Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности. В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.

Независимо от вида главная задача организационной структуры – между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.

На схеме отражаются:

• подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
• уровни управления в виде ступеней;
• вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.

Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:

1. простыми (с минимальным количеством уровней);
2. экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
3. гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
4. эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.

Разрабатывая схему, организация учитывает:

• организационно-правовую форму;
• вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
• рынки поставок и сбыта;
• производственные технологии;
• объем информационных потоков;
• обеспеченность ресурсами.

Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.

Виды структур управления организациями со схемами и примерами

В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:

1. линейные;
2. функциональные;
3. линейно-функциональные;
4. дивизионные;
5. матричные;
6. комбинированные.

Линейные

Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.

Примером может служить следующий образец:

Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:

• четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
• четко определенная ответственность;
• прямые указания выполняются быстро;
• высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
• простое управление.

При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.

Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:

Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:

1. снижение нагрузки на высшее руководство;
2. снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
3. возможность создавать подструктуры;
4. повышение качества выпускаемых продуктов.

К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.

Дивизионная

Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:

Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.

Дивизионная конфигурация:

1. децентрализованная;
2. разгружает руководителей;
3. повышает степень выживаемости;
4. развивает навыки управления у руководителей дивизионов.

Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.

Матричная

Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.

Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:

• оперативно выполнять заказы;
• снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
• готовить руководителей.

Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.

Комбинированные

Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.

Вывод

Рассмотренные сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.

8. Теоретические концепции регулирования национальной экономики: классическая и кейнсианская. Основные инструменты государственного регулирования экономики.

9. Закон предложения: кривые предложения, неценовые факторы изменения предложения, эластичность предложения.

10. Закон спроса: кривая спроса, величина спроса, факторы изменения спроса, эластичность спроса.

Деньги, денежное обращение и денежная политика

12. Национальный доход и валовый внутренний продукт, производство, распределение и потребление валового внутреннего продукта.

13. Экономические блага и их классификация. Полезность благ. Полные и частичные блага.

14. Государственный бюджет. Дефицит и профицит. Бюджетная политика государства

15. Инфляция и безработица. Проблемы занятости на современном этапе экономического развития.

16. Сущность и функции налогов в условиях рыночной экономики; основные принципы налогообложения.

17. Основные виды налогов; классификация налогов по территориальному признаку, по механизму взимания, по отношению к бюджетам разного уровня.

18. Кредитный рынок и кредитная система

19. Валютный рынок: спрос, предложение, равновесие.

20. Международное разделение труда и предпосылки развития внешней торговли. Формирование мировых рынков.

21. Сущность, объект, предмет и принципы менеджмента

22. Сущность и классификация функций менеджмента

23. Развитие науки управления: классическая и научная школы управления. Процессный, системный и ситуационные подходы в управлении.

24. Становление и развитие менеджмента в России

25. Организация и ее среда. Миссия и цель организации. Формирование целей функционирования организации.

26. Разработка структуры организации. Типы организационных структур. Централизованные и децентрализованные структуры.

27. Бюрократические структуры: функциональные, дивизиональные.

28. Адаптивные структуры: проектные и матричные. Делегирование полномочий.

29. Контроль как процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Субъекты и объекты контроля. Механизм контроля и принципы его осуществления.

30. Методы управления: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

31. Типология власти, концепции лидерства. Менеджер как лидер.

32. Функции государственных и региональных структур управления

33. Конфликты. Виды конфликтов и технология их разрешения

34. Сравнительная оценка теорий эффективного лидерства

35. Эффективность менеджмента: критерии, оценки и показатели

36. Культура организации, ее содержание. Модели организационной культуры. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности фирмы.

26. Разработка структуры организации. Типы организационных структур. Централизованные и децентрализованные структуры.

Организационный процесс - это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

деление организации на подразделения;

делегирование полномочий.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия - это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;

установите соотношение полномочий для должностей;

определите должностные обязанности.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;

сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

используемые технологии;

информационные потоки внутри и вне фирмы;

степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая наилучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структурa - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Планирование и организационное проектирование. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации . Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Можно сказать, что на данном этапе закладывается основа для будущего стратегического планирования.

