Сегодня многие товарные рынки попали в зону коммодитизации. Выпуск большинства товаров становится настолько массовым, что потребители уже не видят между ними никакой разницы - за исключением разве что цены. Однако жесткая ценовая конкуренция негативно влияет на бизнес: производители и розничные магазины теряют прибыль, так как вынуждены снижать цены, а маржи уже не хватает для поддержания необходимого темпа развития. Как в таких условиях нарастить продажи продукции широкого потребления?

Игорь Липсиц,

профессор, НИУ ВШЭ

• Работа в условиях конкуренции: 10 способо выделиться

Сегодня многие товарные рынки попали в зону коммодитизации. Выпуск большинства товаров становится настолько массовым, что потребители уже не видят между ними никакой разницы - за исключением разве что цены. Однако жесткая конкуренция негативно влияет на бизнес: производители и розничные магазины теряют прибыль, так как вынуждены снижать цены, а маржи уже не хватает для поддержания необходимого темпа развития. Как вести работу в условиях конкуренции и нарастить продажи продукции широкого потребления?

Единственный способ выжить - нестандартный подход к развитию. Если на зрелом рынке у компании наметился спад продаж, значит, она не инвестирует в обновление продукта, не заботится о его специфических характеристиках. Давайте рассмотрим инструменты, которые помогут дифференцировать продукт.

Жесткая конкуренция? Меняйте стратегию компании

Есть две бизнес-стратегии - поставщика и партнера. От того, какой из них придерживается компания, зависит, сможет ли она заработать в условиях жесткой конкуренции и коммодитизации.

Стратегию поставщика отличает массовость: массовое производство, массовая дистрибуция, массовое потребление и реклама. Продукция компании ориентирована на всех клиентов, готовых ее покупать. Эта модель была основной в XX веке, но сегодня она себя изжила - победу на глобальном рынке принесет только стратегия партнера.

Как такой подход выглядит на практике? Компания выбирает сегмент рынка, в котором может сделать что‑то лучше конкурентов, а затем адаптирует массовый товар к запросам конкретного клиента (клиентов) из этого сегмента. Приведу классический пример - европейская компания The Imperial Tailoring организовала пошив мужских костюмов в объеме, сопоставимом с массовым производством, но при этом каждый костюм изготавливается для конкретного покупателя.

Изучаем клиента и ищем комплексный подход

Прописная истина: клиент выберет именно вас, только если вы выясните, что конкретно ему нужно и какие его потребности вы можете удовлетворить.

Определение потребностей. Для начала приучите сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентами, запоминать все их претензии, вопросы, возражения, недоумение и реакции, связанные с вашим продуктом или услугой. Анализ этой информации выявит, что именно клиенту не нравится в вашем продукте (услуге) и что можно в нем улучшить. Вот некоторые вопросы, которые предлагают эксперты, чтобы дифференцировать ваш товар, а значит, лучше его продавать в условиях жесткой конкуренции.

Комплексный подход. Проанализируйте, что еще, помимо вашего товара, требуется клиенту. Если вы выявили его глубинные потребности, то поймете, какие дополнительные услуги можете предложить. Тогда даже на стандартном рынке можно получить преференции. К примеру, американский химический концерн DuPont продает серную кислоту типовой формулы по цене на 25% выше рыночной. DuPont учел потребности предприятий, использующих в производстве серную кислоту, и предложил им дополнительную услугу - поставку всех комплектующих материалов. То есть покупатель получает не только серную кислоту, но и другие компоненты производства, к тому же со скидкой. Однако не забывайте: важно не просто предлагать дополнительные услуги, а убедить потребителя в их ценности.

Работа в условиях конкуренции: 10 способов выделиться

Придать товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, можно несколькими способами.

Способ 1. Смена продукта либо его целевого назначения

Компания Blyth, производящая свечи, сегодня продает продукцию на $1,5 млрд в год, рыночная стоимость бизнеса - $1 млрд. Казалось бы, какие необычные свойства можно придать такому простому продукту, как свеча? Blyth поместила в подарочную свечу металлическую капсулу с деньгами, от мелких монеток до купюры в $50, но сумму можно узнать, только когда свеча догорит. То есть компания изменила целевое назначение продукта - теперь это сюрприз, подарок, к тому же предполагающий, что потребитель будет испытывать определенные эмоции.

Российский агрохолдинг «Московский» стал выпускать в контейнерах уже готовый к употреблению нарезанный зеленый салат. Покупатели, особенно работающие женщины, оценили новинку. Готовка стала занимать меньше времени, а продажи компании пошли вверх. Такой результат стал возможен благодаря тому, что производитель постоянно ищет способ дифференцировать товар с учетом потребностей покупателей.

Способ 2. Изменение условий оплаты или системы продаж

Компания Pratt & Whitney ввела систему оплаты стоимости своих двигателей для лайнеров, проданных авиакомпаниям в рассрочку: цена теперь зависит от фактического налета (работы) двигателя в часах. Платят за это авиакомпании, которые купили самолет с таким двигателем, но уплатили за него без учета стоимости двигателя.

Российская компания «Полимертепло» добилась активных продаж своих труб для ЖКХ только после того, как внедрила систему лизинга с правом выкупа обновленных участков трубопроводов (это выгодно ее клиентам, поскольку они выплачивают полную стоимость труб не сразу, а постепенно).

Дифференциацию можно считать успешной, если при маркетинговых исследованиях существенная доля клиентов декларирует четко выраженную готовность вновь покупать именно вашу продукцию (по пятибалльной шкале готовности к повторной покупке оценки многих клиентов в среднем близки к пяти).

Способ 3. Повышение качества стандартного продукта

Такой способ эффективен, только когда на рынке есть клиенты, которым это нужно. Например, калифорнийский поставщик бетона Granite Rock Company выяснил, что часть покупателей нуждается в стандартном бетоне, а часть - в более качественном, для сооружений, к которым предъявляются специальные требования. Компания, применив для производства бетонной смеси компьютерную программу (что дает максимально точный расчет состава смеси), улучшила качественные характеристики продукта. Соответственно, и цена на новый продукт стала выше.

