Życie i śmierć organizacji. Zarządzanie strategiczne organizacją

Firma lub firma to organizacja, której pierwszą i główną funkcją jest sprzedaż towarów i świadczenie usług. Tak naprawdę każdy rodzaj działalności firmy wiąże się z różnymi rodzajami ryzyka; ryzyko jest niezbędnym elementem każdego biznesu. Rodzaje ryzyka biznesowego spółki generowane są przez działania wszystkich podmiotów, które są w taki czy inny sposób powiązane z jej działalnością: akcjonariuszy, wierzycieli, klientów, dostawców, personelu i rządu. W ten sposób firma może wykorzystać system finansowy do przeniesienia ryzyka, na jakie jest narażona, na innych uczestników. Specjalistyczne spółki finansowe, takie jak towarzystwa ubezpieczeniowe, świadczą usługi łączenia i transferu ryzyka. Ogólnie można powiedzieć, że wszystkie rodzaje ryzyka, z którymi boryka się firma, generowane są przez ludzi.

Rozważmy na przykład rodzaje ryzyka związane z produkcją wyrobów piekarniczych. Piekarnie, podobnie jak firmy działające w innych obszarach działalności, narażone są na następujące kategorie ryzyka.
Ryzyko związane z produkcją. Jest to ryzyko, że sprzęt (piekarniki, ciężarówki do dostarczania produktów itp.) ulegnie awarii, dostawa produktów początkowych (mąki, jajek itp.) nie zostanie zrealizowana w terminie, że na rynku pracy nie będzie wystarczającej liczby pracowników. pracowników lub że w wyniku wprowadzenia nowych technologii dotychczasowy sprzęt firmy stanie się przestarzały.
Ryzyko związane ze zmianami cen wytwarzanych produktów. Jest to ryzyko, że popyt na wypieki produkowane przez daną firmę zmieni się nieoczekiwanie w związku z nagłą zmianą gustów konsumentów (np. modne stanie się w restauracjach podawanie selera zamiast chleba) oraz cen rynkowych wypieków zmniejszy się. Może również zaostrzyć się konkurencja, co spowoduje, że firma obniży ceny.

Ryzyko związane ze zmianami cen czynników produkcji. Jest to ryzyko, że ceny niektórych czynników produkcji nagle się zmienią. Na przykład wzrosną ceny mąki lub stawki płac. Jeśli piekarnia zaciągnęła pożyczkę o zmiennym oprocentowaniu na finansowanie swojej działalności, to naraża się na ryzyko jej wzrostu.

Ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej spada nie tylko na barki właścicieli piekarni. Część ryzyka ponoszą także menadżerowie (jeżeli właściciele spółki nie pełnią tej roli) oraz personel spółki. Jeśli rentowność firmy jest niska lub zmienia się technologia produkcji, ryzykują utratę wynagrodzeń, a być może nawet utratę pracy.

Profesjonalne zarządzanie piekarnią wymaga pewnego doświadczenia w zarządzaniu ryzykiem. Kierownicy piekarni mogą zarządzać potencjalnym ryzykiem za pomocą szeregu technik, takich jak utrzymywanie zapasów mąki w celu ochrony przed opóźnieniami w dostawach. Mogą mieć pod ręką części do sprzętu lub stać się stałymi klientami firm marketingowych, które prognozują popyt na ich produkty. Można także wykupić ubezpieczenie od określonych rodzajów ryzyk, takich jak urazy przy pracy czy kradzież sprzętu. Istnieją inne sposoby ograniczenia niektórych rodzajów ryzyka: zawieranie umów o stałej cenie bezpośrednio z klientami i dostawcami lub zawieranie odpowiednich kontraktów na towary, waluty obce i stopy procentowe na rynkach terminowych, futures i opcji. Równoważenie kosztów tych środków ograniczających ryzyko z korzyściami z nich wynikającymi jest kluczową częścią prowadzenia piekarni.

Zagrożona może być także wielkość i struktura organizacyjna samej firmy. Piekarnie są dostępne w różnych rozmiarach i typach. Z jednej strony istnieją małe piekarnie i sklepy, których właścicielami są osoby lub rodziny i które są przez nie zarządzane. Z drugiej strony są ogromne korporacje, które zatrudniają tysiące ludzi i mają jeszcze więcej akcjonariuszy. Jednym z celów (i zwykle nie jedynym) dużych organizacji, takich jak duże korporacje, jest poprawa zarządzania ryzykiem produkcyjnym, konsumenckim i cenowym podczas prowadzenia działalności gospodarczej.

Doktorat Bandurin A.V., Ph.D. Kleń B.A.

Marketing strategiczny

Planowanie strategiczne jest jedną z funkcji zarządzania, czyli procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie strategiczne stanowi podstawę wszelkich decyzji zarządczych; funkcje organizacji, motywacji i kontroli skupiają się na opracowywaniu planów strategicznych. Dynamiczny proces planowania strategicznego jest parasolem, pod którym chronione są wszystkie funkcje zarządzania; bez wykorzystania planowania strategicznego organizacje jako całość i poszczególne osoby zostaną pozbawione jasnego sposobu oceny celu i kierunku organizacji korporacyjnej. Proces planowania strategicznego zapewnia ramy zarządzania członkami organizacji. Przenosząc wszystko, co napisano powyżej, na realia sytuacji w naszym kraju, można zauważyć, że planowanie strategiczne staje się coraz bardziej istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw, które wchodzą w ostrą konkurencję zarówno między sobą, jak i z organizacjami zagranicznymi.

Pojęcie „planowania” obejmuje określenie celów i sposobów ich osiągnięcia. Na Zachodzie planowanie przedsiębiorstw odbywa się w tak ważnych obszarach, jak sprzedaż, finanse, produkcja i zaopatrzenie. Jednocześnie oczywiście wszystkie plany prywatne są ze sobą powiązane.

Cele planowania strategicznego

Planowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła następujące cele:

• zwiększanie kontrolowanego udziału w rynku
• przewidywanie wymagań konsumentów
• wypuszczanie produktów wyższej jakości
• zapewnienie uzgodnionych terminów dostaw
• ustalanie poziomu cen z uwzględnieniem warunków konkurencji
• utrzymanie reputacji organizacji wśród konsumentów.

Cele planowania są ustalane przez każdą organizację niezależnie w zależności od działań, w które jest zaangażowana. Ogólnie rzecz biorąc, zadania planowania strategicznego każdej organizacji sprowadzają się do:

1. Planowanie wzrostu zysków.

2. Planowanie kosztów organizacji i w efekcie ich redukcja.

3. Wzrost udziału w rynku, wzrost udziału w sprzedaży.

4. Doskonalenie polityki społecznej organizacji.

Zatem głównym zadaniem planowania jest uzyskanie maksymalnego zysku w wyniku działania i realizacja jego najważniejszych funkcji: planowania marketingowego, produktywności, innowacyjności i innych.

Cele organizacji:

Etapy planowania strategicznego

Proces planowania strategicznego składa się z siedmiu powiązanych ze sobą etapów; realizowane wspólnie przez kierownictwo organizacji i pracowników służb marketingowych.

Planowanie schematu blokowego

Sam proces planowania składa się z czterech etapów:

• rozwój wspólnych celów;
• określenie konkretnych, szczegółowych celów na dany, stosunkowo krótki okres czasu (2,5,10 lat);
• określenie sposobów i środków ich osiągnięcia;
• monitorowanie realizacji założonych celów poprzez porównanie zaplanowanych wskaźników z rzeczywistymi.

Planowanie zawsze opiera się na danych z przeszłości, ale ma na celu określenie i kontrolę rozwoju organizacji w przyszłości. Dlatego wiarygodność planowania zależy od dokładności i poprawności wcześniejszych obliczeń księgowych. Wszelkie planowanie organizacyjne opiera się na niekompletnych danych. Jakość planowania w dużej mierze zależy od poziomu intelektualnego kompetentnych pracowników i menedżerów. Wszystkie plany muszą być sporządzone w taki sposób, aby można było w nich wprowadzić zmiany, a same plany są powiązane z istniejącymi warunkami. Dlatego w planach znajdują się tzw. rezerwy, inaczej zwane „odpisami bezpieczeństwa”, jednak zbyt duże rezerwy powodują, że plany są niedokładne, a małe rezerwy prowadzą do częstych zmian w planie. Podstawą do opracowania planu dla poszczególnych obszarów obszarów produkcyjnych organizacji są indywidualne zadania, które są określone zarówno w ujęciu pieniężnym, jak i ilościowym. Jednocześnie planowanie należy zacząć od tzw. wąskich gardeł: ostatnio sprzedaży, finansów czy pracy.

Planowanie krótko i długoterminowe

Każda organizacja musi stosować zarówno planowanie długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Przykładowo, planując produkcję produktu jako jeden z najważniejszych elementów strategii rynkowej, wskazane jest łączenie planowania długoterminowego z operacyjnym, gdyż planowanie produkcji produktu ma swoją specyfikę i jest zależy od celu, czasu jego osiągnięcia, rodzaju produktu i tak dalej.

Planowanie długoterminowe

Plan długoterminowy obejmuje zazwyczaj okresy trzy- lub pięcioletnie. Ma raczej charakter opisowy i wyznacza ogólną strategię organizacji, gdyż trudno przewidzieć wszystkie możliwe kalkulacje dla tak długiego okresu. Plan długoterminowy jest opracowywany przez kierownictwo organizacji i zawiera główne cele strategiczne organizacji na przyszłość.

Kluczowe obszary planowania długoterminowego:

• strukturę organizacyjną
• zdolności produkcyjne
• inwestycje kapitałowe
• potrzeby finansowe
• badania i rozwój
• udział w rynku i tak dalej.

Planowanie krótkoterminowe

Planowanie krótkoterminowe może obejmować rok, sześć miesięcy, miesiąc itd. Plan krótkoterminowy na rok obejmuje wielkość produkcji, planowanie zysków i nie tylko. Planowanie krótkoterminowe ściśle łączy plany różnych partnerów i dostawców, dlatego plany te można albo koordynować, albo pewne aspekty planu są wspólne dla organizacji producenta i jej partnerów.

Dla organizacji szczególne znaczenie ma krótkoterminowy plan finansowy. Pozwala analizować i kontrolować płynność z uwzględnieniem wszystkich pozostałych planów, a zawarte w nim rezerwy dostarczają informacji o wymaganych środkach płynnych.

Krótkoterminowe planowanie finansowe składa się z następujących planów:

1. Kolejny plan finansowy:

• dochód z obrotu
• wydatki bieżące (surowce, płace)
• zyski lub straty z bieżącej działalności

2. Plan finansowy dla neutralnego obszaru działalności organizacji:

• dochody (sprzedaż starego sprzętu)
• wydatki
• zyski lub straty z działalności neutralnej

3. Plan kredytowy;

4. Plan inwestycji kapitałowych;

5. Plan płynności. Obejmuje zyski lub straty z poprzednich planów:

• suma wygranych i przegranych
• dostępne środki płynne
• zapas płynu

Ponadto plan krótkoterminowy obejmuje:

• plan obrotów;
• plan surowców;
• plan produkcji;
• plan pracy;
• plan przemieszczania zapasów wyrobów gotowych;
• plan realizacji zysku;
• plan kredytowy;
• plan inwestycji kapitałowych i nie tylko.

Etapy sporządzania planu krótkoterminowego:

1. Analiza sytuacji i problemu.

2. Prognozowanie przyszłych warunków funkcjonowania.

3. Wyznaczanie celów.

4. Wybór optymalnej opcji.

5. Sporządzanie planu.

6. Regulacja i łączenie.

7. Specyfikacja planu.

8. Wykonanie planu.

9. Analiza i kontrola.

Wymagania dotyczące planu strategicznego

Kierownictwo wyższego szczebla musi zrozumieć i, co ważniejsze, zaakceptować kilka kluczowych przesłaniów związanych ze strategią. Po pierwsze, strategia jest w większości formułowana i rozwijana przez wyższą kadrę kierowniczą, ale jej wdrażanie wymaga udziału wszystkich szczebli kierownictwa. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Aby skutecznie konkurować w dzisiejszym świecie biznesu, organizacja musi stale gromadzić i analizować ogromne ilości informacji na temat branży, konkurencji i innych czynników.

Plan strategiczny daje organizacji pewność i indywidualność, co pozwala jej przyciągać określone typy pracowników, a jednocześnie nie przyciągać innych typów pracowników. Plan ten zapewnia organizacji perspektywę, która kieruje jej pracownikami, przyciąga nowych pracowników i pomaga sprzedawać produkty lub usługi.

Wreszcie plany strategiczne muszą być zaprojektowane tak, aby nie tylko pozostawały spójne przez długi okres czasu, ale także były wystarczająco elastyczne, aby umożliwić modyfikację i reorientację w razie potrzeby. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami organizacji przez dłuższy okres czasu, uznając, że konfliktowe i stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne sprawia, że ​​ciągłe dostosowania są nieuniknione.

