Создание и управление деловыми партнерскими отношениями. Партнерские отношения в бизнесе

19 февраля 2014 г. в конференц-центре «Дом Пашкова» состоялся фокус-семинар на тему «Менеджер по работе с ключевыми клиентами на визите в аптечную сеть. Взаимоотношения с ключевыми клиентами. Построение эффективных партнерских отношений. Управление ключевым клиентом», организаторами которого выступили компании «МОРИОН» и «UkrComXPO». Информационный партнер мероприятия - «Еженедельник АПТЕКА». Участники семинара постарались разобраться в том, как выстроить долгосрочные эффективные взаимоотношения с ключевыми клиентами, а также какими качествами для этого должен обладать менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager - КАМ).

Семинар провела Юлия Клименюк - практик-переговорщик с 10-летним опытом работы в национальных и локальных розничных сетях, в настоящее время - руководитель отдела маркетинга аптечной сети «9-1-1». В ходе семинара был освещен ряд вопросов:

• как определить ключевого клиента, какова его роль в деятельности компании;
• как заинтересовать ключевого клиента для возможного сотрудничества;
• каковы особенности работы с ключевым клиентом;
• как правильно построить партнерские отношения с ключевым клиентом (долгосрочное и краткосрочное планирование целей для него);
• как расширить сферу сотрудничества с ключевым клиентом;
• как развить и сохранить взаимоотношения между производителем и ключевым клиентом?

Много времени заняло рассмотрение примеров коммерческих предложений, сделанных поставщиком (фармпроизводителем) закупщику (аптечной сети), выявлению их плюсов и минусов. Также в ходе семинара присутствующие смогли принять участие в бизнес-игре, в ходе которой фармпроизводитель должен был заинтересовать аптечную сеть и убедить ее в том, что он именно тот, кто ей нужен в качестве партнера.

Другими словами, участники семинара на примере данной бизнес-игры смогли понять, как правильно построить коммерческое предложение для ключевого клиента, какие факторы влияют на принятие решения о сотрудничестве аптечной сети с фармпроизводителем.

КЛЮЧЕВОЙ КЛИЕНТ - кто он?

Важнейшим активом компании является ее клиентская база: от качества работы с закупщиком во многом зависит конкурентоспособность поставщика. Ключевые клиенты, в свою очередь, являются теми «китами», на которых строится весь бизнес. Так, эффективное управление клиентами со стороны поставщика (фармпроизводителя) невозможно без дифференциации закупщиков (аптечных сетей), поскольку невозможно быть хорошим продавцом для всех покупателей. Поэтому так важно понять, кто же является для вас ключевым клиентом. Заказчика можно отнести к рангу ключевых клиентов, если он:

• приносит стабильную и довольно высокую прибыль;
• сотрудничает с компанией как с надежным партнером;
• рассчитывает на долгосрочное сотрудничество;
• способствует увеличению объема продаж;
• предоставляет возможности для новых способов заработка;
• оказывает влияние на формирование рынка в своей отрасли;
• способен влиять на закрепление имиджа компании благодаря своему кругу общения.

Допустим, компания определила, какие клиенты являются для нее ключевыми. Для успешной работы с ними необходимо выяснить, к какой группе они относятся. Всех ключевых клиентов можно условно разделить на несколько групп:

• «кормилец» - такой клиент обеспечивает основную прибыль компании - от 10% в денежном выражении от общей суммы. Менеджер, который ведет эту организацию, должен быть профессионален и компетентен, уметь урегулировать конфликтные ситуации с клиентами. Такой клиент, как правило, ценен для компании и лоялен к ней, нацелен на долгосрочное сотрудничество, поэтому поймет компанию-поставщика в непредвиденных ситуациях и пойдет ей навстречу (например относительно отсрочки платежа), а также не разорвет контракт при первой же конфликтной ситуации;
• «перспективный» - новый клиент, располагающий значительным бюджетом для приобретения продуктов компании. Он также может быть «кормильцем» одного из ваших конкурентов, поэтому, если компания твердо решили работать с таким клиентом, ей следует провести тщательное исследование возможностей конкурентов, выяснить их сильные и слабые стороны и внимательно про­анализировать собственные;
• «имиджмейкер» - клиент с известным раскрученным именем, который занимает лидирующие позиции в своей отрасли (регионе). Способен создать хорошую репутацию компании, имидж надежного партнера;
• «эксперт» - клиент, который выдвигает высокие требования к качеству товаров и уровню сервисов компании. На нем, как правило, много не заработаешь. Однако он обладает ценными знаниями рынка, на котором присутствует компания. Именно такие клиенты - направляющая и движущая сила своей отрасли.

ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ

Без сомнения, самая большая ценность компании - ее ключевые клиенты. Впрочем, для эффективного бизнеса компании ничуть не меньшее значение имеют и ее собственные работники, особенно успешные и высококвалифицированные. Если лучшими клиентами занимаются ценные сотрудники, компания может оказаться далеко впереди своих конкурентов. Знать преимущества работы с различными клиентами, для чего они нужны, что компания получит после их привлечения, а также уметь принимать решения - задачи КАМ.

Преимущества работы с ключевыми клиентами:

1. «Кормилец»

Основным преимуществом работы с таким типом ключевого клиента является получение прибыли от продаж ему продуктов компании, а также снижение расходов на развитие бизнеса. За счет партнерской сети такого клиента и его знакомых можно без особых усилий расширить собственную клиентскую базу и увеличить объем продаж, при этом не тратить средства на рекламу и привлечение закупщиков.

Однако, несмотря на привлекательность этой группы клиентов, она требует довольно основательной работы по удержанию. Именно для таких клиентов КАМ следует позаботиться о наличии программы лояльности, расчете привлекательной бонусной системы, выделении бюджета на VIP-подарки и многое другое. Иногда затраты на «содержание» клиентов-«кормильцев» достигают величины привлечения 10 новых клиентов. Однако в большинстве случаев это того стоит.

2. «Перспективный»

Это клиент, с которым компания пока не работает или работает, поставляя небольшие объемы продукции, однако он имеет выраженный потенциал для повышения прибыли компании-поставщика. Зачастую это лучшие клиенты конкурентов, благодаря которым они получают львиную долю своей выручки. В связи с этим «переманить» их очень сложно.

3. «Имиджмейкер»

Такой клиент имеет «раскрученный» сильный брэнд и хорошо известен в своей отрасли (регионе). Он может существенно помочь в продвижении продуктов и создании благоприятного имиджа вашей компании на рынке.

Тем не менее работа с такими клиентами сопряжена с рядом сложностей. Понимая собственный статус в своей отрасли, «имиджмейкер», скорее всего, потребует особых эксклюзивных условий сотрудничества.

4. «Эксперт»

Несомненно, работа с группой таких клиентов связана с наибольшим количеством проблем. Однако именно они помогают компании соблюдать высокие требования к качеству продукции и предоставляемых услуг, постоянно повышать профессиональный уровень сотрудников.

Зачастую клиенты такого типа значительно влияют на бизнес-процессы и процедуры в компании, способствуют выявлению слабых мест в системе обслуживания и работе конкретных сотрудников.

Поскольку ключевые клиенты - лакомый кусочек, важно учитывать различные нюансы при сотрудничестве с ними. Следует осознавать, что они также являются желаемым объектом компаний-конкурентов, которые будут пытаться их переманить. Задачей же КАМ, который работает с подобными ключевыми клиентами, является предотвращение развития данной ситуации и неуход в демпинг, чтобы сохранить на приемлемом уровне прибыль, которая устроит его компанию.