В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные.

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой(линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная).

Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной(проектная, матричная).

Основными типами организационных структур являются:

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что руководители подразделений низших ступеней управления непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей подсистемой только через него.

Достоинства линейной структуры:

единство распорядительства;

простота и четкость подчинения;

полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

оперативность в принятии решений;

согласованность действий исполнителей;

получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

большая информационная перегрузка руководителя;

высокие требования к руководителю, который должен иметь разностороннюю квалификацию;

структура не позволяет решать задачи, обусловленные меняющимися условиями функционирования организации;

дублирование функций управление.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

Функциональная организационная структура предполагает, что каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам, входящим в его компетенцию в рамках своей четко определенной функции.

Достоинства функциональной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

специализация подразделений на выполнении определенных функций управления;

ликвидация дублирования функций управления.

Недостатки функциональной структуры:

нарушение принципа единоначалия;

длительная процедура принятия решений;

трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными подразделениями;

снижение ответственности функциональных руководителей за работу организации в целом;

снижение ответственности исполнителей, так как один исполнитель получает распоряжения сразу от нескольких руководителей.

Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Достоинства

улучшение координации деятельности в функциональных областях;

адекватная и эффективная производственная реакция организации;

уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне;

ориентация подразделений на свои локальные цели, а не цели организации в целом;

слабая инновационная и предпринимательская активность организации.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления основаны на выделении автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Достоинствами дивизиональной структуры управления являются:

высвобождение высшего управленческого персонала для решения стратегических задач;

обеспечение тесной взаимосвязи между производством и потребителем.

К недостаткам дивизиональной структуры управления можно отнести возможное искажение информации при передаче ее с подразделений высшим органам управления.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

В одной организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах административные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

Достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных структур управления представлены в табл.

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Централизованная организационная структу- ра – руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений	Улучшает контроль и координацию специализированных отделов, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата	Чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет повышение квалификации сотрудников и подготовку начинающих менеджеров
Децентрализованная организационная структура – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления	Дает возможность: управлять особо крупными организациями; принимать решения тому руководителю, который в иерархической структуре ниже всего стоит к возникшей проблеме; стимулирует инициативу; ускоряет подготовку молодых руководителей, которым первоначально поручаются небольшие отделы фирм	В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы, а также недостаточно использован опыт административного аппарата

В процессе функционирования организаций под влиянием внешних и внутренних условий часто возникает необходимость осуществлять централизацию ранее децентрализованных полномочий. Такой процесс называют – рецентрализацией .

Рецентрализация не является полной отменой децентрализации. здесь имеет место централизация тех полномочий, которые относятся к определенному виду деятельности или функции. Рецентрализация может быть обусловлена пересмотром мисси организации, усложнением или потерей контроля над ее деятельностью, желанием руководителей усилить свое влияние в области расходования ресурсов, снижения издержек производства или контроля за определенными сторонами деятельности организации.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОУ СПО ТВЕРСКОЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ

Реферат

По дисциплине «Менеджмент»

На тему «Разработка структуры организации. Различные типы организационных структур»

Группа: 43-ТОА-07

Студент: Музалев Г.В

Преподаватель: Зверькова Л.П

Введение

Разработка структуры управления

Типы структур управления организациями

Литература

Введение

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается

в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми

подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-

организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение

структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между

всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности

между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает

функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается

в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов

с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных

подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед

фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий

на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за

деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управлении предполагает

уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя

и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и

информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение

эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними

прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к

совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим

разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К

ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности

фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы

(специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры

изделий различных отраслей); характер монополистического объединения

(концерн, финансовая группа).

1. Разработка структуры управления

1.1. Проектирование организационной структуры.