Способ 4. Совершенствование логистики

Обязательно узнайте, насколько клиенту удобно покупать у вас товар. Если логистика организована плохо, найдите способ подстроить ее под возможности заказчика. Та же Granite Rock Company выяснила, что для ее покупателей была крайне неудобной стандартная схема поставки бетона. Отгрузка производилась только днем, когда дороги заполнены транспортом, поэтому расходы заказчиков на перевозку были высокими. Компания построила автоматизированный склад, который работает и ночью. Теперь для заправки машины бетоном требуется только специальная электронная карточка. А отсутствие пробок на дорогах позволило покупателям снизить и транспортные издержки, и издержки строящихся объектов.

Способ 5. Развитие дистрибьюторской сети (принцип вытянутой руки)

Интересно, как позиционировала свой товар Сoca-Cola, когда выяснила, что вкус двух напитков - кока-колы и пепси - клиенты практически не различают. Было решено создать более густую сеть дистрибуции и продавать напиток по принципу «наша бутылка всегда должна быть на расстоянии вытянутой руки клиента».

Способ 6. Территориальное распределение производства

Этот способ удобен для крупных компаний - они создают производственные предприятия в разных частях света, чтобы рядом с клиентом всегда был местный завод. Плюсы очевидны - сокращаются сроки поставки товара и транспортные расходы компаний. Это становится преимуществом, за которое клиент платит - выбирая данного глобального поставщика, даже если цена его товара в силу субъективных причин не ниже, чем у конкурентов.

Способ 7. Поиск идей в других отраслях

Когда Granite Rock Company нужно было наладить быструю доставку строительных материалов, ее специалисты пошли учиться логистике в компанию Domino’s Pizza. Они изучали, как Domino’s удается доставить заказ за минимальное время, а затем стали использовать эту технологию - с гарантированным временем в пути даже в условиях интенсивного городского движения - для транспортировки стройматериалов. Это позволило создать собственную транспортную службу, привозящую стройматериалы на площадку заказчика точно в оговоренное время - задержка не превышает 15 минут даже в крупных городах.

Способ 8. Расширение спектра услуг

Компания General Еleсtriс, помимо электроэнергетического оборудования, производит турбины - это высококонкурентный рынок. Чтобы привлечь покупателей, General Eleсtriс предложила им еще и консалтинговые услуги. Более чем столетний опыт работы на международном рынке позволяет делиться с клиентами правилами ведения бизнеса в той или иной стране - в зависимости от сложившейся деловой культуры.

Способ 9. Поиск клиентов, которые предъявляют к вашему продукту нестандартные требования

Большинство бизнесменов уверены, что у всех клиентов одинаковые требования к продукту. На самом деле это не так, что подтверждает макроэкономический пример Австралии - одного из пяти ведущих экспортеров зерна на мировом рынке. Зерно - обычный биржевой товар с двумя-тремя параметрами качества (например, содержание клейковины и засоренность) и стандартной - обычно низкой - ценой. Поэтому, казалось бы, увеличить продажи можно только одним путем - предложив покупателю еще более низкую цену. Однако Зерновой совет Австралии вместе с производителями решили выяснить, какая из стран предъявляет к зерну повышенные требования? Такой страной оказалась Япония: их стандарт качества включает 20 позиций. Когда австралийцы спросили, станет ли Япония покупать у них зерно по цене выше биржевой, если будут выдержаны все 20 параметров качества, японское Министерство сельского хозяйства ответило согласием.

Способ 10. Игра на долгосрочных контрактах

Способ актуален, только если ваша компания устойчива. Производитель химической продукции Methanex предлагает клиентам очень длительные - 10–20‑летние - контракты на поставку. Конечно, у компании есть для этого условия - масштаб бизнеса, множество предприятий в разных странах. В химической промышленности в силу коммодитизации и цикличности спроса многие компании в нижней части делового цикла (то есть в момент обвала экономики или резкого спада продаж на данном рынке) банкротятся и прекращают поставки. Клиенты Methanex этого не боятся и готовы платить за стабильность.

Как видим, добиться дифференциации сегодня можно на любом рынке, где есть особые потребности клиентов. Главное - применяйте комплексный подход к изучению покупателей и подстраивайтесь под них. Только это поможет компании избежать стандартизации продукта, жесткой конкуренции, а значит, втягивания в ценовые войны, в которых победителей обычно не бывает.

Игорь Липсиц окончил Московский институт народного хозяйства им. Г. В. Плеханова. Доктор экономических наук, руководитель магистерской программы «Маркетинг», научный руководитель департамента маркетинга НИУ ВШЭ. Автор свыше 20 монографий и учебников и более 100 статей в научных и научно-популярных журналах. В 2012 году награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) - один из ведущих вузов России. Специализация - социально-экономические, гуманитарные науки, а также математика и информатика. В университете свыше 20 факультетов и отделений, 20 335 студентов и 1615 преподавателей. Официальный сайт - www.hse.ru

Андрей Анучин

Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

МОИМ РОДИТЕЛЯМ, Анучиной Раисе Петровне и Анучину Августу Алексеевичу, с благодарностью

Введение

Не знаю как вы, уважаемый читатель, а я обычно начинаю читать книгу с середины. Похоже, что большинство читателей делают так же. Сначала хочется понять, насколько стиль изложения меня устраивает, оценить книгу в общем, а лишь потом последовательно знакомиться с ее содержанием. И если книга интересна, то всегда можно «дочитать» то, что пропустил сначала. Недостаток такого способа чтения заключается в том, что первое впечатление о книге может оказаться не соответствующим ее реальной ценности для читателя.

Когда трех слепых мудрецов попросили описать, что такое СЛОН, то мудрец, который держал слона за хобот, сказал, что «слон – это змея»; мудрец, который держал слона за хвост, сказал, что «слон – это веревка», а мудрецу, который держал его за ногу, слон показался похожим на колонну. (С таким знанием своего продукта мудрецы слона не продадут! – Примеч. автора ).