Также КАМ необходимо уметь выстроить взаимоотношения с ключевым клиентом, который может очень хорошо осознавать свою важность и пользоваться этим. Такие клиенты имеют возможность постоянно давить на компанию в ценовом отношении, относительно получения отсрочки платежа, наличия необходимой продукции на складе, что ведет к замораживанию достаточно больших объемов оборотных средств.

Для того чтобы КАМ понять действительные намерения ключевого клиента при ведении переговоров, важно знать ситуацию не только на рынке поставляемой продукции, но и в том сегменте, в котором работает ключевой клиент.

Еще одним важным нюансом является развитие человеческих отношений с ключевым клиентом, что дает возможность получить множество различной информации, своевременно узнать об активности конкурентов и т.д.

КАМ необходимо выявить человека, который непосредственно принимает решение о закупке той или иной продукции. Следует наладить с ним тесные и, может быть, даже дружеские отношения, которые, впрочем, не должны превращаться в обузу, поскольку это может привести к негативной реакции со стороны клиента.

ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ КЛЮЧЕВОГО КЛИЕНТА

Долгосрочное планирование - это действия и решения, направленные на выработку стратегий, которые помогут компании достичь поставленных целей. Для того чтобы сделать сотрудничество с ключевыми клиентами долгосрочным и выгодным, рекомендуют придерживаться такого плана действий:

• оценить состояние исходной базы работы с ключевым клиентом;
• наметить цели в работе с ключевым клиентом;
• выбрать мероприятия по улучшению состоя­ния исходной базы работы;
• выбрать стратегию, направленную на достижение поставленных целей.

Так, используя метод долгосрочного планирования, можно создать схему исходной ситуации (поставщика и закупщика), поставить цели, которых планируете достичь, работая с ключевым клиентом, определить мероприятия и стратегии для их достижения.

Работая с ключевым клиентом, КАМ должен собрать много необходимой информации, чтобы иметь возможность самому инициировать события в отношениях между компанией и ключевым клиентом. Так, КАМ следует собрать информацию об истории компании, ее организационной структуре, наличии/отсутствии дочерних предприятий, количестве сотрудников и т.д. В случае если компания-поставщик уже работала с таким клиентом, необходимо оценить историю отношений с ним (какой товар и сколько его поставляли), выявить сильные и слабые стороны сотрудничества с клиентом, а также то, как можно улучшить и расширить сотрудничество с ним.

КАМ необходимо оценить, каковы отношения с клиентом на данном этапе, каковы их перспективы, определить, у кого клиент закупал товар раньше, как выглядит система принятия решений и т.п. Также важно оценить конкурентов, которые стремятся к сотрудничеству с данным клиентом.

Применяя подход по определению долгосрочных целей, можно получить такие результаты:

• четко и ясно сформулированные цели, которые ставит перед собой компания-поставщик для успешного сотрудничества с компанией-закупщиком в разные периоды ее жизнедеятельности;
• формирование комплекса целенаправленных действий, выполнение которых приведет к успешному сотрудничеству с компанией-закупщиком;
• возможность оценить, какие мероприятия необходимо провести для того, чтобы соответствовать требованиям, выдвигаемым ключевым клиентом и т.д.

КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Краткосрочное (текущее) планирование традиционно считалось менее важным по сравнению с долгосрочным.

Однако в своей работе КАМ сегодня необходимо ориентироваться именно на краткосрочное планирование, чтобы лучше реагировать на изменение потребностей ключевых клиентов и удовлетворять их.

Под краткосрочным планированием понимают:

• разработку стратегии взаимодействий с различными подразделениями ключевых клиентов;
• разработку стратегии проведения переговоров «один на один» и группой лиц, уполномоченных принимать решения;
• прогнозирование, планирование результатов переговоров с ключевым клиентом и разработка методов влияния на них;
• расширение сотрудничества с ключевым клиентом;
• определение основных факторов, влияющих на расширение сотрудничества с ключевым клиентом;
• составление альтернативных планов работы с ключевым клиентом;
• определение методов продвижения своей компании у ключевого клиента;
• определение методов формирования барьеров для доступа конкурентов к ключевым клиентам.

Итак, используя метод краткосрочного планирования, КАМ может получить инструменты, позволяющие влиять на результат переговоров с ключевым клиентом, создать схемы расширения и закрепления сотрудничества с ним, внедрить модели формирования барьеров для конкурентов.

Ориентируясь на полученную информацию, краткосрочное планирование базируется не на предположениях, а на фактах. Это планирование, которое по определению находится под влиянием рынка; в процессе взаимодействия с ключевыми клиентами КАМ может вносить те или иные коррективы в работу своей компаний. Так, при постепенном продвижении вперед имеется возможность быстро исправлять ошибки, не допуская, чтобы они выросли до размеров катастрофы.

В свою очередь, поэтапное и незамедлительное документирование результатов позволяет накапливать опыт, необходимый для реализации новых проектов, формирования успешных коммерческих предложений.

Перед визитом к закупщику (аптечной сети) КАМ необходимо не только договориться о встрече, но и детально к ней подготовиться. В случае если визит происходит впервые, следует представить компанию, в которой работает КАМ, выделить сильные стороны своих продуктов и предоставить корректное емкое коммерческое предложение для данного клиента (важен индивидуальный подход) на доступном закупщику языке.

Не стоит забывать о том, что клиенты бывают разными, поэтому стиль ведения беседы, как правило, формируется в ходе развития взаимоотношений с ними.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАСШИРЕНИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА С КЛЮЧЕВЫМ КЛИЕНТОМ

Для того чтобы процесс взаимодействия между поставщиком и закупщиком был успешным, следует составить план развития взаимоотношений, который включает в себя такие компоненты:

1. Постановка целей по ключевому клиенту (чего вы хотите достигнуть и к какому сроку).

2. Цели компании-поставщика должны соответствовать цели закупщика (ключевого клиента). Так, возможно, возникнет необходимость в оказании помощи компании-закупщику в проведении маркетинговых мероприятий по намеченной целевой потребительской группе. Также поставщик может помочь закупщику в разработке внутреннего процесса управления товарными запасами (дистрибьюции) для быстрой обработки небольших регулярных заказов от закупщика (аптечной сети).

3. Развитие стратегии и тактики осуществления плана подразумевает анализ продукта компании, его цены и других составляющих:

• продукт (определение потребности клиента в продуктах вашей копании, выделение выгод, сравнение с продуктами конкурентов из аналогичной категории и т.д.);
• цена (необходимо ли снижение цены для завоевания большей доли бизнеса вашего ключевого клиента и минимизации возможностей для конкурентов предложить свой продукт по более низкой цене; также можно предложить новый продукт по изначально высокой цене для максимизации выгод и т.д.);
• продвижение товара (каким образом вы намереваетесь использовать коммуникативные процессы для достижения целей вашего ключевого клиента). Лучшими средствами продвижения товара являются личные встречи с представителями аптечной сети, проведение презентаций/семинаров, спонсорство, мотивация первостольников, участие в маркетинговых мероприятиях, предоставление скидок, бонусных программ для конечного потребителя и т.д.;
• место продаж (для достижения целей ключевого клиента, возможно, потребуется изменить методы дистрибьюции, повысить качество процедур контроля доставки товара, уменьшить издержки и т.д.).