Strategia to szczegółowy, kompleksowy i kompleksowy plan. Powinien być opracowywany z perspektywy całej organizacji, a nie konkretnej jednostki. Rzadko się zdarza, aby założyciel organizacji mógł sobie pozwolić na połączenie osobistych planów ze strategiami organizacyjnymi. Strategia zakłada opracowanie rozsądnych środków i planów osiągnięcia zamierzonych celów, które powinny uwzględniać potencjał naukowo-techniczny organizacji oraz jej potrzeby produkcyjne i sprzedażowe. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Dlatego konieczne jest ciągłe gromadzenie i analizowanie ogromnej ilości informacji o sektorach gospodarki narodowej, rynku, konkurencji itp. Ponadto plan strategiczny daje organizacji poczucie tożsamości, które pozwala jej przyciągać określone typy pracowników i pomagać w sprzedaży produktów lub usług. Plany strategiczne muszą być opracowane w taki sposób, aby nie tylko pozostały spójne w czasie, ale także zachowały elastyczność. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program wyznaczający kierunki działania organizacji w dłuższym okresie czasu, podlegający ciągłym dostosowaniom ze względu na stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne.

Planowanie strategiczne samo w sobie nie gwarantuje sukcesu, a organizacja sporządzająca plany strategiczne może ponieść porażkę z powodu błędów w organizacji, motywacji i kontroli. Jednakże formalne planowanie może stworzyć szereg znaczących czynników sprzyjających działalności organizacji. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiednie kierunki działania. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji na skutek błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej. To. planowanie pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.

Rodzaje działań zarządczych w zakresie planowania

Planowanie strategiczne to zbiór działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających pomóc organizacji w osiągnięciu jej celów. Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest zapewnienie w wystarczającym stopniu innowacyjności i zmian w organizacji. W procesie planowania strategicznego można wyróżnić cztery główne rodzaje działań zarządczych:

• alokacja zasobów
• adaptacja do środowiska zewnętrznego
• koordynacja wewnętrzna
• strategiczne przewidywanie organizacji

Alokacja zasobów

Proces ten obejmuje alokację ograniczonych zasobów organizacyjnych, takich jak fundusze, ograniczone talenty menedżerskie i wiedza technologiczna.

Adaptacja do środowiska zewnętrznego

Adaptacja obejmuje wszystkie strategiczne działania poprawiające relacje organizacji z otoczeniem. Organizacje muszą dostosować się zarówno do zewnętrznych szans, jak i zagrożeń, zidentyfikować odpowiednie opcje i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do warunków środowiskowych.

Koordynacja wewnętrzna

Polega na koordynowaniu działań strategicznych w celu odzwierciedlenia mocnych i słabych stron organizacji w celu osiągnięcia skutecznej integracji operacji wewnętrznych. Zapewnienie sprawnego funkcjonowania wewnętrznego przedsiębiorstwa jest integralną częścią działań zarządczych.

Świadomość strategii organizacyjnych

Działanie to polega na systematycznym rozwijaniu myślenia menedżerów poprzez tworzenie projektu organizacyjnego, który może uczyć się na wcześniejszych decyzjach strategicznych. Umiejętność uczenia się na doświadczeniach umożliwia organizacji właściwe dostosowanie kierunku strategicznego i doskonalenie umiejętności zarządzania strategicznego. Rola menedżera wyższego szczebla obejmuje coś więcej niż tylko inicjowanie procesu planowania strategicznego; obejmuje także wdrażanie, integrację i ocenę procesu (rysunek 28).

Ryż. 28. Model procesu planowania strategicznego

Cele organizacji (organizacji)

Pierwszą i być może najważniejszą decyzją w planowaniu będzie wybór celów organizacyjnych. Należy w tym miejscu podkreślić, że te organizacje, które ze względu na swoją wielkość potrzebują systemów wielopoziomowych, potrzebują także kilku celów szerzej zdefiniowanych, a także celów bardziej szczegółowych, związanych z celami ogólnymi organizacji.

Misja organizacji

Jedną z najważniejszych decyzji w planowaniu jest wybór celu organizacji. Główny cel ogólny organizacji wyznacza się jako misję, a wszystkie pozostałe cele są opracowywane w celu jej osiągnięcia. Nie można przecenić znaczenia misji. Opracowane cele służą jako kryteria dla całego późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych. Jeśli liderzy nie znają podstawowego celu organizacji, nie będą mieli logicznego punktu odniesienia przy wyborze najlepszej alternatywy. Podstawą mogą być jedynie indywidualne wartości lidera, co prowadziłoby do rozproszonych wysiłków i niejasnych celów. Misja szczegółowo opisuje status organizacji oraz zapewnia kierunek i wytyczne dotyczące definiowania celów i strategii na różnych poziomach rozwoju. Formacja misyjna obejmuje:

• dowiedzenie się, jakim rodzajem działalności gospodarczej zajmuje się organizacja;
• ustalanie zasad działania organizacji pod presją otoczenia zewnętrznego;
• określenie kultury organizacji.

Misja organizacji obejmuje także zadanie identyfikacji podstawowych potrzeb konsumentów i skutecznego ich zaspokajania, tak aby stworzyć klientelę, która będzie wspierać organizację w przyszłości.

Często menedżerowie firm uważają, że ich główną misją jest osiąganie zysku. Rzeczywiście, zaspokajając jakąś wewnętrzną potrzebę, organizacja ostatecznie będzie w stanie przetrwać. Aby jednak osiągnąć zysk, organizacja musi monitorować otoczenie swojej działalności, uwzględniając jednocześnie oparte na wartościach podejście do koncepcji rynku. Misja ma ogromne znaczenie dla organizacji; nie można zapominać o wartościach i celach wyższej kadry kierowniczej. Wartości ukształtowane przez nasze doświadczenia kierują lub orientują liderów, gdy stają przed krytycznymi decyzjami. Zachodni naukowcy zidentyfikowali sześć orientacji wartości, które wpływają na podejmowanie decyzji przez zarząd i powiązali te orientacje z określonymi typami preferencji docelowych.

Ogólne cele organizacyjne są tworzone i ustalane w oparciu o ogólną misję organizacji oraz konkretne wartości i cele, na które kieruje się wyższa kadra kierownicza.

Konkretne i mierzalne cele (pozwala to stworzyć jasny punkt odniesienia do późniejszych decyzji i oceny postępów).

Orientacja celów w czasie (tutaj konieczne jest zrozumienie nie tylko tego, co organizacja chce osiągnąć, ale także tego, kiedy wynik powinien zostać osiągnięty).

Osiągnięcie celu (służy wzrostowi efektywności organizacji); wyznaczenie sobie trudnego do osiągnięcia celu może prowadzić do katastrofalnych skutków.

Wzajemnie wspierające się cele (działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny zakłócać osiągnięcia innych celów).

Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy kierownictwo wyższego szczebla określi je prawidłowo, skutecznie zinstytucjonalizuje, zakomunikuje i będzie zachęcać do ich realizacji w całej organizacji.

Podstawowy ogólny cel organizacji – jasno określony powód jej istnienia – nazywany jest jej misją. Cele są opracowywane, aby osiągnąć tę misję.

Misja szczegółowo opisuje status organizacji oraz zapewnia kierunek i wytyczne dotyczące definiowania celów i strategii na różnych poziomach organizacji. Misja organizacji powinna zawierać następujące elementy:

1. Misja organizacji w zakresie jej podstawowych usług lub produktów, kluczowych rynków i podstawowych technologii.

2. Otoczenie zewnętrzne w stosunku do organizacji, które determinuje zasady działania organizacji

3. Kultura organizacyjna. Jaki typ klimatu pracy panuje w organizacji?

Wybór misji

Niektórzy liderzy nigdy nie zawracają sobie głowy wyborem i formułowaniem misji swojej organizacji. Często ta misja wydaje im się oczywista. Jeśli zapytasz typowego właściciela małej firmy, jaka jest jego misja, odpowiedź prawdopodobnie brzmi: „Oczywiście, aby osiągnąć zysk”. Jeśli jednak dokładnie zastanowimy się nad tą kwestią, wówczas wyraźna staje się nieadekwatność wyboru zysku jako misji ogólnej, choć niewątpliwie jest to cel istotny.

Zysk jest całkowicie wewnętrznym problemem organizacji. Ponieważ organizacja jest systemem otwartym, może ostatecznie przetrwać tylko wtedy, gdy zaspokoi jakąś potrzebę zewnętrzną. Aby osiągnąć zyski niezbędne do przetrwania, organizacja musi monitorować środowisko, w którym działa. Dlatego to właśnie w otoczeniu kierownictwo szuka ogólnego celu organizacji. Potrzebę wyboru misji dostrzegli wybitni przywódcy na długo przed rozwojem teorii systemów. Henry Ford, lider, który rozumiał znaczenie zysku, zdefiniował misję Forda jako zapewnienie ludziom taniego transportu.

Wybór misji organizacji tak wąskiej, jak zysk, ogranicza zdolność kierownictwa do badania akceptowalnych alternatyw podczas podejmowania decyzji. W rezultacie kluczowe czynniki mogą nie zostać wzięte pod uwagę, a późniejsze decyzje mogą prowadzić do niskiego poziomu wydajności organizacji.

Charakterystyka celów

Cele organizacyjne są formułowane i ustalane w oparciu o ogólną misję organizacji oraz określone wartości i cele, na które kieruje się wyższa kadra kierownicza. Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu organizacji, cele muszą posiadać szereg cech.

1. Po pierwsze, cele muszą być specyficzny I wymierny. Wyrażając swoje cele w konkretnych, mierzalnych kategoriach, zarządzanie tworzy jasne ramy odniesienia dla późniejszych decyzji i oceny postępów.

2. Konkretny horyzont prognozy reprezentuje kolejną cechę skutecznych celów. Cele są zwykle wyznaczane na długie lub krótkie okresy czasu. Cel długoterminowy horyzont planowania wynosi około pięciu lat. Cel krótkoterminowy w większości przypadków reprezentuje jeden z planów organizacji, który powinien zostać ukończony w ciągu roku. Cele średnioterminowe mają horyzont planowania od jednego do pięciu lat.

3. Celem musi być osiągalne - służyć poprawie efektywności organizacji.

4. Aby organizacja była skuteczna, musi mieć wiele celów wzajemnie się wspierają - to znaczy działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny zakłócać osiągnięcia innych celów.

Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy kierownictwo wyższego szczebla zdefiniuje je poprawnie, następnie skutecznie je zinstytucjonalizuje, zakomunikuje i będzie zachęcać do ich realizacji w całej organizacji. Proces zarządzania strategicznego zakończy się sukcesem w takim stopniu, w jakim kierownictwo wyższego szczebla będzie zaangażowane w wyznaczanie celów i w stopniu, w jakim cele te odzwierciedlają wartości kierownictwa i realia organizacji.

Ogólne cele wydajności są formułowane i ustalane w oparciu o ogólną misję organizacji oraz pewne wartości i cele zorientowane przez wyższą kadrę kierowniczą. Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu organizacji, cele muszą posiadać szereg cech:

• konkretne i mierzalne cele
• orientacja celów w czasie
• osiągalne cele

1. Ogólne (globalne), opracowane dla organizacji jako całości:

a) odzwierciedlają koncepcję organizacji;

b) zaprojektowane w perspektywie długoterminowej;

c) określić główne kierunki programów rozwoju organizacji;

d) muszą być jasno sformułowane i powiązane z zasobami;

e) ranking celów na podstawie priorytetu.

2. Cele szczegółowe opracowywane są w ramach celów ogólnych dla głównych działań w każdym dziale produkcyjnym organizacji i wyrażane we wskaźnikach ilościowych i jakościowych (rentowność, stopa zwrotu).

Inne cele szczegółowe (cele cząstkowe):

• na marketingu (poziom sprzedaży, dywersyfikacja, system dystrybucji, wielkość sprzedaży);
• badania naukowe i rozwój (nowe produkty, jakość produktów, poziom technologiczny);
• produkcja (koszty, jakość, oszczędność zasobów materialnych, nowe i ulepszone produkty);
• finanse (struktura i źródła finansowania, sposoby podziału zysku, minimalizacja podatków);

Tworzenie strategicznych jednostek biznesowych (SHP)

SHP to niezależne działy lub działy odpowiedzialne za grupę asortymentową lub dowolny dział produktowy w organizacji skupiający się na konkretnym rynku i menadżera z pełną odpowiedzialnością za połączenie wszystkich funkcji w strategię. SHP są głównymi elementami budowania strategicznego planu marketingowego. Każdy z nich ma następujące ogólne cechy: specyficzna orientacja; precyzyjny rynek docelowy; jeden z kierowników ds. marketingu organizacji na czele; kontrolę nad swoimi zasobami; własna strategia; jasno zidentyfikowani konkurenci; wyraźna przewaga różnicująca.

Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego

Po ustaleniu misji i celów kierownictwo organizacji rozpoczyna fazę diagnostyczną procesu planowania strategicznego. Pierwszym krokiem na tej ścieżce jest zbadanie środowiska zewnętrznego:

• ocena zmian wpływających na różne aspekty bieżącej strategii;
• identyfikacja czynników stwarzających zagrożenie dla dotychczasowej strategii organizacji; kontrola i analiza działań konkurencji;
• identyfikacja czynników, które stwarzają większe możliwości osiągnięcia celów organizacji poprzez dostosowanie planów.

