Plan

1. Pytanie teoretyczne

2. Sytuacje do analizy

3. Analiza oświadczeń

Literatura

29. Co to jest? organizacja macierzowa?

Organizacja macierzowa to rodzaj struktury adaptacyjnej, w której członkowie utworzonej grupy są odpowiedzialni za swoje działania i przed liderem tej konkretny projekt gdzie pracują cały czas.

Struktury macierzowe to złożone struktury organizacyjne nastawione na innowacyjność i prezentację specjalne wymagania do personelu (w szczególności - kierowników liniowych) i poziomu koordynacji różne prace W organizacji. Takie podejście jest szczególnie skuteczne i wymagane w dynamicznie zmieniającym się złożonym środowisku. otoczenie zewnętrzne.

Dlatego struktury macierzowe są szerokie zastosowanie w zaawansowanych technologicznie i szybko rozwijających się branżach - przemyśle chemicznym i farmaceutycznym, elektronice, medycynie.

Jednak poważna wada macierzowej organizacji działań – jej złożoność – rodzi wiele problemów zarządczych. Zgromadzone doświadczenie pozwala zidentyfikować te problemy i sformułować kierunki ich rozwiązania (tab. 1).

Tabela 1

Przyczyny problemów organizacji macierzowych i sposoby ich eliminacji

Problemy organizacji macierzowych	Przyczyny i rozwiązywanie problemów
Skłonność do anarchii	Prawa i obowiązki nie są wyraźnie rozdzielone między dwie linie struktury. W tej kwestii potrzebna jest jasność.
walka o władzę	Niejasna definicja uprawnień. Konieczne jest ustalenie równowagi relacji między kierownikami projektów i kierownikami funkcjonalnymi
Rozwój kliki	Staje się normą dla wszystkich decyzji podejmowanych przez grupę. Niezbędne jest stymulowanie indywidualnych wysiłków
Upadek w czasie kryzysu gospodarczego	Komórki macierzy są niezdecydowane w okresie ogólnego pogorszenia sytuacji. Konieczna jest interwencja najwyższego kierownictwa w planowanie i kontrolę pracy
Wysokie koszty ogólne	Wzrost liczby menedżerów wymaga wzrostu kosztów. Zmniejszenie „wielości” ról przywódczych
Luka między poziomami zarządzania	W matrycy dolne ogniwa działają w nowy sposób, wyższe nie korzystają z matrycy. Konieczne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa poprzez zmniejszenie wielkości komórek macierzy.
Brak kontroli przez poziomy zarządzania	Komórki istnieją na każdym poziomie i zwiększają złożoność systemu. Konieczne jest tworzenie komórek macierzy tylko wokół krytycznych problemów rozwoju organizacji
„Samouwielbienie organizacji”	Organizacja zamyka się w sobie. Najwyższe kierownictwo musi przez cały czas utrzymywać cele organizacji w centrum uwagi.
Trudności w podejmowaniu decyzji	Decyzje nie są podejmowane na czas. Niezbędne jest delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji na poziom ich realizacji

Wydaje się, że ograniczone zastosowanie struktury macierzowe w Rosyjska gospodarka całkiem zrozumiałe. Niskie raty postęp naukowy i technologiczny a brak warunków do odnowienia produkcji nie jest zainteresowany tworzeniem takich organizacji.

Kryzys gospodarczy i degradacja całych branż gwałtownie pogarsza wewnątrzorganizacyjną, sektorową i regionalną koordynację działań, rodzą tendencje autonomizacji i izolacji organizacyjnej.

2. Sytuacje do analizy

3. Czy zgadzasz się z Lawrence J. Peterem? Spróbuj znaleźć argumenty na poparcie swojego stanowiska. Jak rozwiązać problem niekompetencji menedżerów w Rosji? Zaproponować zestaw środków, aby ewentualnie wyłączyć go z praktyki rosyjskich firm.

Szkolenia, szkolenia i więcej szkoleń. Menedżerowie muszą być szkoleni, szkoleni, rozwijani na seminariach, w podróżach służbowych, delegacje i programy wymiany. Kompetentna osoba szybko nawiguje w procesy organizacyjne i przechodzi na wyższe szczeble zarządzania. Kompetencje mają jednak pewną granicę, na jednym stanowisku menedżer będzie kompetentny, na innym - nie, człowiek ma granicę kompetencji.

Jeśli menedżer wykazał się niekompetencją, kara go nie naprawi. Możesz zrobić wszystko tylko po to, aby błędy nie powtórzyły się w przyszłości. Negatywne doświadczenia należy uporządkować, a następnie udostępnić wnioski wszystkim pracownikom firmy.

Na przykład jeden z pracowników TNT Express przez kilka dni próbował rozwiązać problemy z wysłaniem ładunku, ale jednocześnie nie powiadamiał klienta o nieprzewidzianych trudnościach. „Kierownik chciał zachować twarz” — wyjaśnia CEO TNT Express w Rosji Harro van Graafeilanda. - Ale gdy klient dowiedział się o opóźnieniu, okazało się, że jego firma może przyspieszyć rozwiązanie problemu poprzez dostarczenie dodatkowych dokumentów.”

W rezultacie przesyłka nie dotarła na czas, a TNT Express nie wywiązało się ze swoich zobowiązań. Sprawca incydentu nie został ukarany, ale po tym incydencie menedżerowie firmy opracowali awaryjny plan interakcji z klientami, który następnie został przekazany wszystkim pozostałym pracownikom.

Paul Kedroski, szef firmy high-tech uważa, że ​​cały problem to ludzie, którzy lekkomyślnie mianują niekompetentnych menedżerów stanowiska kierownicze. Kiedyś pracował z kierownikiem sprzedaży, który odbywał cotygodniowe spotkania, zadawał niewłaściwe pytania, mówił pracownikom, że są idiotami, a resztę tygodnia spędził ciężko pracując w swojej pracy, aby ukryć „niekompetencję” swoich pracowników. „Jego pracownicy spędzali dużo czasu grając w golfa”, mówi Kedrosky. „O ile wiem, nawet 10 lat później ten człowiek wciąż był na swoim stanowisku i nie zmienił się ani trochę”.

Psycholog organizacyjny Gary Hayes twierdzi, że w latach 70-tych. W ostatnim stuleciu uproszczono struktury organizacyjne, w wyniku czego „Wiele firm straciło wartość zarządzania ludźmi” – mówi Hayes. W rezultacie „ludzie awansowali, ponieważ mieli umiejętności techniczne, które pojawiały się znacznie szybciej”, mówi.

Czasami awansuje się przeciętny menedżer, ponieważ jest bezpieczny i nie będzie w stanie konkurować ze swoim szefem. „Wiele osób nie chce być podporządkowane osobie, która potrafi ich posadzić” – mówi Angelo Calvello, szef firma finansowa W Chicago. „Zazwyczaj głupi podwładny ma szefa, który jest równie głupi”.

Im wyżej awansuje szef, tym więcej czasu zajmuje triumf sprawiedliwości. Ponad 10 lat temu Jim Sachs pracował pod kierownictwem dyrektora finansowego, który sprzeciwił się jego dyrektorowi generalnemu i przegrał. Prezes usunął swojego przeciwnika z urzędu i wyznaczył swojego zwolennika – człowieka, który wcześniej występował Praca administracyjna w radzie dyrektorów. Według Sachs, ten przybysz nie mógł spojrzeć poza własny nos. Ponieważ zarówno jego szef, jak i szef jego szefa byli niekompetentni, Sachs odszedł z firmy. Ostatecznie prezes i tak został usunięty ze stanowiska, ale dopiero 10 lat później, kiedy jego przeciwnikom udało się w końcu zaktualizować zarząd.

Moim zdaniem krajowi menedżerowie nie są szczególnie niekompetentni, a Amerykanie po prostu myślą, że są najlepsi i chcą pokazać, że najlepiej zarządzają i są uznanymi autorytetami.

5. Jeżeli jesteś kierownikiem, które ze swoich zadań i uprawnień chciałbyś przekazać podwładnym? Jaki system kontroli nad wykonaniem zadania byś wybrał? Jeśli delegowałeś część swoich uprawnień, czy masz prawo całkowicie uwolnić się od odpowiedzialności za nie? Jakie zadania i uprawnienia nigdy nikomu nie przekażesz?

Delegacja, moim zdaniem, podlega często powtarzanej pracy – tej, którą wykonuje się każdego dnia. Takie zadania są łatwe do opisania, łatwe do pokazania innym, a gdy władza zostanie przekazana podwładnym, całkiem znacząco się rozładuje. Ogólnie rzecz biorąc, rozpoczynając nowy biznes, należy zastanowić się, czy jest on „jednorazowy”, czy po pojawieniu się raz, pojawi się raz za razem. Jeśli to drugie jest prawdą, od razu trzeba zdecydować, kto zajmie się tą sprawą w przyszłości i skąd wziąć odpowiednie środki.

Warto też delegować pracę, w której jestem ekspertem. To właśnie ta praca „zawiesi się” na mnie na łańcuszkach pudowych. Dziedzina pracy, w której dana osoba stała się już profesjonalistą, uniemożliwia mu rozwój jako menedżer, a tym samym ogranicza rozwój jego kariery i dobrego samopoczucia - to bardzo dobrze napisane w książce Roberta Kiyosaki "Cashflow Quadrant" : „w czym jesteś ekspertem, w końcu możesz łatwo uczyć innych. Jednocześnie zgromadzone doświadczenie pozwoli Ci obiektywnie ocenić sukces swoich podwładnych.

Bez żalu rozstaję się z niekochaną pracą. Ciężko dobrze radzić sobie z tym, co się nie podoba. Z tego samego powodu powinieneś pozbyć się pracy, która się źle kończy - znajdę kogoś, kto zrobi to lepiej. Obaj będziemy zwycięzcami.

Nigdy nie będę delegować uprawnienia władzy, uprawnienia związane z kontaktami zewnętrznymi organizacji, uprawnienia kontrolne, motywacyjne i planistyczne.

3. Analiza oświadczeń

Jeśli dana osoba nie ma danych, aby zostać liderem, nie możesz go uczyć - nauczaj, nie nauczaj - nie nauczysz (A.P. Lukoshin). Nie mogę zgodzić się z tym stwierdzeniem – liderem zostaje się nie bez powodu, dzwoniąc. Uczysz się na podstawie swojego wieloletniego doświadczenia jako lider. Nawet jeśli dana osoba ma siedem przęseł na czole i uważa się za geniusza, nie odniesie sukcesu w przywództwie bez doświadczenia. Dane to podstawa, a sposób realizacji tej podstawy zależy od Ciebie.

Kto nie umie mówić, nie zrobi kariery (Napoleon). Jeśli zastosujemy to stwierdzenie do kierownictwa, to komunikacja jest naprawdę bardzo ważna dla menedżera. Bez umiejętności mówienia niemożliwe będzie nawiązanie kontaktu z podwładnymi, przekazanie im celów kierownictwa, niemożliwe będzie kompetentne informowanie władz o wykonanej pracy.

Zarządzanie to nic innego jak narzucanie pracy innym ludziom. (Lee Iacocca). Główną funkcją kierownika jest motywowanie pracowników do produktywnej pracy. Kontrola nigdy nie będzie skuteczna, planowanie nie zostanie wdrożone, jeśli menedżer nie stworzy od razu niezbędnej motywacji dla personelu.

Operacje biznesowe można podsumować w trzech słowach: ludzie, produkt, zysk. Ludzie są pierwsi. Jeśli nie masz solidnej kampanii, niewiele więcej możesz zrobić. (Lee Iaccoca) Obecnie powszechnie przyjmuje się, że najważniejszy jest personel. Kampanie zachodnie przeznaczają ponad 60% swoich zysków na rozwój pracowników. Bez specjalistów w swojej dziedzinie, nawet najbardziej najlepszy sprzęt po prostu nie będzie działać.

Szanuj godność podwładnych, zwracaj na nich uwagę. Spójrz na nie, a nie na inwestycje, a nie na automatyzację jak główne źródło wydajność. (T. Peters, R. Waterman). Czynnik ludzki determinuje produktywność przedsiębiorstwa, czasami przez drobny błąd personelu może powstać cały warsztat, cała firma. W Nvidii inżynier przeoczył błąd w planowaniu układu – w rezultacie ze sprzedaży wycofano ponad 15 000 kart graficznych.