4. Составление плана в письменной форме и его обсуждение с руководством, а также поступательное стратегическое взаимодействие с ключевым клиентом.

Для выполнения плана развития отношений с ключевым клиентом важно произвести оценку необходимых ресурсов (персонал, денежные средства, время), а также разработать тактику (разделение стратегии на ряд действий, которые должны быть выполнены в течение определенного периода).

Одним из факторов, способных повлиять на решение закупщика (аптечной сети) принять коммерческое предложение компании, является наличие маркетингового договора. Так, компания-поставщик может принимать участие в различных мероприятия, которые проводит закупщик, предоставлять скидки или бонусы закупщику за выполнение плана продаж, а также конечным потребителям, мотивировать первостольников, организовывать круглые столы и т.д. Маркетинговая поддержка клиента, как правило, является одним из факто­ров плодотворного сотрудничества.

Залог успешных отношений - лояльность к вашей компании лица, принимающего решения в компании ключевого клиента. Таким образом, КАМ должен понимать, что основой взаимовыгодного сотрудничества с ключевыми клиентами являются истинно теплые человеческие отношения, уважение и внимательность друг к другу, а профессионализм нужен лишь для планомерного и последовательного решения поставленных задач.

РАЗВИТИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛЮЧЕВЫМ КЛИЕНТОМ

Обычно система управления взаимоотношениями с клиентами включает 3 основных направления - привлечение, удержание и дальнейшее развитие отношений.

Первый процесс (привлечение) обычно характеризуется существенными финансовыми и временными затратами, в то время как успех двух остальных - удержание и развитие - во многом зависит от эффективности работы КАМ. Во всех этих направлениях существуют различные стратегии и методики, выбор которых сегодня практически не ограничен.

От того, насколько грамотно организованы взаимоотношения с клиентами, напрямую зависит успех и эффективность деятельности любой компании. Удержать существующих клиентов, как правило, значительно труднее, чем найти новых. Сегодня же можно найти не менее эффективные инструменты и для этого процесса.

В повседневной работе с ключевыми клиентами нельзя забывать о нескольких важных моментах. Во-первых, закупщиков следует неустанно стимулировать к продолжению сотрудничества, во-вторых - всячески поощрять. Неплохим методом в первом случае будет регулярное напоминание о себе (всевозможные рассылки, актуальные коммерческие предложения, личное общение с закупщиком, если в этом есть потребность), а вот инструментами поощрения станут акции и бонусные предложения, программы лояльности и т.д.

Во многом способствует установлению длительных отношений с клиентом максимально гибкий индивидуальный подход к сотрудничеству. Особенно это касается политики цено­образования.

Для того чтобы как можно больше расширить сотрудничество с закупщиком (аптечной сетью) необходим целый комплекс мер, направленных на увеличение бизнес-оборотов: регулярный пересмотр ценовой политики по отношению к ключевому клиенту, создание максимального комфорта для сотрудничества, встречи в полуформальной и неформальной обстановке, поздравительные рассылки, организация безупречной системы обратной связи (периодическая отчетность), сбора предложений и т.д.

Для создания эффективной обратной связи следует обсудить с представителем закупщика виды и периодичность отчетности, которая позволит оценить собственные позиции на рынке, долю продукции вашей компании у закупщика, движение продукции, увидеть перспективы и недостатки работы.

Так, среди отчетов, которые могут быть полезны КАМ, можно выделить: отчет о закупке и продажах, отчет о посещении медицинскими представителями торговых точек аптечной сети, а также персонифицированный отчет (для возможности мотивации сотрудников аптечной сети в случае регулярных продаж продукции компании).

ИТОГИ

В ходе практической и теоретической частей семинара его участники ознакомились с приемами, которые необходимо знать и использовать КАМ для успешного взаимодействия с закупщиком (аптечной сетью). Так, во время практической части семинара у присутствующих была возможность «побывать в шкуре» как представителя аптечной сети, так и представителя компании-поставщика.

Кроме того, Ю. Клименюк разобрала с участниками мероприятия несколько коммерческих предложений для аптечной сети, обозначив их сильные и слабые стороны, назвав пункты данных предложений, которые могут заинтересовать аптечную сеть.

Докладчик также сделала акцент на том, что любые взаимоотношения между закупщиком и поставщиком должны строиться не только на профессиональных, но и на человеческих качествах.

Светлана Шелепко,
фото Сергея Бека

Обсуждали с клиентом возможные варианты партнёрств, которые ему стоит предложить другим бизнесам. Выяснилось, что различных вариантов довольно много, поэтому я решил их выписать все и немного систематизировать в первую очередь для себя. Так и родилась эта статья:)

Партнёрства с другими бизнесами – одна из самых лучших маркетинговый стратегий по нескольким причинам:

Эффект синергии (1+1=3).

Эффект рычага. - Ваши действия усиливаются ресурсами партнёра.

Партнёриться лучше всего с компаниями, которые работают на такую же целевую аудиторию, как и вы, но продают другие товары, услуги и сервисы. Поскольку вы для них не являетесь конкурентами, то и наладить диалог довольно просто.

Правда, далеко не все, услышав предложение о сотрудничестве, его примут, даже несмотря на всю его выгодность и отсутствие затрат на внедрение или минимальные затраты. Причины разные: излишняя подозрительность, оставшаяся ещё с 90-х годов, лень, нежелание тратить время на обсуждения и т.д.

В общем, поиск партнёров – это не поставщика найти. Продать вам что-то готовы все, а чтобы найти партнёров придётся и отказы услышать, и непонимание, и много чего ещё. Хотя неприятную часть первоначального общения и просева потенциальных партнёров можно возложить на сотрудников:) А вот переговоры по деталям уже лучше сделать самому или кому-то из ключевых лиц компании. Не менеджерское обычно это дело. По крайней мере, поначалу.

Когда практика взаимодействия с кем-то из бизнес-партнёров будет уже отработана, тогда можно и менеджерам поручить подключать новые компании к типовой схеме работы.

То, что вы нашли компанию, которая согласилась на предложенные вами «авантюры», то ещё не повод потирать ладони в предвкушении. Партнёры будут забывать свои обязанности и договорённости с вами, игнорировать их, откладывать по разным причинам и т.д.

Редко попадаются ответственные, которых не надо контролировать, и которые сами инициативны и активны. В большинстве случаев они будут похожи на нерадивых студентов, которых нужно всячески стимулировать, чтобы они сделали то, что от них требуется.

Однако несмотря на эти негативные моменты, развивать партнёрства стоит, т.к. все усилия окупаются сторицей.

Теперь о том, какие виды партнёрств можно и нужно развивать:

Например, банальное размещение визиток на прилавке (стойке, ресепшене) партнёра, а его визиток у вас. От того, что сейчас так делают многие, работает это слабовато.

3. Распродажа по базе клиентов партнера с разделением прибыли от неё пополам.

Суть проста. Если ваш продукт может дополнять продукт партнёра или как-то сочетаться с ним, то можно предложить ему сделать серию писем по базе клиентов с предложением вашего продукта.

Сначала пара вводных писем с полезной информацией по теме предлагаемого решения, затем пара писем с шоколадными условиями приобретения этого решения. Прибыль от акции поделить пополам или в другой пропорции. Вместо email-рассылки можно уведомить об акции по телефону.

4. Обмен «мёртвыми» лидами и клиентами.

