Alfa Bank. Oczywiście nie tylko to czyni ich propozycję RKO atrakcyjną, ale całkiem nieźle sprawdza się jako jeden z czynników działających na ich korzyść.

Ponadto wewnętrzny program rabatowy działa również w tak dość konkurencyjnym obszarze, jak sprzedaż materiałów budowlanych (cement, cegły itp.). Najprawdopodobniej zadziała również dla Ciebie.

Istotną wadą tej strategii jest to, że nie jest tożsama z wymianą pakietów wizytówek. Będziesz musiał włożyć trochę wysiłku, aby to zadziałało.

8. Stoisko z towarami (materiały prezentacyjne o usługach) partnera w Twoim sklepie lub biurze i odpowiednio Twoje stoisko u niego.

Coś w rodzaju produktu na sprzedaż, ale nie od producenta czy hurtownika, ale od Twojego partnera. Można to zastosować także do usług. Kto i w jaki sposób przyjmuje płatność za cudzy produkt lub usługę – Ty sam czy Twój partner – to kwestia specyfiki produktu i indywidualnego porozumienia.

9. Umieszczenie Twoich produktów w katalogu partnera, a jego produktów w Twoim.

Podobna do poprzedniej opcji, ale łatwiejsza do wdrożenia.

10. Wspólne organizowanie imprez.

Kursy mistrzowskie, seminaria, seminaria internetowe, konferencje itp.

11. Barter.

Schemat, który jest dziś rzadko używany, ale nie stracił na aktualności do dziś.

12. Wymień swoje zasoby, których masz pod dostatkiem i które są dla ciebie niedrogie, na zasoby partnera, których on również ma pod dostatkiem i są niedrogie.

Różnica w porównaniu z barterem polega na tym, że w przypadku barteru otrzymujesz produkt, który Twój partner sprzedaje za pieniądze, a on otrzymuje produkt, który Ty sprzedajesz. Mówimy tutaj o zasobach, których partner i Ty nie sprzedajecie, ale macie do dyspozycji i/lub w jakiś sposób wykorzystujecie je w swoich działaniach.

Bardzo prosty przykład, ale jednak: masz pełnoetatowego projektanta (i nie sprzedajesz usług projektowych), który z łatwością może zaprojektować dla Twojego partnera jakąś ulotkę lub broszurę. A zwykły kurier Twojego partnera może dostarczyć Twoją przesyłkę tam, gdzie powinna.

13. Współpraca przy projektach klientów.

14. Partnerstwo informacyjne.

Uwierz mi, można go wykorzystać nie tylko do PR różnych wydarzeń i konferencji, ale także w bardzo wielu innych przypadkach. I nie trzeba być do tego jakimś medium. Możesz na przykład po prostu ogłosić wydarzenie partnera swoim klientom, a on będzie mógł ogłosić Twoje wydarzenie swoim klientom.

15. Programy partnerskie.

Są szczególnie popularne w Internecie, ponieważ... pozwala na dużą automatyzację. Istota programów partnerskich jest prosta: za każdego poleconego klienta płacisz prowizję osobie, która go poleciła.

16. (Re)launch produktów wykorzystujących technologię PLF (Product Launch Formula).

17. Wspólny biznes.

W oparciu o wspólny interes i łączenie wzajemnych zasobów tworzycie nowy biznes, którego jesteście współzałożycielami.

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Streszczenie na temat:

Partnerstwa biznesowe

Wołgograd

Wstęp

Wniosek

Referencje

Wstęp

Współczesne relacje między przedsiębiorstwami odzwierciedlają złożony i celowy proces wzajemnego dostosowywania działalności każdego podmiotu gospodarczego do procesów integracyjnych. W wyniku interakcji między firmami powstaje specjalna infrastruktura, która zmienia „otoczenie biznesowe” i poszerza jego granice terytorialne.

Kiedy pojawia się słowo „partner”, nasuwają się skojarzenia z takimi pojęciami jak uczciwość, przyzwoitość, odpowiedzialność. Partner - (angielski Partner) - jest uczestnikiem dowolnego wspólnego działania, głównie przedsiębiorczego. Jednak ze słownika V.I. Dahl wynika, że ​​korzenie tego słowa sięgają języka francuskiego i oznaczało innego gracza w karty. Zanim gracz został partnerem, przeszedł rygorystyczny proces selekcji. Zostanie partnerem znanego i odnoszącego sukcesy gracza (co jest dość ważne) było uważane za bardzo prestiżowe.

Świat się zmienia, ale zasady, na których zbudowana jest gra, pozostają niezmienione. Biznes to ta sama gra. Potrzebujemy nie tylko zawodników, potrzebujemy partnerów, w których możemy być pewni.

partnerskie relacje biznesowe

1. Istota partnerstwa w biznesie

Kontrahent (od łac. contrahens – kontraktujący) to strona umowy w stosunkach cywilnoprawnych.

Należy zauważyć, że za kontrahenta można uznać każdy podmiot prawa cywilnego, który ma taki czy inny związek z pierwotnym przedsiębiorstwem. Decydując się na udział w takiej czy innej formie współpracy gospodarczej, podmioty gospodarcze kierują się ściśle określonymi interesami i starają się rozwiązać konkretne problemy. Główną siłą napędową skłaniającą podmiot do poszukiwania partnera jest obecność niezaspokojonej potrzeby. Świadomość tej potrzeby prowadzi do powstania zainteresowania znalezieniem kontrahenta o określonych cechach. Zatem obecność podmiotu, od którego można uzyskać poszukiwaną wartość, można określić jako najistotniejszy warunek zaistnienia współpracy. W przypadku braku tego warunku współpraca nie powstaje, ponieważ nie ma przesłanek do współpracy. Jednakże w niektórych przypadkach może się tak zdarzyć, jeśli istnieje złudzenie, że warunek ten jest spełniony. Taka sytuacja może mieć miejsce w przypadku braku lub złej jakości informacji o potencjalnym partnerze, dość szybkiej utraty jego „użytecznych” cech, zmiany warunków współpracy, a także w przypadku nieodpowiedniej oceny własnych własnych potrzeb i motywacji do współpracy na etapie wyboru partnera. Przykładowo przedsiębiorstwo produkcyjne może wybrać konkretnego dostawcę surowców w swoim regionie i po pewnym czasie odkryć dostawcę o podobnej cenie, jakości i innych parametrach, o korzystniejszym położeniu geograficznym. W takim przypadku współpraca z dotychczasowym partnerem traci sens ekonomiczny ze względu na wysokie koszty transportu i pojawia się konieczność zwrócenia się do nowego dostawcy.