Głównym powodem niepowodzeń w karierze zdolnych menedżerów jest to, że nie komunikują się dobrze ze swoimi kolegami i podwładnymi (Lee Yakkoka). W zarządzaniu bardzo ważny jest proces komunikacji, tworzenie jednego zespołu. Organizacja nie powinna być zbiorem jasnych osobowości, ale zespołem, zespołem menedżerów.

Kiedy masz personel wyszkolonych, inteligentnych i energicznych ludzi, następnym krokiem jest ich stymulacja. Umiejętności twórcze(A. Morita). Stymulacja działalności innowacyjnej pokona formalna postawa aby pracować, menedżerowie muszą stymulować pracę personelu, w przeciwnym razie wydajność będzie bardzo niska.

Bibliografia

1. Gerchikova, IM Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 2007.
2. Drakker P.F. Zarządzanie zorientowane na wyniki / Per. z angielskiego. - Petersburg: Technolog. Szkoła Biznesu, 2002.
3. Knorring VI Sztuka zarządzania. – M.: BEK, 2007.
4. Kuzniecow Yu V, Podlesnykh V I. Podstawy zarządzania. - Petersburg: OLBIS, 2004.
5. Kokhno PA i inni Zarządzanie. - M.: Finanse i statystyka, 2003.
6. Lebedev OT, Kankovskaya A, R. Podstawy zarządzania. - Petersburg: NDMiM, 20047.
7. Meskon M. X. i wsp. Podstawy zarządzania / Per. z angielskiego. - M.: Delo, 1994.
8. Radugin A. A., Radugin K. A. Wprowadzenie do zarządzania: socjologia organizacji i zarządzania. - Woroneż, 1996.
9. Rumyantseva 3. P., Salomatin N. A. i wsp. Zarządzanie organizacją. - M: INFRA-M, 2003.

© Umieszczanie materiałów na innych zasoby elektroniczne towarzyszy tylko aktywny link

Test teorii organizacji

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI ROSJI

Federalna autonomiczna placówka edukacyjna

uczelnia wyższa zawodowa

„Południowy Uniwersytet Federalny”

Dział historii

Katedra Specjalnych Dyscyplin Historycznych i Dokumentacji

Praca kontrolna na kursie

« projekt organizacyjny»

na temat: "Macierzowy model struktury organizacyjnej»

Ukończone: st-ka 4 kursy 1 grupa

DDOU OZO

Kondratenko Olga Iwanowna

Sprawdzone przez: Shandulin E.V.

Rostów nad Donem

Rozdział 1

1.1 Co to jest MSO

1.2 Korzyści ze struktury macierzy

1.3 Wady struktury macierzy

1.4 Wykorzystanie macierzowych struktur kontrolnych

Rozdział 2. Zastosowanie MCO w rosyjskich firmach

2.1 AvtoVAZ przechodzi do struktury zarządzania macierzą

2.2 Schemat struktury organizacyjnej JSC „AvtoVAZ”

Wniosek

Rozdział 1. Macierzowa struktura organizacyjna

1.1 Co to jest MSO

Struktura macierzowa jest połączeniem dwóch rodzajów separacji: powstaje przez połączenie struktur liniowych i programowo-docelowych. Podczas funkcjonowania struktury programowo-celowej działanie kontrolne ma na celu wypełnienie określonego zadania docelowego, w rozwiązaniu którego uczestniczą wszystkie ogniwa organizacji Glukhov V.V. Zarządzanie: Podręcznik dla uniwersytetów - Petersburg: "Piter", 2006. .

Cały zestaw prac nad realizacją danego celu końcowego jest rozpatrywany z punktu widzenia osiągnięcia celu przewidzianego w programie. Jednocześnie główny nacisk kładzie się nie tyle na doskonalenie poszczególnych jednostek, ile na integrację wszelkiego rodzaju działań, tworząc warunki sprzyjające skutecznej realizacji docelowego programu. Jednocześnie kierownicy programu odpowiadają zarówno za jego całościowe wdrożenie, jak i za koordynację oraz jakość wykonania funkcje zarządzania.

Zgodnie z liniową strukturą (w pionie) zarządzanie budowane jest dla poszczególnych obszarów działalności organizacji: B+R, produkcja, sprzedaż, zaopatrzenie itp.

W ramach struktury program-cel (horyzontalnie) organizowane jest zarządzanie programem (projektem).

W ustanowioną strukturę liniową wprowadzane są specjalne organy sztabów, które koordynują istotne powiązania poziome dla realizacji określonego programu, przy jednoczesnym zachowaniu tkwiących w tej strukturze relacji wertykalnych. Główna część pracowników zaangażowanych w realizację programu podlega co najmniej dwóm kierownikom, ale w różnych kwestiach.

Zarządzanie programem jest realizowane przez specjalnie wyznaczonych menedżerów, którzy są odpowiedzialni za koordynację całej komunikacji programu i terminową realizację jego celów. Jednocześnie liderzy Najwyższy poziom zwolniona z konieczności podejmowania decyzji w sprawach bieżących. W efekcie na średnim i niższym szczeblu zwiększa się sprawność zarządzania i odpowiedzialność za jakość wykonania określonych operacji i procedur, czyli rola kierowników wyspecjalizowanych jednostek w organizacji pracy według jasno zdefiniowanego program wyraźnie się zwiększa.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania, kierownik programu (projektu) współpracuje ze specjalistami, którzy nie są mu bezpośrednio podlegli, ale menedżerami liniowymi i zasadniczo określa, co i kiedy należy zrobić dla konkretnego programu. Menedżerowie liniowi decydują, kto i jak wykona tę lub inną pracę.

Stworzenie macierzystej struktury organizacyjnej do zarządzania organizacją jest uważane za właściwe, jeśli istnieje potrzeba opanowania kilku nowych złożone produkty w krótkim czasie wprowadzenie innowacji technologicznych i szybka reakcja na wahania rynku.

Struktury macierzowe znajdują zastosowanie w następujących obszarach:

* Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa ze znaczną ilością B+R;

* Spółki holdingowe Korotkov E.M. Badanie systemów sterowania. -- M.: "DeKA", 2000. .

Struktury zarządzania macierzowe, które uzupełniały liniową strukturę organizacyjną, otworzyły jakościowo nowy kierunek w rozwoju najbardziej elastycznych i aktywnych struktur zarządzania ukierunkowanych programowo. Mają na celu podniesienie twórczej inicjatywy menedżerów i specjalistów oraz zidentyfikowanie możliwości znacznego zwiększenia wydajności produkcji Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Badania układów sterowania: Proc. dodatek dla uniwersytetów. - M.: UNITY-DANA, 2000. .

Głównymi zadaniami kierownictwa w strukturze zarządzania macierzą są:

* Zapewnienie jednolitej polityki innowacyjnej we wszystkich grupach produktowych;

* Alokacja składu usług funkcjonalnych i pionów;

* Staranne przygotowanie regulaminów działów i opisów stanowisk;

* Rozwój specjalnych mechanizmów motywacyjnych regulujących współpracę wewnątrzfirmową;

* Zapewnienie scentralizowanego zarządzania obiektami V. A. Kvartalnov Zarządzanie strategiczne. - M.: Finanse i statystyka, 2003. .

Struktury matrycowe pojawiły się w latach 50. i 60. w małych amerykańskich firmach lotniczych. Były zbyt małe, aby efektywnie wykorzystać czysto projektową (zwykle kosztowną) konstrukcję. W korporacjach „General Electric”, „Shell Oil” i innych przeprowadzono eksperymenty, aby nałożyć strukturę projektową na funkcjonalną. Powstały schemat ma postać matrycy (sieci) składającej się z komórek. Zgodnie z liniową strukturą (w pionie) zarządzanie budowane jest dla poszczególnych obszarów działalności organizacji: B+R, produkcja, marketing, zaopatrzenie. Zgodnie ze strukturą program-cel (poziomo) zorganizowane jest zarządzanie programami (projektami, tematami). kontrola struktury macierzy

Przy strukturze zarządzania macierzą przy określaniu powiązań poziomych konieczne jest:

* wybór i powołanie kierownika programu (projektu), jego zastępców dla poszczególnych podsystemów zgodnie ze strukturą programu;

* określenie i wyznaczenie odpowiedzialnych wykonawców w każdym pododdziale specjalistycznym;

* organizacja usługi specjalne zarządzanie programem.

Aby zapewnić pracę w ramach struktury matrycowej, konieczne są zmiany w strukturze produkcyjnej; tworzyć specjalne działy docelowe w spółce macierzystej, skupiające czołowych specjalistów do wspólnego opracowywania głównych idei programu.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania, kierownik programu (projektu) współpracuje ze specjalistami bezpośrednio mu podległymi, którzy podlegają kierownikom liniowym. Zasadniczo określa, co i kiedy należy zrobić dla konkretnego programu. Menedżerowie liniowi decydują, kto i jak wykona tę lub inną pracę.

Problemy pojawiające się w ustalaniu priorytetów zadań i przydzielaniu czasu specjalistom do pracy nad projektami mogą zaburzyć stabilność firmy i utrudnić realizację jej długofalowych celów. Aby zapewnić koordynację prac w macierzowej strukturze zarządzania, centrum sterowania programami zostało zaprojektowane tak, aby powiązać realizację procedur zarządzania przez poszczególne piony funkcjonalne i liniowe.

Macierzowe struktury zarządzania, które uzupełniły liniowo-funkcjonalną strukturę organizacyjną zarządzania o nowe elementy, otworzyły jakościowo nowy kierunek w rozwoju najbardziej aktywnych i dynamicznych oraz ukierunkowanych programowo formy organizacyjne zarządzania, które mają na celu podniesienie twórczej inicjatywy menedżerów i specjalistów oraz zidentyfikowanie możliwości znacznego wzrostu wydajności produkcji w oparciu o przyspieszenie tempa jej rozwój techniczny, co zapewnia wzrost wydajności pracy, obniżenie kosztów produkcji oraz poprawę jakości produktów.

Struktura macierzy oparta na zasada podwójnego podporządkowania wykonawców : z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi jednostki funkcjonalnej, która zapewnia personel i inne zasoby kierownikowi projektu (lub programu docelowego), z drugiej strony kierownikowi tymczasowej grupy, który posiada niezbędne uprawnienia i odpowiada za termin, jakość i zasoby. Przy takiej organizacji kierownik projektu wchodzi w interakcję z dwiema grupami podwładnych: z członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami jednostek funkcjonalnych, którzy raportują do niego czasowo i w ograniczonym zakresie spraw (a ich podporządkowanie jest zachowane bezpośredni przełożeni pododdziały - działy, usługi).

Przejście do struktur macierzowych nie obejmuje całej organizacji, a jedynie jej część, a sukces tutaj w dużej mierze zależy od tego, w jakim stopniu kierownicy projektów cechy zawodowe menedżerów i potrafią pełnić rolę liderów w zespole projektowym. Skala zastosowania struktur macierzowych w organizacjach jest dość znacząca, co wskazuje na ich skuteczność, choć system podwójnego (a w niektórych przypadkach nawet wielokrotnych) podporządkowania powoduje wiele problemów z zarządzaniem personelem i jego efektywnym wykorzystaniem Korolev V. Management. Podręcznik. - M.: "Ekonomista", 2005.

W naszym kraju struktury macierzowe były z powodzeniem stosowane w przypadkach, gdy wraz z nimi wprowadzano nowe relacje gospodarcze między działami przedsiębiorstw i stowarzyszeniami w celu zwiększenia ich zainteresowania realizacją projektów i programy celowane. Elastyczne schematy organizacyjne nie działają bez zmian system operacyjny planowanie, kontrola i dystrybucja zasobów, nie wprowadza się nowych warunków finansowe zachęty deweloperów, o ile zachowany jest styl przywództwa i naturalne dążenie pracowników do samorozwoju nie jest wspierane.

Dzięki tej strukturze ustala się rozdział uprawnień menedżerów zarządzających działami i menedżerów zarządzających realizacją projektu, a najważniejszym zadaniem najwyższego zespół zarządzający firm w tych okolicznościach jest utrzymanie równowagi między tymi dwiema alternatywami organizacyjnymi.