Этот вариант можно предложить вашему конкуренту или даже двум одновременно. Обычно с течением времени у компании накапливается база контактов потенциальных клиентов, которые обращались, интересовались и даже обещали купить, но так и не купили. Плюс растёт количество клиентов, которые перестали покупать, и даже реактивация не помогла их «реанимировать».

Тогда можно договориться с конкурентом, что вы обменяетесь контактами тех, кто так и не купил, несмотря на все ваши усилия. И по «чужим» контактам вы уже делаете своё предложение. Какая-то часть из них у вас купит, т.к. по каким-то причинам их перестали устраивать решения конкурентов, а ваши подходят больше.

Чтобы эти «чужие» контакты не посчитали вас спамером, имеет смысл, чтобы ваше предложение отправил сам партнёр, а его предложение по своим «мёртвым душам» отправили вы.

Не для всех бизнесов и не для всех ситуаций этот подход можно или целесообразно применять. Подходит ли это вам, думайте своей головой.

6. Усиление своего предложения «плюшками» от партнёров.

У множества компаний существуют различные сертификаты, скидочные купоны, бонусы и т.д. Они и так их раздают направо и налево, почему бы вам не воспользоваться ими для своей выгоды?

Собираете от одного, а лучше нескольких партнеров, скидки, подарки, бонусы (в виде флаеров, пластиковых карт, сертификатов, пробников, бесплатных консультаций) и рассказываете новым клиентам, что при покупке у вас они не только ваш продукт получают, но целый набор «плюшек» от партнёров.

Только недавно этот приём применили на моей второй половинке. Она купила платье в одном брендовом магазине на сумму выше 3000 руб., и в подарок ей вручили сертификат на 1000 руб. скидки на массаж в одном из массажных салонов и сертификат на фотосессию. Её радости не было предела, т.к. в её глазах она получила добра более, чем на 5000 за 3000+ руб.

Что мешает вам делать тоже самое?

7. Внутренняя дисконтная программа.

Стратегию использует даже Альфа-банк. Компаниям, которые открывают у них расчётный счёт они обещают скидки от партнёров, которые также обслуживаются в Альфа-банке. Конечно, это не единственное, чем привлекательно их предложение по РКО, но как один из факторов, работающих в их пользу, вполне работает.

Также внутренняя дисконтная программа работает и в такой довольно конкурентной сфере как продажа стройматериалов (цемента, кирпича и т.д.). Скорее всего, сработает и у вас.

Существенный минус стратегии – это не тоже самое, что пачками визиток обменяться. Придётся приложить усилия, чтобы всё заработало.

8. Стойка с товарами (презентационными материалами об услугах) партнера в вашем магазине или офисе и, соответственно, ваша стойка у него.

Что-то вроде товара под реализацию, но не от производителя или оптовика, а от вашего партнера. По услугам тоже можно применить. Кто и как принимает оплату за чужой товар или услугу – вы сами или ваш партнёр – вопрос специфики продукта и индивидуальной договорённости.

9. Включение своих продуктов в каталог партнёра и его продуктов в свой.

Похоже на предыдущий вариант, но проще во внедрении.

10. Совместное проведение мероприятий.

Мастер-классов, семинаров, вебинаров, конференций и т.д.

11. Бартер.

Нечасто используемая сегодня схема, но не потерявшая актуальности до сих пор.

12. Обмен своего ресурса(ов), который у тебя в избытке и для тебя недорог, на ресурс партнера, который также у него в избытке и недорог.

Отличие от бартера в том, что при бартере вы получаете продукт, который партнёр продает за деньги, а он получает продукт, который продаёте вы. Здесь же речь о ресурсах, которые партнёр и вы не продаете, но имеете в своем распоряжении и/или как-то используете их в своей деятельности.

Совсем простенький пример, но всё же: у вас есть штатный дизайнер (а вы услуги дизайна не продаёте), который вполне может и для вашего партнёра какой-нибудь флаер или буклет сдизайнить. А штатный курьер вашего партнёра может доставить вашу посылку куда нужно.

13. Совместная работа над клиентскими проектами.

14. Информационное партнёрство.

Поверьте, его можно использовать не только при пиаре различных событий и конференций, но и в великом множестве других случаев. И не обязательно для этого быть каким-то СМИ. Например, вы банально можете анонсировать по своим клиентам мероприятие партнёра, а он ваше по своим клиентам.

15. Партнёрские программы.

Особенно распространены в интернете, т.к. он позволяет многое автоматизировать. Суть партнёрских программ проста: за каждого приведённого клиента вы выплачиваете комиссию тому, кто его привёл.

16. (Пере)запуски продуктов по технологии PLF (Product Launch Formula).

17. Совместный бизнес.

На каком-то общем интересе и объединении ресурсов друг друга создаёте новый бизнес, в котором являетесь соучредителями.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат на тему:

Партнерские отношения в бизнесе

Волгоград

Введение

Заключение

Список литературы

Введение

Современные межфирменные связи отражают сложный и целенаправленный процесс взаимной адаптации деятельности каждого субъекта экономической жизни к интеграционным процессам. В результате межфирменного взаимодействия образуется особая инфраструктура, изменяющая «среду обитания бизнеса» и расширяющая его территориальные границы.

При упоминании слова «партнер» - возникают ассоциации с такими понятиями как честность, порядочность, ответственность. Партнер - (англ. Partner) - есть участник какой-либо совместной деятельности, главным образом предпринимательской. Однако из словаря В.И. Даля следует, что корни этого слова уходят во французский язык и означали товарища по картежной игре. Прежде чем игрок становился партнером, он проходил жесткий отбор. Стать партнером известного и удачного игрока (что немало важно) считалось очень престижно.

Мир меняется, но принципы, на которых строиться игра, остаются неизменными. Бизнес - эта та же игра. Нужны не просто игроки, нужны партнеры, в которых можно быть уверенным.

партнерство отношение деловой

1. Сущность партнерских отношений в бизнесе

Контрагент (от лат. contrahens -- договаривающийся) -- сторона договора в гражданских правоотношениях.

Необходимо отметить, что в качестве контрагента можно рассматривать любого субъекта гражданского права, имеющего те или иные отношения с исходным предприятием. Принимая решение об участии в той или иной форме экономического сотрудничества, субъекты бизнеса руководствуются вполне определенными интересами и пытаются решить конкретные задачи. Главной движущей силой, которая побуждает субъекта к поиску партнера, является наличие неудовлетворенной потребности. Осознание данной потребности ведет к формированию интереса к нахождению контрагента, обладающего определенными характеристиками. Таким образом, наличие субъекта, от которого можно получить искомую ценность, можно определить как наиболее существенное условие для возникновения сотрудничества. При отсутствии данного условия сотрудничество не возникает, так как нет предпосылок для кооперации. Однако в некоторых случаях оно может возникнуть, если существует иллюзия того, что это условие выполняется. Эта ситуация вероятна в случае дефицита или недоброкачественной информации о потенциальном партнере, достаточно быстрой утрате последним своих «полезных» качеств, изменения обстоятельств сотрудничества, а также в случае неадекватной оценки собственных потребностей и мотивации к сотрудничеству на этапе выбора партнера. Например, производственное предприятие может выбрать конкретного поставщика сырья в своем регионе, а спустя некоторое время обнаружить аналогичного по цене, качеству и другим параметрам поставщика с более выгодным географическим расположением. В данном случае сотрудничество с прежним партнером теряет экономический смысл, вследствие высоких транспортных издержек и возникает потребность в обращении к новому поставщику.