Zatem obecność niezaspokojonej potrzeby i idea potencjalnego partnera jako podmiotu mogącego stać się źródłem zaspokojenia tej potrzeby jest oczywiście najistotniejszym warunkiem zaistnienia współpracy. Co więcej, drugi element tego warunku (pomysł partnera) jest najistotniejszy, ponieważ od adekwatności tego „pomysłu” zależy powodzenie partnerstwa.

Termin „partnerstwo” jest w praktyce używany w różnych znaczeniach. Można to traktować jako:

Integralna część stosunków międzypaństwowych (partnerstwo międzypaństwowe);

Element relacji państwa, przedsiębiorców i pracowników w zakresie wynagrodzeń i warunków pracy (partnerstwo społeczne);

Partnerstwo w biznesie pomiędzy podmiotami gospodarki rynkowej (partnerstwo międzyfirmowe lub relacje między przedsiębiorstwem a różnymi kontrahentami).

W artykule podjęto problematykę partnerstwa jako wspólnoty w biznesie, czyli relacji przedsiębiorstw z kontrahentami w działalności gospodarczej.

Partnerstwa w biznesie są nie tylko ważnym elementem działań przedsiębiorczych, ale także niezbędnym warunkiem stosunków umownych między kontrahentami, dając każdemu z nich możliwość uzyskania określonego poziomu zysku w drodze wymiany wyników biznesowych.

W Rosji instytucja partnerstwa w biznesie jest stosunkowo nowa, choć poszczególne przedsiębiorstwa już od dawna wykorzystują elementy partnerstwa, rozumianego jako współpraca międzyfirmowa. Ten punkt widzenia podziela A.V. Busygina, według którego spółki osobowe to stosunki umowne, które powstają pomiędzy dwoma lub większą liczbą przedsiębiorców i umożliwiają każdemu z nich osiągnięcie pożądanego poziomu zysku poprzez wymianę wyników działalności (zakup, dostawa produktów), działających w formie towarowej lub pieniężnej.

Nadal nie ma jasnego i jednoznacznego zrozumienia istoty partnerstwa w biznesie, choć terminologia partnerstwa jest dziś powszechnie stosowana w praktyce biznesowej, np. partner strategiczny, przemysłowy, finansowy, inwestycyjny itp. partnerów, a także partnerstwo jako forma organizacji biznesu.

W pracach krajowych ekonomistów problemy partnerstwa w biznesie praktycznie nie są poruszane. Niewiele jest opracowań, które analizują system partnerskich relacji w biznesie lub uwzględniają jakieś specyficzne metody oceny i selekcji kontrahentów. Pojęcie „partnerstwo” praktycznie nie było stosowane w pracach naukowych okresu sowieckiego. Do scharakteryzowania komunikacji interpersonalnej użyto terminu „partnerstwo”. Tylko nieliczni autorzy uwzględniają partnerstwo przy organizacji pracy kontraktowej lub w związku z zagraniczną działalnością gospodarczą.

Należy zauważyć, że brak pogłębionych opracowań teoretycznych partnerstwa w biznesie, a także konkretnych metod określania wiarygodności partnerów biznesowych na etapie ich doboru, stał się jedną z głównych przyczyn niskiej efektywności ekonomicznej przedsiębiorstw. Rosyjskie przedsiębiorstwa.

Zanim bezpośrednio zajmiemy się problemem wyboru partnera biznesowego, dowiedzmy się, co stanowi o jego wiarygodności.

Wiarygodność partnera to cecha objawiająca się zdolnością do realizacji współpracy w określonych warunkach środowiskowych, a także oceną ilościową i jakościową partnera, wyrażającą się takimi parametrami, jak wyniki finansowe firmy, jej reputacja biznesowa, umiejętność trafnego i rzetelnego terminowo wywiązywać się ze swoich zobowiązań itp. dalej.

Każde przedsiębiorstwo potrzebuje efektywnych partnerstw – to główny warunek jego pomyślnego funkcjonowania w ramach tego czy innego fragmentu integralnego procesu gospodarczego. Obecnie najważniejsza jest predyspozycja do współpracy i ciągłe poszukiwanie najbardziej efektywnych partnerstw, podczas których następuje reorientacja działań zgodnie z warunkami rynkowymi, czyli partnerstwa pozwalają firmie osiągnąć, utrzymać i wzmacniać swoją przewagi konkurencyjne.

Tym samym partnerstwo w biznesie można zdefiniować jako rodzaj relacji gospodarczej, opierającej się na wspólnych działaniach i wysiłkach stron, których łączy wspólny interes (korzyść dla obu stron), nastawionych na osiągnięcie określonych celów, dobrze zrozumiałych dla uczestników takiej relacji. relacje. Inaczej mówiąc, partnerskie stosunki gospodarcze rozumiane są jako zespół metod i form celowej organizacji relacji pomiędzy stronami dla osiągnięcia wspólnych celów.

Partnerstwa zapewniają firmom dostęp do większej różnorodności zasobów, niż firma mogłaby posiadać lub zdobyć samodzielnie. W związku z tym celem współczesnych relacji międzyfirmowych jest zawsze uzyskanie niezbędnego dostępu do wszelkich zasobów (zasobów materiałowych i technicznych, gotowych produktów, otoczenia finansowego), rynków, technologii czy kanałów dystrybucji.

Ogólnie rzecz biorąc, biznes opiera się na interakcji podmiotów gospodarki rynkowej ze sobą. Relacje oparte na współpracy między firmami nie są nowym rodzajem relacji w biznesie. Relacje te zawsze istniały (w formie formalnej lub nieformalnej) pomiędzy firmą a jej kontrahentami (dostawcami, klientami, pośrednikami itp.). Jednak w ostatnich latach treść stosunków umownych w biznesie uległa znacznym zmianom i nabrała nowych form. Rozwój tych form przez rosyjskie przedsiębiorstwa rozpoczął się stosunkowo niedawno.