Fundamentalną zasadą w macierzowym podejściu do budowania struktur zarządzania organizacją jest nie doskonalenie działań jednostek podziały strukturalne, ale poprawa ich interakcji w celu realizacji określonego projektu lub skutecznego rozwiązania określonego problemu Novozhenov D. Struktury organizacyjne w rosyjskiej gospodarce // The Economist. - 2003r.

Wymóg ten jest tu spełniony ze względu na fakt, że w strukturze macierzowej, równolegle z podziałami funkcjonalnymi i liniowymi, organy specjalne(zespoły projektowe) w celu rozwiązania konkretnych problemów produkcyjnych. Zespoły te tworzą specjaliści z działów znajdujących się na różnych poziomach hierarchii zarządzania. Tak więc główną zasadą tworzenia struktury macierzowej jest rozwinięta sieć powiązań poziomych, których liczne przecięcia z pionową hierarchią powstają poprzez interakcję kierowników projektów z kierownikami działów funkcjonalnych i liniowych.

Struktury kontroli macierzy mogą być dwojakiego rodzaju. W pierwszym przypadku kierownik projektu wchodzi w interakcję z dwiema grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami jednostek funkcjonalnych, którzy zgłaszają się do niego czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje podporządkowanie tych wykonawców bezpośrednim szefom działów, departamentów i służb. W drugim przypadku tylko wykonawcy z odpowiednich jednostek funkcjonalnych mogą tymczasowo raportować do kierownika projektu.

1.2 Korzyści ze struktury macierzy

Kierownicy projektów w strukturze macierzowej są generalnie odpowiedzialni za integrację wszystkich działań i zasobów związanych z: ten projekt. Aby to osiągnąć, wszystkie materiały i zasoby finansowe w ramach tego projektu są przekazywane do ich pełnej dyspozycji. Kierownicy projektów zachowują prawo do określenia priorytetu i terminów rozwiązania konkretnego zadania, natomiast kierownicy działów konstrukcyjnych mogą wybrać tylko konkretnego wykonawcę i metodologię rozwiązania.

Zaletami struktury matrycy są:

integracja różnego rodzaju działalność firmy w ramach realizowanych projektów, programów;

uzyskanie wysokiej jakości wyników dla dużej liczby projektów, programów, produktów;

znaczna aktywizacja działań menedżerów i pracowników aparatu administracyjnego w wyniku tworzenia zespołów projektowych (programowych), które aktywnie współdziałają z jednostkami funkcjonalnymi, wzmacniając relacje między nimi;

zaangażowanie menedżerów wszystkich szczebli oraz specjalistów z zakresu aktywnego działalność twórcza na realizacji projektów organizacyjnych, a przede wszystkim na przyspieszonym usprawnieniu technicznym produkcji;

zmniejszenie obciążenia wyższego kierownictwa poprzez przeniesienie uprawnień decyzyjnych do średni poziom przy zachowaniu jedności koordynacji i kontroli nad kluczowe decyzje na najwyższym poziomie;

wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego lidera zarówno za projekt (program) jako całość, jak i za jego elementy;

osiągnięcie większej elastyczności i koordynacji pracy niż w liniowo-funkcjonalnych i wydziałowych strukturach organizacyjnych zarządzania, tj. lepsze i szybsze reagowanie struktury macierzowej na zmiany w otoczeniu zewnętrznym;

pokonywanie barier wewnątrzorganizacyjnych bez ingerencji w rozwój specjalizacji funkcjonalnej.

Pomimo wymienionych powyżej zalet analizowanego typu struktur zarządzania, należy zwrócić uwagę na sceptyczny stosunek do niego wielu specjalistów, a przede wszystkim praktyków. Rozwój struktur macierzowych jest bardzo często postrzegany jako osiągnięcie w rozwoju teorii zarządzania, trudne do wdrożenia w praktyce.James H. Donnelly, Jr. „Organizacje: zachowanie, struktura, procesy”. - M.: Infra - M, 2000.

1.3 Wady struktury macierzy

Oto lista wad struktur macierzowych. Okazała się imponująca i zawiera następujące negatywne punkty:

złożoność struktury macierzy dla praktyczne wdrożenie jego realizacja wymaga długofalowego szkolenia pracowników i odpowiedniej kultury organizacyjnej;

konstrukcja jest droga nie tylko w realizacji, ale także w eksploatacji;

w związku z systemem podwójnego podporządkowania podważana jest zasada jedności dowodzenia, co często prowadzi do konfliktów; w ramach tej struktury generowana jest niejednoznaczność roli wykonawcy i jego przywódców, co tworzy napięcie w relacjach między członkami kolektyw pracy firmy;

w ramach struktury macierzowej występuje tendencja do anarchii, w warunkach jej funkcjonowania prawa i obowiązki między jej elementami nie są wyraźnie rozdzielone;

struktura ta charakteryzuje się walką o władzę, gdyż w jej ramach kompetencje władzy nie są jasno określone;

konstrukcja ta charakteryzuje się nadmiernym obciążeniem ze względu na to, że jest wymagana więcej funduszy dla treści jeszcze menedżerów, a także czasami do rozwiązywania sytuacji konfliktowych;

niejednoznaczność i utrata odpowiedzialności utrudniają osiąganie wyników wysokiej jakości;

przy korzystaniu ze struktury macierzowej pojawiają się trudności z perspektywicznym wykorzystaniem specjalistów w danej firmie;

występuje częściowe powielanie funkcji;

decyzje zarządcze nie są podejmowane terminowo; z reguły charakterystyczne jest grupowe podejmowanie decyzji;

istnieje zgodność w podejmowaniu decyzji grupowych;

naruszone tradycyjny system relacje między działami;

w warunkach struktury matrycowej jest to trudne i praktycznie nie ma pełnej kontroli nad poziomami zarządzania;

konstrukcja uważana jest za całkowicie nieskuteczną w czasach kryzysu James H. Donnelly Jr. „Organizacje: zachowanie, struktura, procesy”. - M.: Infra - M, 2000.

1.4 Wykorzystanie macierzowych struktur kontrolnych

Analiza przedsiębiorczości w obce kraje wykazali, że stosowanie struktur projektowych i macierzowych jest celowe w następujących warunkach:

Kiedy opracowywany projekt musi być unikalny; praca nad tym nie powinna być rutyną.

Gdy następuje częsta zmiana asortymentu lub technologii.

Praca grupy nad projektem powinna trwać przez ograniczony czas. Jak tylko się zacznie produkcja masowa produktów, dalsze prace nad jego doskonaleniem prowadzone są w zwykłych działach funkcjonalnych.

Kiedy problem zostanie rozwiązany wspólny wysiłek członkowie grupy.

Podczas korzystania z takich schematów głównym problemem zarządzania będzie osiągnięcie bezkonfliktowego zarządzania: zapewnienie niezbędnego dostępu do tych samych zasobów bez tworzenia wzajemnych trudności.

Istota zarządzania macierzą i zasadniczy wymóg do organizacji zarządzania w tym przypadku opiera się właśnie na ścisłej koordynacji interesów kilku szefów, którzy roszczą sobie dostęp do tych samych zasobów. Taki wymóg jest rozwiązywany w oparciu o elastyczne planowanie dostępu. Jest przeprowadzany przez starszego menedżera (ewentualnie przez dyrektora generalnego) lub na podstawie: ustalone przepisy i najczęściej łączone.

Zwróćmy uwagę na następująca okoliczność: bez względu na to, jak różni szefowie dzielą (dyspozytora) procesy zarządzania tym samym menedżerem w czasie, ale ten drugi powinien zawsze mieć jednego stały lider. W praktyce rozwiązuje się to bardzo prosto: jednostka strukturalna (na przykład dział), kierowana przez takiego kierownika, jest stale włączana do innej, bardziej wspólny element struktura organizacyjna (na przykład w zarządzaniu). W przeciwnym razie, z nieuniknioną okresowością, pojawi się sytuacja, gdy taki menedżer znajdzie się poza strumieniami poleceń, czyli stanie się praktycznie nie do opanowania. W skrajnych przypadkach, jak to bywa w praktyce, podlega bezpośrednio samemu Dyrektorowi Generalnemu. Na schematy blokowe organizacje z macierzową zasadą budowy wyraźnie widać, że ten sam element schematu może otrzymywać zamówienia od różnych menedżerów. Sam schemat nie wyklucza możliwości jednoczesnego otrzymywania takich zamówień.

Jednocześnie normalna organizacja zarządzania wymaga, aby takie rozkazy nie były wydawane w tym samym czasie, a co więcej, nie mogły być ze sobą sprzeczne. Główną trudnością w realizacji zasady matrycy jest właśnie potrzeba harmonijnego połączenia kilku strumieni poleceń, które w zasadzie mogą oczywiście przecinać się w jednym punkcie struktury jednocześnie Konokov D.G., Rozhkov M.A. Struktura organizacyjna przedsiębiorstw. M.: ISARP. 2003. .

Rozdział 2. Zastosowanie MCO w rosyjskich firmach

2.1 AvtoVAZ przełącza się na system sterowania matrycą (2006)

W zakładzie zakończono pierwszy etap reformowania. Do końca roku wszystkie jej piony przekształcą się w samodzielne jednostki biznesowe.

Mówimy o przejściu ze struktury zarządzania departamentowego na bardziej wydajną macierzową.

Istniejący do niedawna pion prowadził do niekonsekwentnej pracy działów. Każdy z nich widział swoje zadanie w wytrąceniu pieniędzy z budżetu zakładu dla własne potrzeby. A co się tam działo na sąsiedniej produkcji, czy jej warsztaty były załadowane, czy nie, mało kto się tym przejmował. Ponadto ponad 100 spółek zależnych VAZ pracowało na skraju bankructwa i poniosło duże straty. Trudno było rozwiązać kwestie zaopatrzenia, marketingu, poszukiwania konsumentów i tak dalej. Te same problemy pojawiły się przy niedociążonej produkcji narzędzi i obrabiarek. Dziś cały kompleks usługowy jest przesadzony w zakładzie. Tymczasem światowy trend polega na tym, że aktywa firm motoryzacyjnych i koszty ich rozwoju przenoszone są na dostawców. Pozwala nam to uelastycznić produkcję, przyspieszyć czas przygotowania modeli, ich obrotu oraz wprowadzić nowe technologie.

Więc wydziały są zniesione. Prezes dyrektor generalny ma nowych wiceprezesów, którzy są teraz odpowiedzialni za ten lub inny przydzielony im kierunek. Oni z kolei są ściśle związani z jedno centrum kontrola planowania. Ponadto sprawowana jest kontrola nie tylko nad produkcją główną, ale również nad spółkami zależnymi. Po zoptymalizowaniu w ten sposób najwyższego poziomu zarządzania, dyrektor ład korporacyjny spółka akcyjna udało się wyeliminować niespójność międzywydziałową.

Kolejnym etapem reformy są jednostki produkcyjne zorientowane na rynek. Takie największe branże jak motoryzacja, obrabiarki, narzędzia, produkcja pomocnicza oraz centrum naukowo-techniczne stają się autonomicznymi jednostkami biznesowymi. Każdy z nich otrzyma obniżony od góry budżet i scentralizowane zamówienie. Wszystkie przepływy materialne i finansowe są zrównoważone, a nowa struktura wyraźnie koncentruje się na zarabianiu pieniędzy poprzez bardziej efektywne wykorzystanie zasobów. Centrum rozliczeniowym będzie skarbiec fabryczny http://110km.ru/autonews.

Już we wrześniu rozpocznie się wdrażanie systemu zarządzania jednostkami biznesowymi. W tym czasie każdy z nich będzie musiał złożyć zamówienie na określone rodzaje dodatkowe zasoby. Na przykład produkcja samochodów będzie miała umowę z centrum naukowo-technicznym na konserwację samochodu na przenośniku. Ale konstruktorzy obrabiarek otrzymają zamówienie z Centrum Naukowo-Technicznego na produkcję odpowiedniego sprzętu itp.