Таким образом, наличие неудовлетворенной потребности и представления о потенциальном партнере как о субъекте, способном стать источником удовлетворения данной потребности, безусловно, является наиболее существенным условием для возникновения сотрудничества. Причем, вторая составляющая этого условия (представление о партнере) является наиболее весомой, так как именно от адекватности этого «представления» зависит успех партнерства.

Термин «партнерство» используется на практике в разных смыслах. Его можно рассматривать как:

Составную часть межгосударственных отношений (межгосударственное партнерство);

Элемент взаимоотношений между государством, предпринимателями и наемными работниками по поводу заработной платы и условий труда (социальное партнерство);

Партнерство в бизнесе между субъектами рыночной экономики (межфирменное партнерство или взаимоотношения предприятия с различными контрагентами).

В данной работе рассматривается партнерство как содружество в бизнесе, а именно взаимоотношение предприятий с контрагентами в хозяйственной деятельности.

Партнерские связи в сфере бизнеса выступают не только важным составным элементом предпринимательских действий, но и необходимым условием договорных отношений между контрагентами, давая возможность каждому из них получить определенный уровень прибыли за счет обмена результатами деятельности.

В России институт партнерства в бизнесе сравнительно молод, хотя отдельные предприятия использовали элементы партнерства, понимаемые как межфирменное сотрудничество, давно. Такой точки зрения придерживается А.В. Бусыгин, рассматривающий партнерские связи как договорные отношения, которые устанавливаются между двумя или более предпринимателями и дают возможность каждому из них получить искомый уровень прибыли за счет обмена результатами деятельности (покупка, поставка продукции), выступающими в товарной или денежной форме.

До сих пор отсутствует четкое и однозначное понимание сущности партнерских отношений в бизнесе, хотя терминология партнерства широко используется сегодня в практике бизнеса, например, стратегический партнер, производственный, финансовый, инвестиционный и т.п. партнеры, а также партнерство как форма организации бизнеса.

В трудах отечественных ученых-экономистов проблемы партнерства в бизнесе практически не освещены. Крайне мало разработок, где бы анализировалась система партнерских отношений в бизнесе или рассматривались какие-либо конкретные методы оценки и выбора контрагентов. Понятие «партнерство» практически не использовалось в научных работах Советского периода. Термин «партнерство» применялся для характеристики межличностного общения. Только ряд авторов рассматривает партнерство при организации договорной работы или применительно к внешнеэкономической деятельности.

Необходимо отметить, что отсутствие глубоких теоретических исследований партнерства в бизнесе, а также конкретных методов определения надежности деловых партнеров на этапе их выбора стало одной из главных причин низкой экономической эффективности российских предприятий.

Прежде, чем непосредственно приступить к рассмотрению проблемы выбора делового партнера, выясним, что представляет его надежность.

Надежность партнера - это свойство, проявляющееся в способности реализации сотрудничества при определенных условиях внешней среды, а также количественная и качественная оценка партнера, выражающаяся в таких параметрах, как финансовые показатели фирмы, ее деловая репутация, способность точно и вовремя выполнять взятые на себя обязательства и так далее.

Любое предприятие нуждается в эффективных партнерских связях - это является главным условием его благополучного функционирования в рамках того или иного фрагмента целостного хозяйственного процесса. В настоящее время, наиболее важным становится предрасположенность к сотрудничеству и постоянный поиск наиболее эффективных партнерских связей, в ходе которого осуществляется переориентация деятельности в соответствии с условиями рынка, то есть партнерские отношения позволяют фирме достичь, сохранить и усилить свои конкурентные преимущества.

Таким образом, партнерство в бизнесе можно определить как вид экономических отношений, основанных на совместных действиях и усилиях сторон, объединенных общим интересом (выгодой для обеих сторон), направленных на достижение конкретных целей, которые хорошо понимаются участниками таких отношений. Другими словами, под партнерскими экономическими отношениями понимается совокупность способов и форм целенаправленной организации взаимоотношений сторон для достижения общих целей.

Партнерские связи обеспечивают фирмам доступ к более разнообразным ресурсам, чем могла бы иметь или приобрести фирма в отдельности. В этой связи, целью современных межфирменных отношений всегда является получение необходимого доступа к каким-либо ресурсам (материально-техническим ресурсам, готовой продукции, финансовой среды), рынкам, технологиям или каналам распределения.

В целом бизнес построен на взаимодействии субъектов рыночной экономики между собой. Отношения сотрудничества между фирмами - это не новый тип отношений в бизнесе. Эти отношения существовали всегда (в формальном или неформальном виде) между фирмой и ее контрагентами (поставщиками, покупателями, посредниками и др.). Однако за последние годы содержание договорных отношений в бизнесе сильно изменилось и приобрело новые формы. Освоение этих форм российскими предприятиями началось сравнительно недавно.

В широком смысле слова любые взаимоотношения между субъектами рыночной экономики, результатом которых стало заключение договора, являются проявлением межфирменного сотрудничества.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что политика формирования межфирменных связей, которые представляют собой основу делового партнерства, является одним из элементов стратегии предприятия и выступает в качестве фундамента успешной конкурентной борьбы. Современные межфирменные связи отражают сложный и целенаправленный процесс взаимной адаптации деятельности каждого субъекта экономической жизни к интеграционным процессам. В результате межфирменного взаимодействия образуется особая инфраструктура, изменяющая «среду обитания бизнеса» и расширяющая его территориальные границы.

2. Значение договорных и партнерских отношений

Партнерские связи в сфере бизнеса выступают не только важным составным элементом предпринимательских действий по реализации делового проекта (взаимоотношения с рынком, с коллективом наемных работников, с партнерами), но и являются необходимым условием договорных отношений между несколькими предпринимателями, дают возможность каждому из них получить определенный уровень прибыли за счет обмена результатами деятельности. Каждый предприниматель заинтересован найти наиболее эффективную форму партнерских связей, а это можно лишь путем сравнительного анализа вариантов сотрудничества.

Немногочисленные публикации по этой проблеме в отечественной экономической литературе посвящены, как правило, правовым и организационно-техническим вопросам сотрудничества в отдельных видах деятельности через систему лизинговых отношений, совместного предпринимательства, франчайзинга и др. Однако эти публикации не дают возможности отбора эффективных вариантов партнерских связей, которые оцениваются, как правило, на основе маркетинговых исследований.

Создание системы мониторинга и регулирования экономической деятельности в предпринимательских структурах в соответствии с принятыми в развитых странах принципами и механизмами, с учетом необходимости проведения государственной политики в области партнерских связей, а также одновременного решения проблемы сотрудничества как неотъемлемой части инфраструктуры всей экономики, приводит к ряду сложных теоретических, методологических и прикладных проблем, требуя своего решения. Возникает объективная необходимость искать и научно обосновывать стратегию и тактику маркетинга, как важнейшего фактора, обеспечивающего эффективное развитие сферы предпринимательской деятельности с учетом особенностей сегментов рынка.

Одной из основных тенденций эволюционного развития системы партнерских связей является сначала постепенное, а затем все более интенсивное ее перемещение из категории "составляющей части предпринимательской культуры" в категорию экономических рыночных отношений. Особенность заключается в том, что, сохраняя основные общепринятые принципы экономических отношений, система сотрудничества имеет достаточное количество уникальных и только ей присущих особенностей.