Другие читатели изучают книгу последовательно от начала до конца, страница за страницей. Удачное начало книги является для них хорошим стартом для дальнейшего развития темы книги. Эта группа читателей ценит логику изложения, и именно для этой группы уважаемых читателей начнем с определения понятий.

Книга называется «Перехват клиента». А что же такое перехват? Слово «перехват» содержит в себе множество различных смыслов, которые отражены в следующих определениях.

Перехватить.

1. Захватить, схватить на пути следования. Перехватить письмо. Перехватить беглеца. Перехватить чей-нибудь взгляд.

2. То же, что обвязать. Перехватить чемодан ремнем. Перехватить талию поясом.

3. Схватить иначе, по-другому. Перехватить топор поудобнее.

4. Что-то сделать быстро, наскоро, как-нибудь. Хват (разг .) (хватина, хватища, хватюга, хватиха)

1. Бойкий, полный молодечества человек.

2. То же, что ловкач: удалец, храбрец; смелый, расторопный. Хватом, хватком добыл, украл.

Хватовщина.

1. Награбленное имущество.

2. Спешность, суета, дело или работа второпях, как попало, скорохватом.

Хватом делать.

1. Скоро, бойко, живо, быстро; наскоро, как-нибудь, спешно или разом, мигом.

Слово «перехват» включает в себя такие качества, как скорость, поспешность, ловкость, расторопность, удачливость… И именно эти качества просто необходимы в настоящее время для того, чтобы успешно вести свою деятельность на рынке! Если раньше для совершения сделки необходимо было договариваться лишь с клиентом: понять его потребности, грамотно презентовать свое предложение, отработать его возражения, то теперь на фоне отношений между продавцом и покупателем все явственнее возникает зловещая фигура Конкурента. Конкурента именно с большой буквы. Это кто-то, у кого и цены ниже, и сервис лучше, и который только и ждет подходящего момента или ошибки продавца, чтобы начать работать с клиентом.

Да и клиент тоже изменился. Теперь клиент образован и компетентен и знает, чего он хочет. Клиент стал более требователен, так как наличие выбора из нескольких привлекательных предложений позволяет ему манипулировать своими контрагентами, угрожая отказом в сотрудничестве тем, кто не выполнит его условий.

Таким образом, прежде чем начать долго и плодотворно работать с клиентом, необходимо нейтрализовать конкурента (рис. 1).

Рис. 1. Общая схема перехвата.

Если основная деловая активность клиента связана с вашим конкурентом и вы хотите, чтобы клиент работал с вами, вы предпринимаете определенные действия по перехвату клиента у конкурента, после чего клиент основной фокус взаимодействия переносит с вашего конкурента на вас.

Под перехватом Клиента будем понимать активные (хваткие!) действия продавца (хват-молодца!), направленные:

1) на ограничение взаимодействия между Клиентом и Конкурентом;

2) на расширение взаимодействия между продавцом и Клиентом.

А что же, скажет читатель, разве нельзя жить мирно, разделять территории влияния, сотрудничать, а не соперничать, привлекать новых клиентов не за счет перехвата, а за счет, например, развития рынка или поиска новых клиентов?! То есть вместо игры «выиграл (я) – проиграл (конкурент)» играть в игру «выиграл – выиграл». Оказывается, нельзя!

И на это есть объективные причины.

1. Насыщение большинства российских рынков

Что было, все расхватали.

В. И. Даль

Маркетологи выделяют растущие рынки, на которых маркетинговые усилия могут привести к росту объемов продаж за счет привлечения новых клиентов. В условиях растущего рынка гораздо эффективнее прикладывать усилия для поиска и дальнейшей работы с новыми клиентами, чем тратить драгоценные ресурсы на перехват клиента у конкурента. На таких рынках соперничество между компаниями идет по принципу «кто быстрее, тот и выиграл». Однако рост рынка не может длиться бесконечно.

Дальнейшее развитие рынков приводит к тому, что после этапа бурного роста темпы роста большинства рынков снижаются и компании, почти не встречающие конкуренции на растущих рынках, все активнее вовлекаются в конкурентную борьбу. На зрелых рынках, несмотря на активную деятельность по продвижению своей продукции и услуг, компании уже не обеспечивают себе значительного прироста клиентской базы и той динамики продаж, которую они имели на растущем рынке.

Емкость насыщенного рынка ограничена, поэтому основная борьба идет не за «нового», а за «чужого» клиента, то есть такого клиента, который уже имеет опыт функционирования на этом рынке и опыт взаимодействия с конкурентами компании. На насыщенном рынке активизация деятельности по перехвату клиентов является одним из необходимых условий эффективности компании в целом, а способность компании и ее продавцов осуществлять перехват клиента становится залогом успешного развития компании.

На насыщенном рынке навыки перехвата клиента становятся ключевыми.

2. Слабая эффективность традиционных методов продаж

На тренингах продаж обычно рассматривается некий «идеальный», «стерильный» клиент, который ни с кем не работает, ничего про продукт не знает и вообще как будто в первый раз видит представителей клана продавцов. Но это ведь не соответствует действительности! Как правило, клиент уже как-то удовлетворяет свои потребности, у него уже есть отношения с другими поставщиками, да и в продукте и рынке он часто разбирается не хуже (если не лучше) продавца. Поэтому важнейший навык продавца заключается даже не в том, чтобы грамотно выполнить процедуру продажи, а в первую очередь в том, чтобы создать возможность этой продажи, освободив клиента от влияния конкурента.

Ситуация 1. Вы приехали на машине к офису, на стоянке есть свободное место. Вы без усилий ставите машину на стоянку и идете работать.