Analiza otoczenia zewnętrznego pozwala kontrolować czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji, uzyskać ważne wyniki (czas na opracowanie systemu wczesnego ostrzegania w przypadku potencjalnych zagrożeń, czas na prognozowanie szans, czas na opracowanie planu awaryjnego i czas na opracowanie strategii). Aby to zrobić, musisz dowiedzieć się, gdzie znajduje się organizacja, gdzie powinna znajdować się w przyszłości i co kierownictwo powinno zrobić, aby to osiągnąć. Zagrożenia i szanse stojące przed organizacją można podzielić na siedem obszarów:

1. Czynniki ekonomiczne. Niektóre czynniki otoczenia gospodarczego muszą być stale diagnozowane i oceniane, ponieważ... stan gospodarki wpływa na cele organizacji. Są to stopy inflacji, międzynarodowy bilans płatniczy, poziom zatrudnienia itp. Każdy z nich może stanowić zagrożenie lub nową szansę dla organizacji.

2. Czynniki polityczne. Aktywny udział firm biznesowych w procesie politycznym wskazuje na znaczenie polityki publicznej dla organizacji; dlatego państwo musi monitorować regulacje władz lokalnych, władz stanowych i rządu federalnego.

3. Czynniki rynkowe. Otoczenie rynkowe stwarza ciągłe zagrożenie dla organizacji. Czynniki wpływające na sukces i porażkę organizacji obejmują rozkład dochodów populacji, poziom konkurencji w branży, zmieniające się warunki demograficzne i łatwość penetracji rynku.

4. Czynniki technologiczne. Analiza środowiska technologicznego może uwzględniać co najmniej zmiany w technologii produkcji, wykorzystanie komputerów w projektowaniu i dostarczaniu towarów i usług lub postęp technologii komunikacyjnych. Szef każdej organizacji musi zadbać o to, aby nie był narażony na „szok przyszłości”, który zniszczy organizację.

5. Czynniki konkurencji. Każda organizacja powinna zbadać działania swoich konkurentów: analizę przyszłych celów i ocenę aktualnej strategii konkurentów, przegląd przesłanek dotyczących konkurentów i branży, w której działa organizacja, dogłębne badanie mocnych i słabości konkurentów.

6. Czynniki zachowań społecznych. Czynniki te obejmują zmianę postaw, oczekiwań i obyczajów społeczeństwa (rola przedsiębiorczości, rola kobiet i mniejszości w społeczeństwie, ruch konsumencki).

7. Czynniki międzynarodowe. Kierownictwo firm działających na arenie międzynarodowej musi stale oceniać i monitorować zmiany w tym szerszym środowisku.

Zatem analiza środowiska zewnętrznego pozwala organizacji na stworzenie inwentarza zagrożeń i szans, jakie stoją przed nią w tym środowisku. Aby planowanie było skuteczne, kierownictwo musi w pełni rozumieć nie tylko istotne problemy zewnętrzne, ale także wewnętrzne potencjalne możliwości i braki organizacji.

Po ustaleniu swojej misji i celów kierownictwo musi rozpocząć fazę diagnostyczną procesu planowania strategicznego. Pierwszym krokiem jest zbadanie środowiska zewnętrznego. Menedżerowie oceniają środowisko zewnętrzne według trzech parametrów:

1. Oceń zmiany, które wpływają na różne aspekty bieżącej strategii

2. Określ, jakie czynniki stanowią zagrożenie dla aktualnej strategii organizacji.

3. Określ, które czynniki stwarzają większe możliwości osiągnięcia celów całej organizacji poprzez dostosowanie planu.

Analiza środowiskowa to proces, za pomocą którego planiści strategiczni monitorują czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji w celu określenia szans i zagrożeń dla organizacji. Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga uzyskać ważne wyniki. Daje organizacji czas na przewidywanie szans, czas na planowanie ewentualnych zagrożeń i czas na opracowanie strategii, które mogą zamienić poprzednie zagrożenia w zyskowne możliwości.

Jeśli chodzi o ocenę tych zagrożeń i szans, rola analizy środowiskowej w procesie planowania strategicznego polega zasadniczo na odpowiedzi na trzy konkretne pytania:

1. Gdzie obecnie znajduje się organizacja?

2. Gdzie, zdaniem kierownictwa wyższego szczebla, organizacja powinna znajdować się w przyszłości?

3. Co musi zrobić kierownictwo, aby przenieść organizację z obecnego stanu do miejsca, w którym kierownictwo chce, aby była?

Zagrożenia i szanse stojące przed organizacją można ogólnie podzielić na siedem obszarów (rysunek 29).

Ryż. 29. Obszary zagrożeń i szans dla organizacji

Badanie kierownictwa dotyczące wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji

Kierownictwo organizacji musi określić, czy organizacja ma wewnętrzną siłę, aby wykorzystać szanse zewnętrzne i czy ma słabości, które mogą komplikować problemy związane z zagrożeniami zewnętrznymi. Proces ten nazywany jest ankietą zarządczą. Jest to metodyczna ocena obszarów funkcjonalnych organizacji, mająca na celu identyfikację jej strategicznych mocnych i słabych stron. Badanie obejmuje takie funkcje, jak marketing, księgowość, operacje (produkcja), zasoby ludzkie, kultura i wizerunek organizacji. Badając funkcję marketingu, należy wziąć pod uwagę siedem obszarów analizy:

• konkurencyjność i pożądany udział w rynku jako procent jej całkowitych mocy produkcyjnych, co jest celem zasadniczym organizacji;
• różnorodność i jakość asortymentu, która jest stale monitorowana i oceniana przez wyższą kadrę kierowniczą;
• rynkowe statystyki demograficzne, monitorowanie zmian na rynkach iw interesie konsumentów;
• badania rynku i rozwój nowych produktów i usług;
• obsługa klienta przedsprzedażowa i posprzedażowa, która jest jednym ze słabych punktów biznesu;
• skuteczna sprzedaż, reklama i promocja towarów (agresywny, kompetentny zespół sprzedaży może być najcenniejszym zasobem organizacji; kreatywnie ukierunkowana reklama i promocja towarów jest dobrym uzupełnieniem asortymentu);
• zysk (nic, nawet najlepsze, nie będzie warte zachodu, jeśli w rezultacie nie będzie zysku).

Analiza finansowa może przynieść korzyści organizacji poprzez identyfikację potencjalnych wewnętrznych słabości, które organizacja już posiada w porównaniu do konkurentów.

Ciągły przegląd zarządzania operacyjnego jest niezbędny do długoterminowego przetrwania organizacji. Badając mocne i słabe strony funkcji zarządzania operacyjnego, należy rozważyć następujące pytania:

1. Czy organizacja może sprzedawać towary lub usługi po niższej cenie niż jej konkurenci? Jeśli nie, to dlaczego nie?

2. Jaki dostęp ma organizacja do nowych materiałów? Ilu dostawców to dotyczy?

3. Jaki sprzęt posiada organizacja?

5. Czy produkty organizacji podlegają sezonowym wahaniom popytu? Jeśli tak, jak można naprawić obecną sytuację?

6. Czy organizacja może obsługiwać rynki, których nie mogą obsłużyć jej konkurenci?

7. Czy organizacja posiada skuteczny i wydajny system kontroli jakości? Jak skutecznie planowany i projektowany jest proces produkcyjny?

Źródłem większości problemów w organizacji są zasoby ludzkie. Należy tu wziąć pod uwagę: rodzaj pracowników, kompetencje i wyszkolenie kadry kierowniczej, system wynagradzania, sukcesję stanowisk kierowniczych, szkolenie i rozwój pracowników, utratę czołowych specjalistów i jej przyczyny, jakość produktów i pracy pracowników. Kultura organizacji (atmosfera lub klimat organizacji) służy przyciąganiu określonych typów pracowników i zachęcaniu do określonych typów zachowań. Wizerunek organizacji tworzony jest poprzez pracowników, klientów i opinię publiczną. Reputacja organizacji wzmacnia lub osłabia kulturę i wizerunek organizacji.

Po dostosowaniu wewnętrznych mocnych i słabych stron do zewnętrznych zagrożeń i szans kierownictwo jest gotowe wybrać odpowiednie alternatywy strategiczne.

Kolejnym wyzwaniem stojącym przed zarządem jest określenie, czy organizacja ma wewnętrzną siłę. Proces diagnozowania problemów wewnętrznych nazywany jest ankietą zarządczą.

Ankieta zarządcza to metodyczna ocena obszarów funkcjonalnych organizacji, mająca na celu identyfikację jej mocnych i słabych stron.

Marketing

Badając funkcję marketingu, warto wziąć pod uwagę siedem ogólnych obszarów analiz i badań:

1. Udział w rynku i konkurencyjność

2. Różnorodność i jakość asortymentu

3. Demografia rynku

4. Badania i rozwój rynku

5. Obsługa klienta przedsprzedażna i posprzedażna

7. Zyski

Finanse/Księgowość

Analiza finansowa może przynieść korzyści organizacji i pomóc w poprawie efektywności procesu planowania strategicznego. Szczegółowa analiza sytuacji finansowej może ujawnić istniejące i potencjalne wewnętrzne słabości organizacji, a także względną pozycję organizacji na tle konkurentów. Badanie wyników finansowych może w dłuższej perspektywie ujawnić kierownictwu obszary wewnętrznych mocnych i słabych stron.

Operacje

Ciągły przegląd zarządzania operacyjnego jest niezbędny do długoterminowego przetrwania organizacji. Oto kilka kluczowych pytań, na które należy odpowiedzieć podczas badania mocnych i słabych stron funkcji zarządzania operacyjnego.

1. Czy możemy produkować nasze towary lub usługi po niższych kosztach niż nasi konkurenci? Jeśli nie, to dlaczego nie?

2. Jaki mamy dostęp do nowych materiałów? Czy jesteśmy uzależnieni od jednego dostawcy, czy od ograniczonej liczby dostawców?

3. Czy nasz sprzęt jest nowoczesny i dobrze utrzymany?

4. Czy zakupy mają na celu zmniejszenie ilości zapasów i czasu realizacji? Czy istnieją odpowiednie kontrole nad przychodzącymi materiałami i wychodzącymi produktami?

5. Czy nasze produkty podlegają sezonowym wahaniom popytu, co zmusza nas do tymczasowych zwolnień? Jeśli tak jest, jak można naprawić tę sytuację?

6. Czy możemy obsługiwać rynki, których nie mogą obsłużyć nasi konkurenci?

7. Czy mamy skuteczny i wydajny system kontroli jakości?

8. Jak efektywnie zaplanowaliśmy i zaprojektowaliśmy proces produkcyjny? Czy można to poprawić?

Zasoby Ludzkie

Źródła większości problemów w organizacjach ostatecznie można znaleźć w ludziach. Jeśli organizacja ma wykwalifikowanych pracowników i menedżerów z dobrze umotywowanymi celami, jest w stanie realizować różne alternatywne strategie. W przeciwnym razie należy dążyć do poprawy wyników, ponieważ słabość najprawdopodobniej zagrozi przyszłym wynikom organizacji.

Kultura i wizerunek organizacji

Reputacja organizacji wzmacnia lub osłabia kulturę i wizerunek organizacji. Czy organizacja cieszy się dobrą reputacją dzięki osiąganiu swoich celów? Czy była konsekwentna w swoich działaniach? Jak ta organizacja wypada na tle innych w branży?

Badanie alternatyw strategicznych

Tworzenie strategii odbywa się na najwyższym szczeblu zarządzania i opiera się na rozwiązywaniu opisanych powyżej zadań. Na tym etapie podejmowania decyzji menedżer musi dokonać oceny alternatywnych sposobów funkcjonowania organizacji i wybrać najlepsze opcje osiągnięcia jej celów. Na podstawie przeprowadzonej analizy w procesie opracowywania strategii kształtuje się myślenie strategiczne poprzez dyskusję i uzgodnienie z aparatem linii zarządzania koncepcji rozwoju organizacji jako całości, rekomendację nowych strategii rozwoju, sformułowanie projektów celów, przygotowanie wytycznych planowania długoterminowego, opracowywanie planów strategicznych i ich kontrola. Zarządzanie strategiczne zakłada, że ​​organizacja wyznacza swoje kluczowe pozycje na przyszłość w zależności od priorytetu swoich celów. Organizacja stoi przed czterema głównymi alternatywami strategicznymi: ograniczonym wzrostem, wzrostem, kurczeniem się oraz kombinacją tych strategii. Większość organizacji w krajach rozwiniętych podąża za ograniczonym wzrostem. Charakteryzuje się ustalaniem celów na podstawie tego, co zostało osiągnięte, dostosowanymi fuzjami firm w niepowiązanych branżach. Menedżerowie rzadko wybierają strategię redukcji. Ustala się w nim poziom realizowanych celów niższy od tego, który został osiągnięty w przeszłości. Dla wielu firm redukcja rozmiaru może oznaczać drogę do usprawnienia i zmiany kierunku działalności. W takim przypadku możliwych jest kilka opcji:

• likwidacja (całkowita sprzedaż zapasów i aktywów organizacji);
• odliczenie nadwyżki (wydzielenie przez organizacje niektórych ich działów lub działalności);
• downsizing i reorientacja (ograniczenie części swojej działalności w celu zwiększenia zysków).

Strategie redukcji rozmiaru są najczęściej stosowane, gdy wyniki organizacji w dalszym ciągu się pogarszają, w czasie pogorszenia koniunktury gospodarczej lub po prostu w celu ratowania organizacji. Strategię łączenia wszystkich alternatyw będą stosować duże organizacje, które działają w kilku branżach.