Cóż, jeśli nowy formacje strukturalne z powodzeniem zrealizuje scentralizowane zamówienie, będzie mógł swobodnie przyjmować zamówienia od osób trzecich. Za „zarabianie” Dodatkowe pieniądze, które nigdy nie są.

„AvtoVAZ” składa się, jak już wspomniano, z kilku dużych branż. Ale to wcale nie oznacza, że ​​nowe struktury przejdą pod kontrolę podwykonawców. Faktem jest, że w Togliatti zaczęli stopniowo usuwać technologie z głównych miejsce produkcji. Tak więc w Syzranie uruchomili fabrykę do montażu „szóstego” modelu. Jednocześnie majątek przedsiębiorstwa zostaje przeniesiony w sferę dostawców. Nie oznacza to jednak, że część „kawałka” jest przekazywana podwykonawcom. Zakład powinien być stopniowo przekształcany, po czym jasno określeni dostawcy pojawią się bezpośrednio na głównej stronie. To, czy będzie w nich obecny kapitał VAZ, czy inwestorzy zewnętrzni pojawią się na zasadach kapitałowych, zależy od atrakcyjności inwestycyjnej i wykonalności ekonomicznej. W każdym razie Dyrektor ds. Ładu Korporacyjnego jest pewien, że scentralizowane zarządzanie strategia kapitałowa i rozwojowa całej fabryki samochodów http://lada.ru/cgi-bin.

2.2 Schemat struktury organizacyjnej JSC „AvtoVAZ”

Wniosek

Struktury zarządzania macierzami przyczyniają się do częstych restrukturyzacji związanych z wprowadzaniem najnowszych procesy technologiczne i bardziej produktywny sprzęt technologiczny, co prowadzi do zmian w strukturze organizacyjnej firmy jako całości.

W przejściu do macierzowych struktur kontrolnych największy efekt ekonomiczny osiągnięte w dniu duże przedsiębiorstwa i wielozakładowy kompleksy przemysłowe produkcja złożonych produktów.

Rodzaje struktur matrycowych są bardzo zróżnicowane, co pozwala wybrać najbardziej odpowiednią strukturę, biorąc pod uwagę skalę i specyfikę produkcji. Są to najprostsze formy koordynacji pracy, jakie zostały opracowane w organizacjach badawczych; wewnątrzzakładowe i zakładowe formy zarządzania problemowo-docelowego stosowane do rozwiązywania lokalnych problemów; złożone struktury macierzowe projektowania i oprogramowania (wg produktu). Wszystkie skupiają się na przyspieszeniu i skuteczne rozwiązanie dostarczony konkretny cel(zadania).

Podsumowując, należy podkreślić, że eksperymenty z rozwojem i wprowadzaniem nowych struktur zarządzania stały się funkcja Ostatnia dekada XX wiek Eksperymenty te często wykorzystują najróżniejsze kombinacje znanych rodzajów i typów struktur, do których przystosowują się organizacje szczególne warunki ich funkcjonowanie. Jednak głównym trendem jest to, że każda kolejna struktura staje się prostsza i bardziej elastyczna niż poprzednie. Jednocześnie nazwano dziesięć następujących wymagań i cech tworzenia efektywnych struktur zarządzania:

* zmniejszenie rozmiarów jednostek i zwiększenie ich obsady wykwalifikowany personel;

* zmniejszenie liczby poziomów zarządzania;

* grupowa organizacja pracy jako podstawa nowa struktura kierownictwo;

* orientacja aktualna praca, w tym harmonogramy i procedury, na wniosek konsumentów;

* Stworzenie warunków do elastycznego pakowania produktów;

* minimalizacja zapasów;

* szybka reakcja do zmian;

* sprzęt z możliwością elastycznej regulacji;

* wysoka wydajność i niskie koszty;

* nienaganna jakość produktu i koncentracja na silnych relacjach z konsumentem.

Nie ulega wątpliwości, że w niedalekiej przyszłości będziemy mieli do czynienia z szeroką gamą struktur, z których każda będzie odpowiadać potrzebom konkretnej organizacji.

Lista wykorzystanej literatury

1. Konokov D.G., Rozhkov M.A. Struktura organizacyjna przedsiębiorstw. M.: ISARP. 2003.

2. James H. Donnelly Jr. „Organizacje: zachowanie, struktura, procesy”. - M.: Infra - M, 2000

3. Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Badania układów sterowania: Proc. dodatek dla uniwersytetów. - M.: UNITI-DANA, 2000.

4. Korotkow E.M. Badanie systemów sterowania. -- M.: "DeKA", 2000.

5. Novozhenov D. Struktury organizacyjne w gospodarce rosyjskiej // The Economist. - 2003.

6. Glukhov W.W. Zarządzanie: Podręcznik dla uniwersytetów - Petersburg: "Piter", 2006.

7. Kvartalnov V. A. Zarządzanie strategiczne. - M.: Finanse i statystyka, 2003.

8. Korolev V. Zarządzanie. Podręcznik. - M.: "Ekonomista", 2005

9. OJSC Avtovaz optymalizuje strukturę zarządzania

http://110km.ru/autonews/42600.html

10. OAO AvtoVAZ o zmianie struktury zarządzania

http://lada.ru/cgi-bin/pr.pl?id=17545&prev=8&id_article=19575

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Struktura macierzy. Zastosowanie struktur macierzowych. Korzyści ze struktury macierzowej. Wady struktury macierzy. Wykorzystanie macierzowych struktur kontrolnych. Budowanie struktury organizacyjnej zarządzania.

praca semestralna, dodana 06.03.2007


Efektywność organizacji: istota, główne podejścia, wskaźniki. Rodzaje struktur organizacyjnych. Czynniki determinujące wybór struktury organizacji. Zalety i wady konstrukcji organizacje rosyjskie na obecny etap(program badawczy).

praca semestralna, dodano 23.01.2016


Formy organizacji, modele mechaniczne i organiczne. Rodzaje struktur organizacyjnych: liniowe, wieloliniowe i liniowo-centralowe. Struktury produkcyjne: wydziałowe, funkcjonalne, macierzowe, projektowe. Ewolucja struktur organizacyjnych.

praca semestralna, dodana 03.01.2009


Struktura organizacyjna konkretnego przedsiębiorstwa. Struktura kontroli macierzy. Problemy organizacji macierzowych. Charakter środowiska zewnętrznego. Wybór rodzaju organizacji strukturalnej organizacji.

streszczenie, dodane 12.04.2003


Struktura kontroli macierzy. Sprawność i konfiguracja struktury organizacyjnej. Formalne, mechaniczne, biurokratyczne, tradycyjne, klasyczne struktury organizacyjne zarządzania. Analiza faktów integracji struktur korporacyjnych.

praca semestralna, dodana 20.11.2013


Pojęcie funkcji sterujących. Zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa. Typowy skład funkcje przydzielone przez obszar działalności organizacji. Liniowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, macierzowa, podziałowa i wielokrotna struktura zarządzania.

prezentacja, dodana 13.03.2013


Pojęcie administracji logistycznej. Zasady zarządzania personelem logistycznym. Integracja procesów zarządczych w działaniach struktury logistycznej. Opis firm, dla których macierz struktura organizacyjna kierownictwo.

test, dodany 20.09.2011


Istota, charakterystyka i typologia struktur zarządzania, ich cechy i sposoby zastosowania. Podział celów i zadań zarządzania pomiędzy działy i pracownicy indywidualni przedsiębiorstw. Struktury zarządzania zespołem, projektami i macierzą.

streszczenie, dodane 26.01.2010


Pojęcie struktury organizacyjnej. Hierarchiczne i organiczne typy struktur zarządzania. Charakterystyka organizacji wielowymiarowej. Główne zalety i wady liniowej struktury zarządzania. Zasada wielowymiarowej struktury organizacyjnej zarządzania.

praca semestralna, dodana 24.05.2010


Pojęcie i rodzaje struktur zarządzania macierzą, cechy i warunki ich stosowania: programowo-celowe i liniowe. Interakcja członków zespołu projektowego z liderem i między sobą. Główne zalety i wady tej struktury zarządzania.