Ситуация 2. Вы приехали на машине к офису, а это место уже занято другим автомобилем. Что делать?! Вам надо найти временное место, где оставить свой автомобиль. Отыскать водителя автомобиля, который занял ваше место. Предложить ему веские доводы в пользу того, что он должен освободить это место. Вернуться, снова завести свой автомобиль и поставить его на то место, которое вам только что освободили. (По В. Тарасову)

Деятельность по освобождению уже занятого кем-то места является достаточно хлопотной, и шансы на успех этой деятельности далеко не бесспорны. Поэтому перед тем как «включить» классическую лестницу продаж, необходимо расчистить пространство продажи от влияния конкурента. И если клиент уже работает с кем-то, то ключевым навыком, который позволяет совершить продажу, является именно навык «освобождения» клиента, то есть способность сделать так, чтобы опыт взаимодействия клиента с вашим конкурентом не влиял на результат переговоров с клиентом.

3. Узкий диапазон методов конкурентного взаимодействия

Можно смело сказать, что «наш человек» конкурировать не любит. Возможно, что одной из причин этого являются особенности национального характера, вызванные необъятными российскими просторами. Английский принцип «моя свобода заканчивается там, где начинается кончик вашего носа» для русского человека понятен не более чем на теоретическом уровне. В ситуации длительного противостояния у «нашего человека» включаются следующие программы действий:

– выбиться из сил, но «завалить» конкурента («если враг не сдается, его уничтожают»);

– освободить территорию (благо неосвоенных территорий обычно хватало);

– действовать, не обращая на конкурентов внимания, полностью игнорируя их присутствие.

Перестройка экономики, происходящая на рубеже тысячелетий, коснулась всех и каждого. Большие компании дробятся, многие люди начинают всерьез задумываться над созданием собственного бизнеса, малого или даже домашнего, для того, чтобы обрести финансовую свободу и независимость от корпоративного мира. В США, например, новый открывается примерно каждые 11 секунд.

Естественно, что большинство маленьких компаний не могут выжить в условиях жесткой конкуренции и практически сразу же вылетают в трубу, но у Вас есть неплохие шансы избежать подобной участи, делая соответствующие выводы из опыта других и учась на чужих ошибках.

В данном отчете я хочу представить Вам так называемые "девять шагов к успеху", разработанные мною на основе обобщения большого количества маркетинговой информации с использованием собственного практического опыта, многих достижений и неудач.

Ускоряйтесь.

Вы можете достаточно много знать о собственных товарах и услугах, но не знать практически ничего о том, как правильно организовать собственный бизнес и управлять им. Поэтому максимально ускорьтесь в изучении соответствующей информации, не пренебрегайте ничем из того, что попадет Вам под руки и в том числе при необходимости пользуйтесь услугами консалтинговых компаний.

Вы просто не можете быть квалифицированным специалистом практически во всех сферах деятельности, поэтому Вам следует черпать советы из всевозможных источников.

Консультируйтесь у всех и каждого: у своего адвоката, банкира, бухгалтера, дизайнера, маркетолога, друзей, близких, членов семьи и даже у конкурентов.

Осуществляйте планирование.

Основная причина падения абсолютного большинства бизнес-проектов заключается в недостаточности или даже отсутствии планирования. Провал плана означает для Вашего бизнеса отличный план провала. Поэтому разработайте для собственного бизнеса хороший стратегический план, который четко определял бы Ваши цели и задачи, отражал бы текущую ситуацию, стратегию развития деятельности, планируемые мероприятия в районе ближайших трех-пяти лет.

Защитите себя.

Прежде чем Вы начнете осуществлять какую-либо деятельность в области Вашего бизнеса, убедитесь в том, что все Ваши мероприятия надлежаще оформлены с правовой точки зрения и позаботьтесь о страховании.

Выберите правовую форму организации Вашей предпринимательской деятельности (посоветуйтесь по этому поводу со своим адвокатом) и присоединитесь к какой-нибудь страховой программе (с этой целью проконсультируйтесь у независимого страхового специалиста).

Как можно меньше используйте наемную рабочую силу.

Избегайте нанимать сотрудников для осуществления работы в области Вашего бизнеса до тех пор, пока это окажется возможным. Правовое, бухгалтерское и организационное оформление наемных сотрудников в Вашей компании (даже одного сотрудника!) может быть достаточно трудоемким процессом и отнимать очень много сил и времени. Лучший вариант поиска помощи, когда Вы не в силах сами справиться с объемом работы - привлечение внешних специалистов.

Используйте современные технологии.

Работа без компьютера над документацией и прочими вещами аналогичного характера очень скоро сведет все Ваши усилия и старания к нулю. Компьютер Вам настолько же необходим, насколько он может оказаться полезным. Не комплексуйте в том случае, если Вы не имеете требуемых навыков работы на компьютере, а немедленно учитесь всему необходимому в работе с ним! Здесь главное начать, а остальное будет гораздо проще. Компьютер понадобится Вам хотя бы для работы с электронной почтой и для поиска в Сети нужной Вам и Вашему бизнесу информации.

Будьте настойчивы.

В судьбе Вашего бизнеса будут иметь место не только хорошие времена, но и плохие. Будьте стойкими в осуществлении Вашей деятельности и каждый проигрыш воспринимайте как хороший урок, из которого можно сделать большое количество необходимых и полезных выводов для недопущения промахов в дальнейшем и закрепления будущего успеха.

Визуализуйте успех.

Держите собственные цели в голове и прилагайте все усилия для их достижения, представьте, что мало-помалу Вы к ним приближаетесь. Не теряйте образа Ваших целей, а стремитесь к его визуализации и материализации.

Работайте над хорошей идеей.

Помните, что даже великолепная идея останется мертвой, если Вы ничего не сделаете для ее осуществления.

МОИМ РОДИТЕЛЯМ, Анучиной Раисе Петровне и Анучину Августу Алексеевичу, с благодарностью

Введение

Не знаю как вы, уважаемый читатель, а я обычно начинаю читать книгу с середины. Похоже, что большинство читателей делают так же. Сначала хочется понять, насколько стиль изложения меня устраивает, оценить книгу в общем, а лишь потом последовательно знакомиться с ее содержанием. И если книга интересна, то всегда можно «дочитать» то, что пропустил сначала. Недостаток такого способа чтения заключается в том, что первое впечатление о книге может оказаться не соответствующим ее реальной ценности для читателя.