W szerokim tego słowa znaczeniu każdy związek pomiędzy podmiotami gospodarki rynkowej, którego efektem jest zawarcie porozumienia, jest przejawem współpracy między przedsiębiorstwami.

Można zatem stwierdzić, że polityka tworzenia powiązań międzyfirmowych, stanowiących podstawę partnerstwa biznesowego, jest jednym z elementów strategii przedsiębiorstwa i stanowi podstawę skutecznej konkurencji. Nowoczesne powiązania międzyfirmowe odzwierciedlają złożony i celowy proces wzajemnego dostosowywania działalności każdego podmiotu gospodarczego do procesów integracyjnych. W wyniku interakcji między firmami powstaje specjalna infrastruktura, która zmienia „otoczenie biznesowe” i poszerza jego granice terytorialne.

2. Znaczenie relacji kontraktowych i partnerskich

Partnerstwa w biznesie są nie tylko ważnym elementem przedsiębiorczych działań zmierzających do realizacji projektu biznesowego (relacje z rynkiem, z zespołem pracowników, z partnerami), ale są także niezbędnym warunkiem relacji kontraktowych pomiędzy kilkoma przedsiębiorcami, pozwalającym każdemu z nich w celu uzyskania określonego poziomu zysków poprzez wymianę wyników wydajności. Każdemu przedsiębiorcy zależy na znalezieniu najbardziej efektywnej formy partnerstwa, a jest to możliwe jedynie poprzez analizę porównawczą możliwości współpracy.

Nieliczne publikacje na ten temat w krajowej literaturze ekonomicznej poświęcone są z reguły zagadnieniom prawnym, organizacyjnym i technicznym współpracy w określonych rodzajach działalności poprzez system stosunków leasingowych, wspólną przedsiębiorczość, franczyzę itp. Jednakże publikacje te nie dają możliwości wyboru efektywnych opcji partnerstw, które oceniane są z reguły na podstawie badań rynku.

Stworzenie systemu monitorowania i regulowania działalności gospodarczej w strukturach biznesowych zgodnie z zasadami i mechanizmami przyjętymi w krajach rozwiniętych, uwzględniając potrzebę realizacji polityki państwa w zakresie partnerstw, a jednocześnie rozwiązując problem współpracy jako integralna część infrastruktury całej gospodarki, prowadzi do szeregu złożonych problemów teoretycznych, metodologicznych i stosowanych, wymagających ich rozwiązania. Istnieje obiektywna potrzeba poszukiwania i naukowego uzasadnienia strategii i taktyki marketingowej jako najważniejszego czynnika zapewniającego efektywny rozwój sfery działalności przedsiębiorczej, z uwzględnieniem charakterystyki segmentów rynku.

Jednym z głównych trendów ewolucyjnego rozwoju systemu partnerstwa jest najpierw jego stopniowe, a następnie coraz intensywniejsze przechodzenie z kategorii „integralnej części kultury przedsiębiorczości” do kategorii gospodarczych relacji rynkowych. Osobliwość polega na tym, że przy zachowaniu podstawowych, ogólnie przyjętych zasad stosunków gospodarczych, system współpracy ma wystarczającą liczbę unikalnych i unikalnych cech.

Marketing partnerski to wielostronny rozwój skutecznych, wzajemnie korzystnych form współpracy, mających na celu przyciągnięcie i jednoczesne wykorzystanie wszystkich zasobów (pracy, finansów i materiałów) w celu zaspokojenia żądań i potrzeb struktur biznesowych. Aby osiągnąć ten cel, konieczna jest ciągła koordynacja stosowanych narzędzi marketingowych ze zmieniającymi się wymaganiami konsumentów.

Partnerstwa pomiędzy przedsiębiorcami rozwijają się w trzech kierunkach:

1) relacje z dostawcami;

2) relacje z konsumentami produktów (usług) wytworzonych przez przedsiębiorcę;

3) relacje z partnerami świadczącymi usługi biznesowe na rzecz przedsiębiorcy (doradztwo, audyt, szkolenia itp.).

Aby efektywniej dobierać formy relacji z każdym indywidualnym partnerem, opracowaliśmy i podsumowaliśmy główne kierunki rozwoju ewentualnych partnerstw oraz pogrupowaliśmy je według obszarów działalności biznesowej. Pozwala to celowo dobrać najbardziej efektywną formę relacji z każdym z partnerów, w zależności od postawionego przed nim zadania (uzyskanie kredytu lub niezbędnego sprzętu, poszukiwanie i zatrudnienie specjalistów, szkolenie i przekwalifikowanie wykwalifikowanych pracowników, pozyskanie niezbędnych surowców i transport produktów, świadczenie innego rodzaju usług biznesowych itp.). Wszelkie formy powiązań między partnerami w celu osiągnięcia zysku lub połączenia wysiłków w celu osiągnięcia korzyści handlowych muszą być rejestrowane w formie ekonomicznej i prawnej w formie transakcji rejestrujących wymianę wartości między partnerami lub łączenie wysiłków w celu osiągnięcia określonego interesy handlowe.

Mając na uwadze różnorodność specyficznych form partnerstw, podjęliśmy próbę pogrupowania ich w sześć głównych typów działań.

Tak więc, jeśli przedsiębiorstwa i organizacje w sferze produkcji towarów i usług (przemysł, budownictwo, transport, gastronomia publiczna, w tym sfera usług konsumenckich itp.) charakteryzują się sześcioma głównymi formami partnerstwa (wspólna przedsiębiorczość, licencjonowanie, produkcja współpraca, produkcja kontraktowa i podzlecona, zarządzanie w ramach kontraktu itp.), wówczas dla organizacji i firm zajmujących się handlem i wymianą towarową możliwe formy współpracy mają węższy charakter i z reguły ograniczają się głównie do transakcji barterowych, triangulacji handlowej przesyłki, a także różne formy transakcji handlowych: zwykłe, forwardowe, spotowe itp.