abstrakcyjny

Budowanie organizacji

Główne aspekty struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, firmy
W zarządzaniu termin organizacja jest używany w co najmniej trzech ściśle powiązanych ze sobą znaczeniach:
* organizacja jako pewna własność przedsiębiorstwa, firmy, firmy - zła, dobra lub satysfakcjonująca organizacja, z którą z reguły wiąże się racjonalność, przejrzystość interakcji elementów, porządek, koordynacja działań pracowników itp.;
* organizacja jako przedmiot - przedsiębiorstwo, firma, firma;
* organizacja jako funkcja zarządzania, w wyniku której powstaje struktura zarządzania pozwalająca na osiąganie celów, dystrybucję i koordynację wspólna praca pracownicy firmy, czyli główne problemy struktury organizacyjnej firmy są rozwiązywane.
Najważniejszym typem jest organizacja jako funkcja działania zarządcze pozwalające na stworzenie warunków do realizacji wybranej strategii. Logicznie rzecz biorąc, funkcja organizacji jest wykonywana po zakończeniu procesu planowania i ma na celu określenie dwóch głównych aspektów urządzenia obiektu:
podejmowanie decyzji o kształcie struktury zarządzania i budowaniu struktury organizacyjnej;
ustanowienie interakcji i autorytetu w organizacji, zapewnienie komunikacji między najwyższym kierownictwem a innymi poziomami oraz podział zadań w aparacie zarządzania.
Jeśli powstaje nowe przedsiębiorstwo, to w wyniku realizacji funkcji powstaje wymagana organizacja. Jeśli firma już istnieje, to dokonuje się analizy istniejącej organizacji i wyciąga wnioski, czy nadaje się ona do realizacji wybranej strategii i osiągnięcia założonych celów, jakie zmiany należy wprowadzić i jak to zrobić.
Struktura organizacyjna to model stanowisk i działów w organizacji oraz relacji między nimi. Relacje zazwyczaj obejmują hierarchiczne, władzy, procesowe, czasowe i przestrzenne.
Struktura organizacyjna jest ważnym motywem zachowań indywidualnych i grupowych. Stanowiska i podziały są cechą charakterystyczną każdej organizacji. Osoba, wchodząc w to, odmawia swobodnego zachowania i robi to, co jest mu przepisane przez jego stanowisko.
Odpowiedzialność zawodowa ludzie są zobowiązani do interakcji z innymi pracownikami w organizacji. Interakcje mogą być rutynowe i kreatywne, wymagające różne poziomy kwalifikacje i świadomość działań.
Przedsiębiorstwo, firma, firma, pełniąc funkcję organizacji, opracowuje koncepcję struktury. Pojęcie struktury zakłada charakterystyczną zrównoważoną i stale odnawialną formę działalności, główna cecha co jest jej wzorcową regularnością. Na przykład dokładnie o ósmej rano pracownicy przychodzą do firmy, siadają przy swoich biurkach i robią to i tamto, wchodzą w interakcję z określonymi osobami itp. Struktura pozwala organizować przewidywalne czynności.
Każda firma, oprócz organizacyjnej, posiada kilka innych rodzajów struktur – produkcyjnych, technologicznych, ekonomicznych, społecznych i informacyjnych:
* struktura produkcji- zamówiony zestaw głównych zakładów produkcyjnych, pomocniczych i usługowych, warsztatów, magazynów i innych elementów baza produkcyjna w odniesieniu do wielkości, pojemności i ilości produktów, liczby pracowników, rodzajów przedsiębiorstw, ich lokalizacji i relacji;
* struktura technologiczna – skład sprzętu, jego charakterystyka, specjalizacja i wykorzystanie mocy;
* struktura gospodarcza- stosunek parametrów kosztowych kapitału trwałego i obrotowego, kosztów produktów, wartości, p.;
* struktura społeczna – rozkład pracowników według zawodu, kwalifikacji, płci i wieku, skład narodowy, poziom edukacji, stan cywilny itp.;
* struktura informacji- źródła i odbiorcy, nośniki informacji, ich skład i relacje, konfiguracja sieci komunikacyjnych;
Struktura organizacyjna jest pojęciem abstrakcyjnym, gdyż zbudowana jest w formie diagramu, który odzwierciedla statyczną pozycję stanowisk i działów. Inne typy konstrukcji znajdują w nim odzwierciedlenie pośrednio i są specjalnie brane pod uwagę na potrzeby analizy. Ważne jest, aby wszystkie struktury były skoordynowane i zapewniały realizację wybranej strategii firmy. Rzeczywisty stan rzeczy w firmie świadczy o istnieniu lub braku struktury organizacyjnej.
W strukturze organizacyjnej są trzy grupy powiązania organizacyjne:
* liniowy - administracyjne podporządkowanie urzędników, na przykład kierownika sklepu - dyrektora produkcji;
* funkcjonalne - nie ma podporządkowania administracyjnego, ale są połączenia do realizacji prace indywidualne– wskazówki metodyczne, kontrola wewnątrzfunkcyjna, transformacja informacji, np. kierownik sklepu – Dział produkcji;
* cross-funkcjonalny lub spółdzielczy, - między działami lub stanowiskami tego samego szczebla, na przykład między kierownikami sklepów. Ten rodzaj relacji może być różne formy: obowiązkowe zgłoszenie np. wycofania sprzętu do naprawy, wydania materiałów; obowiązkowa konsultacja z działem lub osobą zajmującą się określonym problemem w przedsiębiorstwie itp.
Udokumentowana, uregulowana struktura organizacyjna ma charakter formalny. Oprócz struktury formalnej każda organizacja ma strukturę nieformalną. Nieformalna struktura to nieuregulowana, nieformalna relacja między członkami organizacji, która nieuchronnie powstaje w procesie adaptacji. istniejący system do zmieniających się warunków. Rzeczywista struktura, ze względu na szczególny wpływ poszczególnych członków organizacji, ich zdolność do wpływania na jednostki lub grupy, narzucania im swoich pomysłów lub planów, może znacznie różnić się od formalnie ustalonej. Nieformalne elementy sprawiają, że struktura organizacyjna jest bardziej elastyczna i niezawodna. W takim przypadku połączenia poziome są wzmocnione.
Podczas budowania struktury organizacyjnej z reguły obserwuje się następującą sekwencję:
1. Menedżerowie decydują, jak udostępniać zadanie ogólne na mniejsze operacje sekwencyjne. Celem tego rozwiązania jest dać precyzyjna definicja stanowiska kierownicze, z wyszczególnieniem działań i odpowiedzialności. Chociaż stanowiska kierownicze mają wiele cech, najważniejszą z nich jest stopień specjalizacji.
2. Kierownicy określają podstawę grupowania poszczególnych stanowisk. Skutkiem tej decyzji mogą być grupy stanowisk – względnie jednorodne i niejednorodne.
3. Menedżerowie określają odpowiednią wielkość grupy podlegającej danemu szefowi. Decyzja ta wiąże się z ustanowieniem wąskiej lub szerokiej zasady kontroli. Liczba pracowników w grupie jest normą zarządzania.
4. Menedżerowie rozdzielają uprawnienia między stanowiskami. Wszystkie pozycje dają pewien udział prawo do podejmowania decyzji w określonych granicach, ale nie wszystkie stanowiska dają prawo do żądania posłuszeństwa od innych, co odróżnia stanowiska kierownicze od niemenedżerskich.
Budując strukturę organizacyjną, wykorzystuje się techniki podziału pracy na stosunkowo wyspecjalizowane operacje, aby wykorzystać specjalizację. Następnie istnieje potrzeba łączenia operacji (pozycji) w indywidualne grupy- działy i działy w organizacji jako całości - w celu ich koordynacji. Ten proces nazywa się departamentalizacją.
Menedżerowie mogą dokonywać departamentalizacji zgodnie z funkcjami (ten typ jest najczęściej spotykany w: duże firmy produkcji ograniczonej gamy produktów) lub biorąc pod uwagę położenie geograficzne grup, co jest typowe dla duże firmy z fizycznym brakiem jedności operacji, który utrudnia koordynację z centrum. Istnieje również możliwość podziału na działy według produktu, co jest typowe dla firm wieloproduktowych, oraz według konsumenta, jeśli organizacja posiada duża liczba grupy konsumentów. Wreszcie połączenie fundamentów departamentalizacji – funkcjonalnej i produktowej – stosuje się, gdy konieczne jest zwiększenie elastyczności organizacji i zapewnienie jej szybkiej reakcji na konkretne sytuacje, postęp techniczny i inne uwarunkowania zewnętrzne.
specyficzny rodzaj struktura organizacyjna jest wynikiem decyzji podejmowanych przez menedżerów. W zależności od ich preferencji i warunki zewnętrzne można wybrać jeden lub inny rodzaj konstrukcji.

Typologia organizacji

KSZTAŁT \* FORMAT POŁĄCZENIA

Ryż. jeden. Charakterystyka typów organizacji

Rodzaj struktury organizacyjnej lub typ organizacji jest determinowany przez orientację przedsiębiorstwa na: problemy wewnętrzne lub na konsumenta interakcje na poziomach „organizacja – środowisko zewnętrzne”, „podział – podział” lub „grupa – grupa”, „jednostka – organizacja” (ryc. 2).
Organizacje typu mechanistycznego charakteryzują się funkcjonalnymi lub tradycyjnymi strukturami z funkcjonalną depertamentalizacją. Często struktury mechanistyczne utożsamiane są ze strukturami biurokratycznymi zbudowanymi na podstawie teorii idealnej biurokracji przez niemieckiego uczonego M. Webera. Max Weber (1864-1920), próbując rozwiązać problem, jak sprawić, by pracownik zachowywał się jak maszyna, doszedł do wniosku, że w tym celu cała organizacja musi działać jak maszyna w oparciu o ustalone jasne zasady, procedury i instrukcje.
Głównym ograniczeniem w korzystaniu z organizacji mechanicznych jest ich niezdolność do przystosowania się do zmian. Organizacje zbudowane hierarchicznie działają według zasad i przepisów opracowanych na podstawie dotychczasowych doświadczeń. Nie pozwalają niezależne działanie menedżerowie w zmieniającej się sytuacji wymagają obowiązkowe zgody wszystkie decyzje z pierwszą głową. Okoliczności te decydują o sztywności konstrukcji typu mechanicznego.
Wszystkie typy organizacji mechanistycznych są strukturami funkcjonalnymi lub tradycyjnymi.
Struktury organiczne są elastyczne, dostosowane do innowacji, dobrze reagujące na zmieniające się warunki zewnętrzne. Sprawdzają się w warunkach wykorzystania nowych technologii, nierutynowych działań, typowych dla dynamicznie rozwijających się nowych branż. Rodzaje struktur organicznych to macierzowe i wielokrotne; struktury wydziałowe lub wydziałowe należą do formy pośredniej, ponieważ mają oznaki zarówno mechanistycznych, jak i organicznych zasad konstrukcji.
W zależności od rodzajów interakcji z osobą wyróżnia się organizacje korporacyjne i indywidualistyczne. Korporację można postrzegać jako warunki prawne jako podmiot prawa i forma spółki akcyjnej. Jednocześnie korporacja jest stowarzyszeniem społecznym, które jest zamkniętą grupą osób z ograniczony dostęp, maksymalna centralizacja i autorytarne przywództwo, które przeciwstawia się innym stowarzyszeniom społecznym na podstawie swoich wąskich interesów korporacyjnych. Będąc w korporacji, człowiek jest zmuszony jej służyć.
Organizacja indywidualistyczna również jest stowarzyszeniem, ale w przeciwieństwie do korporacji jest wolna, otwarta i dobrowolna.
Organizacje korporacyjne i indywidualistyczne to przeciwieństwa biegunowe. Różnice przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1.
Główne cechy organizacji korporacyjnej i indywidualistycznej

Organ korporacyjny	indywidualistyczna organizacja
Łączy ludzi poprzez ich separację ze względu na kwestie społeczne i kryteria zawodowe	Bezpłatne, otwarte i dobrowolne zrzeszanie się ludzi
Monopol i standaryzacja w działalności organizacji	Połączenie konkurencji i współpracy w działaniach członków i grup w organizacji
Dominacja hierarchiczna struktury władzy Zainteresowania koordynują liderzy	Dominujące zasady łączenia interesów wszystkich członków w ramach procesu demokratycznego
Tworzenie i utrzymywanie niedoboru możliwości i zasobów wraz z ich scentralizowaną dystrybucją	Wspomagane przez kierownictwo poszukiwanie możliwości i dodatkowych zasobów
Przedmiot zainteresowania – grupa, zespół lub cała organizacja	Przedmiot zainteresowania - osobowość
Organizacja jest odpowiedzialna za osobę Suwerenność organizacji Swoboda organizowania się	Człowiek sam za siebie odpowiada Suwerenność jednostki Wolność dla jednostki
Zasada większości lub starszeństwa w podejmowaniu decyzji	Zasada mniejszości czy prawo weta przy podejmowaniu decyzji
Interesy produkcji określają interesy reprodukcji samego człowieka.	Interesy produkcji są zdeterminowane interesami reprodukcji samego człowieka.
Podwójne standardy (osobiste i organizacyjne) w zachowaniu	Uniwersalna moralność i zdrowy rozsądek w zachowaniu
Lojalność wobec organizacji	Lojalność wobec swoich przekonań
człowiek do pracy	Praca dla człowieka.

Rodzaj struktury organizacyjnej determinuje zdolność przedsiębiorstwa do rozwoju, elastycznego i szybkiego reagowania na otoczenie oraz zwiększania jego konkurencyjności.
Organizacja funkcjonalna (tradycyjna)
Struktura funkcjonalna (tradycyjna) jest chronologicznie pierwszą, która pojawiła się w wyniku podziału pracy kierownictwa. Polega na grupowaniu stanowisk w działy na podstawie funkcjonalnego podobieństwa czynności, kompetencji i wykorzystania zasobów (rys. 2.).
KSZTAŁT \* FORMAT POŁĄCZENIA