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

· решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру» Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001 - 189 с. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

2.2. Методы проектирования структур

Проектирование структур управления сочетается в себе как тхнологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представленна в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Наука, 1970:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

· Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

· Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

· Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависемостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего иследования.

1.3. Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2002 - 275 с.:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

2.Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями:

бюрократический и органический. Они построены на принципиально

различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их

рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую

концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале

XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель

рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие

системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений

на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об

"организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям,

так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные

положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется

и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность

выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными

лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность,

ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом

концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и

организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания

по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места

для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное

отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей

общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в

крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать

слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать

труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном

производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте

современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего,

что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей,

каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая

непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль

скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на

высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением

"спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который

рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью

управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их

развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате

возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью

в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно

недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель

которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие

необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход

отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и

работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта

модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость

организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип

организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая

руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает

находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит

дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее

принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более

высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в

качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили

существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип

структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении

проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на

единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития

организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи

между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их

должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации

прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений

внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда,

повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной

подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению

участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения

уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют

функциональную обособленность, развивают информационные технологии,

радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями

(вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются

партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь

в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока

немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления

получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые

Организации ... Существуют два типа целей: ... различными менеджерами, на различных уровнях организационной ...

Понятие организационных структур и типы организационных структур управления

Реферат >> Менеджмент

Развития организационных структур Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов... различных типов организационных структур . Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях ...

Организация процесса планирования на предприятии

Реферат >> Экономика

Планирование.С точки зрения организационной структуры предприятия:1. Общее планирование... включать следующие мероприятия:1. Разработка новых возможностей фирмы;2. ... ЦЕЛЕЙ. Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации , ...

Организация структуры управления маркетингом

Реферат >> Маркетинг

Маркетингом обусловливает появление различного типа организационных структур управления маркетингом. ... продуктовой организации структуры управления маркетингом является организационная структура , ... задачи маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и...

Разработка оргструктуры требует распределения функций производства, воспроизводства, управления и руководства по подразделениям проектируемой организации. В частном случае, подразделения могут состоять из одного человека каждое, однако вопрос, как нужно сгруппировать функции по исполнителям (на данном этапе проектирования – безличным, т.е. по позициям исполнителей), в любом случае актуален. Вопрос о том, какие подразделения следует создавать, какие функции они должны выполнять и какие взаимосвязи между ними должны быть установлены, не имеет общего решения. Наиболее общими требованиями к оргструктуре, как сказано выше, являются следующие:

· полнота ответственности каждого подразделения за решение поставленных перед ним задач;

· минимизация дублирования функций;

· рациональные разделение и кооперация труда между подразделениями;

· обеспечение надежности функционирования при воздействии внешних и внутренних возмущений – со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, персонала организации.

Выполнение первого требования обеспечивается функциональной замкнутостью подразделений, т.е. выполнение любой функции не должно быть раздроблено между подразделениями, каждое из них выполняет свою функцию полностью и имеет возможность самостоятельно осуществлять все необходимые функциональные связи с другими подразделениями.

Второе требование выполняется тем, что одна и та же функция не возлагается на два и более подразделения, но для обеспечения надежности должно быть предусмотрено резервирование – возможность полной или частичной передачи исполнения функции другому подразделению в экстренных случаях, особенно, если подразделения малочисленны.

Третье требование включает вопросы передачи друг другу промежуточных продуктов, при этом необходимо точно установить, кто за что и каким образом отвечает; для точного определения ответственности желательна разработка кодифицированных нормативных документов (например, подобных применяемым во внешнеэкономической деятельности INCOTERMS). О методах и критериях рациональности разделения и кооперации труда будет сказано ниже.