Szczególnym obszarem partnerstwa są usługi logistyczne i techniczne. Dotyczy to takich form spółek jak koncesja, franczyza, działalność leasingowa itp. Nie oznacza to jednak, że franczyza i leasing nie mogą być stosowane w żadnym sektorze gospodarki narodowej.

Sferę usług finansowych i ubezpieczeniowych regulują głównie takie formy spółek jak faktoring, transfer handlowy, finansowanie przedsięwzięć, leasing finansowy, umowy ubezpieczeniowe (hedging), księgowość itp.

Ważne miejsce zajmuje sfera szkolenia kadr dla struktur biznesowych, tutaj partnerstwa organizowane są w oparciu o współpracę z komercyjnymi ośrodkami edukacyjnymi, szkołami biznesu, instytucjami edukacyjnymi zapewniającymi kształcenie na odległość, a także za pośrednictwem inkubatorów przedsiębiorczości i ośrodków edukacyjnych (projekt Morozow ) itp.

Pomimo pewnej konwencji klasyfikacji formy spółek są ze sobą ściśle powiązane i mają wieloaspektowy charakter, a biorąc pod uwagę fakt, że większość struktur biznesowych to przedsiębiorstwa wielobranżowe, istnieje wzajemne przenikanie się i przeplatanie funkcjonalne form współpracy.

Zatem leasing jako forma spółki osobowej ma wiele rodzajów (leasing operacyjny i finansowy, bezpośredni i zwrotny, wewnętrzny i zewnętrzny itp.).

Podobnie jest z faktoringiem, ubezpieczeniami itp.

Regulacja prawna wszystkich partnerstw jest podstawą ich szerokiego wdrożenia w praktyce, a same rodzaje współpracy stanowią formę wsparcia rozwoju działalności przedsiębiorczej.

3. Twórz i zarządzaj partnerstwami biznesowymi

Partnerstwo w biznesie pojawia się wtedy, gdy w tradycyjnej konfrontacji obie strony przegrywają. Wspólne cele, nadmierne koszty związane z konfrontacją i korzyści, jakie mogą z tego wyniknąć, przekształcają konkurencję w partnerstwo.

We współczesnym świecie rzadko można spotkać poważny projekt, który w całości jest realizowany przez samą firmę. Outsourcing lub zlecanie innym firmom realizacji ważnych segmentów projektu stało się powszechną praktyką. Przykładowo, gdy 9 stanów amerykańskich próbowało ujednolicić analizę działalności gospodarczej wszystkich swoich organizacji, nie dysponowały one wystarczającymi zasobami wewnętrznymi, aby zrealizować tak duży projekt. W związku z tym powołano zespoły projektowe do realizacji projektu, w skład których wchodzili specjaliści ds. oprogramowania, sprzętu komputerowego i księgowości.

Przez długi czas w budownictwie stosowano praktykę kontraktacji projektowej, gdzie firmy zatrudniały generalnego wykonawcę, który z kolei zatrudniał i zarządzał podwykonawcami budującymi nowe budynki i budowle. Przykładowo w realizacji projektu Kanału La Manche wzięło udział 250 organizacji, w wyniku którego powstał tunel transportowy pomiędzy Francją a Anglią. Kontraktowanie nie ogranicza się do dużych projektów. Na przykład firma ubezpieczeniowa zawarła z wykonawcą umowę na opracowanie usługi telefonicznych recepcjonistów, którzy kierują klientów do określonych działów lub pracowników. W przyszłości, jak pokazuje trend, coraz więcej projektów będzie wymagało zaangażowania osób z innych organizacji.

Partnerstwo to coś więcej niż zbiór celów i procedur; to stan umysłu, filozofia tego, jak postępować z innymi organizacjami.

Partnerstwo reprezentuje zobowiązanie wszystkich uczestników projektu do szacunku, zaufania i współpracy. Dziś partnerstwa są stosowane we wszystkich branżach, ponieważ są ważne dla biznesu.

Partnerstwo opiera się na założeniu, że tradycyjna kontradyktoryjna relacja pomiędzy właścicielem a wykonawcą jest nieskuteczna i autodestrukcyjna. Podstawą tego założenia jest nieunikniony konflikt pomiędzy kosztami właściciela i zyskami wykonawcy. Jest to w zasadzie gra o sumie zerowej, w której zysk jednej strony jest stratą drugiej. Oczywisty konflikt interesów powoduje, że zarówno wykonawcy, jak i właściciele są podejrzliwi wobec swoich motywów i działań. Dla właściciela podejrzliwość ta objawia się brutalną kontrolą działań wykonawcy, kwestionowaniem wszelkich próśb o wprowadzenie zmian w planie czy budżecie i dążeniem do ograniczenia niepotrzebnych kosztów.

Wykonawcy z kolei starają się znaleźć luki w umowie, zatajają lub manipulują informacjami, wykorzystują niewiedzę właściciela i zawyżają kosztorysy, podejmując się niepotrzebnej pracy.

Podejrzliwość i nieufność utrudniają pomyślne rozwiązywanie problemów. Błędy i problemy są często ukryte. Kiedy wyjdą na powierzchnię, pojawia się drażliwe pytanie, kto będzie odpowiedzialny za ich naprawienie. Często pojawiające się konflikty są rozwiązywane w sposób hierarchiczny. Prowadzi to do kosztownych opóźnień i czasami wątpliwych decyzji, ponieważ kadra kierownicza wyższego szczebla jest zbyt daleko od tego, co się dzieje, aby podjąć skuteczną decyzję. Wiele kontrowersyjnych kwestii kończy się sporem sądowym, ponieważ każda ze stron uważa, że ​​jedynym sposobem ochrony swoich interesów jest postępowanie sądowe. Małe problemy stają się poważnymi przeszkodami, ponieważ nie zajęto się nimi w pierwszej kolejności.