Zastępca na marketing

Dyrektor

Zastępca na produkcja

Zastępca na finanse

Zaletą funkcjonalnych struktur organizacyjnych jest ich prostota, jasny funkcjonalny podział pracy kierowniczej, przestrzeganie zasady jedności dowodzenia, formalnych zasad i procedur działania. Taka struktura sprawdza się w branżach jednoproduktowych, produkcji masowej, w małych przedsiębiorstwach, we wszystkich firmach działających w stosunkowo stabilnym otoczeniu zewnętrznym. Jest dobrze przystosowany do wykonywania funkcji kontrolnych i operacji powtarzalnych. Zapewnia typ produkcji reakcje na środowisko.
Główne wady konstrukcji to jej sztywność, niezdolność do adaptacji do szybkich zmian oraz brak relacji poziomych z powodu sztywno zbudowanego pionu władzy. Tylko pierwszy menedżer wchodzi w kontakt z rynkiem, odpowiada również za końcowe wyniki działalności, natomiast struktura nastawiona jest głównie na wykonywanie funkcji zarządczych, a pracownicy i menedżerowie odpowiadają za pracę działów, a nie całą organizację.
Wady funkcjonalnego podziału pracy menedżerów pojawiają się wraz z rozwojem przedsiębiorstwa i zaostrzającą się konkurencją na rynku, kiedy przeciążony pierwszy menedżer nie jest w stanie skutecznie rozwiązać wszystkich kwestii zwiększania konkurencyjności firmy.
Organizacja wydziałowa
KSZTAŁT \* FORMAT POŁĄCZENIA
Wiele mankamentów struktury funkcjonalnej zostało przezwyciężonych przez rozwijające się firmy w wyniku utworzenia organizacji dywizyjnej. Struktura pionowa polega na budowaniu organizacji wokół jej głównych produktów lub usług poprzez tworzenie jednostek odpowiedzialnych za wykonywanie wszystkich funkcji produkcji i marketingu produktów lub wszystkich funkcji obsługi klienta (rys. 3).
Głównym powodem rozwoju struktur dywizyjnych jest dywersyfikacja produkcji i rozszerzenie geografii działalności firmy. Istnieją następujące rodzaje struktur dywizyjnych.
struktura produktu, w której każdy niezależny podział realizuje pełny cykl działań produkcyjnych i zarządczych w zakresie wytwarzania i sprzedaży gotowego produktu. Struktury produktowe (rys. 3), w znacznie większym stopniu niż funkcjonalne, zorientowane są na nadrzędny cel firmy – maksymalizację zysków i zdobycie pozycji na rynku. Wszelkie pojawiające się sprzeczności w produkcji i marketingu każdego produktu są rozwiązywane nie przez prezesa, ale na poziomie menedżerów produktu.
Struktura zorientowana na klienta, w której działa każdy dział firmy pewna grupa konsumentów, co umożliwia zaspokojenie ich potrzeb, tak jak robi to organizacja obsługująca tylko jedną grupę.
KSZTAŁT \* FORMAT POŁĄCZENIA
Struktura regionalna stosowana w sytuacji, gdy działalność firmy obejmuje duże obszary geograficzne, zwłaszcza w skali międzynarodowej (rys. 3).
W strukturze regionalnej komunikacja z klientami jest uproszczona, lokalne autorytety władze. Szefowie pionów kontrolują wszystkie funkcje pełnione przez firmę w warunkach rynku terytorialnego. Typowym przykładem jest organizacje sprzedażowe. Największe międzynarodowe firmy w Regionalne Biura często tworzą podziały produktowe. W tym przypadku istnieje globalna pionowa struktura zarządzania.
Zaleta struktur dywizyjnych: większa orientacja na cel działalność korporacyjna przy zachowaniu warunków do utrzymywania zunifikowanej polityka techniczna według produktu. W strukturze pionów tworzone są warunki do decentralizacji zarządzania, na rynek wchodzą szefowie pionów i odpowiadają za sprzedaż wytwarzanych produktów. Zwiększa się stopień adaptacji organizacji do otoczenia konkurencyjnego.
Każdy oddział to jednostka biznesowa skupiona na jednej linii produktów i centrum zysku. Kierownik pionu odpowiada za jakość i rentowność sprzedawanych produktów lub świadczonych usług. Ze względu na stosunkowo niewielkie rozmiary dywizje dobrze wpisują się w otoczenie zewnętrzne oraz elastycznie i szybko reagują na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i zmieniające się potrzeby klientów. Cechy te decydują o przewadze organizacji wydziałowej, która zapewnia konkurencyjny typ reakcji na otoczenie.
Wady: zwiększone koszty z powodu powielania tego samego rodzaju pracy dla różnych rodzajów produktów. Wadami struktury pionów są również wysokie koszty funkcjonowania samodzielnych działów, ograniczenie kontroli działalności pionów przez najwyższe kierownictwo firmy, konkurencja pionów o pozyskanie zasobów korporacyjnych.
Struktury pionów są bardziej złożone niż struktury funkcjonalne i znajdują się w mocy dużych firm, w których wspólne pozytywne rezultaty może więcej niż pokryć straty z manifestacji negatywne strony podział. Uważa się, że średniej wielkości firmie bardzo trudno jest dokonać wyboru między strukturą funkcjonalną a pionową. Mały biznes ten gatunek struktury nie są używane. Problem zmiany struktury zarządzania pojawia się w rozwijających się firmach, gdy funkcjonalna organizacja utrudnia jej rozwój.

Organizacja macierzy

Struktura zarządzania macierzą zakłada jednoczesne wykorzystanie organizacji funkcjonalnych i dywizyjnych. Matrycę tworzą podwójne linie mocy - tradycyjne liniowo-funkcjonalne i docelowe, należące do liderów macierzy (docelowych) (rys. 4). Te ostatnie są wprowadzane do struktury rozwoju projektu (kierownik projektu) lub nowej linii produktowej (kierownik macierzy) lub funkcji (dyrektor Wsparcie techniczne), oddzielając tym samym nowe rozwiązania od obecnych działalność produkcyjna lub we wszystkich zapewnij poziome moce głowy obszary funkcjonalne organizacje.
Organizacja macierzowa jest bardziej zdecentralizowana niż dywizja. Kierownik macierzy posiada wszystkie zasoby niezbędne do realizacji projektu; i odpowiada za termin, jakość i koszt projektu. Kierownik funkcjonalny szkoli i przydziela personel do projektu, a kierownik jednostki odpowiada za jakość decyzji i pomoc techniczna pracę swoich pracowników.
Struktura macierzowa umożliwia efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich organizacji, zwłaszcza wysoko wykwalifikowanych, ponieważ możliwe staje się zaangażowanie specjalistów z różne działy.

KSZTAŁT \* FORMAT POŁĄCZENIA

CR 1

CR 2

CR 3

Organizacja macierzowa jest skuteczna, gdy konieczne jest zapewnienie innowacyjnego typu reakcji firmy na otoczenie.
W organizacji macierzowej rozwija się komunikacja pozioma i metody pracy zespołowej, dając efekt synergii i podnosząc poziom kultury organizacyjnej firmy. Pracownicy mają motywację do uczenia się i rozwijania umiejętności zawodowych, ponieważ menedżerowie macierzy wolą przyjmować zespół wykwalifikowani specjaliści. Organizacja macierzowa jest skuteczna w dużej firmie, która jest aktywnie zaangażowana działalność innowacyjna.
Struktura matrycy jest bardzo elastyczna, ponieważ organizacja może mieć jednocześnie tylu docelowych liderów, ile uzna za konieczne do wzmocnienia swojej konkurencyjności. Zespoły projektowe tworzone, modyfikowane i rozwiązywane w razie potrzeby; firma ma możliwość rotacji personelu, gdy każdy specjalista zaangażowany jest w pracę nad kilkoma projektami; zapewniona jest koncentracja wysiłków najwyższego kierownictwa na rozwiązywaniu problemów strategii. Separacja innowacji i aktualne zajęcia zapewnia wysoką szybkość i jakość rozwoju.
Główną wadą organizacji matrycowej jest brak jedności dowodzenia, co prowadzi do trudności w ogólnej koordynacji i wydłużenia czasu poświęcanego na spotkania i decyzje. kwestie sporne. Możliwe są także konflikty między celami kierowników macierzy a zadaniami działów, niezdrowa konkurencja między wysoko wykwalifikowanymi i mniej wykwalifikowanymi pracownikami. Ale ogólnie rzecz biorąc, jeśli firma poprawnie wykonała wszystkie działania, efekt tej struktury pokrywa jej wady.
Cechy organizacji małego przedsiębiorstwa
Mała firma ma ograniczoną liczbę pracowników. Z reguły jego właściciel i zarządca to ta sama osoba. Mała firma doświadcza szczególnych trudności na etapie tworzenia, kiedy nie ma możliwości zatrudnienia dodatkowego menedżera lub specjalisty. Na przykład powstaje sklep, w którym w aparacie zarządzania jest tylko jedno stanowisko: właściciel-kierownik. Ponieważ jednak funkcje zarządcze z tego nie znikają, zmuszony jest do samodzielnego ich wykonywania, często łącząc je z pracą pozamenedżerską (ryc. 5). Linia przerywana na schemacie pokazuje funkcje, które pełni właściciel-kierownik sklepu.
Jak już wspomniano powyżej, mała firma stosuje funkcjonalną strukturę zarządzania. W miarę wzrostu staje się możliwe dodatkowi pracownicy i rozbudować aparat administracyjny, ale w ramach organizacji funkcjonalnej.
Nierzadko zdarza się, że małe przedsiębiorstwo ma dwóch lub nawet trzech równorzędnych właścicieli-menedżerów, a pracownicy są zmuszeni do posłuszeństwa wszystkim w tym samym czasie. W tym przypadku istnieje organizacja partnerska (rys. 6).


W organizacji partnerskiej istnieje tendencja do zarządzania kolegialnego. Taka firma może być bardzo silna, jeśli partnerzy rozumieją i wspierają nawzajem swoje pomysły. Ale wraz z rozwojem biznesu z reguły staje się jasne, że organizacja nie ma czasu na reagowanie na zmiany sytuacji tak szybko, jak zrobiłby to jeden lider, a koordynacja działań wymaga coraz więcej czasu.
KSZTAŁT \* FORMAT POŁĄCZENIA

Prawnik

Asystenci Techniczni

Asystenci Techniczni

Asystenci Techniczni

Sekretariat Generalny

Ryż. 6. Struktura organizacji partnerskiej

Następnie podejmowana jest decyzja o zmianie struktury zarządzania, której konkretna treść zależy od zrozumienia sytuacji przez partnerów i ich gotowości do zmiany.

Wiele organizacji
Wielokrotny podmiot jest ogólnie rozumiany jako holding lub konglomerat. W ujęciu chronologicznym holding jest wcześniejszą formą organizacji wielorakiej, strukturalnie składa się ze spółki dominującej i niezależnych spółek zależnych powiązanych stosunkami własnościowymi. W holdingu spółka dominująca posiada pakiety kontrolne w swoich spółkach zależnych.

Konglomerat wygląda jak holding, z tą różnicą, że spółki zależne są w całości własnością spółki macierzystej.
Cechą charakterystyczną organizacji wielobranżowej jest to, że skutecznie łączy stanowiska przedsiębiorcy i menedżera. Zastanawialiśmy się już nad różnicami w działaniach tych dwóch wyjątkowych postaci współczesnego rynku. Ale schemat sugerował, że za każdym razem, gdy przedsiębiorca szuka menedżera, który urzeczywistni jego pomysły lub stworzy Nowa firma zdolny do robienia tego, co wykracza poza możliwości istniejącej produkcji. W strukturze wielokrotnej procedura jest uproszczona ze względu na fakt, że spółka-matka (MC) znajduje się w pozycji przedsiębiorczej, a spółki zależne (DC) znajdują się w tzw. orbicie produkcyjnej zlokalizowanej wokół MC i pełnią rolę realizatorów jego strategicznych idei (ryc. 7). Wiele struktur zapewnia najbardziej złożony, ale także najskuteczniejszy rodzaj przedsiębiorczej reakcji na otoczenie.