Po wybraniu konkretnej alternatywy strategicznej kierownictwo musi sięgnąć po konkretną strategię. Celem głównym jest wybór alternatywy strategicznej, która maksymalizuje długoterminową efektywność organizacji. Aby to osiągnąć, liderzy muszą mieć jasną, wspólną wizję organizacji i jej przyszłości. Zaangażowanie w konkretny wybór często ogranicza przyszłą strategię, dlatego decyzja musi zostać poddana dokładnemu badaniu i ocenie. Na wybór strategiczny wpływają różne czynniki: ryzyko (czynnik życia organizacji); znajomość przeszłych strategii; reakcja akcjonariuszy, którzy często ograniczają elastyczność zarządu w wyborze strategii; czynnik czasu zależny od wyboru odpowiedniego momentu. Podejmowanie decyzji w kwestiach strategicznych może odbywać się w różnych kierunkach: „od dołu do góry”, „od góry do dołu”, w interakcji dwóch powyższych kierunków (strategia powstaje w procesie interakcji najwyższego kierownictwa, planowania jednostki usługowe i operacyjne).

Coraz ważniejsze staje się kształtowanie strategii organizacji jako całości. Obejmuje to ustalanie priorytetów problemów do rozwiązania, określenie struktury organizacji, uzasadnienie inwestycji, koordynację i integrację strategii.

Organizacja ma cztery strategiczne alternatywy: ograniczony wzrost, wzrost, kurczenie się oraz kombinację tych opcji.

Ograniczony wzrost

Strategiczną alternatywą, którą podąża większość organizacji, jest ograniczony wzrost. Strategia ograniczonego wzrostu charakteryzuje się wyznaczaniem celów na podstawie tego, co zostało osiągnięte, po uwzględnieniu inflacji. Strategię ograniczonego wzrostu stosuje się w dojrzałych branżach ze statyczną technologią, gdy organizacja jest ogólnie zadowolona ze swojej pozycji.

Strategia rozwoju realizowana jest poprzez coroczne znaczące podnoszenie poziomu celów krótko- i długoterminowych powyżej poziomu z roku poprzedniego. Strategia wzrostu stosowana jest w dynamicznie rozwijających się branżach, charakteryzujących się szybko zmieniającymi się technologiami.

Zmniejszenie

Najrzadziej wybieraną przez menedżerów alternatywą, często nazywaną strategią ostatniej szansy, jest strategia downsizingu. W ramach alternatywy redukcji może istnieć kilka opcji:

1. Likwidacja

2. Odetnij nadmiar

3. Zmniejszanie rozmiaru i zmiana ostrości

Połączenie

Strategię łączenia wszystkich alternatyw będą najprawdopodobniej realizować duże organizacje, które działają w kilku branżach. Strategia łączona to kombinacja dowolnej z trzech wymienionych strategii.

Na strategiczne wybory dokonywane przez menedżerów wpływa wiele czynników. Oto niektóre z nich:

2. Znajomość dotychczasowych strategii

3. Reakcja na właścicieli

4. Czynnik czasu

Planowanie strategiczne i sukces organizacyjny

Niektóre organizacje i organizacje mogą osiągnąć pewien poziom sukcesu bez wydawania dużego wysiłku na formalne planowanie. Co więcej, samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu. Jednakże formalne planowanie może przynieść organizacji szereg ważnych i często znaczących korzyści.

Obecne tempo zmian i wzrostu wiedzy jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się być jedynym sposobem formalnego prognozowania przyszłych problemów i możliwości. Zapewnia kierownictwu wyższego szczebla możliwość stworzenia planu długoterminowego. Planowanie strategiczne stanowi również podstawę do podejmowania decyzji. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiednie kierunki działania. Planowanie formalne pomaga zmniejszyć ryzyko w podejmowaniu decyzji. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji na skutek błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej. Planowanie, ponieważ służy formułowaniu wyznaczonych celów, pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji. W dzisiejszym przemyśle planowanie strategiczne staje się raczej regułą niż wyjątkiem.

Realizacja planu strategicznego

Planowanie strategiczne nabiera sensu, gdy zostanie wdrożone.

Po wybraniu podstawowej strategii ogólnej należy ją wdrożyć poprzez zintegrowanie jej z innymi funkcjami organizacyjnymi.

Ważnym mechanizmem powiązania strategii jest opracowanie planów i wytycznych: taktyki, polityk, procedur i zasad.

Taktyka reprezentuje określone strategie krótkoterminowe. Polityki zawierają ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji. Procedury opisują działania, jakie należy podjąć w konkretnej sytuacji. Reguły dokładnie określają, co należy zrobić w konkretnej sytuacji.

Ocena planu strategicznego

Opracowanie, a następnie wdrożenie planu strategicznego wydaje się prostym procesem. Niestety, zbyt wiele organizacji przyjmuje do planowania podejście „wdrażaj teraz” i kończy się to katastrofalnymi niepowodzeniami. Ciągła ocena planu strategicznego ma kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu planu.

Ocena strategii odbywa się poprzez porównanie wyników działania z celami. Proces oceny służy jako mechanizm informacji zwrotnej umożliwiający dostosowanie strategii. Aby ocena była skuteczna, musi być przeprowadzana systematycznie i w sposób ciągły. Właściwie zaprojektowany proces musi obejmować wszystkie poziomy – od góry do dołu. Oceniając proces planowania strategicznego, należy wziąć pod uwagę pięć pytań:

1. Czy strategia jest wewnętrznie spójna z możliwościami organizacji?

2. Czy strategia uwzględnia akceptowalny poziom ryzyka?

3. Czy organizacja posiada wystarczające zasoby do wdrożenia strategii?

4. Czy strategia uwzględnia zagrożenia i szanse zewnętrzne?

5. Czy jest to strategia najlepszego wykorzystania zasobów organizacji?

Dla organizacji jakiejkolwiek formy własności i dowolnej skali działalności gospodarczej niezbędne jest zarządzanie działalnością gospodarczą, ustalanie strategii, a także planowanie. Obecnie menedżerowie rosyjskich przedsiębiorstw zmuszeni są do podejmowania decyzji biznesowych w warunkach niepewności konsekwencji takich decyzji, a ponadto przy braku wiedzy ekonomicznej, handlowej i praktycznego doświadczenia w pracy w nowych warunkach.

Wiele stref ekonomicznych, w których działają organizacje, charakteryzuje się podwyższonym ryzykiem, ponieważ... brak jest wystarczającej wiedzy na temat zachowań konsumentów, pozycji konkurentów, prawidłowego doboru partnerów, brak jest wiarygodnych źródeł pozyskiwania informacji handlowych i innych. Ponadto rosyjscy menedżerowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu organizacjami w warunkach rynkowych. Istnieje wiele problemów w działalności sprzedażowej rosyjskich przedsiębiorstw. Menedżerowie przedsiębiorstw wytwarzających produkty końcowe lub pośrednie odczuwają ograniczenia wynikające z efektywnego popytu ludności i przedsiębiorstw konsumenckich. Kwestia sprzedaży znalazła się pod bezpośrednią kontrolą kierownictwa przedsiębiorstwa. Organizacje rządowe z reguły nie miały i nie mają wykwalifikowanych pracowników sprzedaży. Teraz prawie wszystkie przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę ze znaczenia programu sprzedaży. Większość z nich musi rozwiązać problemy taktyczne, bo... wiele z nich stanęło już przed problemem przepełnienia magazynów ich produktami i gwałtownego spadku popytu na nie. Strategia sprzedaży produktów na rynku pozostaje niejasna. Próbując zmienić swój asortyment, wiele organizacji produkujących produkty przemysłowe zaczyna przechodzić na towary konsumpcyjne. Jeśli produkowane są produkty do celów przemysłowych, w niektórych przypadkach organizacje tworzą działy, które zużywają te produkty. Odbudowując swój asortyment, organizacje zaczęły z wyprzedzeniem przewidywać sprzedaż i znajdować odbiorców dla swoich produktów.

Wybierając konsumentów, menedżerowie biorą pod uwagę: kontakt bezpośredni, komunikację z konsumentem końcowym oraz wypłacalność klienta. Poszukiwanie nowych konsumentów i rozwój nowych rynków stało się bardzo istotne dla organizacji (niektórzy menedżerowie samodzielnie szukają nowych konsumentów).

Dostrzeżono także nowe zjawisko – powiązanie przedsiębiorstw z nowymi strukturami handlowymi, które często sprzedają część produktów organizacji, a reszta starymi kanałami. Ponadto organizacja może kontaktować się z organizacją we wszystkich złożonych kwestiach wsparcia produkcji. Jedną z taktyk zapewnienia sprzedaży produktów we współczesnej rzeczywistości rosyjskiej, w warunkach ograniczonego efektywnego popytu krajowego na produkty, stał się dostęp do rynku międzynarodowego. Jest to jednak możliwe tylko w przypadku przedsiębiorstw posiadających wysoki poziom technologii produkcji zapewniający konkurencyjność ich towarów.

Zatem zarządzanie i zarządzanie strategiczne działalnością organizacji jest niezbędne w każdym obszarze działalności gospodarczej. Jednocześnie nadal istnieje wiele problemów i istotnych niedociągnięć wymagających szybkiego rozwiązania, co z kolei umożliwi rosyjskiej gospodarce osiągnięcie stabilizacji i stopniowego rozwoju.

Każdy, kto prowadzi własną działalność gospodarczą, prędzej czy później spotka się z problemami. Niektórzy z łatwością je rozwiążą, zdobędą doświadczenie i staną się silniejsi, dla innych staną się słomą, która przeleje się przez wielbłąda i wtedy ich interesy spadną na dno. Wiele zależy od tego, jak dana osoba postrzega pojawiające się trudności.

Właściwy stosunek do problemy biznesowe będzie możliwość zobaczenia w nich konsekwencji własnych decyzji. W każdym razie każda sytuacja ma swoje przyczyny, które ją spowodowały. Usuń przyczynę, a problem zniknie.

Główne problemy biznesowe

Problem nr 1. Właściciel firmy i jego pracownicy nie bawią się prowadzeniem interesów.

Problem ten można rozwiązać na dwa sposoby:

1. Wyeliminuj zazdrość. Nie ma potrzeby porównywać się z innymi ludźmi i próbować być kimś, kim się nie jest. Zazdrość niszczy biznes, relacje i samą osobowość. Pamiętaj, że z zewnątrz zawsze możesz zobaczyć, kto tak naprawdę jest kim.
2. Ponadto utrata przyjemności sygnalizuje, że cel i znaczenie biznesu zostały utracone. W takim przypadku zwykle sama firma nie ma problemów, jest to trudność właściciela i pracowników. Rozwiązaniem może być sprzedaż firmy, znalezienie nowych zadań dla siebie i firmy lub znalezienie osoby i przekazanie jej uprawnień do zarządzania firmą.

Problem nr 2. Brak kapitału obrotowego lub niewielki dopływ środków pieniężnych.

Istnieją trzy sposoby rozwiązania tego problemu:

1. Należy zidentyfikować produkty najbardziej marginalne i skupić się na ich sprzedaży. Z reguły właściciele starają się zarabiać na wszystkich towarach prezentowanych w biznesie, ale ta droga wymaga czasu i nie gwarantuje sukcesu. Dużo szybciej i bardziej opłacalnie jest znaleźć nabywcę na produkt gotówkowy. Zyski z tych transakcji mogą zostać wykorzystane na rozwój biznesu i poszerzenie bazy klientów.
2. Wprowadzenie na rynek produktu lokomotywowego, który będzie interesujący dla klientów. Koncentrując się na promocji takiego produktu, możesz odzyskać koszty jego wprowadzenia na rynek. Kiedy kupujący zaczną konsekwentnie kupować towar lokomotywowy, warto zacząć poszerzać linię sprzedaży. Zapewni to obniżenie kosztów reklamy i wzrost średniego rachunku.
3. Znajdź powód, aby zarabiać na swoich klientach. Odmawiaj pożyczek i kredytów, staraj się, aby ci zapłacili. Zazwyczaj podczas takich poszukiwań znajdują się odpowiedzi na inne problemy biznesowe.

Problem nr 3. Nawet jeśli masz wysokie dochody, nadal brakuje środków.

Istnieją dwie możliwości rozwiązania tego problemu:

1. Jednym z kluczowych powodów utraty pieniędzy są aktywa niezwiązane z podstawową działalnością. To właśnie one odpowiadają za aż 80% wycieków środków z przedsiębiorstw. Ludzie inwestują w obszary, o których mają niewielką wiedzę lub nie mają jej wcale. Powodem takich „inwestycji” jest albo chciwość i chęć szybkiego zarobienia pieniędzy, albo pójście za radą przyjaciół. Musisz inwestować tylko w biznes, który znasz osobiście. W każdej dziedzinie jest mnóstwo problemów i prostych niuansów.
2. Zła księgowość. Obrót jednej osoby w firmie wynosił ponad 15 milionów rubli miesięcznie, co pozwalało mu myśleć o sobie jako o osobie zamożnej. Wydatki i styl życia były odpowiednie. Jednak podczas kontroli okazało się, że chaotyczne inwestycje, obecność kredytów, dziwne zobowiązania wobec banków, należności i banalne kradzieże pracowników postawiły przed firmą kwestię bankructwa, a właściciel stał się dłużnikiem. Musisz bardzo dokładnie i skrupulatnie śledzić wszystkie swoje dochody i wydatki, a dopiero potem oceniać swój majątek.

Problem nr 4. Relacje pomiędzy personelem firmy.