Partnerstwo pojawiło się, gdy ludzie zaczęli zdawać sobie sprawę, że tradycyjna, kontradyktoryjna relacja między właścicielem a wykonawcą doprowadziła do kosztownej sytuacji, w której obie strony przegrały. Co więcej, partnerstwo zakłada, że ​​strony mają wspólne cele, które gwarantują bardziej partnerską relację. Przykładowo zarówno wykonawcom, jak i właścicielom zależy na tym, aby inwestycja została ukończona terminowo i bez większego ryzyka. Żadna ze stron nie chce wprowadzać żadnych przeróbek. Obie strony chcą uniknąć kosztownych procesów sądowych. Każda ze stron jest zainteresowana redukcją kosztów i poprawą jakości. Główne korzyści można uzyskać, gdy partnerstwo realizowane jest w ramach kilku projektów i przez długi okres czasu. Korzyści związane z nawiązaniem długoterminowej współpracy to:

Obniżone koszty administracyjne. Z licytacją i wyborem wykonawcy nie wiążą się żadne koszty. Koszty administracyjne umowy są zmniejszone, ponieważ partnerzy są świadomi obaw prawnych partnerów.

Bardziej efektywne wykorzystanie zasobów. Wykonawcy znają zakres prac, a właściciele mogą skupić się na podstawowej działalności i nie rozpraszać się projektem.

Poprawiona komunikacja. W miarę jak partnerzy zdobywają doświadczenie we wzajemnej współpracy, wypracowują wspólny język i perspektywę, które ograniczają nieporozumienia i usprawniają współpracę.

Doskonalenie innowacji. Partnerzy mogą bardziej otwarcie omawiać innowacje i związane z nimi ryzyko oraz sprawiedliwie dzielić się zarówno ryzykiem, jak i korzyściami.

Poprawiona wydajność. Z biegiem czasu partnerzy stają się coraz bardziej świadomi wzajemnych standardów i oczekiwań oraz mogą uczyć się na podstawie poprzednich projektów.

Obecność wspólnych celów, nadmierne koszty związane z konfrontacją i korzyści, jakie mogą z tego wyniknąć, stwarzają możliwości przekształcenia sytuacji konkurencyjnej w relację kooperacyjną. Partnerstwo to coś więcej niż zwykły uścisk dłoni. Partnerstwa zazwyczaj wiążą się ze znacznymi inwestycjami czasu, zasobów i zasobów, aby stworzyć wspólną tożsamość zespołu, różniącą się od innych organizacji. Wymaga to także ustanowienia mechanizmu utrzymywania i wzmacniania współpracy podczas realizacji projektu.

Rzeczywisty proces partnerstwa może przybierać różne formy w zależności od charakteru projektu i umowy, liczby organizacji zaangażowanych w projekt oraz ich wcześniejszego doświadczenia we współpracy.

Prace przygotowawcze - przygotowanie pola działania do udanego partnerstwa

1. Wybór partnerów. W idealnym przypadku wykonawcy, a nawet właściciele są wybierani na podstawie udanej współpracy partnerskiej przy poprzednich projektach. Właściciele wybierają wykonawców, którzy są zainteresowani i mają doświadczenie we współpracy partnerskiej. Wykonawcy weryfikują również potencjalne prace w oparciu o zaangażowanie właściciela w zasady partnerstwa. W każdym przypadku pierwszym krokiem jest uzyskanie zgody wyższej kadry kierowniczej wszystkich firm na wykorzystanie procesów partnerstwa.

2. Budowanie zespołu: kierownicy projektów. Jeśli kadra kierownicza wyższego szczebla uczestniczących firm zgodziła się na partnerstwo, następnym krokiem jest rozpoczęcie tworzenia relacji opartej na współpracy pomiędzy kluczowymi osobami w każdej organizacji, które będą faktycznie odpowiedzialne za zarządzanie projektem. Są to zazwyczaj menedżerowie lub kierownicy projektów z różnych organizacji. W przypadku doświadczonych menedżerów mogą to być po prostu spotkania mające na celu przegląd wspólnych celów i nakreślenie sposobu przeprowadzenia procesu partnerstwa. W przypadku mniej doświadczonych menedżerów może być wymagany bardziej szczegółowy plan działania.

3. Budowanie zespołu: interesariusze. Kiedy kluczowi menedżerowie osobiście zaangażują się w partnerstwo, następnym krokiem jest rozszerzenie tego zaangażowania na innych kluczowych menedżerów i specjalistów, którzy będą wspólnie pracować nad projektem. Przed rozpoczęciem projektu odbywają się warsztaty budowania zespołu, w których biorą udział kluczowi przedstawiciele różnych firm, na przykład: inżynierowie, architekci, prawnicy, specjaliści i inni.

Dla pomyślnej realizacji projektu konieczne jest staranne przygotowanie podłoża. Zbyt często menedżerowie zbytnio skupiają się na planach i problemach technicznych projektu i zakładają, że problemy ludzkie z czasem rozwiążą się same. Partnerstwo uznaje, że kwestie ludzkie są ważne, być może ważniejsze niż kwestie techniczne.

Partnerstwo akceptuje fakt, że głównymi barierami w skutecznym partnerstwie są różnice w kulturze organizacyjnej, kryteriach, zwyczajach i priorytetach. Warsztaty budowania zespołu dają możliwość omówienia różnic i podobieństw oraz rozpoczęcia budowania relacji ze współpracownikami jeszcze przed rozpoczęciem projektu. W najlepszym przypadku wyłania się wspólna kultura zespołowa oparta na pomyślnej realizacji projektu. W najgorszym przypadku uczestnicy wypracowują wspólne porozumienie, dzięki czemu różne kultury mogą współistnieć, współpracując na rzecz osiągnięcia wspólnych celów projektu.

Realizacja projektu - utrzymanie relacji kooperacyjnych

Do najważniejszych mechanizmów należą: mechanizmy rozwiązywania problemów, ciągłe doskonalenie, ocena partycypacyjna i ciągłe przywództwo.