Четвертое требование означает, что необходимо обеспечить определенную гибкость функционирования организации, возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Эта задача должна решаться, разумеется, и на уровне функциональной схемы (т.е. должна войти в задание на проектирование), и на уровне ее реализации – в большей степени при разработке материальной структуры организации, задавая определенные требования социокультурного и социально-психологического характера.

Основной вопрос разработки оргструктуры – выбор типа специализации подразделений: продуктовой или технологической. В первом случае подразделение специализируется на производстве определенного продукта (как и ранее, в число продуктов включается не только товар бизнеса, но и продукты "внутреннего потребления", в том числе, продукты инфраструктуры: подготовленные кадры, отремонтированное оборудование, продукты управленческой деятельности и др.). При технологической специализации каждое подразделение специализируется на определенной технологии – операциях, в том числе, собственно производственных, управленческих, социотехнических и др.

Продуктовая специализация подразделений обеспечивает большую ответственность за конечный продукт и лучшую мотивацию кадров, более отчетливо представляющих свой вклад в этот продукт (см. опыт шведской автомобильной промышленности). Технологическая специализация, особенно, с разбиением на мелкие операции, предъявляет меньше требований к персоналу (легче обучать кадры по отдельным операциям, чем по всей технологии) и обеспечивает большую гибкость продуктово-рыночной стратегии – большую устойчивость к изменениям потребления продукта, конкуренции, кадров самой организации.

Наиболее важные факторы выбора типа специализации:

· стабильность целей организации;

· характеристики среды функционирования:

· квалификация потенциальных работников, пока находящихся на рынке трудовых ресурсов;

· наличие субподрядных организаций, способных взять на себя часть работы данной организации;

· характеристики организационно-технологических параметров;

· адаптивность к изменениям рыночной конъюнктуры;

· адаптивность к достижениям научно-технического прогресса;

· сложность продукции и технологии ее изготовления;

· пространственное расположение подразделений.

Так как цель деятельности есть проект ее продукта, то для достижения стабильных целей организации более подходит продуктовая специализация, для нестабильных – технологическая. К стабильным обычно относят цели, которые предполагается сохранять практически неизменными не менее 3-5 лет.

Высокая квалификация потенциальных кадров свидетельствует в пользу продуктовой ориентации – может быть организована "штучная" работа, достигнуто наивысшее качество. Низкая квалификация кадров – аргумент в пользу технологической специализации, предъявляющей меньшие требования к подготовке персонала.

Наличие субподрядных организаций, способных взять на себя изготовление отдельных деталей, узлов и т.п. – аргумент в пользу продуктовой специализации; если субподрядные организации способны осуществлять отдельные операции – это аргумент в пользу технологической специализации.

Большую адаптивность к достижениям научно-технического прогресса обеспечивает технологическая специализация, при которой легче осуществить улучшение или смену продукции, сохранить рабочие места и т.п.

Что касается сложности продукции, то чем она сложнее, тем лучше технологическая специализация, не требующая включения в производство мастеров-универсалов высокого класса.

Фактор пространственного расположения подразделений сказывается следующим образом: при технологической специализации изделие приходится передавать из подразделения в подразделение в соответствии с профилем их работы, если они разобщены территориально, то транспортные расходы оказываются значительными; при продуктовой специализации проще сосредоточить все необходимое для выпуска товарной продукции в одном месте.

При продуктовой специализации возникает опасность дублирования оборудования и кадров одинакового профиля в разных подразделениях, так как есть одинаковые элементы технологии для разных продуктов.

Технологическая специализация более соответствует природе бизнеса как таковой, поскольку бизнес есть деятельность по превращению возможностей бизнесмена в возможности покупателя посредством производства (закупки, транспортировки) и продажи некоторого товара, в которой сам товар не имеет самостоятельного значения и есть лишь средство доставки покупателю его возможностей. Превращение возможностей бизнесмена в возможности покупателя определяется технологией. Продуктовая специализация, акцентирующая факт производства именно определенного товара, а не определенный метод преобразований, противоречит природе бизнеса и более свойственна, видимо, типу хозяйствования с планируемым продуктом деятельности.