Firmy partnerskie

Orbita produkcyjna

Ryż. 7. Wiele organizacji

Organizacja wielobranżowa to zdywersyfikowana, zdywersyfikowana firma, której cechy strategicznej działalności zostały omówione w poprzednim rozdziale. Na poziomie spółki macierzystej tworzony jest strategiczny portfel biznesów, prowadzony jest marketing strategiczny, podejmowane są decyzje inwestycyjne o wsparciu lub zaprzestaniu inwestowania w spółki zależne oraz zakup nowych spółek.
Poprzez swoje strategiczne działania spółka-matka zmniejsza poziom niepewności środowiskowej dla spółek zależnych, dzięki czemu te ostatnie mogą mieć konwencjonalną organizację funkcjonalną, która jest najtańsza ze wszystkich struktur. Co do zasady jednak sama spółka zależna decyduje o rodzaju struktury zarządzania, w zależności od celów organizacji, charakteru działalności, stanu środowiska zewnętrznego. Stworzenie i skuteczne działanie struktury wielokrotnej wymaga przejrzystego otoczenia rynkowego i nowoczesne środki linki pozwalające na codzienną konsolidację wyników całej firmy.
W Rosji warunki te wciąż powstają. Na początku lat 90. były próby tworzenia klasycznych holdingów na podstawie zaleceń ekspertów zagranicznych, ale doświadczenie pokazuje, że są one przedwczesne. Ze względu na brak kontroli i zdolność do pracy według zasad, spółki zależne wyszły z orbity produkcyjnej i spowodowały szkody w firmie. W związku z tym zrezygnowano z prób pełnej decentralizacji i weszło do użytku określenie „rosyjski” holding, będący w istocie zagraniczną strukturą dywizyjną (rys. 8).
KSZTAŁT \* FORMAT POŁĄCZENIA
Na początku 2000 roku poszczególne firmy krajowe, biorąc pod uwagę błędy poprzednich doświadczeń, ponownie wracają do idei struktury wielokrotnej. Jednak główną przeszkodą do tej pory jest brak przejrzystości otoczenia rynkowego i brak menedżerów. najwyższa kwalifikacja.
Z wielu struktur mogą korzystać tylko duże, zdywersyfikowane firmy o dobrym potencjale zarządczym. Na poziomie firmy macierzystej wymagane jest kierownictwo najwyższego szczebla.
Organizacja interakcji i dystrybucja uprawnień w
aparatura kontrolna
Aby zarządzać organizacją, menedżer musi przenieść się na pracowników zadania kierownicze i uprawnienia, przy użyciu technik delegowania. Delegowanie oznacza przeniesienie w dół hierarchii zadań i uprawnień na osobę, która bierze odpowiedzialność za ich rozwiązywanie lub wykonywanie w sposób jakościowy i terminowy. Jednocześnie odpowiedzialność za wyniki spoczywa na kierowniku wyższego szczebla. Ta technika jest używana, aby nie rozmywać odpowiedzialności lidera.
Głównym powodem delegowania uprawnień jest przeciążenie kierownika. Ale nie wszystko, co może delegować, np. podejmowanie decyzji w niestandardowych sytuacjach, o przyjmowaniu nowych pracowników, o służbie powierzonej mu kadry kierowniczej wyższego szczebla.
Granice władzy w organizacji są określone przez jej polityki, procedury, zasady, opisy stanowisk pracy określone na piśmie. Uprawnienie to delegowane, ograniczone, specyficzne dla stanowiska prawo do korzystania z zasobów organizacji. Uprawnienia określają, do czego dany urzędnik ma prawo. Na przykład prezes firmy nie może wydawać pieniędzy organizacji na osobiste cele, kierownik sklepu - korzystaj z zasobów materiałowych wyłącznie według własnego uznania itp.
Delegacja wiąże się z ryzykiem, które może być znaczące. Delegowanie wymaga od przełożonego rozpoznania zdolności podwładnych, chęci zaufania im, uczestniczenia w rozwoju umiejętności i zdolności pracowników oraz poczucia satysfakcji, że inne osoby mogą wykonywać powierzoną pracę.
Lider musi być w stanie delegować zadania i uprawnienia. Oznacza to, że podwładny się nie podda Nowa praca i rozwiąże przydzielone mu zadania. Jeśli podwładny odmówi, a przywódca się z tym zgodzi, będzie to oznaczać, że przywódca jest słaby, nie wie, jak przewodzić. W praktyce jednak błędy w procesie delegowania popełniają zarówno lider, jak i podwładny, co wiąże się zarówno z niedocenianiem jego znaczenia, jak i występowaniem głębszych problemów (tab. 2).
Tabela 2.
Typowe błędy w procesie delegacji

Błędy i problemy lidera	Błędy i problemy podwładnego
Sam wykonam lepszą robotę - wynik złudzenia o sobie	Nagle nie mogę - strach przed krytyką
Lepiej nie delegować, i tak odmówią – efekt braku umiejętności przywódczych	Nadal nie mogę, a wtedy wszyscy zobaczą, że nic nie umiem – brak odpowiednich kwalifikacji
Co jeśli Cię zawiodą - strach przed ryzykiem	Jak można? - wynik przeciążenia pracownika
Lepiej nie ryzykować, i tak zrobią to źle – efekt braku zaufania do podwładnych	Dlaczego tego potrzebuję? Nie będą mnie słuchać! - brak autorytetu lub zasobów materialnych od podwładnego,
Mniej kłopotów, lepiej zrobić wszystko samemu – efekt braku mechanizmu monitorowania działań podwładnych	Dlaczego potrzebuję tego za darmo - wynik braku zachęt materialnych.

Uprawnienia mogą być liniowe i osobowe. Potęgi liniowe są inaczej znane jako potęgi. Są przesyłane z kierownik wyższego szczebla do głowy Następny poziom a od niego do innych przywódców w hierarchii. Rezultatem jest łańcuch poleceń. Obecność łańcucha poleceń jest ważną właściwością wszystkich hierarchicznych, formalnych organizacji, z wyjątkiem małych. Na przykład łańcuch zespołów kontroli produkcji w firmie może mieć: następny widok: dyrektor generalny - dyrektor produkcji - kierownik sklepu - kierownik zmiany - brygadzista.
Łańcuch dowodzenia odzwierciedla pion władzy w firmie. Uprawnienia liniowe są przyznawane menedżerom prawo formalne zarządzać i kontrolować działania bezpośrednich podwładnych. Poprzez konfigurację łańcucha poleceń można ocenić skuteczność struktury kontroli. Aby nie została naruszona zasada jedności dowodzenia, przepływ informacji nie był utrudniony, łańcuch poleceń nie powinien być zagmatwany i długi.
Uprawnienia centrali przekazywane są specjalistom organizacji bez naruszania zasady jedności dowodzenia. Uprawnienia pracowników wspierają działania kierowników liniowych. Np. prezes spółki deleguje uprawnienia siedziby w sprawach prawnych do radcy prawnego, problemy społeczne- socjolog itp.
Uprawnienia centrali nazywane są inaczej uprawnieniami sprzętowymi, gdyż przekazywane są pracownikom aparatu zarządzania przedsiębiorstwa, a ich charakter z kolei zależy od rodzaju jednostki sprzętowej. Istnieją cztery rodzaje uprawnień personelu – doradcze, obowiązkowe zgody, równoległe i uprawnienia funkcjonalne.
Kompetencje doradcze rozciągają się na aparat doradczy, który zajmuje się doradzaniem kierownikom liniowym – specjalistom w dziedzinie prawa, najnowsze technologie, zaawansowane szkolenie personelu itp. Uprawnienia doradcze oznaczają, że kierownictwo korzysta z usług odpowiednich specjalistów tylko wtedy, gdy uzna to za konieczne. Dlatego najważniejszym zadaniem aparatu doradczego jest zwiększanie jego autorytetu, gdyż od tego zależy częstotliwość skierowań do niego przez kierownictwo.
Obowiązkowe zatwierdzenia są typowe dla urządzenia serwisowego, które dostarcza kierownictwu informacji do przyjęcia decyzje zarządcze i wyspecjalizowane w wykonawstwie niektóre usługi. W skład aparatu serwisowego wchodzą działy finansów i planowania, dział marketingu itp. Obowiązkowe zgody oznaczają, że kierownictwo liniowe musi koordynować swoje decyzje z aparatem serwisowym do czasu ich wdrożenia, ale nie ma obowiązku stosowania się do zaleceń swoich specjalistów. Przykładowo, wybierając strategię pozycjonowania firmy na rynku, kierownictwo musi skoordynować ją z działem marketingu, ale nie oznacza to, że wybierze rozwiązanie, które oferują marketerzy.
Równoległe uprawnienia są ustanawiane w celu zrównoważenia władzy w organizacji i zapobiegania błędy lider. Uprawnienia te realizowane są w postaci wymogu dwóch podpisów na dokumentach dotyczących dużych inwestycji, zakupów itp. Najczęściej ustanawiane są uprawnienia równoległe do kontroli wydatki finansowe. W praktyce zagranicznej prawo do drugiego podpisu należy do dyrektora finansowego, aw praktyce krajowej rozwinęło się historycznie tak, że główny księgowy. Wraz z rozwojem relacji rynkowych i wzrostem kwalifikacji dyrektorzy finansowi w Rosji należy założyć, że będziemy mieli taką samą sytuację jak w firmach zagranicznych.
Uprawnienia funkcjonalne są określone dla osoby towarzyszącej, ale zasadniczo różnią się od obowiązkowych zezwoleń. Uprawnienia funkcjonalne oznaczają, że niektóre kwestie mogą być rozwiązywane samodzielnie przez pracowników aparatu usługowego, bez koordynacji z przełożonymi liniowymi. Na przykład uprawnienia funkcjonalne tego samego działu marketingu dotyczą badań rynkowych, reklamy w ramach strategii marketingowej firmy, marketingu wewnętrznego itp.
Każdy kierownik jednostki funkcjonalnej (wydziału planowania, finansów i innych) ma uprawnienia kadrowe w stosunku do przełożonego liniowego oraz uprawnienia liniowe w stosunku do pracowników swojego wydziału.
Zasada jedności dowodzenia mówi, że każdy pracownik otrzymuje władzę tylko od jednego kierownika i tylko mu raportuje o wynikach jego działań. Zasada ta jest przestrzegana we wszystkich typach konstrukcji, z wyjątkiem macierzy. Jak pokazano powyżej, naruszenie zasady jedności dowodzenia z jednej strony zapewnia zalety organizacji macierzowej, z drugiej zaś jej wady. W matrycy pracownicy działów i służb otrzymują jednocześnie uprawnienia od kierowników funkcjonalnych i macierzowych: ogólne instrukcje pochodzą od bezpośredniego przełożonego, a szczegółowe instrukcje dotyczące pracy nad programem pochodzą od kierownika programu. Kierownik funkcjonalny decyduje, kto iw jaki sposób wykona tę lub inną ilość pracy, a kierownik programu decyduje, co i kiedy należy wykonać.
Poprawa struktury zarządzania
Procesy doskonalenia struktury zarządzania mają szczególne znaczenie w „twardych” systemach zarządzania, gdzie struktura odgrywa wiodącą rolę w: struktura organizacyjna firmy. W takich firmach struktura jest jasno określona, ​​z reguły wisi w biurze pierwszego szefa, pracownicy organizacji nie tylko wiedzą o jej istnieniu, ale także dobrze ją znają.
Oprócz „twardych” istnieją „miękkie” systemy zarządzania, w których duże znaczenie mają relacje w zespole, klimat psychologiczny, organizacja nieformalna, a struktura jest niejako tylko implikowana. Tutaj kwestie poprawy konstrukcji nie są tak ważne.
Są wreszcie organizacje nieefektywne, w których strukturze zarządzania nie poświęca się uwagi, nie dlatego, że jest nieważna, ale z powodu braku zrozumienia jej znaczenia dla firmy. W takich firmach konieczne jest najpierw przeszkolenie pracowników z podstaw budowy organizacji, a następnie podjęcie decyzji o usprawnieniu struktury.
Poprawa struktury zarządzania wynika ze zmiany strategii firmy. Kolejność działań pokazano na ryc. 9
Potrzebujesz sygnałów główne zmiany można by rozważyć:
1. niska lub malejąca efektywność produkcji, o czym świadczy tendencja spadkowa wolumenów sprzedaży, duża bieżące wydatki, zmniejszać zysk netto, niekorzystna dynamika zwrotu z kapitału własnego, spadek przychodów na akcję zwykłą, spadek wypłat dywidendy;
2. ostrzejsza konkurencja;
3. zmiana strategii i celów strategicznych firmy.
Przy doskonaleniu struktur organizacyjnych wskazane jest przestrzeganie następujące zasady:
* prostota – zapewnienie minimalnej możliwej liczby poziomów hierarchicznych;
* adaptacyjność, czyli zdolność do zmiany pewne ograniczenia gdy zmieniają się warunki zewnętrzne i wewnętrzne;
* zwiększenie samodzielności w podejmowaniu decyzji;
* najkrótsze sposoby przekazywania informacji;

Zewnętrzny

wymagania


* oddzielenie strategicznego i funkcje operacyjne;
* połączenie pionowych (liniowo-funkcjonalnych) i poziomych (ukierunkowanych programowo) powiązań w zarządzaniu;
* rozszerzenie udziału personelu w zarządzaniu.
Poprawa struktury może mieć charakter kardynalny lub mieć charakter ciągłej reorganizacji. Nowoczesny koncepcje naukowe projektowanie organizacji opiera się na teorii sytuacyjnej, która wysuwa stanowisko, że same metody i procedury doskonalenia zależą od rodzaju projektowanego systemu, sposobu myślenia uczestników procesu oraz stylu pracy pierwszego kierownika , dotychczasowe doświadczenie w dokonywaniu zmian.
Najlepsza struktura nie gwarantuje dobrych wyników. Ale niewłaściwa struktura powoduje niewykonanie zadań, problemy i niepotrzebne konflikty, wzmocnienie Słabości organizacje.
Każdy rodzaj struktury zarządzania organizacją ma swoje plusy i minusy, swój zakres. Organizacje mechanistyczne są preferowane dla stabilnych warunków, organiczne dla bardziej niepewnego i dynamicznego środowiska.
Chociaż mechaniczne i organiczne typy struktur kontrolnych nie wykluczają się wzajemnie, nie można ich mieszać, ponieważ ich indywidualne właściwości są nadal niezgodne. Na przykład struktura macierzowa nie może być realizowana w warunkach ścisłej regulacji zadań i struktury zarządzania, a dla takiej produkcji jak energia odstępstwa od sztywno ustalonych instrukcji są niedopuszczalne. Dlatego projektowanie nowych lub ulepszanie organizacje operacyjne jest bardzo złożony i ważny widok działania zarządcze.