Rozwiązanie problemu. Powiększenie jest głównym mechanizmem kontrolnym w rozwiązywaniu problemów. Podstawowa zasada jest taka, że ​​problemy należy rozwiązać tak szybko, jak to możliwe (tj. w ciągu 24 godzin), w przeciwnym razie zostaną one eskalowane na wyższy poziom zarządzania. Jeśli tak jest, menedżerowie mają ten sam limit czasu na rozwiązanie problemu, w przeciwnym razie problem przeniesie się na wyższy poziom. Brak działań nie jest rozwiązaniem problemu. Żaden z uczestników nie może uzyskać ustępstwa od drugiego poprzez odroczenie rozwiązania problemu. Poważne problemy można eskalować na wyższy poziom w celu ich rozwiązania, a jednocześnie menedżerowie powinni sugerować podwładnym, jakie problemy i zagadnienia mogą sami rozwiązać.

Ciągłe doskonalenie. Przez ciągłe doskonalenie partnerstwo oznacza współpracę w celu wyeliminowania problemów i znalezienia możliwości obniżenia kosztów. Ryzyko, podobnie jak zyski, jest zwykle dzielone 50/50 pomiędzy stronami umowy, a właściciel kładzie nacisk na szybkie wyśledzenie problemów i pokonywanie przeszkód, które nieuchronnie pojawiają się w trakcie realizacji projektu.

Ocena partycypacyjna. Wszystkie strony zaangażowane w projekt spotykają się regularnie w celu przeglądu i oceny procesu partnerstwa. Oceniane są szczegółowe kryteria związane z efektywnością procesu partnerstwa, takie jak praca zespołowa i terminowe rozwiązywanie problemów. Otwiera to drzwi do dyskusji i identyfikuje problemy nie tylko w projekcie, ale także w stosunkach roboczych i pomaga je szybko i odpowiednio rozwiązać. Ocena procesu partnerstwa zazwyczaj obejmuje przeglądy okresowe. Porównanie wyników audytów w różnych okresach pomaga zidentyfikować obszary wymagające poprawy i potencjalne problemy.

Stałe wskazówki. Menedżerowie projektów i ich podwładni muszą umieć „prowadzić rozmowę” i konsekwentnie wykazywać chęć współpracy, a nie konfrontacji podczas rozwiązywania problemów. Jest to szczególnie prawdziwe na wczesnych etapach projektu, kiedy wzajemne zaufanie sprawdzane jest poprzez reakcję partnerów na pierwsze nieporozumienia i pojawiające się przeszkody. Menedżerowie projektów powinni zachęcać tych w swoich organizacjach, którzy stosują zasady partnerstwa i ostrzegać tych, którzy angażują się w praktyki kontradyktoryjne.

4. Przyczyny powodzenia lub niepowodzenia wysiłków partnerstwa w realizacji projektu

Po zakończeniu projektu kierownictwo powinno wspólnie dokonać przeglądu osiągnięć i niepowodzeń, aby wyciągnąć wnioski na przyszłość. Temu formalnemu przeglądowi postępów projektu zwykle towarzyszy uroczystość (piknik lub bankiet), w której biorą udział wszyscy. Kierownictwo wyższego szczebla korzysta z okazji, aby docenić czyjś szczególny wkład. Uroczystość ta tworzy poczucie intymności i potwierdza oparty na współpracy charakter projektu.

Zmniejszenie rozmiaru organizacji i skupienie się na kluczowych kompetencjach doprowadziło do zwiększonego wykorzystania zasobów zewnętrznych w celu wsparcia realizacji projektów. Obecne trendy wskazują, że partnerstwa będą w przyszłości coraz powszechniejsze. A powodem jest konieczność wykonania projektu w terminie, w ramach budżetu i zgodnie ze specyfikacją klienta. Zidentyfikowaliśmy trzy obszary, które prowadzą do niepowodzeń partnerstwa i jeden obszar, który jest często pomijany.

Pierwszym i najważniejszym problemem jest problem z najwyższą kadrą zarządzającą: właścicielem i wykonawcą. Właściciel i wykonawca muszą mieć przekonujące argumenty, aby partnerstwo zadziałało. Chociaż większość partnerstw zaczyna się od dobrych intencji, gdy kierownictwo wyższego szczebla nie kontroluje projektu i partnerstwa, etap jest skazany na porażkę. Porażka zwykle zaczyna się od problemu, który wymaga rozwiązania. A jeśli drobny problem nie zostanie rozwiązany na pierwszym poziomie, wówczas wzrasta. Członkowie zespołu wątpią, czy warto ryzykować.

Właściciel i wykonawca nie mogą przywrócić problemu na pierwszy poziom, na którym powinien był zostać rozwiązany. Wkrótce wszystkie problemy nasilają się, a relacje ulegają pogorszeniu, gdy obie strony rzucają oskarżenia i przyjmują postawę obronną. Najwyższe kierownictwo musi wyraźnie podkreślać, że członkowie zespołu mają władzę i zachęcać ich do podejmowania decyzji na najniższym szczeblu.

Te same problemy pojawiają się, gdy kadra kierownicza wyższego szczebla nie rozwiąże nasilonych problemów w określonym czasie. Kierownictwo wyższego szczebla nie przewodzi. Wsparcie kadry kierowniczej wyższego szczebla w procesie partnerstwa nie może być zapewnione ad hoc; przywództwo i zaangażowanie muszą być stuprocentowe i stałe. Partnerstwo odniesie sukces tylko wtedy, gdy wyższa kadra kierownicza będzie w niego zaangażowana.

Drugą główną przyczyną niepowodzeń umów partnerskich jest niepowodzenie w radzeniu sobie z różnicami kulturowymi organizacji zaangażowanych w projekt. Różnice w stylu zarządzania, terminologii, procedurach operacyjnych i aspektach czasowych mogą prowadzić do szoku kulturowego, który zakłóca rozwój i utrzymanie dobrych relacji pomiędzy uczestnikami. Kluczem jest zintegrowanie tych różnic kulturowych we wspólną kulturę zespołu opartą na pomyślnym ukończeniu projektu. Proces ten rozpoczyna się od warsztatów budowania zespołu i powinien pozostać priorytetem przez cały czas trwania projektu.

Każda organizacja musi zachować ostrożność przy wyborze i mianowaniu na kluczowe stanowiska solidnych specjalistów, biegłych w tworzeniu relacji z ludźmi, którzy nie podzielają ich priorytetów, zaangażowania czasowego ani etyki pracy.