Nie jest tajemnicą, że wszelkiego rodzaju intrygi i oszustwa są powszechne w biznesie, a czasami ludzie popadają w niegrzeczność i agresję. Niezdrowy klimat w organizacji prowadzi do zwiększonego stresu u jej pracowników. Pracując w niesprzyjającym, nieprzyjaznym i konfliktowym środowisku, ludzie zużywają znacznie więcej energii.

Trzy kroki pomogą Ci rozwiązać ten problem:

1. Konieczne jest ograniczenie poziomu krytyki do możliwego minimum. Jego ilość bezpośrednio wpływa na relacje i problemy z ludźmi. Wiele osób woli podawać swoje pensje w kopertach, aby zminimalizować niezgodę wynikającą z zazdrości.
2. Przekaż kierownikom działów odpowiedzialność za mikroklimat w swoich zespołach. Najbardziej problematyczne są firmy, w których cały szereg zagadnień rozwiązuje tylko jedna osoba – właściciel firmy. Struktura ta nazywana jest także „słońcem”.
3. Zjednocz swój zespół we wspólnej sprawie. Kiedy ludzie dążą do wspólnego celu, znacznie zwiększa to ich efektywność i zmniejsza napięcie w relacjach. Każdy wie, co robi i dlaczego. W tym przypadku cele mogą być dowolne: przywództwo na rynku, wprowadzenie nowego produktu, zastosowanie nowych standardów jakości itp. Liczy się tylko obecność energii motywacyjnej do osiągnięcia tego celu.

Problem nr 5. Rozwój zawodowy pracowników.

Zanim zaprosimy osobę na zaawansowane szkolenia, warto zastanowić się, czy nadaje się ona do tego. W zależności od poziomu przydatności do szkolenia pracowników można podzielić na trzy kategorie:

1. Osoba „+” – ma chęć uczenia się, jest pozytywnie nastawiona.
2. Osoba „-” nie ma ochoty się uczyć, ale jest emocjonalnie neutralna.
3. Osoba „0” - ten typ oprócz negatywnych emocji nie nadaje się również do nauki.

Biorąc pod uwagę tego typu pracowników, nigdy nie będziesz miał problemu z wyborem tego, który najskuteczniej zwróci pieniądze wydane na studia.

Problem nr 6. Obecność dużej konkurencji.

Problem ten można rozwiązać w trzech krokach:

1. Zastanów się, który aspekt Twojej firmy wymaga poprawy, aby wyprzedzić konkurencję. Każdy deficytowy zasób można uzupełnić z 95% prawdopodobieństwem, prawidłowo prowadząc negocjacje biznesowe. Musisz albo zostać dobrym negocjatorem, albo takiego znaleźć.
2. Ponieważ rynek nie jest elastyczny, wzrost sprzedaży automatycznie prowadzi do spadku sprzedaży konkurencji. Wystarczy, że określisz produkt lub usługę, która będzie najbardziej atrakcyjna dla Twoich obecnych i potencjalnych klientów.
3. Należy zadbać o nasycenie rynku informacjami o Twojej ofercie. Idealnie byłoby, gdyby informacje na ten temat znajdowały się zarówno w formacie tekstowym, audio, jak i wideo. Im więcej o tym wiadomo, tym większe szanse na zysk. W przypadku takiego ataku informacyjnego budżet może nie być zbyt duży.

Jak odnoszący sukcesy biznesmeni rozwiązują problemy: przypadki znanych firm

Redakcja magazynu „Dyrektor Handlowy” przeprowadziła wywiad z Jarosławem Głazunowem, autorem bestsellera „Anty-Titanic”, który współpracuje z szefami największych organizacji rosyjskich i międzynarodowych. Na przykładzie Alfa Group, Sbierbanku, Severstalu i innych dowiesz się, jak powinien zachować się menadżer w trudnych dla firmy okolicznościach, aby nie stracić biznesu.

Jakie problemy biznesowe wynikają z braku kontroli?

Problemów, z którymi muszą się zmierzyć przedsiębiorcy, jest bardzo wiele. Ale ich głównym powodem jest właśnie niewystarczająca kontrola właściciela. Dobry i terminowy, często nie tylko rozwiązuje bieżący problem, ale także usuwa samą przyczynę jego wystąpienia.

Sytuacja 1. Upadek przedsiębiorstwa po przekazaniu przez właściciela kontroli zewnętrznemu menadżerowi i odejściu właściciela ze stanowiska dyrektora.

Rozwiązanie problemu. Wielu przedsiębiorców uważa, że ​​wystarczy kontrolować tylko wyznaczonego dyrektora, jak realizuje plan i rozwiązuje różne problemy. Jest to jednak całkowicie niewystarczające, ponieważ prawdziwe zarządzanie przedsiębiorstwem należy do dyrektora, a nie do właściciela. Przedsiębiorca musi osobiście sprawdzić wszystkie aspekty swojej działalności. Aby to zrobić, musisz mieć wbudowany system, który pozwala na aktualne otrzymywanie informacji o bieżącym poziomie spraw.

Sytuacja 2. Właściciel firmy obawia się utraty swojej firmy, jeśli będzie nią zarządzał wynajęty dyrektor.

Rozwiązanie problemu. Przed przekazaniem sterów zarządzania konieczne jest ustanowienie systemu kontroli ze strony właściciela. Jeśli wszystko zostanie poprawnie zbudowane, sukces firmy będzie zależał bardziej od samego właściciela niż od dyrektora.

Sytuacja 3. Jeśli w organizacji jest kilku właścicieli, każdy z nich może ubiegać się o stanowisko najwyższego menedżera. Co więcej, każdy właściciel ma swoje, odmienne od innych, stanowisko w wielu kluczowych kwestiach. Taki stan rzeczy powoduje spowolnienie rozwoju firmy.

Rozwiązanie problemu. Jeden z właścicieli powinien pełnić rolę właściciela i opracować system kontroli organizacji. Aby to zrobić, możesz zaangażować innych właścicieli, co będzie miało pozytywny wpływ na relacje i zdolność do podejmowania wspólnych decyzji.

Sytuacja 4. Dyrektor generalny firmy jest jej właścicielem. Jednocześnie wyniki biznesowe nie są w najlepszej kondycji, a tempo rozwoju spada. Mimo to właściciel uważa, że ​​ma pełną kontrolę nad rozwojem przedsiębiorstwa, choć tak naprawdę lwią część czasu poświęca na rozwiązywanie problemów zarządczych.

Rozwiązanie problemu. Szybkość rozwoju biznesu i jego efektywność zależą bezpośrednio od kontroli przedsiębiorcy. Jeśli właściciel pełni funkcje kierownicze, z reguły nie ma czasu na działania reżyserskie. W takim przypadku konieczne jest rozdzielenie tych dwóch ról i oddanie właścicielowi funkcji całego czasu niezbędnego do ich wykonywania.

Sytuacja 5. Właściciel firmy pełni funkcję prezesa zarządu. Wpływa tym samym na strategiczne kwestie swojej firmy, ale informacje operacyjne często do niego nie docierają. Taki stan rzeczy powoduje opóźnienia w decyzjach właściciela, a obecne podejmowane są niezależnie od niego, często sprzeczne z planami strategicznymi menedżera. Właściciel ma ograniczone możliwości wpływania na to, co dzieje się w firmie.

Rozwiązanie problemu. W tym przypadku występują błędy w konstrukcji kontroli właścicielskiej. Prawidłowo zbudowana konstrukcja stanowi podstawę do pracy operacyjnej. Aby móc kierować działalnością przedsiębiorstwa zgodnie z wymaganiami właściciela, konieczne jest dokładne opracowanie całego systemu zarządzania.

Sytuacja 6. Aby kontrolować kilka swoich przedsiębiorstw, ich właściciel stworzył spółkę zarządzającą. Nie doprowadziło to jednak do zauważalnej poprawy; pracownicy organizacji egzystują w pewnej „próżni”. Dużo czasu poświęca się na rozwiązywanie kwestii administracyjnych i prawnych.

Rozwiązanie problemu. Firma potrzebuje kontroli właściciela, podczas gdy spółka zarządzająca zapewnia kontrolę zarządczą. I nawet ona nadal będzie obiektem wymagającym zaborczej kontroli. W tej sytuacji potrzebny jest nam system, który pozwoli właścicielowi zarządzać zarówno wszystkimi jego przedsiębiorstwami, jak i nadzorującą je firmą zarządzającą.

Sytuacja 7. Właściciel chce kupić lub założyć nową firmę. Jednocześnie wątpi w swoją zdolność do odniesienia sukcesu w tym biznesie i prawidłowego zorganizowania jego pracy.

Rozwiązanie problemu. Nie powinieneś zakładać firmy, jeśli nie potrafisz nią zarządzać. Jeśli podejmiesz ryzyko, ten biznes może później trafić w ręce tych, którzy kontrolują go lepiej niż ty. Lepiej jest początkowo stworzyć przedsiębiorstwo pod skutecznym systemem kontroli właścicielskiej, aby nie tracić czasu na przebudowy.

Sytuacja 8. Właściciel firmy chce się go pozbyć. Nie ma już ochoty wydawać na to zasobów i zarządzać nim. Jednocześnie chce otrzymać pokaźną nagrodę za stworzenie i rozwój tego biznesu.

Rozwiązanie problemu. Aby sprzedać przedsiębiorstwo z zyskiem, należy maksymalnie poprawić jego wyniki finansowe i doprowadzić firmę do stanu, w którym będzie ona jak najmniej zależna od dotychczasowego właściciela. Konieczne jest oddzielenie funkcji właściciela od funkcji menedżera. Jest to możliwe poprzez ustanowienie sprawnego systemu kontroli właścicielskiej.

Sytuacja 9. Przedsiębiorstwo ma wielu założycieli lub akcjonariuszy, podczas gdy dyrektorowi powierzone są w rzeczywistości funkcje właściciela. Menedżerowie najwyższego szczebla organizacji dobrze wykonują swoje obowiązki, jednak ich działania nie są spójne z ogólną strategią rozwoju.

Rozwiązanie problemu. Ponieważ w tym przypadku funkcje właściciela są rozproszone wśród najwyższej kadry menedżerskiej firmy, ich realizacja jest praktycznie nieskoordynowana. Aby pełnić te funkcje, dyrektor musi stworzyć odrębny kierunek, zorganizować i samodzielnie ustanowić system kontroli właścicielskiej.

Sytuacja 10. Organizacja posiada oddziały i spółki zależne. Ich praca odzwierciedla interesy ich menedżerów, a nie właścicieli. Konieczna jest kontrola nad tymi organizacjami.

Rozwiązanie problemu. Kontrola nad spółkami zależnymi i oddziałami organizowana jest według rodzaju właściciela poprzez podobny system. Strach przed utratą firmy zmusza jej właścicieli do pełnienia funkcji menedżerów we własnej firmie. Jednocześnie chcą zrzucić z siebie ten ciężar. Człowiek ma naturalny strach przed utratą tego, co ma, a im większy i odnoszący większe sukcesy jego biznes, tym większy strach przed utratą. A czasami zdarza się, że ten strach materializuje się i właściciel faktycznie traci biznes.

• Błędy dyrektorów: 10 błędów, które doprowadziły do ​​​​upadku

Opinia eksperta

Problemy biznesowe w zarządzaniu personelem

Anna Safonowa,

ekspert w Korn Ferry Hay Group w Moskwie

W 600 ankietach przeprowadzonych przez naszą firmę w latach 2012-14 zebraliśmy informacje od 400 organizacji i 5 milionów pracowników na całym świecie. Analiza tych informacji pozwoliła zidentyfikować cztery główne problemy w obszarze zarządzania personelem, które występują niezależnie od kraju lokalizacji przedsiębiorstwa.

Poniżej zamieściliśmy dane dotyczące najbardziej typowych problemów w rosyjskim biznesie. Z tych informacji wynika, że ​​istnieje problem diametralnie odmiennych poglądów wśród dyrektorów i pracowników firm. Liderzy organizacji są głęboko przekonani o słuszności obranej polityki, podczas gdy pracownicy na co dzień spotykają się z odwrotną sytuacją.

Uznaliśmy tę rozbieżność za wyzwanie, ponieważ pokazuje ścieżkę rozwoju biznesu. Powyższe trudności w zarządzaniu personelem wpływają również negatywnie na jego udział w procesie pracy. Firmy charakteryzujące się najwyższym zaangażowaniem pracowników wykazują niemal pięciokrotną lukę w zyskach w porównaniu z organizacjami o niskim zaangażowaniu pracowników. Firmy odnoszące sukcesy mają również o 54% niższą rotację pracowników.

Problem nr 1. Współpraca.

Około ośmiu na dziesięciu menedżerów (81%) uważa, że ​​zgrana praca zespołowa jest mocną stroną ich zespołu. Jednocześnie 38% pracowników zgłasza słabe wsparcie ze strony innych działów organizacji. 32% respondentów przyznaje, że we współpracy i omawianiu nowych pomysłów zupełnie brakuje entuzjazmu. Prognozy dotyczące tego problemu nie są zbyt korzystne: w związku z obecnością w kadrze firmy osób z różnych pokoleń, a także tych, które są przyzwyczajone do pracy zdalnej, trudności w zarządzaniu personelem będą tylko rosły.

Problem nr 2. Uczciwość i otwartość.