Когда трех слепых мудрецов попросили описать, что такое СЛОН, то мудрец, который держал слона за хобот, сказал, что «слон – это змея»; мудрец, который держал слона за хвост, сказал, что «слон – это веревка», а мудрецу, который держал его за ногу, слон показался похожим на колонну. (С таким знанием своего продукта мудрецы слона не продадут! – Примеч. автора ).

Другие читатели изучают книгу последовательно от начала до конца, страница за страницей. Удачное начало книги является для них хорошим стартом для дальнейшего развития темы книги. Эта группа читателей ценит логику изложения, и именно для этой группы уважаемых читателей начнем с определения понятий.
Книга называется «Перехват клиента». А что же такое перехват? Слово «перехват» содержит в себе множество различных смыслов, которые отражены в следующих определениях.
Перехватить.
1. Захватить, схватить на пути следования. Перехватить письмо. Перехватить беглеца. Перехватить чей-нибудь взгляд.
2. То же, что обвязать. Перехватить чемодан ремнем. Перехватить талию поясом.
3. Схватить иначе, по-другому. Перехватить топор поудобнее.
4. Что-то сделать быстро, наскоро, как-нибудь. Хват (разг .) (хватина, хватища, хватюга, хватиха)
1. Бойкий, полный молодечества человек.
2. То же, что ловкач: удалец, храбрец; смелый, расторопный. Хватом, хватком добыл, украл.
Хватовщина.
1. Награбленное имущество.
2. Спешность, суета, дело или работа второпях, как попало, скорохватом.
Хватом делать.
1. Скоро, бойко, живо, быстро; наскоро, как-нибудь, спешно или разом, мигом.
Слово «перехват» включает в себя такие качества, как скорость, поспешность, ловкость, расторопность, удачливость… И именно эти качества просто необходимы в настоящее время для того, чтобы успешно вести свою деятельность на рынке! Если раньше для совершения сделки необходимо было договариваться лишь с клиентом: понять его потребности, грамотно презентовать свое предложение, отработать его возражения, то теперь на фоне отношений между продавцом и покупателем все явственнее возникает зловещая фигура Конкурента. Конкурента именно с большой буквы. Это кто-то, у кого и цены ниже, и сервис лучше, и который только и ждет подходящего момента или ошибки продавца, чтобы начать работать с клиентом.
Да и клиент тоже изменился. Теперь клиент образован и компетентен и знает, чего он хочет. Клиент стал более требователен, так как наличие выбора из нескольких привлекательных предложений позволяет ему манипулировать своими контрагентами, угрожая отказом в сотрудничестве тем, кто не выполнит его условий.
Таким образом, прежде чем начать долго и плодотворно работать с клиентом, необходимо нейтрализовать конкурента (рис. 1).

Рис. 1. Общая схема перехвата.

Если основная деловая активность клиента связана с вашим конкурентом и вы хотите, чтобы клиент работал с вами, вы предпринимаете определенные действия по перехвату клиента у конкурента, после чего клиент основной фокус взаимодействия переносит с вашего конкурента на вас.

Под перехватом Клиента будем понимать активные (хваткие!) действия продавца (хват-молодца!), направленные:
1) на ограничение взаимодействия между Клиентом и Конкурентом;
2) на расширение взаимодействия между продавцом и Клиентом.

А что же, скажет читатель, разве нельзя жить мирно, разделять территории влияния, сотрудничать, а не соперничать, привлекать новых клиентов не за счет перехвата, а за счет, например, развития рынка или поиска новых клиентов?! То есть вместо игры «выиграл (я) – проиграл (конкурент)» играть в игру «выиграл – выиграл». Оказывается, нельзя!
И на это есть объективные причины.

1. Насыщение большинства российских рынков

Что было, все расхватали.

В. И. Даль

Маркетологи выделяют растущие рынки, на которых маркетинговые усилия могут привести к росту объемов продаж за счет привлечения новых клиентов. В условиях растущего рынка гораздо эффективнее прикладывать усилия для поиска и дальнейшей работы с новыми клиентами, чем тратить драгоценные ресурсы на перехват клиента у конкурента. На таких рынках соперничество между компаниями идет по принципу «кто быстрее, тот и выиграл». Однако рост рынка не может длиться бесконечно.
Дальнейшее развитие рынков приводит к тому, что после этапа бурного роста темпы роста большинства рынков снижаются и компании, почти не встречающие конкуренции на растущих рынках, все активнее вовлекаются в конкурентную борьбу. На зрелых рынках, несмотря на активную деятельность по продвижению своей продукции и услуг, компании уже не обеспечивают себе значительного прироста клиентской базы и той динамики продаж, которую они имели на растущем рынке.
Емкость насыщенного рынка ограничена, поэтому основная борьба идет не за «нового», а за «чужого» клиента, то есть такого клиента, который уже имеет опыт функционирования на этом рынке и опыт взаимодействия с конкурентами компании. На насыщенном рынке активизация деятельности по перехвату клиентов является одним из необходимых условий эффективности компании в целом, а способность компании и ее продавцов осуществлять перехват клиента становится залогом успешного развития компании.

На насыщенном рынке навыки перехвата клиента становятся ключевыми.