Trzecią przyczyną pogorszenia się partnerstw jest brak lub niestosowanie formalnego procesu oceny. Szacujemy, że mniej niż 20% projektów partnerskich posiada formalny, skuteczny proces oceny procesu partnerstwa. Bez regularnej oceny nie można dowiedzieć się o problemach i pogorszeniu procesów, dopóki nie będzie za późno na podjęcie działań i ich naprawienie.

Niezależnie od zastosowanych procedur (kwestionariusze, wywiady, cotygodniowe spotkania oceniające) konieczna jest regularna identyfikacja problemów i możliwości na poziomie operacyjnym. Ponadto ocena powinna mierzyć i rejestrować ogólną kondycję partnerstwa. Od niego zależy, jak relacja się rozwinie, czy ulegnie poprawie, czy pogorszeniu.

Wreszcie istnieje jedna umiejętność, która nie jest wykorzystywana w umowach partnerstwa w takim zakresie, w jakim jest to potrzebne: ciągłe doskonalenie. W wielu projektach panuje atmosfera nieufności.

Jeden z właścicieli powiedział: „Oczekuję tego od każdego programisty, którego zatrudniam”. Ci, którzy odniosą sukces, tworzą zachęty, aby zmusić wykonawcę do ciągłego doskonalenia praktyk pracy i wprowadzania innowacji w miarę postępu projektu.

Procedurę tę należy ustalić przed rozpoczęciem projektu. Zasadniczo wykonawca nie ma motywacji do dążenia do ulepszeń innych niż późniejsze relacje biznesowe i reputacja.

Całe ryzyko nieudanych innowacji leży po stronie wykonawcy. Podejście znane jako „podział odpowiedzialności 50/50” sprawdza się dobrze i pozwala zaoszczędzić miliony dolarów na projektach – np. badaniach i rozwoju, budowie, terminowych dostawach. W ramach tej procedury właściciel i wykonawca dzielą ryzyko (koszty) wszelkich innowacji i korzyści w proporcji 50/50.

Wniosek

Partnerstwo to świadomy wysiłek kierownictwa mający na celu nawiązanie współpracy z personelem różnych organizacji w celu realizacji projektu. Aby partnerstwo zadziałało, uczestnicy muszą być w stanie połączyć interesy i znaleźć rozwiązania problemów, które przyczynią się do ostatecznego sukcesu projektu i partnerstwa.

Udział nowego wspólnika w spółce jako współwłaściciel to bardzo odpowiedzialne przedsięwzięcie, które może sparaliżować lub wzmocnić biznes. Rzeczywiście, małe firmy mogą mieć trudności z rozwojem, albo z powodu braku zasobów wewnętrznych, albo z powodu większych konkurentów. Nowy partner może zapewnić Tobie i Twojej firmie dostęp do bardzo potrzebnych dodatkowych zasobów. Może wnieść wkład do firmy:

Doświadczenie w zarządzaniu,

Technologia,

Wymagana wiedza

Kapitał,

Dostęp do rynku

Połączenia, których potrzebujesz.

Nowy partner może również pomóc Ci uporać się ze złożonością i ryzykiem finansowym, wiążąc się z dodatkowymi kosztami i obowiązkami.

Właściciel firmy nie może robić wszystkiego równie dobrze. Właściciel musi skoncentrować swoje wysiłki na tym, co potrafi najlepiej i znaleźć partnera, który jest lepszy w robieniu tego, czego właściciel nie potrafi równie dobrze.

Referencje

1. Busygin A.V. Przedsiębiorczość. Przedmiot główny: Podręcznik dla studentów - M.: Infra-M. 1997.

2. Puste I.A. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym. - M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców TANDEM. Wydawnictwo EKMOS, 1998.

3. Lebedev O.T., Fillipova T.Yu. Podstawy marketingu – St. Petersburg: Wydawnictwo „MiM”, 1997.

4. Morris R. Marketing: sytuacje i przykłady. - M.: Banki i giełdy, JEDNOŚĆ, 1996.

5. Tichomirow. Encyklopedia prawnicza M. Yu. wyd. 5 - M.: 2006.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Pojęcie umowy o pracę i jej funkcje. Strony, treść i ogólny tryb zawierania umowy o pracę. Strony umowy o pracę. Treść umowy o pracę. Rodzaje umów o pracę. Przepisy prawa pracy.

praca na kursie, dodano 25.01.2007


Istota umowy o pracę. Pojęcie umowy o pracę i jego charakterystyka w czasach nowożytnych. Strony i treść umowy o pracę. Procedura zawarcia umowy o pracę. Podstawowe formy i rodzaje umów o pracę.

streszczenie, dodano 28.07.2007


Partnerstwo jako wzajemna odpowiedzialność uczestników projektu. Zalety długotrwałych partnerstw, przyczyny ich sukcesu. Pojęcie i istota strategii partnerstwa w systemie sprzedaży osobistej. Sojusz strategiczny jako nowa forma partnerstwa.

test, dodano 27.09.2011


Istota władzy, jej autorytet i wpływ w organizacjach. Pojęcie i zasady partnerstwa społecznego. Rodzaje władzy i formy partnerstwa w działalności OJSC Alfa-Bank w Permie. Struktura stosunków władzy; efektywność podejmowania decyzji i ich wdrażania.

praca na kursie, dodano 23.04.2016


Koncepcja interakcji z partnerami biznesowymi, jej istota i cechy, spójność i kolejność realizacji. Zasady zapewnienia interakcji z partnerami biznesowymi, dostawcami i kontrahentami organizacji. Należności i zobowiązania.

praca na kursie, dodano 03.04.2009


Cechy społeczne i psychologiczne skutecznego lidera. Podstawowe style przywództwa. Sekret sukcesu Apple, jego historia. Metody zarządzania zespołem. Wskaźniki i główne punkty efektywnego działania firmy. Przyczyny niepowodzeń firm.

praca na kursie, dodano 14.06.2014


Stosunki rynkowe na Ukrainie jako forma życia społeczno-gospodarczego społeczeństwa. Pojęcie osobowości w biznesie. Cechy psychologiczne odnoszącego sukcesy przedsiębiorcy. Organizacja i rodzaje struktur organizacyjnych. Koncepcja działań reklamowo-promocyjnych.