Выбор продуктовой или технологической специализации подразделений - аналог задачи объектного или типодеятельностного разбиения деятельности на функции, рассмотренного в предыдущих разделах.

Для проектирования оргструктуры целесообразно составить продуктово-технологическую матрицу следующего вида.

Решение об организационной структуре принимается ру­ководством высшего звена, а проектирование структуры ба­зируется на стратегических планах организации.

Организационное планирование включает следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соот­ветствующие важнейшим направлениям деятельности.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, ко­торые могут называться отделами, отделениями или сек­торами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобре­тает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими слова­ми, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в, каком элементе иерархической структуры долж­ны приниматься важнейшие решения. , Организации, в которых руководство оставляет за со­бой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, - централизованные.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления,- децентрализован­ные, Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в, конкретных областях деятельности.

Любая организация может быть названа централизован­ной или децентрализованной лишь по сравнению с други­ми организациями в зависимости от степени делегирова­ния полномочий.,

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры,

2. Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда развитой иерархией управле­ния, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической структуры яв­ляется, функциональная (классическая или традиционная). Она создается в результате объединения аналогичных про­изводственных и хозяйственных функций. В этой структу­ре прежде всего уделяется внимание эффективному выпол­нению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного? результата.

Важнейшие функциональные блоки компании - это от­делы производства, маркетинга и финансов. На схеме 7 дан пример организации» построенной по функциональному признаку. Такая структура имеет определенные преимуще­ства: специалисты обладают высокой квалификацией. Это наиболее эффективная форма организации "груда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия реше­ний или постоянного изменения в работе.

Схема 7 Структура организации, построенной по функциональному признаку

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно огра­ниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действую­щих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т. е. между функциональными отделами.

К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру. При такой структуре деление органи­зации на блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Здесь в качестве основного структурного элемента вы­деляется не функциональная служба, а полностью автоном­ное в хозяйственном отношении производственное отделе­ние, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продук­ции. В них формируются и аппарат управления, и произ­водственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости произ­водства и оперативности в управлении. Однако этот под­ход неизбежно приводит к дублированию функций управ­ления в каждом отделении.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потре­бителей значительно различаются. Например: издательство может иметь следующие под­разделения:

Литература для взрослых;

Юношеская литература;

Детская литература.

Схема 8 Структура организации, построенная по продуктовому принципу.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие гео­графические территории, и облегчает решение проблем, свя­занных со спецификой местного законодательства, обыча­ями и нуждами потребителей.

В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, ис­пользуя бюрократические структуры, не имеют возможно­сти эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

„Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной за­дачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду со­брать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проек­том понимается любой процесс целенаправленных измене­ний, например, модернизация производства, освоение но­вых изделий и технологий, строительство объектов и т.п. Матричная организационная структура является ва­риантом проектной и образуется путем наложения проект­ной на постоянную для организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы под­чиняются руководителю проекта и руководителям функци­ональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структу­ры! являются ее гибкость, которая отсутствует в функцио­нальной структуре, большая возможность координации работ.

Недостатки такой структуры - сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).

Под организациями конгломеративного типа понима­ют организации, у которых в различных отделениях наблю­даются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Решение о выборе структуры организации в целом по­чти всегда принимается руководством высшего звена. Ру­ководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и предлагая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства орга­низации заключается в том, чтобы использовать ту струк­туру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматри­вать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, сле­довательно, права и ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно она построена, зависит эффек­тивность воздействия управляющей системы на управляе­мую. Структура управления представляет собой упорядочен­ный набор связующих ее элементов. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Структура аппарата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, помимо структурных, отражены и производственные под­разделения и их взаимосвязь, то она представляет собой орга­низационную структуру предприятия.

Горизонтальные связи в структуре управления носят ха­рактер согласования и, как правило, являются одноуровне­выми. Вертикальные связи - это связи подчинения, кото­рые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих ре­шений и информации между линейными руководителями, т.«. яйцами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управлен­ческих решений по тем или иным функциям управления.