Маркетинг партнерских связей - это многостороннее развитие эффективных взаимовыгодных форм сотрудничества, направленных на привлечение и использование одновременно всех ресурсов (трудовых, финансовых и материальных) для удовлетворения запросов и потребностей предпринимательских структур. Чтобы добиться этой цели необходимо постоянно координировать применяемые маркетинговые инструменты с меняющимися запросами потребителей.

Партнерские связи предпринимателей развиваются по трем направлениям:

1)отношения с поставщиками;

2)отношения с потребителями продукции (услуг), производимой предпринимателем;

3)отношения с партнерами, оказывающими предпринимателю деловые услуги (консалтинг, аудит, обучение и т. п.).

Для более эффективного выбора форм взаимоотношений с каждым отдельным партнером нами выработаны и обобщены основные направления развития возможных партнерских связей и дана их группировка по сферам предпринимательской деятельности. Это позволяет целенаправленно выбрать самую эффективную форму взаимоотношений с каждым отдельным партнером в зависимости от поставленной задачи (получение кредита или необходимого оборудования, поиск и наем на работу специалистов, подготовка и переподготовка квалифицированных работников, получение необходимого сырья и транспортировка продукции, оказание других видов деловых услуг и т. п.). Все формы взаимоотношений между партнерами с целью получения прибыли или объединения их усилий для достижения коммерческой выгоды должно быть зафиксированы в экономико-правовой форме в виде сделок, фиксирующих обмен ценностями между партнерами или объединениями усилий для достижения определенных коммерческих интересов.

Рассматривая все многообразие конкретных форм партнерских связей, нами сделана попытка сгруппировать их по шести основным видам деятельности.

Так, если для предприятий и организаций сферы производства товаров и услуг (промышленность, строительство, транспорт, общественное питание, включая сферу бытового обслуживания и др.) характерны шесть основных форм партнерских связей (совместное предпринимательство, лицензирование, производственная кооперация подрядное и субподрядное производство, управление по контракту и др.), то для организаций, фирм, занятых торговлей и товарообменом, возможные формы сотрудничества носят более узкий характер и, как правило, ограничиваются в основном бартерными сделками, коммерческой триангуляцией, консигнацией, а так же различными формами торговых сделок: обычная, форвардная, сделка спот и т. д.

Особую сферу партнерства составляет материально-техническое обслуживание. Сюда входят такие формы партнерских связей как концессия, франчайзинг, лизинговая деятельность и др. Однако это не означает, что и франчайзинг и лизинг не могут быть использованы в любой отрасли народного хозяйства.

Сфера финансового и страхового обслуживания регулируется в основном такими формами партнерских связей, как факторинг, коммерческий трансферт, венчурное финансирование, финансовый лизинг, страховые договора (хеджирование), эккаутинг и др.

Важное место занимает сфера подготовки кадров для предпринимательских структур, здесь партнерские связи организуются на базе сотрудничества с коммерческими образовательными центрами, бизнес-школами, учебными заведениями, осуществляющими дистанционное обучение, а так же через бизнес-инкубаторы и УДЦ (Морозовский проект) и др.

Несмотря на определенную условность классификации, формы партнерских связей тесно переплетаются друг с другом и носят многогранный видовой характер, а учитывая, что большинство предпринимательских структур являются многопрофильными предприятиями, происходит взаимопроникновение и функциональное переплетение форм сотрудничества.

Так, лизинг как форма партнерских связей имеет ряд видов (оперативный и финансовый лизинг, прямой и возвратный, внутренний и внешний и т. д.).

Аналогичное положение с факторингом, страхованием и т. д.

Правовое регулирование всех партнерских связей выступает основой их широкого внедрения в практику, а сами виды сотрудничества выступают формой поддержки развития предпринимательской деятельности.

3. Создание и управление деловыми партнерскими отношениями

Партнерство в бизнесе появляется тогда, когда при традиционном противостоянии обе стороны проигрывают. Общие цели, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, преобразовывают конкуренцию в партнерство.

В современном мире редко можно встретить серьезный проект, который полностью осуществляется самой компанией. Привлечение внешних ресурсов или заключение контракта с другими компаниями на выполнение важных сегментов проекта стало обычной практикой. Например, когда 9 американских штатов попытались унифицировать анализ хозяйственной деятельности всех своих организаций, то у них не хватило внутренних ресурсов осуществить такой большой проект. Поэтому для осуществления проекта были сформированы проектные команды, в которые входили специалисты по программному обеспечению, аппаратному оборудованию и бухгалтерскому учету.

Долгое время практика заключения контракта на выполнения проекта применялась в строительстве, когда фирмы нанимали генерального подрядчика, который, в свою очередь, нанимал и управлял субподрядчиками, сооружающими новые здания и структуры. Например, в осуществлении проекта «Channel», в результате которого был создан транспортный тоннель между Францией и Англией, участвовали 250 организаций. Заключение контрактов не ограничивается только крупными проектами. Например, страховая компания заключила контракт с подрядчиком на разработку службы секретарей-телефонисток, которые направляли клиентов в конкретные отделы или к служащим. В будущем, как показывает тенденция, все больше и больше проектов будут требовать привлечения людей из других организаций.

Партнерство -- это нечто большее, чем набор целей и процедур; это состояние ума, философия, как вести дела с другими организациями.

Партнерство представляет обязательства всех участников проекта уважать, доверять и сотрудничать. Сегодня партнерство применяется во всех отраслях, потому что оно важно для бизнеса.

Партнерство основывается на предположении, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком неэффективны и обречены на провал. Основа этого предположения заключается в неизбежном конфликте между затратами собственника и прибылью подрядчика. Это в основном игра с нулевой суммой, в которой выигрыш одной стороны является потерей для другой. Очевидный конфликт интересов вызывает подозрения как подрядчиков, так и собственников относительно мотивов и действий друг друга. Для собственника это подозрение проявляется в жестоком контроле деятельности подрядчика, ставя под сомнение любую просьбу о внесении изменений в план или бюджет и добиваться снижения лишних расходов.

Подрядчики, в свою очередь, стараются найти лазейки в контракте, удерживают или манипулируют информацией или пользуются незнанием собственника и завышают оценку стоимости, берутся за выполнение ненужной работы.

Подозрение и недоверие мешают успешному решению проблем. Ошибки и проблемы часто бывают скрытыми. Когда они выходят на поверхность, то возникает щекотливый вопрос, кто будет отвечать за их исправление. Часто возникшие конфликты решаются в иерархическом порядке. Это приводит к дорогостоящим задержкам и иногда к сомнительным решениям, потому что высшее руководство находится слишком далеко от того, что происходит, чтобы принять эффективное решение. Многие спорные вопросы заканчиваются судебными процессами, так как каждая из сторон полагает, что единственный способ защитить свои интересы -- судебный процесс. Небольшие проблемы превращаются в серьезные препятствия, потому что не были решены с самого начала.

Партнерство появилось, когда люди стали понимать, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком приводят к дорогостоящей ситуации, когда обе стороны проигрывают. Более того, партнерство предполагает, что стороны имеют общие цели, гарантирующие более тесные отношения сотрудничества. Например, и подрядчики, и владельцы хотят, чтобы проект был выполнен вовремя и без особого риска. Ни одна из сторон не хочет заниматься доработкой. Обе стороны хотят избежать дорогостоящих судебных процессов. Каждая из сторон заинтересована в сокращении издержек и в повышении качества. Основную выгоду можно извлечь, когда партнерство осуществляется в рамках нескольких проектов и длительное время. Преимущества, связанные с установлением долгосрочных партнерских отношений, следующие:

Снижение административных затрат. Отсутствуют затраты, связанные с торгами и выбором подрядчика. Сокращаются административные затраты на контракт, так как партнеры информированы о том, что вызывает юридическую тревогу партнеров.