Model macierzowy jest strukturą organizacyjną przyjętą przez wiele międzynarodowych firm i jest próbą radzenia sobie przez duże organizacje ze złożonością zarządzania różnymi rynkami krajowymi. Koncepcja została opracowana po II wojnie światowej przez firmę elektroniczną Philips i jest kompromisem między centralizacją a decentralizacją. Zarządzanie macierzowe ma na celu jaśniejszy podział odpowiedzialności i odpowiedzialności w dużych firmach działających w więcej niż jednym kraju. To próba uporządkowania tego, co wydaje się zamętem i chaosem.

W prostym systemie zarządzania macierzą kierownik marketingu np. w Niemczech podlega nie tylko dyrektorowi firmy w tym kraju, ale także szefowi marketingu w kraju, w którym firma jest zarejestrowana. Dwie linie raportowania (jest ich więcej w bardziej złożonych strukturach macierzy) to dwie strony macierzy, jej osie geograficzne i funkcjonalne.

Jako model teoretyczny matryca jest doskonałym rozwiązaniem dla złożonych dużych firm. Jednak w prawdziwe życie trudno jest osiągnąć równowagę sił i nieuchronnie pojawiają się konflikty. Jeśli komplikujesz system, na przykład wprowadzając raportowanie między funkcjami w zespołach projektowych lub nowych firmach, menedżer będzie musiał zadowolić kilku szefów jednocześnie.

Powstaje pytanie: w czyich rękach jest władza? Na dyrektora firmy w tym kraju czy na czele firmy w centrali? Próby rozwiązania tego problemu doprowadziły przede wszystkim do tego, że struktura podejmowania decyzji została pospiesznie „wymyślona” w odniesieniu do konkretnych okoliczności. Większość międzynarodowych firm zachowuje strukturę macierzy po prostu dlatego, że nie wymyślili niczego lepszego. Struktura zrodziła się z rosnącej złożoności wyzwań, przed którymi stoją duże firmy.

Na samym początku kierownictwo było dowódczo-administracyjne. Organizacje były uporządkowane, hierarchiczne i liniowe, z prostymi łańcuchami dowodzenia. Pracownik A podlega kierownikowi B, który podlega kierownikowi wyższego szczebla C, który podlega członkowi zarządu D, który podlega dyrektorowi zarządzającemu lub dyrektorowi generalnemu. Życie korporacyjne było stosunkowo proste, zrozumiałe i jasne.

Wraz ze wzrostem rozmiarów firmy zaczęły zmieniać swoją organizację. W latach dwudziestych Amerykańska firma Dupont przedstawiła ideę centralizacji federalnej. Biuro główne odpowiadało za główne, scentralizowane funkcje, takie jak finanse i marketing. Oddziały otrzymały większą autonomię i niezależność. Takie podejście poparł również Alfred Sloan w General Motors – zostało ono później przyjęte przez General Electric i Shell.

Decentralizacja federalna nadała zarządowi profesjonalny rygor. Jednak jego podstawową wadą było to, że dominowała jedna centralna funkcja (w przypadku General Electric finanse zamieniły się w takiego „potwora”), która nie przyczyniała się do rozpowszechniania wartości oraz wymiany informacji i wiedzy między jednostkami biznesowymi. Stworzyła całą warstwę menedżerów średniego szczebla w centrali, których rola w tworzeniu wartości stawała się coraz bardziej niejasna.

Antidotum na decentralizację stanowi centralizacja, która skupia władzę w centrali korporacji, co oznacza pewien stopień dyktatury, a także maksymalne zaangażowanie głowy. Niewielu udaje się utrzymać je do końca. Być może najbardziej najlepszy przykład to Harold Jenin, który w latach 60. prowadził ITT z niesamowitym wigorem. Scentralizował informacje we własnym, imponującym mózgu. Jenin osiągnął wyniki, ale po jego odejściu firma rozpadła się.

Zarządzanie macierzowe jest ścieżką środka, hybrydą decentralizacji i centralizacji. Organizacja macierzowa jest zorganizowana w taki sposób, że każdy oddział ma co najmniej dwóch liderów. Zamiast liniowych łańcuchów podporządkowania macierz ma wielowymiarowość – w zależności od tego, ile wymiarów uważa się za niezbędne dla dobra sprawy i jest praktycznie możliwe. Każda organizacja może obejmować:

• liderzy regionalni;
• liderzy funkcjonalni;
• kierownictwo firmy w danym kraju (lub kontynencie);
• liderzy sektora biznesowego.

Jak działają pomysły

Asea pown Boveri (ABB), szwedzko-szwajcarski gigant przemysłowy, jest obecnie jednym z najbardziej godnych uwagi przykładów zarządzania macierzą.

ABB narodziło się z połączenia szwedzkiej firmy Asea, kierowanej przez walecznego Percy Barnevika, i szwajcarskiej firmy pown Boveri. Fuzję ogłoszono 10 sierpnia 1987 roku. Świat korporacji zatrząsł się ze zdziwienia. The Wall Street Journal napisał o fuzji „z wygody, a nie z miłości”, nie dostrzegając, że obie firmy idealnie do siebie pasowały. To było naprawdę małżeństwo zawarte w korporacyjnym niebie. W przeciwieństwie do Asea, miasto Boveri było firmą międzynarodową. Ale Asea miała doskonałe zarządzanie, czego nie można było powiedzieć o pown Boveri. Technologia, rynki i kultury doskonale do siebie pasują. Wciąż dyskutowane jest pytanie, czy był to strategiczny wgląd, czy zwykły szczęście.

Barnevik został dyrektorem generalnym ABB i zrewolucjonizował jej organizację i działalność do czasu, gdy Goran Lindal zastąpił go w 1997 roku.

Pod rządami Barnewicka firma zbudowała złożony system macierzy 250 mianowanych „globalnych” dyrektorów (w tym 136 dyrektorów oddziałów w różnych krajów oraz 50 szefów różnych obszarów biznesowych). Zarządzali 210 000 pracowników w 1300 firmach, podzielonych na 5000 centrów zysku w 150 krajach i działających w czterech segmentach produktów i jednym segmencie usług finansowych.

System ABB zademonstrował złożoność sterowania matrycowego. Segmenty biznesowe, zarządzane przez jednego z dyrektorów wyższego szczebla, zostały podzielone na obszary działalności, które zostały uznane za firmy globalne. Na drugiej osi firma była zbudowana wzdłuż funkcja regionalna(Ameryka Północna i Południowa, Azja, Europa) lub grupy krajów.

Ta maszyna działała głównie dzięki pełnemu pasji przekonaniu Barnevik o potędze komunikacji. Dzięki zarządzaniu macierzą informacje i zasoby znalazły swoje optymalne miejsce w wyniku ciągłej obowiązkowej komunikacji między liderami.

I nie było trudno Barnevikowi sprawić, by system działał. „Barnevik postanowił przekształcić grupę 1300 firm zatrudniających 210 000 osób w 150 krajach w przejrzystą, przedsiębiorczą organizację z jak najmniejszą liczbą warstw” – piszą Kevin Barham i Claudia Hymer w ABB: The Dancing Giant. ABB: The Dancing Giant. W tym celu Barnevik wprowadził złożoną strukturę macierzy, którą Lindahl nazwał „decentralizacją w warunkach centralizacji”. Firmą zarządza komitet wykonawczy, organizacja jest podzielona na obszary biznesowe, firmy i centra zysku, a także organizacje według krajów. Celem jest jednoczesne wykorzystanie zalet dużych i małych organizacji.

Tak czy inaczej, ale struktura ABB jest rzeczywiście złożona, paradoksalna i niejednoznaczna. Jako model korporacyjny ABB jest absolutnie nie do odtworzenia. („Nie wierzę, że można automatycznie skopiować to, co zrobiła inna firma”, ostrzegał Barnevik.) Jako wyrafinowany sposób zarządzania tą organizacją, model ten okazał się bardzo skuteczny. Oto, co pomaga ABB zachować „spójność”:

• głęboko zakorzeniona lokalna obecność;
• globalna wizja;
• rozumienie transgraniczne;
• globalne wartości oraz zasady twórczego zarządzania napięciem;
• globalna spójność na szczycie;
• globalna etyka.

Ponadto, aby wdrożyć tę strukturę, potrzebny był dyrektor generalny z dynamiką i intelektem Barnevik.

Struktura matrycy, która działała w ABB, w dużej mierze opierała się na charyzmie Percy'ego Barnewicka. Udało mu się nadać sens całej niejasności i zamieszaniu, jakie generuje system, sprawiając, że działa. Należy zauważyć, że Goran Lindal, który go zastąpił, częściowo zdemontował strukturę matrycy. Po odejściu Barnevik postępy firmy zatrzymały się i przeszła ona kilka restrukturyzacji, aby lepiej zaspokoić potrzeby konsumentów.

Bez wątpienia ABB uwolniła dla nas potencjał system matrycowy. To może być skuteczne. Ale w głębi tkwi element niejasności i niejasności, który nie podoba się kierownikom. Menedżerowie radzą sobie z niejasnością i niepewnością w ramach zmian zachodzących w firmie, ale nie jako stały element życia zawodowego.

Jednak obecnie prawie wszyscy teoretycy i badacze zarządzania są zgodni, że niejednoznaczność i niejednoznaczność stają się dla korporacji nową, czasem niepokojącą rzeczywistością. Zarządzanie macierzą – w takiej czy innej formie – może być najwłaściwszym sposobem jej zrozumienia.

Tym samym kierownik wenezuelskiego oddziału międzynarodowej firmy w różne sytuacje może zgłosić się do kierownika oddziału, dyrektora firmy w Wenezueli, kierownika Ameryka Południowa, szef firmy marketingowej i wreszcie przed szefem całej firmy.

Na tym polega problem. Mityczny boss matrix to potwór z siedmioma głowami. Zarządzanie macierzą jest złożone, niejednoznaczne i mylące. Nic dziwnego, że prasa zwykle nie wypowiada się o nim zbyt przychylnie. W In Search of Excellence Tom Peters i Robert Waterman nazwali organizację macierzową „zamieszaniem logistycznym”, argumentując, że „automatycznie rozluźnia ona priorytety” i że struktura powinna być jak najprostsza. Powszechną krytyką organizacji matrycowej jest to, że „jest to organizacja, w której nikt nie może sam podjąć decyzji, ale każdy może ingerować w jej przyjęcie”.

Niewątpliwie taka krytyka jest ogólnie uzasadniona. Zarządzanie macierzą jest bardzo złożone i może nie być konieczne, ale jak w przypadku wielu aspektów życia organizacji, nie jest takie proste. W rzeczywistości organizacja macierzowa bardziej realistycznie wyznacza i opisuje obowiązki i hierarchie. W każdej zdrowej organizacji różne jednostki biznesowe muszą dzielić się między sobą informacjami, zasobami i wiedzą. Istnieje wiele nakładających się obszarów doświadczenia i działalności. Federalna decentralizacja próbowała temu zaprzeczyć, aktywnie walcząc z takimi praca korporacyjna w drużynach.

Ogólnie rzecz biorąc, organizacja macierzowa jest zbudowana wokół sieci odpowiedzialności. Rozwija szerszą perspektywę. Liderzy nie patrzą na sprawy wyłącznie w kategoriach swojego działu, funkcji czy obszaru zainteresowań. Zamiast tego muszą spojrzeć na sytuację z wielu perspektyw – lokalnej, korporacyjnej, krajowej, międzynarodowej, globalnej i funkcjonalnej.

Należy zauważyć, że zarządzanie macierzą w dużych europejskich firmach międzynarodowych zakończyło się sukcesem. Firma Philips opracowała tę koncepcję od 1945 roku, ale potem odkryła, że struktury państwowe zarządzanie zaczęło dominować i skorygowało sytuację. Zarządzanie macierzą było również wykorzystywane przez Royal Dutch Shell.