2. Слабая эффективность традиционных методов продаж

На тренингах продаж обычно рассматривается некий «идеальный», «стерильный» клиент, который ни с кем не работает, ничего про продукт не знает и вообще как будто в первый раз видит представителей клана продавцов. Но это ведь не соответствует действительности! Как правило, клиент уже как-то удовлетворяет свои потребности, у него уже есть отношения с другими поставщиками, да и в продукте и рынке он часто разбирается не хуже (если не лучше) продавца. Поэтому важнейший навык продавца заключается даже не в том, чтобы грамотно выполнить процедуру продажи, а в первую очередь в том, чтобы создать возможность этой продажи, освободив клиента от влияния конкурента.
Ситуация 1. Вы приехали на машине к офису, на стоянке есть свободное место. Вы без усилий ставите машину на стоянку и идете работать.
Ситуация 2. Вы приехали на машине к офису, а это место уже занято другим автомобилем. Что делать?! Вам надо найти временное место, где оставить свой автомобиль. Отыскать водителя автомобиля, который занял ваше место. Предложить ему веские доводы в пользу того, что он должен освободить это место. Вернуться, снова завести свой автомобиль и поставить его на то место, которое вам только что освободили. (По В. Тарасову)
Деятельность по освобождению уже занятого кем-то места является достаточно хлопотной, и шансы на успех этой деятельности далеко не бесспорны. Поэтому перед тем как «включить» классическую лестницу продаж, необходимо расчистить пространство продажи от влияния конкурента. И если клиент уже работает с кем-то, то ключевым навыком, который позволяет совершить продажу, является именно навык «освобождения» клиента, то есть способность сделать так, чтобы опыт взаимодействия клиента с вашим конкурентом не влиял на результат переговоров с клиентом.

3. Узкий диапазон методов конкурентного взаимодействия

Можно смело сказать, что «наш человек» конкурировать не любит. Возможно, что одной из причин этого являются особенности национального характера, вызванные необъятными российскими просторами. Английский принцип «моя свобода заканчивается там, где начинается кончик вашего носа» для русского человека понятен не более чем на теоретическом уровне. В ситуации длительного противостояния у «нашего человека» включаются следующие программы действий:
– выбиться из сил, но «завалить» конкурента («если враг не сдается, его уничтожают»);
– освободить территорию (благо неосвоенных территорий обычно хватало);
– действовать, не обращая на конкурентов внимания, полностью игнорируя их присутствие.
Иногда возникают ситуации, когда эти стратегии будут неэффективными. А когда ситуация заставляет в течение длительного времени терпеть присутствие и, более того, активные действия конкурента, то это обычно вызывает сильный стресс и желание решить проблему силовыми методами. Именно поэтому развитие навыков перехвата позволяет овладеть секретами позиционной борьбы.
Легко ли осуществить перехват клиента? С одной стороны, легко, так как мир стал более быстрым, более гибким, и это верно как для рынков потребительских товаров (В2С), так и для рынков промышленных товаров (В2В).
Внутренняя закупочная политика многих компаний рекомендует регулярное переключение с одного поставщика на другого. Поэто му перехватить можно практически любого клиента. Это плюс!
С другой стороны, деятельность по перехвату клиентов имеет и существенные минусы:
– перехват клиента требует повышенных затрат ресурсов, связанных, например, с активной рекламной деятельностью;
– малая прибыльность новых «перехваченных» клиентов, связанная с тем, что привлеченные клиенты относятся к так называемым «новым» клиентам, а новые клиенты покупают, как правило, в 1,5-2 раза меньше, чем старые клиенты,
– отсутствие доверия, которое нарабатывается в процессе совместной работы и преодоления различных кризисов, заставляет тратить ресурсы на дополнительные процедуры контроля;
– бизнес-процессы взаимодействия с новым партнером еще не отлажены, поэтому они не являются достаточно эффективными.
Эксперты указывают, что на перехват клиента надо потратить в три раза больше ресурсов, чем на работу со старым клиентом. Поэтому возникает вопрос «Перехватывать клиента или нет?», и это не только вопрос о возможности перехвата («А могу ли я перехватить клиента?»), но и вопрос о целях, которые будут достигнуты компанией с помощью перехвата («Что я получу, когда перехвачу клиента?»).

Хвастлива собака была, да волки съели.

Народная мудрость

На рынке B2C поиск разнообразия стал одной из ключевых ценностей потребителя. Он испытывает внутри себя определенную борьбу мотивов, которая выражается в том, что ему постоянно приходится взвешивать основные доводы «за» и «против» перехода от использования одного товара к другому. В табл. 1 указаны основные мотивы, способствующие или препятствующие переключению с одного товара на другой.

Таблица 1. «За» и «против» переключения на новый товар.