Более эффективное использование ресурсов. Подрядчики знают объем работ, а владельцы могут сосредоточиться на ключевом бизнесе и не отвлекаться на проект.

Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества друг с другом партнеры вырабатывают общий язык и перспективы, которые уменьшают недоразумения и усиливают сотрудничество.

Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать нововведения и связанные с этим риски более открыто и справедливо делить как риски, так и награды.

Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше узнают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уроки из предыдущих проектов.

Наличие общих целей, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, создают возможности для преобразования конкурентной ситуации в отношения сотрудничества. Партнерство -- это нечто большее, чем простое пожатие руки. Партнерство обычно влечет за собой значительные инвестирования авансом времени, ресурсов для создания общей командной тождественности, отличной от других организаций. Это также требует создания механизма для поддержания и расширения сотрудничества во время выполнения проекта.

Реальный процесс партнерства может принимать различные формы в зависимости от характера проекта и контракта, количества организаций, принимающих участие в проекте, и их предыдущего опыта совместной работы.

Предварительные работы -- подготовка поля деятельности для успешного партнерства

1. Выбор партнеров. В идеале подрядчики и даже собственники выбираются на основании удачного партнерства при выполнении предыдущих проектов. Собственники выбирают подрядчиков, которые заинтересованы и имеют опыт партнерских отношений. Подрядчики также рассматривают потенциальную работу согласно приверженности собственника принципам партнерства. В любом случае первый шаг состоит в том, чтобы получить согласие высшего руководства всех фирм на использование процессов партнерства.

2. Создание команды: руководители проектов. Если руководители высшего звена компаний-участников согласились на партнерство, то следующий шаг -- начинать создавать отношения сотрудничества между ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут отвечать за управление проектом. Это обычно руководящие лица или менеджеры проектов из различных организаций. Для опытных менеджеров это могут быть просто собрания с целью проверки общих целей и краткого изложения того, как будет осуществляться процесс партнерства. Для менее опытных менеджеров может потребоваться более подробный план действий.

3. Создание команды: заинтересованные лица. После того, как основные менеджеры заявили о своей личной приверженности партнерству, то следующий шаг, который нужно сделать, -- это распространить эту приверженность на других ключевых менеджеров и специалистов, которые будут вместе работать над проектом. До начала осуществления проекта проводятся семинары по созданию команды, в которых участвуют ключевые представители из разных фирм, например: инженеры, архитекторы, юристы, специалисты и другие.

Необходима тщательная подготовка почвы для успешного осуществления проекта. Слишком часто менеджеры уделяют много внимания планам и техническим проблемам проекта и полагают, что вопросы, связанные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство признает, что вопросы, касающиеся людей, являются важными, возможно более важными, чем технические проблемы.

Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к успешному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах. Семинары по созданию команды дают возможность обсудить различия и сходства и начать строить отношения с коллегами до начала проекта. В лучшем случае возникает общая культура команды, которая основывается на успешном осуществлении проекта. В худшем случае участники вырабатывают общее понимание, чтобы возможно было сосуществование различных культур во время совместного достижения общих целей проекта.

Осуществление проекта -- поддержание отношений сотрудничества

Наиболее важными механизмами являются: механизмы разрешения проблем, постоянного усовершенствования, совместной оценки и постоянного руководства.

Разрешение проблем. Увеличение является основным механизмом контроля при разрешении проблем. Основной принцип заключается в том, что проблемы должны быть разрешены в наиболее короткий срок (т.е. в 24 часа) или же они «возрастают» до следующего уровня управления. Если это так, то у руководителей есть такой же лимит времени для разрешения проблемы, иначе она перерастает до более высокого уровня. Не предпринимать никаких действий -- это не решение проблемы. Никто из участников не может добиться от другого уступки, откладывая решение проблемы. Серьезные проблемы можно передавать для разрешения на более высокий уровень, в то же время менеджеры должны подсказать подчиненным, какие проблемы и вопросы они могут решить сами.

Непрерывное усовершенствование. Под непрерывным усовершенствованием партнерство подразумевает совместные усилия для устранения проблем и поиска возможностей снижения издержек. Риски, как и прибыли, обычно делятся между участниками договора 50/50, и владелец настаивает на быстром отслеживании проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возникают в процессе выполнения проекта.

Совместная оценка. Все участвующие в проекте стороны регулярно встречаются для пересмотра и оценки процесса партнерства. Оцениваются конкретные критерии, связанные с эффективностью процесса партнерства, такие, как работа в команде и своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и рабочих отношений и помогает разрешать их быстро и соответствующим образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические проверки. Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы.

Постоянное руководство. Руководители проекта и их подчиненные должны уметь «вести беседу» и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не к конфронтации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей, которые придерживаются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния.

4. Причины успеха или неудач партнерских усилий при выполнении проекта

После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее. Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной работы над проектом.

Уменьшение размеров организации и сосредоточение на использовании ключевых умений привело к возросшему привлечению внешних ресурсов для помощи в выполнении проекта. Современная тенденция свидетельствует о том, что в будущем партнерство будет более распространено. И причиной является необходимость завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией клиента. Мы выделили три области, которые приводят к неудачам партнерских соглашений, и одну область, которой часто не придают значения.

Первая и наиболее важная проблема -- проблема с высшим руководством: собственник и подрядчик. Собственник и подрядчик должны иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали. Хотя большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается. Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать.

Собственник и подрядчик не могут вернуть проблему на первый уровень, где она должна была быть решена. Вскоре все проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны бросают обвинения и занимают оборонительную позицию. Высшее руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне.

Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки. Высшее руководство не ведет за собой. Поддержка процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.

Второй основной причиной неудачи партнерских соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте. Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками. Главное -- объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды и должен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта.

Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.

Третьей причиной ухудшения партнерских отношений является отсутствие или недостаток использования формальной процедуры оценки. По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями имеют формальную, успешную процедуру оценки процесса партнерства. Без регулярной оценки невозможно узнать о проблемах и ухудшении процесса, до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и исправлять.

Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление проблем и возможностей на действующем уровне. Кроме того, оценка должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений. Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или ухудшаются.

И последнее: существует одна возможность, которая не используется в партнерских соглашениях в той мере, в какой это необходимо -- непрерывное усовершенствование. Во многих проектах присутствует атмосфера недоверия.

Один из владельцев сказал: « Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю». Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения проекта.

Эту процедуру следует установить еще до начала проекта. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и репутации.

Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике. Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах -- например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/50.

Заключение

Партнерство -- это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений.

Участие нового партнера в компании в качестве совладельца - очень ответственное мероприятие, которое может либо парализовать, либо усилить бизнес. Действительно, небольшие компании могут испытывать трудности, связанные с ростом, либо потому что они не имеют внутренних ресурсов, или из-за более крупных конкурентов. Новый партнер может предоставить Вам и Вашей компании доступ к столь необходимым дополнительным ресурсам. Он может внести в компанию:

Опыт управления,

Технологию,

Необходимые знания,

Капитал,

Доступ к рынку,

Связи, в которых Вы нуждаетесь.