Mniej niż połowa pracowników firmy (46%) widzi związek pomiędzy wynikami pracy a wynagrodzeniem. 47% respondentów jest przekonanych, że ich praca nie jest odpowiednio opłacana. Jednocześnie 41% uważa ścieżki kariery w organizacji za nieoczywiste, a 36% twierdzi nawet, że kierownictwo firmy zniekształca informacje o zmianach.

Problem nr 3. Kultura innowacji.

39% ankietowanych pracowników zauważa, że ​​ich firma nie akceptuje stosowania nowych metod i sposobów pracy. A nieco mniej niż jedna trzecia pracowników (31%) mówi o problemie niemożności realizacji swoich pomysłów.

Problem nr 4. Wydajność.

Według 47% respondentów liczba pracowników w ich dziale nie odpowiada wolumenowi pracy, a 43% uważa, że ​​cała struktura firmy nie jest zbudowana optymalnie .

• Problemy zarządzania przedsiębiorstwem: wpływ mentalności na pracę

Główne problemy średnich przedsiębiorstw, z którymi boryka się większość menedżerów

Problem 1. Brak planowania rozwoju biznesu

Rozpoczęcie projektu wymagało dużego wysiłku. Zakup i instalacja sprzętu, poszukiwanie personelu, negocjacje z dostawcami i potencjalnymi klientami, ogólne debugowanie produkcji. A po tym wszystkim - upragniony sukces i pierwszy zysk. I nie ma nic złego w tym, że dochody okazały się nieco mniejsze niż pierwotnie oczekiwano. W przygotowaniu jest do uruchomienia kolejnej linii produkcyjnej, trwa rekrutacja personelu i poszukiwanie wejścia na nowe rynki. W efekcie pięć linii działa już na kilka zmian, a do chęci zakupu produktów ustawia się długa kolejka. Nie oczekuje się jednak, że zyski wzrosną; wręcz przeciwnie, maleją. W rezultacie wszystkie wysiłki firmy są skierowane nie na rozwój, ale na utrzymanie rentowności. Wprowadzenie nowych linii nie przynosi rezultatów, a wprowadzenie ostatniej z nich prowadzi do upadku biznesu.

Przyczyną problemu jest to, że każdy biznes żyje w ściśle określonych granicach. I każdy właściciel po pewnym czasie napotyka te granice, które można pokonać jedynie za pomocą zmian jakościowych, a nie ilościowych. I trzeba się na takie zmiany przygotować, zanim biznes stanie przed tą potrzebą. Aby to zrobić, musisz odpowiedzieć na pięć prostych pytań:

1. Jaki jest Twój cel biznesowy na najbliższy rok lub dwa?
2. Jakie możliwości otwiera ten cel?
3. Jaki będzie cel długoterminowy, biorąc pod uwagę nowe możliwości?
4. Czy cel długoterminowy jest na tyle dobry, że warto poświęcić mu tyle czasu?
5. Co obecnie się robi, a czego nie robi się, aby osiągnąć cel długoterminowy?

Problem 2: Brak czasu na przemyślenie strategii

To zupełnie naturalne, że w 12-godzinnym dniu pracy, w którym trzeba rozwiązać setki spraw i problemów oraz odbyć dziesiątki spotkań, nie ma czasu na planowanie strategiczne. Problemem może nie być chaotyczny charakter informacji lub nieoptymalnie zorganizowany system kontroli. Czasem właściciel firmy nadzoruje pracę kilkudziesięciu kierowników działów. I dzieje się tak pomimo faktu, że w każdym podręczniku istnieje pojęcie „normy sterowalności”, zgodnie z którym jeden menedżer nie powinien mieć więcej niż 7 podwładnych. Ale to nie jedyny powód, który wpływa na czas. Głównym powodem jest kryzys wzrostu.

Kiedy firma jest na wczesnym etapie, właściciel jest jednocześnie najwyższym menedżerem, który zarządza wszystkim. Jednak z biegiem czasu firma zaczyna się rozwijać, a zatem przepływ informacji wzrasta wraz z liczbą problemów do rozwiązania. Ponadto pojawiają się inne obiecujące obszary, rozwijają się oddziały, a mała firma zamienia się w poważną firmę.

Aby nie stracić go w tym momencie, właściciel musi stopniowo przechodzić na zarządzanie korporacją. Aby to zrobić, musisz znaleźć wykwalifikowanych menedżerów i stworzyć dla nich odpowiednią motywację. Jednocześnie menedżerowie najwyższego szczebla powinni nie tylko dążyć do wzrostu zysków i krótkotrwałego sukcesu, ale powinni także zapewniać wartość w dłuższej perspektywie.

Kolejnym niuansem jest to, że choć firma nie jest zbyt duża, to właściciel zarządza procesem sprzedaży lub produkcji. W tym celu stosuje się określone narzędzia i wprowadza się kluczowe wskaźniki. Ale kiedy przedsiębiorstwo się rozwija, zaczynają rosnąć oddziały, pojawiają się niezależne projekty, centrala musi przeorientować się na strukturę zarządzania finansami. Głównym problemem takiej struktury jest portfel inwestycyjny i struktura kapitału, a nie produkcja i sprzedaż. A jeśli na początku swojej podróży potrzebowaliście wykwalifikowanych pracowników produkcyjnych i sprzedawców, teraz potrzebujecie także finansistów.

Problem 3. Brak porządku w stosunkach finansowych

Czasami bardzo kuszące jest zobaczenie własnej kieszeni w swoich przedsiębiorstwach i na ich rachunkach. Przedsiębiorcy, którzy podchodzą do biznesu w ten sposób, nieuchronnie napotykają problemy. Niejasne powiązania finansowe pomiędzy spółkami zależnymi, w których każdy jest winien każdemu, a zyski jednej firmy idą na pokrycie strat drugiej, nie pozwalają jednoznacznie zrozumieć poziomu efektywności pojedynczej firmy czy oddziału.

W tej sytuacji sytuację poprawi wprowadzenie przejrzystego i adekwatnego systemu ewidencji i systematyzacji wewnętrznej informacji korporacyjnej. W takim systemie informacje będą zrozumiałe, istotne, rzetelne i porównywalne. Dopiero po tych działaniach możliwe będzie zrozumienie dokładnych wskaźników finansowych firm i projektów, co pozwoli im prawidłowo ocenić ich wykonalność.

• Jak osiągnąć swój cel: kompletny przewodnik

Problem 4. Nieprawidłowe wykorzystanie środków własnych i pożyczonych

Istnieje wiele błędnych przekonań, z których jedno brzmi następująco: „pieniądze mogą należeć do Ciebie lub do kogoś innego”. I zgodnie z tą logiką trzeba dawać pieniądze innych ludzi, ale nie swoje. Jeśli zwrócisz się do finansistów, powiedzą, że każdy pieniądz ma swoją cenę. Ceną pieniędzy innych ludzi, na przykład pożyczek, są ich odsetki. Twoje pieniądze można ocenić na podstawie zysku, jaki mogą przynieść, gdy zostaną zdeponowane w banku. To całkiem proste wyjaśnienie.

Jeśli podejść do tego nieco bardziej kompleksowo, nazywa się to WACC (średni wagowo koszt kapitału) i zostanie określony za pomocą specjalnych wzorów i współczynników. Ogólny sens tego schematu jest taki, że jeśli Twój biznes prowadzony za własne pieniądze daje zysk mniejszy niż wartość WACC, to jest nieopłacalny. Jeśli chcesz z grubsza wycenić swoją firmę, wyobraź sobie, że pożyczasz od siebie pieniądze na poziomie 23% rocznie (co jest średnią stawką WACC). Czy w takich warunkach można zarobić?

Kolejnym błędnym przekonaniem jest pogląd, że kredyt jest zawsze zły. Oto jeden praktyczny przykład: właściciel rosyjskiego holdingu turystycznego wykorzystuje wyłącznie własne środki. Poproszono go o odpowiedź na trzy pytania:

1. „Jak dużo mógłbyś zainwestować w swój biznes, jeśli utrzymasz obecny poziom dochodów?” – „Około miliona dolarów”.
2. „Jaki jest średni roczny zysk Twojej firmy?” – „Około 30–35%”.
3. „Jakiego procentu wymagały pożyczone środki” – „Nie więcej niż 15%”.

Odpowiadając na ostatnie pytanie, biznesmen zdał sobie sprawę, że stereotypy i błędne przekonania obniżyły jego roczne zyski o około 150 000 dolarów. Dyskusje na temat finansów mogą nie mieć końca, ale ważne jest, aby zrozumieć, że nie wszystkie pieniądze są sobie równe. Aby dokonać przemian jakościowych, musisz poprawnie zrozumieć naturę pieniądza.

Problem 5. Inwestowanie w nierentowne przedsiębiorstwo

Jak zrozumieć, czy warto inwestować czas i pieniądze w biznes? Dla kompetentnego kapitalisty zysk jest nie tyle wskaźnikiem, ile wzrostem ceny samego przedsiębiorstwa. Oczywiście profesjonalna ocena firmy będzie wymagała znacznych środków, jednak trzeba mieć przynajmniej przybliżone pojęcie o jej cenie. Finansiści, o których mówiliśmy powyżej, powinni Ci w tym pomóc.

Najczęściej stosowaną metodą wyceny w przypadku braku rynku wtórnego akcji jest opracowana przez spółkę metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych. Zdarzają się sytuacje, gdy wzrost zysków nie wyklucza spadku wartości przedsiębiorstwa jako całości. Na przykład pojawienie się bardziej dochodowych i mniej ryzykownych projektów, które prowadzą do wzrostu wartości Twoich pieniędzy.

Kilka opcji postępowania przy obniżaniu wartości firmy:

• sprzedaż majątku i likwidacja;
• sprzedaż firmy;
• fuzje i przejęcia;
• inwestycje.

Porozmawiajmy osobno o fuzjach i przejęciach. Ciekawostka: w firmach wartych miliardy dolarów zdarzają się trzy czwarte nieudanych fuzji i przejęć. W wyniku takich transakcji wartość połączonego przedsiębiorstwa jest niższa niż łączna wartość poszczególnych przedsiębiorstw przed połączeniem. W biznesie o obrotach sięgających 100 milionów dolarów rocznie obraz jest zupełnie odwrotny – tylko co czwarta transakcja kończy się niepowodzeniem. Powodem tej różnicy jest to, że w przypadku połączenia dwóch średnich firm otrzymują one wyższy poziom niż ich konkurenci, a wdrożenie nowych perspektyw rekompensuje koszty połączenia i kwestie organizacyjne. Czasem jest to na tyle opłacalne, że przejęcie biznesu odbywa się za pomocą kredytów.

Problem 6. Niewystarczająca atrakcyjność inwestycyjna biznesu

W tym przypadku zachodzi ciekawy paradoks: w obecności przedsiębiorstw potrzebujących środków banki nie mogą inwestować swoich pieniędzy w dochodowe i ciekawe projekty. Wszystko zależy od atrakcyjności inwestycyjnej.

Odpowiednio zorganizowany proces inwestycyjny sprawia, że ​​rosyjskie projekty są atrakcyjne nie tylko dla inwestorów lokalnych, ale także zagranicznych. Różnorodne instrumenty finansowe pomogą Ci prawidłowo zbudować optymalną strukturę kapitałową dla Twojego projektu, ale musisz je odpowiednio wykorzystać, biorąc pod uwagę indywidualne cechy. Opiszmy kilka prostych rzeczy.

Tworząc memorandum inwestycyjne (będące podstawą pozyskania środków), wyobraź sobie typ inwestora, który z największym prawdopodobieństwem zainteresuje się Twoim projektem. Interesy branży i inwestorów finansowych będą różne. Zajmij ich miejsce i oceń atrakcyjność swojego projektu z ich punktu widzenia.

7 głównych problemów małych firm

Problemy rozwoju małego biznesu można podzielić na kilka grup:

1. Organizacyjne, które są związane z rejestracją, rejestracją, otwarciem konta itp.
2. Logistyka: braki sprzętowe, brak odpowiednich pomieszczeń do produkcji, niewykwalifikowany personel itp.
3. Problemy finansowe, a także kapitalizacji oszczędności: trudności w tworzeniu kapitału początkowego lub zalegalizowaniu go do rozpoczęcia działalności gospodarczej, trudności w identyfikacji dostawców.
4. Niepewność kredytowa.

Dla zdrowego prowadzenia działalności gospodarczej konieczne jest optymalne połączenie interesów konsumentów, państwa i podmiotów gospodarczych. W tym celu należy zastosować skuteczne ramy regulacyjne dla małych przedsiębiorstw, za pomocą których pobudzony zostanie rozwój przedsiębiorstw i stworzone zostaną warunki korzystne dla osób pragnących rozpocząć lub kontynuować swoją działalność gospodarczą.

Główne problemy małego biznesu:

1. Niewystarczające finansowanie

Niedobór gotówki to poważny problem współczesnego biznesu. Jednocześnie rodzaj tych środków – własne czy pożyczone – nie odgrywa istotnej roli. Eksperci mówią o jedynie częściowym (do 30%) zadowoleniu z kredytów dla małych firm, a jeśli spojrzeć na mikrokredyty, sytuacja będzie jeszcze gorsza – satysfakcja wyniesie zaledwie 10%. Najtrudniej dostać pożyczkę dla nowego przedsiębiorcy.