Факторы из правой колонки в представленной таблице действуют постоянно и приводят к естественному дрейфу покупателей от одного товара к другому и клиентов – от одного поставщика к другому. «Даже лучшие компании с лучшим товаром и лучшим сервисом теряют ежегодно около 10% своих клиентов.» Следовательно, в течение пяти лет лучшие компании должны обновлять базу своих покупателей как минимум наполовину! А раз клиенты уходят не только от вас, но и от конкурентов, то деятельность по перехвату может помочь им быстрее принять решение о смене своего контрагента. Так как эффективность деятельности во многом зависит от алгоритма, по которому эта деятельность выполняется, то одна из целей автора состояла в том, чтобы разработать алгоритм перехвата и представить его в запоминающемся и компактном виде. Это очень важно как для легкости запоминания, так и для практического использования.
Технологии продаж SPIN и ADAPT, 4P маркетинга, модель принятия потребительских решений AIDA, правила постановки целей SMART… Эти аббревиатуры давно и прочно вошли в бизнес-подсознание, став полноправными словами современного бизнес-языка. Использование подобных мнемонических правил для запоминания помогает не только «увидеть» алгоритм в компактной форме, но и способствует легкости запоминания и оперативности применения.
Алгоритм перехвата клиентов, с нашей легкой руки, будет называться SIMPLE (англ. simple – простой, несложный).
S – Strategy C – стратегия
I – Information И – информация
M – Marketing М – маркетинг
P – Personal П – персонал
L – Loyalty Л – лояльность
E – Etics (Э – этика)
Символично, что в русском произношении английского слова, соответствующего нашей аббревиатуре, последняя буква Е, которая соответствует «этике», не читается. Вот так и получается, что в русском варианте технологии перехвата «этика» лишь подразумевается…
Кратко обозначим основные этапы перехвата.
S – Strategy. Сначала разрабатывается стратегия перехвата. Для этого проводится стратегический анализ, то есть строится карта пространства, на котором будет осуществляться операция по перехвату: оцениваются сила и намерения конкурентов, тенденции рынка, описываются основные сегменты клиентов, из которых выделяются наиболее доступные для перехвата.
I-Information. Далее проводится сбор максимально полной информации. Необходима информация о клиентах, об их удовлетворенности, готовности к переходу на другой продукт, а также сведения о конкурентах, которые позволили бы компании сформировать видение своих конкурентных преимуществ и подготовить сравнительную аргументацию. Информация должна собираться в текущем режиме, в то же время в компании могут инициироваться действия, направленные на поиск конкретной информации.
M – Marketing. При проработке маркетинговой составляющей данной системы мы не стали «изобретать велосипед» и решили ограничиться классической концепцией 4P маркетинга, тем более что она оказалась вполне подходящей для описания используемых для перехвата маркетинговых инструментов. К маркетинговым инструментам перехвата относятся традиционные элементы комплекса маркетинга: товар, цена, продвижение и распределение. В соответствии с разработанной стратегией перехвата разрабатывается товар, отличный от продукта конкурентов, формируется цена, используются соответствующие каналы сбыта, планируются мероприятия по продвижению.
P – Personal. Если маркетинговые методы оказались недостаточными, то задействуется личный фактор, к которому относятся использование для перехвата технологий личных продаж, а также привлечение к деятельности по перехвату персонала клиентов и конкурентов.
L-Loyalty. Как говорится, «легко перехватить – сложно удержать». После того как взаимодействие с клиентом наладилось, необходимо принять меры по его удержанию. Для этого выстраивается система защиты клиента от активных действий конкурентов по перехвату клиента.
E – Etics. В разделе, посвященном рассмотрению этических проблем, возникающих при перехвате, освещены вопросы, которые обычно редко затрагиваются, а именно этическое обоснование деятельности по перехвату, а также соответствие различных ее аспектов этике и духу закона.
Таким образом, если все этапы перехвата клиента выполнены правильно, то перехват клиента осуществляется просто. Очень просто.
Perekhvat?! Keep it SIMPLE!
Дальнейшее изложение будет посвящено подробному рассмотрению основных этапов, необходимых для осуществления перехвата клиента.

Глава 1
Стратегия перехвата

Основной стратегический принцип состоит в том, чтобы находить наиболее благоприятных покупателей и продавать им.

На тему стратегии сказано много слов и написано много хороших книг. Однако когда на тренингах я задаю вопрос о том, чем же отличается стратегия от тактики, то независимо от уровня аудитории (студенты, менеджеры, топ-менеджеры…) отвечают примерно следующее: стратегия отличается от тактики тем, что стратегия рассчитана на длительное время, а тактические решения реализуются в пределах небольших временны х промежутков. На вопрос: «Каковы стратегические цели вашей компании?» некий японский лидер ответил: «Через 250 лет мы хотим стать ведущей компанией в своей отрасли». Значит ли это, что планы с меньшим временны м горизонтом являются тактическими?
Другой вариант ответа на вопрос о различиях между стратегией и тактикой связан с таким критерием, как «размер» принимаемого решения. В рамках стратегии принимаются глобальные решения, а тактические – это решения гораздо менее масштабные. Однако этот показатель тоже не является критичным, так как зависит, например, от размера компании.
На наш взгляд, ключевым фактором, который отличает стратегические решения от тактических, является необходимость учета изменчивости внешней среды в течение действия принятого решения. Если стабильность внешней среды достаточно высока и достижение поставленных целей не зависит от изменения внешней среды, то такие решения, независимо от масштабности и временно го размаха, должны быть названы тактическими. Решения, которые принимаются на период, в течение которого возможны существенные изменения внешней среды, являются стратегическими.
В выполнении тактических решений можно быть уверенными на 100%, а стратегические решения должны носить вероятностный (или сценарный) характер. Именно изменчивость внешней среды является тем фактором, который приводит к тому, что стратегические решения реализуются гораздо реже и менее удачно, чем тактические.
Если использовать военную терминологию, то успешность реализации стратегических замыслов зависит во многом от того, насколько военачальники (топ-менеджеры) смогут увидеть всю картину боя (рынок в целом), то есть знают, кто их противники и союзники, где они находятся и каковы особенности местности, на которой будет происходить сражение.

Во время войны в сейфах командиров армий лежали конверты, разработанные в Генеральном штабе, в которых указывалось, какие действия должен предпринять командир армии в случае тех или иных действий неприятеля. «Если враг атакует левым флангом, то откройте конверт номер три и действуйте в соответствии с приведенными там указаниями». Тем самым был нейтрализован эффект внезапности – на каждое действие неприятеля уже было готово противодействие, к тому же действия армий были скоординированы.

Стратегия – это рабочий документ, который постоянно модифицируется в зависимости от изменения рыночной обстановки. Компании «дорастают» до стратегии, когда понимают, что путем интенсификации усилий или экстенсивным расширением невозможно решить возникающие перед компанией проблемы. Стратегический подход возможен только на зрелых рынках, когда основные игроки уже известны и когда распределение ролей между ними является для игроков очевидным.
Стратегические решения должны основываться на оценке положения компании относительно сил, составляющих факторы внешней среды, которая учитывает следующие аспекты:
– определение границ деятельности компании и сферы ее интересов;
– организация деятельности компании в соответствии с учетом внешних факторов среды, к которым относятся настоящие и потенциальные конкуренты и клиенты компании;
– оценка сильных и слабых сторон компании в данном конкурентном окружении, формирование и развитие конкурентных преимуществ;
– учет тенденций рынка, риск возникновения товаров-заменителей или появления на рынке новых конкурентов.
Основные этапы разработки стратегии перехвата включают в себя последовательное выполнение следующих этапов:
1) стратегический конкурентный анализ;
2) постановка целей перехвата;
3) разработка стратегии перехвата. Далее подробно рассмотрим эти этапы.

Стратегический конкурентный анализ

Целью стратегического конкурентного анализа является получение максимально полного и точного видения позиций основных действующих операторов в данной отрасли, базовых направлений их развития, а также тенденций развития отрасли в целом (рис. 2).