Новый партнер также может помочь Вам справиться со сложностями и финансовым риском, с дополнительными затратами и ответственностью.

Владелец бизнеса не может все делать одинаково хорошо. Владелец должен направить свои усилия на то, что он умеет лучше всего, и найти партнера, который лучше делает то, что владелец не может делать столь же успешно.

Список литературы

1. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для студентов вузов.- М.: Инфра-М. 1997.

2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателею ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998.

3. Лебедев О.Т., Филлипова Т.Ю. Основы маркетинга.- СПб.: ИД "МиМ", 1997.

4. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

5. Тихомиров. М. Ю. Юридическая энциклопедия. Изд. 5-е.- М.:2006.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие трудового договора и его функции. Стороны, содержание и общий порядок заключения трудового договора. Стороны трудового договора. Содержание трудового договора. Виды трудовых договоров. Положения трудового законодательства.

курсовая работа , добавлен 25.01.2007


Сущность трудового договора. Понятие трудового договора и его характеристика в современный период. Стороны и содержание трудового договора. Порядок заключения трудового договора. Основные формы и виды трудового договора.

реферат , добавлен 28.07.2007


Партнерство как взаимная ответственность участников проекта. Преимущества долгосрочных партнерских отношений, причины их успеха. Понятие и сущность стратегии партнерства в системе личных продаж. Стратегический альянс как новая форма партнерских отношений.

контрольная работа , добавлен 27.09.2011


Сущность власти, ее авторитет и влияние в организациях. Понятие и принципы социального партнерства. Виды власти и формы партнерства в деятельности ОАО "Альфа-Банк" в г. Пермь. Структура властных отношений; эффективность принятия и реализации решений.

курсовая работа , добавлен 23.04.2016


Понятие взаимодействия с деловыми партнерами, его сущность и особенности, системность и порядок совершения. Принципы обеспечения взаимодействия с деловыми партнерами, с поставщиками и подрядчиками организации. Дебиторская и кредиторская задолженность.

курсовая работа , добавлен 03.04.2009


Социально-психологические характеристики эффективного руководителя. Основные стили руководства. Секрет успеха компании "Apple", ее история. Методы управления коллективом. Показатели и главные моменты эффективной работы компании. Причины неудач компаний.

курсовая работа , добавлен 14.06.2014


Рыночные отношения в Украине как формы социально-экономической жизни общества. Понятие личности в бизнесе. Психологические качества успевающего предпринимателя. Организация и типы организационных структур. Понятие о рекламе и рекламной деятельности.

реферат , добавлен 25.12.2009


Возрождение социального партнёрства в сфере трудовых отношений. Содержание коллективного договора. Основные права и обязанности работника и работодателя. Трудовые отношения, возникающие на основании трудового договора в результате назначения на должность.

реферат , добавлен 24.03.2009


Система экономических отношений предприятия. Характеристика основных методов организации и управления экономическими отношениями на предприятии. Взаимоотношение предприятия с внешней средой. Управления внутрихозяйственными экономическими отношениям.

реферат , добавлен 28.07.2010


Понятие и стороны трудового отношения. Виды трудовых правоотношений. Работник как субъект трудового правоотношения. Основные права и обязанности работника по действующему законодательству. Стороны трудового отношения: работник и работодатель.

Письмо №1

Позвольте выразить Вам искреннюю благодарность за плодотворное сотрудничество. Благодаря Вашим усилиям, наша компания приобрела новых клиентов и расширила спектр своей деятельности.

Мы искренне надеемся, что в будущем году Вы по-прежнему останетесь в списке наших партнеров. В свою очередь мы обещаем отблагодарить Вас качественной и достойной работой, удовлетворяющей потребности всех наших клиентов.

Желаем Вам и всему Вашему дружелюбному коллективу успехов на профессиональном поприще и процветания!

С уважением,

Петр Иванов.

Письмо №2

Уважаемый Виктор Александрович,

Администрация компании «Строй-мастер» искренне благодарит коллектив «Дело.ру» за профессионализм и порядочность, проявленные во время совместной работы по строительству ТРЦ «Гранд-люкс». Надеемся на сохранение добропорядочных партнерских отношений в работе над новыми проектами.

С уважением,

Петр Иванов.

Письмо №3

Уважаемый Виктор Александрович,

Наши компании сотрудничают уже на протяжении пяти лет, и за все это время не было ни одного случая, который бы заставил нас усомниться в Вашем профессионализме и добропорядочности. Мы, как и прежде, благодарим Вас за оказанные услуги и партнерство.

Но, анализируя результаты работы над нашим последним совместным проектом – строительством

ТРЦ «Гранд-Люкс», мы пришли к выводу, что наша компания обязана вынести благодарность всему Вашему коллективу, а в особенности, старшему администратору Анне Никоненко. Именно благодаря ее оперативному решению всех организационных вопросов мы смогли завершить проект в срок.

Искренне надеемся в будущем неоднократно сотрудничать с Вами!

С уважением,

Петр Иванов.

Письмо №4

Уважаемый Виктор Александрович,

Я, генеральный директор ООО «Дело.ру», совместно со всем своим коллективом, выражаю искреннюю благодарность компании «Строй Мастер». Благодаря нашим совместным усилиям и добропорядочному подходу к работе, наш совместный проект – строительство ТРЦ «Гранд-люкс», завершился успешно и стал достойным примером качества и профессионализма.

Мы надеемся, что в будущем мы еще неоднократно будем сотрудничать с Вашим коллективом.

С уважением,

Петр Иванов.

Письмо №5

Уважаемый Виктор Александрович,

ООО «Дело.ру» спешит поблагодарить Вас за сотрудничество. Мы искренне рады возможности работать с Вами над совместными проектами. Особенно мы признательны Вам и Вашему коллективу за порядочность, взаимовыручку и серьезное отношение к работе.

Мы постараемся, чтобы в будущем наши партнерские отношения оставались взаимовыгодными и плодотворными.

Искренне желаем Вам и каждому Вашему сотруднику профессионального роста, финансовой стабильности и надежных партнеров.

С уважением,

Петр Иванов.

Письмо №6

Уважаемый Виктор Александрович,

Индивидуальный предприниматель Максим Алексеевич Иванов благодарит ООО «Дело.ру» за добропорядочность, оперативность и профессионализм в работе. В процессе нашего сотрудничества я был приятно удивлен не только приемлемой ценовой политикой и качеством Вашей продукции, но и высокой культурой общения Вашего персонала.

Желаю Вам новых клиентов и стремительного развития карьеры.

С уважением,

Максим Иванов.

Письмо №7

Уважаемый Виктор Александрович,

Компания «Дело.ру» искренне благодарит за сотрудничество информационное издание «Правда». Хотим подчеркнуть Ваш высокий уровень профессионализма, оперативность и объективность в освещении событий.

Мы надеемся, что в будущем наше сотрудничество станет еще более плодотворным и длительным.

С уважением,

Петр Иванов.

Письмо №8

Уважаемый Виктор Александрович,

Коллектив информационного издания «Правда» искренне благодарит весь административный и преподавательский состав лицея «Патриот». Благодаря Вашим усилиям нашему коллективу удалось организовать фестиваль юношеского творчества «Патриотическая осень».

Мы верим, что этот проект положил начало ежегодной традиции проводить патриотические мероприятия среди детей школьного возраста нашей области.

Желаем Вам благодарных учеников и успехов в воспитании молодежи.

С уважением,