streszczenie, dodano 25.12.2009


Ożywienie partnerstwa społecznego w stosunkach pracy. Treść układu zbiorowego. Podstawowe prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy. Stosunek pracy powstający na podstawie umowy o pracę w wyniku mianowania na stanowisko.

streszczenie, dodano 24.03.2009


System powiązań gospodarczych przedsiębiorstwa. Charakterystyka głównych sposobów organizacji i zarządzania stosunkami gospodarczymi w przedsiębiorstwie. Relacja przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym. Zarządzanie wewnątrzgospodarczymi stosunkami gospodarczymi.

streszczenie, dodano 28.07.2010


Pojęcie i aspekty stosunku pracy. Rodzaje stosunków pracy. Pracownik jako podmiot stosunku pracy. Podstawowe prawa i obowiązki pracownika wynikające z obowiązujących przepisów. Strony stosunku pracy: pracownik i pracodawca.

List nr 1

Pragnę wyrazić szczerą wdzięczność za owocną współpracę. Dzięki Waszym wysiłkom nasza firma pozyskała nowych klientów i rozszerzyła zakres swojej działalności.

Mamy nadzieję, że w przyszłym roku nadal będą Państwo na liście naszych partnerów. W zamian obiecujemy nagrodzić Cię wysokiej jakości i godną pracą, która zaspokoi potrzeby wszystkich naszych klientów.

Życzymy Tobie i całemu Twojemu zaprzyjaźnionemu zespołowi sukcesów w karierze zawodowej i pomyślności!

Z poważaniem,

Petr Iwanow.

List nr 2

Drogi Wiktorze Aleksandrowiczu,

Administracja firmy Stroy-Master serdecznie dziękuje zespołowi Delo.ru za profesjonalizm i przyzwoitość okazaną podczas wspólnej pracy przy budowie centrum handlowego Grand Lux. Mamy nadzieję na utrzymanie dobrej partnerskiej współpracy przy pracy nad nowymi projektami.

Z poważaniem,

Petr Iwanow.

List nr 3

Drogi Wiktorze Aleksandrowiczu,

Nasze firmy współpracują już od pięciu lat i przez cały ten czas nie zdarzyła się ani jedna sprawa, która budziłaby nasze wątpliwości co do Państwa profesjonalizmu i rzetelności. My, tak jak poprzednio, dziękujemy za Państwa usługi i partnerstwo.

Ale analizując wyniki pracy nad naszym najnowszym wspólnym projektem - budową

Centrum Handlowego „Grand-Lux” doszliśmy do wniosku, że nasza firma ma obowiązek wyrazić wdzięczność całemu Państwa zespołowi, a w szczególności starszej administratorce Annie Nikonenko. To dzięki jej szybkiemu rozwiązaniu wszelkich kwestii organizacyjnych udało nam się zrealizować projekt w terminie.

Mamy szczerą nadzieję na wielokrotną współpracę z Państwem w przyszłości!

Z poważaniem,

Petr Iwanow.

List nr 4

Drogi Wiktorze Aleksandrowiczu,

Ja, dyrektor generalny Delo.ru LLC, wraz z całym moim zespołem, wyrażamy szczerą wdzięczność firmie Stroy Master. Dzięki wspólnym wysiłkom i rzetelnemu podejściu do pracy, nasz wspólny projekt – budowa centrum handlowego Grand Luxury – zakończył się sukcesem i stał się godnym przykładem jakości i profesjonalizmu.

Mamy nadzieję, że w przyszłości będziemy jeszcze wielokrotnie współpracować z Waszym zespołem.

Z poważaniem,

Petr Iwanow.

List nr 5

Drogi Wiktorze Aleksandrowiczu,

Delo.ru LLC spieszy z podziękowaniami za współpracę. Jesteśmy szczerze szczęśliwi, że mamy możliwość współpracy z Państwem przy wspólnych projektach. Jesteśmy szczególnie wdzięczni Tobie i Twojemu zespołowi za przyzwoitość, wzajemną pomoc i poważne podejście do pracy.

Postaramy się, aby w przyszłości nasze partnerstwo było obustronnie korzystne i owocne.

Serdecznie życzymy Tobie i każdemu Twojemu pracownikowi rozwoju zawodowego, stabilności finansowej i niezawodnych partnerów.

Z poważaniem,

Petr Iwanow.

List nr 6

Drogi Wiktorze Aleksandrowiczu,

Indywidualny przedsiębiorca Maxim Aleksiejewicz Iwanow dziękuje Delo.ru LLC za rzetelność, efektywność i profesjonalizm w swojej pracy. Podczas naszej współpracy byłem mile zaskoczony nie tylko akceptowalną polityką cenową i jakością Państwa produktów, ale także wysoką kulturą komunikacji Państwa personelu.

Życzę nowych klientów i szybkiego rozwoju kariery.

Z poważaniem,

Maksym Iwanow.

List nr 7

Drogi Wiktorze Aleksandrowiczu,

Firma Delo.ru serdecznie dziękuje wydawnictwu informacyjnemu Prawda za współpracę. Pragniemy podkreślić Państwa wysoki poziom profesjonalizmu, skuteczności i obiektywizmu w relacjonowaniu wydarzeń.

Mamy nadzieję, że w przyszłości nasza współpraca stanie się jeszcze bardziej owocna i trwała.

Z poważaniem,

Petr Iwanow.

List nr 8

Drogi Wiktorze Aleksandrowiczu,

Pracownicy wydawnictwa informacyjnego „Prawda” serdecznie dziękują całej kadrze administracyjno-dydaktycznej Liceum Patriota. Dzięki Waszym wysiłkom naszemu zespołowi udało się zorganizować festiwal twórczości młodzieży „Patriotyczna Jesień”.

Wierzymy, że tym projektem zapoczątkowano coroczną tradycję organizowania patriotycznych wydarzeń wśród dzieci w wieku szkolnym w naszym regionie.

Życzymy wdzięcznym uczniom i sukcesów w kształceniu młodzieży.

Z poważaniem,