Можно выделить следующие основные структуры уп­равления:

· Линейная;

Линейно-функциональная (штабная);

Матричная.

Линейная организационная структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления только из взаи­моподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отно­шении непосредственно линейного подчинения к руково­дителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вер­тикали. При таком построении в наибольшей степени со­блюдается единоначалие (когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства - передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Эта структура наиболее простая, ее преимущества:

В четкой системе взаимных связей, следовательно, четкости и оперативности управления;

В явно выраженной ответственности.

Однако линейная структура управления, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В ней отсутствуют звенья по планированию и подготовке реше­ний.

Линейная структура характерна для малых предприя­тий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы произ­водства большие, круг решаемых вопросов возрастаем линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управ­лять хорошо.

С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это -могут быть эксперты при президенте фирмы - советники, рефе­ренты, юридические службы, службы охраны труда, неза­висимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно функциональной (штабной). Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителя­ми, а лишь помогают линейному менеджеру в выполне­нии отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям. ч

В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и орга­низаций. К чисто штабным подразделениям относятся например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридичес­кая служба.

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только пос­ле согласования с ним, что способствует более конкретно­му решению вопросов. Однако нагрузка на линейного ру ководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчи­ненными ему производственными дедразяедениямй. Они воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, выраба­тывает решения, отдает команды.

Линейно-функциональная структура используется орга­низациями во всем мире. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Ночем крупнее производство и разветвленнее аппарат; управления тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в резуль­тате чего наблюдаются плохое взаимодействие и паралле­лизм в работе.

Рассмотренные виды структуры управления являются традиционными и относятся в иерархическому типу струк­тур {или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века. В современ­ных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные струк­туры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными.

Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться ж новым условиям. Такой Структурой является матричная. Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специаль­ный орган по управлению целевой программой или проек­том линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонталь­ного целевого управления. О матричной организационной структуре было сказано ранее.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере завесит от тоге, в какой степени руко­водители проекта обладают профессиональными качества­ми менеджеров и могут выступать в проектной группе ли­дерами. Масштабы применения матричных структур в орга­низациях довольно значительные, чт говорит об их эф­фективности.

Новыми разновидностями проектной и матричной струк­тур, включающими их положительные свойства, являются грувиовые (бригадные), венчурные, инновационные внут­рифирменные структуры.

Название «бригадная» форма организации обычно соот­носится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы вьпполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся брига­да принимает участие в производстве продукта от началь­ной до конечной стадии. Достоинства этой структуры производства:

Работник участвует в производстве си начала и до конца»

Он овладевает различными навыками и профессиями;

Эффективность, так как. сокращается время да пере­мещение из. одного цеха в другой;

Более оперативно решаются проблемы.

Разновидностью групповых организационных структур

являются так называемые бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских корпорациях («IBM», «Дженерал моторе» и др.). Как правило, такие команды насчитывают от 5-7 до 20-25 человек* несут полную от­ветственность за достижение поставленных целей, полнос­тью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп - получение прибыли.

Следование принципу инноваций в менеджменте явля­ется важнейшим условием выживаемости фирмы в конку­рентной борьбе и ее эффективной деятельности. Иннова­ционные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатыва­емых проектов, их сложности, щелевой направленности, а также от степени формализации и самостоятельности дея­тельности.

Примером может являться отдел разработки нового про­дукта (новой технологии). Это по существу вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создается для разработки нововведення имеющего стратегическое значение для фир­мы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инно­вационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.

Говоря о структуре организации и структуре управле­ния ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эф­фективно действующая структура в одной организации со­вершенно может не подходить для другой. Структура управления связана с ключевыми основаниями организа­ции - ее целями, механизмом функционирования, людь­ми, культурой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому и органи­зационная структура претерпевает изменения, а менедже­ры всех уровней уделяют огромное внимание формирова­нию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Похожая информация.