Głównym problemem małego biznesu w Rosji jest to, że duża część przedsiębiorców nie korzysta z pożyczonych środków i pożyczek ze względu na słabe bezpieczeństwo. Kolejnym powodem jest wysokie ryzyko kredytowania małych firm, natomiast koszty banku praktycznie nie będą się różnić w przypadku małego lub dużego kredytu.

Warto jednak zauważyć, że wraz ze wzrostem doświadczenia w kredytowaniu małych przedsiębiorców banki zaczynają dokładniej oceniać ryzyko i generalnie są bardziej lojalne w budowaniu systemu kredytowego dla małych i średnich przedsiębiorstw. Uproszczono procedury uzyskania kredytu, złagodzono warunki, w tym oprocentowanie, warunki i prowizje.

1. Nadmierne regulacje rządowe

Jednym z najistotniejszych problemów w organizacji biznesu, o którym mówią przedsiębiorcy, jest nadmierna ingerencja państwa w prowadzenie działalności gospodarczej. Właściciele zwracają uwagę na dużą liczbę barier administracyjnych - kontrole ze strony organizacji nadzorczych i kontrolnych, długotrwałe procedury uzyskiwania zezwoleń i zezwoleń.

Zarówno sami przedsiębiorcy, jak i eksperci wskazują na bezpośredni związek pomiędzy stanem otoczenia biznesowego a pojawieniem się nowych miejsc pracy. Komfort prowadzenia działalności, a także efektywność tworzenia miejsc pracy jest bezpośrednio powiązana z liczbą przeszkód w założeniu nowej firmy, uzyskaniu licencji, pożyczek, praw majątkowych, znalezieniu personelu itp. Jeśli usuniesz dotychczasowe zakazy i ograniczenia, wówczas małe przedsiębiorstwa wykażą znaczny wzrost i efektywność, w tym w zakresie tworzenia miejsc pracy.

1. Wysoki poziom opodatkowania

Kolejnym istotnym problemem rozwoju biznesu w Rosji jest poziom obecnego opodatkowania. System raportowania podatkowo-księgowego zbiera również wiele negatywnych opinii.

Warto jednak zauważyć znaczne zmniejszenie obciążeń podatkowych po wprowadzeniu specjalnego reżimu płacenia UTII i uproszczonego systemu podatkowego. Większość przedsiębiorców skorzystała z tych innowacji, choć nowy system ma swoje ograniczenia i wady. Nie można jednak oczekiwać, że wkrótce zostaną podjęte jakiekolwiek kroki mające na celu dalsze ułatwienie małym przedsiębiorcom w postaci np. podwyższenia progu dochodowego umożliwiającego korzystanie z uproszczonego systemu podatkowego.

1. Brak odpowiedniego lokalu

Dość często właściciel firmy staje przed problemem dostępu do określonej nieruchomości. Na rynku brakuje lokali niemieszkalnych nadających się do prowadzenia działalności gospodarczej.

Ten problem biznesowy ma silny wpływ na rozwój organizacji innowacyjnych i produkcyjnych. Jednocześnie problemu niedoboru lokali niemieszkalnych doświadczają nie tylko początkujący przedsiębiorcy, ale także odnoszące sukcesy firmy, które chcą rozszerzyć swoją działalność.

1. Problem marketingu towarów i usług

Przedsiębiorcy często borykają się z takimi problemami w rozwoju biznesu, jak sprzedaż swoich produktów, trudności z reklamą i promocją swojego produktu, brak klientów, trudności w znalezieniu dostawców. Na ryzyko podjęcia błędnej decyzji i w efekcie poniesienia strat finansowych wpływa słabe upowszechnienie badań marketingowych wśród prywatnych przedsiębiorców.

Organizacja z reguły nie ma możliwości finansowych, aby w pełni reklamować swoje usługi. Jedynym miejscem, gdzie możesz porozmawiać o swoich produktach i nawiązać przydatne kontakty, są wystawy i targi. W związku z tym przedsiębiorcy są bardzo zainteresowani prowadzeniem tego typu działalności.

1. Potrzeba wiarygodnych informacji

Kluczem do podejmowania właściwych decyzji i normalnego funkcjonowania organizacji jako całości jest uzyskanie aktualnych i jak najbardziej kompletnych informacji o niuansach prowadzenia biznesu.

W tej chwili w Internecie stale rośnie ilość informacji niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej. Dzięki temu przedsiębiorcy mogą korzystać z aktualnych danych dotyczących szerokiego spektrum zagadnień. Internet umożliwia także wyszukiwanie partnerów i doskonalenie własnych umiejętności poprzez naukę na odległość i doradztwo online.

1. Niewystarczający poziom kwalifikacji personelu

Brak wykwalifikowanej kadry jest częstym problemem w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Na konkurencyjnym rynku najlepsi specjaliści odchodzą do korzystniejszych warunków finansowych. Środowisko informacyjne wokół biznesu ciągle się zmienia, dlatego menedżer powinien być świadomy najnowszych trendów w swojej dziedzinie, musi być dobrym profesjonalistą. Aby to zrobić, musi stale się doskonalić i przenosić swoich pracowników na wyższy poziom.

Około połowa ankietowanych przedsiębiorców, którzy mieli okazję zamknąć swoją firmę, jako główną przyczynę podała nie tylko wpływ czynników zewnętrznych, ale także niski poziom kwalifikacji swoich i własnych pracowników.

Zatem podnoszenie poziomu wiedzy pracowników jest współczesnym problemem małych przedsiębiorstw. Rozwiązaniem tego problemu biznesowego jest prowadzenie seminariów, szkoleń, szkoleń na odległość i korespondencyjnie, konsultacji oraz okrągłych stołów.

• Szkolenie sprzedażowe: co musisz wiedzieć przed rozpoczęciem

Problemy małych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych

1. Problemy ze sprzedażą produktów.

Naturalnie mała firma produkcyjna, która nie jest w stanie sprzedawać swoich produktów, nieuchronnie upadnie. Przedsiębiorstwa, które nie mają trudności sprzedażowych, z reguły mają trudności z prawidłową oceną rynku zbytu w innych regionach. Takie firmy dobrze znają swoich kontrahentów, ale mają niewielkie pojęcie o ogólnych trendach. Zatem wszystko idzie dobrze, dopóki na rynku nie pojawią się podobne produkty lub konkurenci.

Poważniejszym problemem w biznesie jest to, że organizacje dość często nie posiadają specjalisty odpowiedzialnego za sprzedaż produktów. A kiedy tak ważną kwestię pozostawia się każdemu trochę, to wydaje się, że nikt się tym nie zajmuje. Owoce takiej działalności będą dalekie od ideału.

Firmy produkcyjne skupiają się bardziej bezpośrednio na procesie produkcyjnym, ponieważ jest on najbardziej złożony technicznie. Jednak współczesne realia są takie, że bez inteligentnego dyrektora handlowego sukces firmy będzie krótkotrwały.

1. Problemy z finansowaniem.

Niewiele jest firm, które nie mają problemów z kapitałem obrotowym i obciążeniem kredytem. Sytuacja ta utrudnia rozwój biznesu, spowalnia jego modernizację, a w najcięższych przypadkach może skutkować brakiem środków na zakup surowców. Przyczyną takich problemów biznesowych firmy jest nie tylko i nie tyle niewłaściwe zarządzanie funduszami, ile brak przychodów. A to wskazuje na problemy marketingowe i złożoność sprzedaży.

1. Problemy z personelem.

Finansowe to główne problemy małych firm, które bezpośrednio wpływają na wynagrodzenia pracowników i w efekcie ograniczają firmę w doborze specjalistów. Niskie płace zniechęcają najbardziej wykwalifikowanych kandydatów i pracowników.

Nie oznacza to, że małe firmy zatrudniają całkowicie niewykwalifikowany personel. Nierzadko można spotkać specjalistów, którzy przynoszą swoim firmom ogromne dochody. Tacy ludzie znają i kochają swoją pracę.

Jednak charakterystyczne dla małych firm jest to, że tacy specjaliści są zwykle blisko lub już osiągnęli wiek emerytalny. Firma musi być gotowa na ich zastąpienie przy minimalnych stratach, co oznacza, że ​​musi z wyprzedzeniem pomyśleć o przeszkoleniu lub znalezieniu odpowiedniego specjalisty. I w tej kwestii wiele firm odnosi małe sukcesy. Ich rezerwa kadrowa jest na niskim poziomie, gdyż jej przygotowanie wymaga znacznych środków.

Co więcej, w wielu firmach wśród menedżerów wyższego szczebla brakuje umiejętności zarządzania, a niektórzy z nich sami to przyznają. Zatem ten problem prowadzi do szeregu innych.

1. Problemy zarządzania.

Na samym początku swojej działalności, gdy firma składa się z bliskiej grupy ludzi, których łączy jeden cel, nie ma potrzeby wyznaczania obszarów odpowiedzialności, pisania jasnych zasad współdziałania itp. Każdy problem można rozwiązać w drodze dyskusji i to się sprawdza. Ale gdy tylko firma się rozrośnie i wszystkie problemy związane z procesami biznesowymi zostaną rozwiązane według ustalonych zasad, zasady te należy udokumentować. Na tym etapie kierownictwo firmy nie będzie już w stanie poświęcać czasu każdemu problemowi i kontrolować go. Gdy tylko liczba pracowników przekroczy 50 osób, warto poświęcić czas na opisanie zasad pracy.

Jednak niewiele firm, które osiągnęły określoną liczbę, poświęca na to czas. Większość z nich nie ustala zasad realizacji procesów, planów i faktów działalności gospodarczej.

Jedna z zasad teorii zarządzania brzmi: „Nie możemy zarządzać tym, czego nie możemy zmierzyć”. Jeśli nie będziesz rejestrować i analizować np. awarii sprzętu, to każda kolejna awaria będzie pojawiać się nagle i będzie powodować większe straty niż czas poświęcony na terminową konserwację i naprawę.

Jeśli więc pewne fakty nie są nigdzie odnotowane, nie prowadzi się na ich temat statystyk, a w przyszłości nie da się przeprowadzić analizy i zidentyfikować trendów problemów. Bez tego rodzaju dokumentacji zarządzanie firmą staje się niemal niemożliwe.

Brak systemu zarządzania jest poważnym problemem w rozwoju średnich i małych przedsiębiorstw. Jednocześnie wielu właścicieli firm nie widzi potrzeby „rozbijania takiej biurokracji”. Jednak skargi na menedżerów pracujących w trybie „gaszenia pożarów” są pewnym sygnałem, że firma musi utrzymać pewne procedury, które będą automatycznie realizowane przez pracowników, zamiast przenosić problem na barki kierownictwa.

1. Problemy z automatyzacją.

Wiele firm wykazuje niski poziom automatyzacji operacji księgowych. I nie mówimy o rachunkowości, ale bardziej o rozliczaniu przepływu surowców, procesów produkcyjnych itp.

Jakie szkody wyrządza to firmie? Z dokumentów papierowych nie da się wygenerować wiarygodnych raportów, które pozwoliłyby zrozumieć aktualny stan rzeczy w organizacji. Jeśli korzystasz z prostego Excela, a tym bardziej specjalnych programów, takie raporty powstają w ciągu kilku sekund. W ten sposób rozwiązano jeden z głównych problemów małego biznesu, a menedżerowie zawsze są świadomi bieżących wydarzeń w przedsiębiorstwie i posiadają informacje niezbędne do zarządzania jakością.

• System zarządzania organizacją we współczesnych warunkach biznesowych

Problemy społeczne w rosyjskim biznesie

Na Zachodzie biznes postrzegany jest także jako instytucja public relations, w związku z czym ponosi pewną odpowiedzialność społeczną. W Federacji Rosyjskiej problem społecznej odpowiedzialności biznesu nie jest tak powszechny, ale można już wyczuć pewien kierunek. Te firmy, którym zależy na reputacji i perspektywach, zaczynają przejmować zachodnie doświadczenia w tej dziedzinie. W pracy tych organizacji jest odpowiedzialność społeczna, publikują otwarte raporty z prowadzonych działań. Takie działania w przyszłości powinny dać impuls do rozwiązania wielu problemów biznesowych w Rosji poprzez rozwój legislacji w tym zakresie.

Kierunki promocji raportów społecznych w Rosji:

1. Wiodące stanowiska dużych organizacji w tworzeniu i publikowaniu otwartego raportowania.
2. Płynne wdrażanie standardów międzynarodowych i stopniowe przechodzenie od raportowania nieregularnego do raportowania zorganizowanego.
3. Przejście od raportów środowiskowych do kompleksowego raportowania z zakresu zrównoważonego rozwoju.

Jeśli przyjrzeć się bliżej krajowemu biznesowi, widać, że duże korporacje wykazują się odpowiedzialnością społeczną i formalną sprawozdawczością pozafinansową zgodną z międzynarodowymi standardami. Organizacjom tym nie brakuje środków finansowych, pragną one kreować swój wizerunek przed zachodnimi partnerami, inwestorami i klientami.

Działalność charytatywna i mecenat jako rodzaj społecznej odpowiedzialności biznesu jest charakterystyczny dla wszystkich regionów Federacji Rosyjskiej. Ale tylko połowa przedsiębiorców decyduje się na ujawnienie informacji o takiej działalności. Możemy zatem stwierdzić, że biznes w Rosji pozytywnie postrzega odpowiedzialność społeczną w swojej pracy. Jednak krajowy biznes nie może dokonać skoku jakościowego i osiągnięcia pełnej zgodności z zachodnimi standardami ze względu na słabo rozwinięte otoczenie gospodarcze, słabe ustawodawstwo w tym obszarze oraz brak możliwości rozwoju odpowiedzialności społecznej.

Poniżej znajduje się lista niektórych problemów biznesowych oraz sposobów ich rozwiązania, dzięki którym można osiągnąć standardy bliższe światowym w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu:

Działania państwa:

• Tworzenie sprzyjającego środowiska dla działalności organizacji non-profit w sferze społecznej.
• Opracowanie ram legislacyjnych dla sfery społecznej odpowiedzialności biznesu, a także korzystnego rozwoju samego biznesu.
• Promowanie pozytywnych sposobów prowadzenia biznesu zorientowanego społecznie.
• Przyjęcie i adaptacja międzynarodowych praktyk w zakresie społecznej odpowiedzialności i raportowania biznesowego.

Działania organizacji:

• Jakość i bezpieczeństwo ekologiczne towarów i samej produkcji.
• Otwartość na każdego uczestnika procesu biznesowego.
• Publikacja raportów korporacyjnych; ogólnie bardziej przejrzyste działania biznesowe.
• Wykorzystanie zarówno lokalnych, jak i międzynarodowych praktyk z zakresu odpowiedzialności społecznej; prowadzenie raportowania niefinansowego.
• Stworzenie godnych warunków pracy pracownikom firmy; otwarcie nowych miejsc pracy.
• Udział biznesu w sferze charytatywnej i społecznej.

Spełnienie powyższych punktów jest rozwiązaniem jednego z problemów rosyjskiego biznesu, a także pomoże Twojej firmie rozwinąć własne praktyki odpowiedzialności społecznej i stworzyć pozytywny wizerunek.

• Pozytywny wizerunek organizacji jest przewagą konkurencyjną i stymulatorem sprzedaży

Opinia eksperta

Brak odpowiedzialności społecznej nie pozwala firmie na zawieranie zyskownych kontraktów

Wadim Miedwiediew,

Dyrektor Generalny Pressto Public Communications, Moskwa

Nasza firma może odmówić korzystnej transakcji tylko dlatego, że warunki oferty odbiegają od naszych koncepcji społecznej odpowiedzialności.

Ponieważ naszą dziedziną działalności jest farmaceutyka, staramy się poinformować jak najszersze grono osób o właściwościach naszego produktu. Przecież leki bezpośrednio wpływają na zdrowie i życie człowieka. W naszej pracy wielokrotnie spotykaliśmy się z przypadkami, w których nasza odpowiedzialność miała wpływ na ścieżkę rozwoju. W jednej sytuacji zmuszeni byliśmy odmówić współpracy jednemu z producentów leków, gdyż nasze badania wykazały rozbieżność pomiędzy deklarowanymi właściwościami farmakologicznymi leku tej firmy a rzeczywistymi. Aby uniknąć narażenia naszych klientów na dezinformację, odmówiliśmy współpracy.

Jedną z naszych rygorystycznych zasad jest niewspółpraca z producentami suplementów diety. W chwili obecnej nie istnieją ścisłe ramy testowania tego rodzaju produktów, co oznacza, że ​​nie można mieć pewności co do jakości i bezpieczeństwa tych produktów. Również warunki rejestracji suplementów diety są znacznie prostsze niż w przypadku leków. Pozbawiony skrupułów producent ma wiele sposobów na wprowadzenie swojego leku na rynek. W tych warunkach nasza firma podjęła tak radykalną decyzję, choć jesteśmy przekonani, że istnieje sprawiedliwy udział wysokiej jakości i bezpiecznych suplementów diety.

Informacje o ekspertach

Władimir Miedwiediew, dyrektor generalny Pressto Public Communications, Moskwa. Pressto Komunikacja publiczna. Obszar działalności: public relations. Forma organizacji: CJSC. Lokalizacja: Moskwa. Liczba pracowników: 30. Główni klienci: Microgen, Egis, GSK, Roche.

Anna Safonowa, ekspert w Korn Ferry Hay Group w Moskwie. Korn Ferry Hay Group to globalna firma konsultingowa, która pomaga organizacjom zapewnić jakość i efektywność ich kapitału ludzkiego. Korn Ferry Hay Group ma ponad 70-letnie doświadczenie w analizowaniu organizacji, stanowisk pracy i wynagrodzeń w kontekście priorytetów biznesowych. Historia firmy sięga 1943 roku i posiada informacje o praktykach zarządzania w 144 krajach.

Samozatrudnienie wymaga od właścicieli firm umiejętności rozwiązywania określonych problemów. Zobaczmy, jakie trudności napotkamy na tej drodze.

1. Podatki

Czy nie jest prawdą, że głównym zadaniem biznesmena jest zarabianie pieniędzy na wszystkie dobre i złe sposoby? Obliczanie podatków jest zadaniem księgowego. Nie znam jednak żadnego początkującego przedsiębiorcy, który byłby w stanie zatrudnić taką osobę. To czyste szaleństwo.

W rezultacie przedsiębiorca staje się ofiarą tej sytuacji: brak kwalifikacji finansowych + brak dodatkowych pieniędzy powoduje, że nowicjusz przepłaca podatki tam, gdzie może zaoszczędzić, popełniając błędy, co kończy się wysokimi karami finansowymi.

A na koniec owija się w sieć długów, niezapłaconych raportów, że łatwiej mu się odrodzić jako nowy indywidualny przedsiębiorca, niż spontanicznie rozwiązywać te problemy.

2. Wynagrodzenie

Dokładniej, nie sam fakt obecności siły roboczej, ale wysiłek jej zatrudnienia. Ponieważ po prostu nie można obejść się bez osoby takiej jak księgowy. A jeśli do tego dodamy koszt jednego pracownika (podatki, składki na różne fundusze), to stanie się zupełnie jasne, dlaczego w naszym kraju nikt nie chce pracować „na biało”.

3. Powiązania z kontrahentami

Jeśli świadczysz usługi poprzez kontrahentów, z pewnością spotkasz się z trendem: 95% konsumentów, których straciłeś, straciłeś przez pośredników.

I możesz spróbować przekonać klienta, że ​​to nie ty jesteś winny tego, że samolot nie odleciał o określonej godzinie, ale za wszystko winna jest linia lotnicza, albo np. prezent został przyniesiony nie za niego urodziny, ale następnego dnia, ale wszystko z tego powodu, że firma Prazdnik-Prazdnik nie chciała z Państwem współpracować.

Konsument nie wróci do Ciebie, nie dowie się, kto ma rację, a kto nie. A przed korporacją Prazdnik-Prazdnik nie da się uciec, skoro w mieście są tylko 3 placówki świadczące usługi i wszystkie słabo działają.

4. Brak kapitału obrotowego

Pozwól firmie Horns and Hooves LLC sprzedawać hurtowo niebieskie wiadra biznesmenom. Ale hurtowo – od 5000 rubli, a masz na stanie 3000 rubli. I chociaż się powieś. Ale popyt na niebieskie wiadra wzrósł i jeśli kupisz je teraz za 3000 rubli, jutro dostaniesz 5000 rubli.

Ale nie, to nie zadziała, LLC „Rogi i Kopyta” utknęło, przepraszam, nie ma zniżek. Więc wszędzie. Albo poniesiesz straty, albo będziesz płakać, błagać, poniżać się, błagać.

5. Znaczące wydatki na wsparcie biznesu

Codziennie tak czy inaczej: albo komputer się zepsuł i drukarka nie drukuje, albo zmodernizowana maszyna nie pracuje na naszym prądzie. Albo zapłać za reklamę swojej firmy, za naprawę komputera, załadunek mebli lub za sprzątanie lokalu.

Koszty takie zazwyczaj nie są duże i jednorazowe. Ale jest ich całkiem sporo i powtarzają się okresowo. Byłoby wspaniale wszystko robić samemu, ale jak zdobyć talent i zdolności.

Dlaczego przy realizacji projektu w firmie pojawiają się problemy, które mogą zakończyć się fiaskiem przedsięwzięcia? Mówi o tym nasz ekspert Maxim Yakubovich. Przedstawia także zalecenia dotyczące ich rozwiązania.

2 . Połączenie ról. A teraz wyobraźmy sobie, że szefem działu sprzedaży został wyznaczony na szefa wdrożenia CRM i on też został zidentyfikowany jako klient. Ze względu na brak doświadczenia w zarządzaniu projektami będzie oczywiście popełniał błędy przy planowaniu, podkładając tym samym „bombę” pod całą pracę. A połączenie dwóch ról sprawi, że zacznie korygować błędy popełnione podczas planowania poprzez kompromis z samym sobą (w kwestiach wymagań dla systemu CRM). Przykładowo firma informatyczna nie ma czasu na wdrożenie funkcjonalności związanej z otrzymywaniem raportów o transakcjach. Specjalista może odmówić tej opcji. A już na etapie uruchamiania systemu, w razie awarii, zrzuć całą winę na firmę IT lub pracowników, którzy nie umieją obsługiwać programu.

Jestem przekonany, że pomiędzy kierownikiem projektu a klientem powinien istnieć zdrowy „konflikt interesów”: menedżer musi dostarczyć projekt na czas i w ramach budżetu, a klient musi uzyskać oczekiwany rezultat i zacząć go używać. Dlatego też jestem zwolennikiem, aby w projektach wewnętrznych nie łączyć ról menedżera i klienta.

3. Do czego prowadzi brak zrozumienia roli klienta projektu?- od pracownika przypisanego do tej roli?

Weźmy przykład CRM. Po pierwsze, menedżer sprzedaży musi zrozumieć, że jako klient podejmuje wszystkie decyzje dotyczące wymagań wydajnościowych projektu. Musisz wziąć odpowiedzialność za podejmowanie takich decyzji, a nie próbować zrzucać jej na menedżera lub sponsora. W przeciwnym razie doprowadzi to do opóźnień i zakłócenia harmonogramu całego projektu.

Po drugie, szef działu sprzedaży powinien odpowiadać za koordynację wszystkich wymagań dotyczących wyniku projektu, a nie tylko tych niezbędnych do poprawy wydajności swojego działu. To może być trudne, bo... wymagania innych działów najprawdopodobniej okażą się nieistotne i klient może je zignorować.

4. Obrak motywacji wśród pracowników wdrożenie systemu CRM doprowadzi do sabotażu wprowadzenia nowego oprogramowania. Ramy czasowe na wykonanie zadania przy takim podejściu wydłużą się. Być może projekt zostanie całkowicie zamknięty bez osiągnięcia jakichkolwiek rezultatów.

5. Problem z przydzieleniem zaplanowanego czasu- jeśli pracownik łączy pracę nad projektem z pracą główną, to najprawdopodobniej jego priorytetem będzie praca główna. Zagraża to terminowej alokacji zasobów i udaremnia nawet dobrze zaplanowany projekt. Napisałem więcej o problemie.

6. Brak praktyk raportowania zgodnie z zadaniami projektu wyraża się w tym, że pracownicy nie chcą wypełniać raportów. Z tego powodu menedżerowi trudno jest zrozumieć, czy wszystko przebiega zgodnie z harmonogramem, czy też występują już opóźnienia. Wiąże się to z utratą kontroli nad projektem.

7. Brak zasad testów akceptacyjnych po dostarczeniu projektu doprowadzi do tego, że klient nie będzie wiedział, jak sprawdzić, jak adekwatnie wdrożono wymagania dotyczące wyników. Ogólnie rzecz biorąc, będzie to powodować opóźnienia.

W sytuacji, gdy szef działu sprzedaży łączy rolę klienta i menedżera, znajdzie sposób, aby dojść do porozumienia ze sobą i zaakceptować projekt. Jednocześnie jest mało prawdopodobne, aby jakość pracy została odpowiednio sprawdzona. Istnieje możliwość, że korzystając z systemu CRM, pracownicy firmy będą „cierpieć” z powodu niedokończonego produktu.

Miałem doświadczenie w zarządzaniu wewnętrznym projektem firmy, w której nie istniała uregulowana procedura akceptacji. Długo kłóciliśmy się z klientem, aby dojść do porozumienia w tej kwestii. Następnie zdecydowałem, że dla każdego projektu wewnętrznego, nawet na początku, powinna zostać określona procedura akceptacji i dostarczenia wyników. Klient musi wyrazić zgodę na tę procedurę.

Rozwiązaliśmy więc problemy projektów wewnętrznych, przejdźmy do zaleceń dotyczących ich rozwiązania:

Podsumowując, chciałbym zauważyć, że moje doświadczenie nie obejmuje wszystkich możliwych problemów. Być może pominąłem kilka ważnych punktów. Można się także nie zgodzić z proponowanymi rozwiązaniami. Jeśli tak, czekam na Twoje sugestie w komentarzach do artykułu. Pomyśl o tym.

Maksym Jakubowicz

Ekspert zarządzania projektami, konsultant i trener biznesu grupy konsultingowej Tu i Teraz.

Doświadczenie w zarządzaniu projektami – ponad 10 lat.
20 zrealizowanych projektów w roli kierownika projektu i kierownika programu projektu.
Doświadczenie w nauczaniu – 10 lat. W jego seminariach wzięło udział około 2200 studentów.

Wykładowca modułu Zarządzanie Projektami w Rosyjskiej Szkole Zarządzania.
Gościnny wykładowca na kursie Project Management w British Higher School of Design.