Рис. 2. Конкуренция в отрасли.

Стратегический конкурентный анализ включает в себя анализ конкурентных сил, анализ структуры отрасли и анализ критических факторов успеха в отрасли. В рамках конкурентного анализа необходимо оценить существующие конкурентные позиции в отрасли и ответить на следующие вопросы:
– кто является конкурентами компании и каковы их конкурентные позиции?
– какие конкурентные стратегии реализуют конкуренты?
– какие критические факторы успеха действуют в отрасли?
– какие существуют типы клиентов и как их можно сегментировать по отношению к перехвату?

Анализ отрасли

Анализ структуры рынка (отрасли). Для планирования наступательных действий по захвату рынка и перехвату клиентов очень важно обладать информацией об общей структуре отрасли, темпах роста и уровне нестабильности, долях рынка, занимаемых основными конкурентами, и др. Оценка структуры отрасли и стратегической диспозиции конкурирующих сторон проводится с помощью следующих аналитических инструментов.
Пороговая доля рынка. Российским законодательством установлен простейший количественный критерий для отнесения того или иного предприятия к категории предприятий-монополистов или занимающих доминирующее положение на рынке – превышение пороговой доли на данном торговом рынке. В настоящее время она определена в 35%. Превышающие эту долю предприятия включаются в Государственный реестр предприятий-монополистов.
Индекс концентрации. Индекс концентрации характеризует долю нескольких крупнейших фирм в общем объеме рынка в процентах. Как правило, используются значения индекса для трех или четырех крупных фирм рынка. Индекс концентрации измеряется в долях или в процентах. Чем выше значения данного показателя, тем сильнее рыночная власть крупнейших фирм, тем больше степень концентрации на рынке, тем сильнее монополизация рынка и тем слабее конкуренция. При этом выделяют следующие критерии сопоставления рыночных структур: рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трех фирм ниже 45%; умеренно концентрированным – при значении индекса концентрации в диапазоне 45-70%, и высококонцентрированным – при значении индекса концентрации больше 70%.
Показатель индекса концентрации имеет ограничения в применении, поскольку не учитывает особенностей рыночной структуры на «окраине» отрасли. Представим две отрасли с одинаковым индексом – 80. Но в одной ядро представлено четырьмя фирмами, контролирующими по 20% рынка, а в другой ядро представлено четырьмя фирмами, контролирующими соответственно 55%, 20%, 4%, 1% рынка, то есть имеет место явное доминирование ведущей фирмы. Интересно, что исследователями выявлено эмпирическое соотношение рыночных долей ведущих компаний на рынке. Оказалось, что доли рынка лидеров отрасли соотносятся друг с другом в пропорции 4: 2: 1 (табл. 2).

Таблица 2. Соотношение долей рынка российских лидеров.

Индекс Херфиндаля – Хиршмана. Индекс Херфиндаля – Хиршмана рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей (в %) всех субъектов рынка в общем объеме. Максимальное значение, которое может принимать индекс, соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой. В этом случае индекс равен ЮО2 = 10 000. Если число фирм на данном рынке больше единицы, то индекс может принимать различные значения. Если меньше 1000 – рынок оценивается как неконцентрированный и слияние, как правило, беспрепятственно допускается. Если больше 1000, но меньше 1800 – рынок рассматривается как умеренно концентрированный, однако уровень индекса выше 1400 может потребовать дополнительной проверки целесообразности слияния.
Если индекс превышает 1800, рынок считается высокомонополизированным. В отношении слияний в этом интервале значений (1800–10 000) действуют две нормы. Если в результате слияния индекс увеличивается не более чем на 50 пунктов, слияние обычно разрешается. Если же он увеличивается более чем на 100 пунктов, слияние запрещается. Рост индекса на 51-99 пунктов становится, как правило, основанием для проверки целесообразности слияния. Для достаточного счета индекса необходимо знать рыночные доли всех производителей данного товара, что при большом их числе не всегда возможно.
Если на развитых рынках западных стран существует богатая статистика по структуре различных рынков, то у нас формальные инструменты оценки структуры рынка используются менее активно. В качестве примера российского индекса, позволяющего оценить интенсивность конкуренции, можно привести индекс, разработанный маркетинговым агентством «СканМаркет».

Андрей Анучин

Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

МОИМ РОДИТЕЛЯМ, Анучиной Раисе Петровне и Анучину Августу Алексеевичу, с благодарностью

Введение

Не знаю как вы, уважаемый читатель, а я обычно начинаю читать книгу с середины. Похоже, что большинство читателей делают так же. Сначала хочется понять, насколько стиль изложения меня устраивает, оценить книгу в общем, а лишь потом последовательно знакомиться с ее содержанием. И если книга интересна, то всегда можно «дочитать» то, что пропустил сначала. Недостаток такого способа чтения заключается в том, что первое впечатление о книге может оказаться не соответствующим ее реальной ценности для читателя.

Когда трех слепых мудрецов попросили описать, что такое СЛОН, то мудрец, который держал слона за хобот, сказал, что «слон – это змея»; мудрец, который держал слона за хвост, сказал, что «слон – это веревка», а мудрецу, который держал его за ногу, слон показался похожим на колонну. (С таким знанием своего продукта мудрецы слона не продадут! – Примеч. автора ).

Другие читатели изучают книгу последовательно от начала до конца, страница за страницей. Удачное начало книги является для них хорошим стартом для дальнейшего развития темы книги. Эта группа читателей ценит логику изложения, и именно для этой группы уважаемых читателей начнем с определения понятий.

Книга называется «Перехват клиента». А что же такое перехват? Слово «перехват» содержит в себе множество различных смыслов, которые отражены в следующих определениях.

Перехватить.

1. Захватить, схватить на пути следования. Перехватить письмо. Перехватить беглеца. Перехватить чей-нибудь взгляд.

2. То же, что обвязать. Перехватить чемодан ремнем. Перехватить талию поясом.

3. Схватить иначе, по-другому. Перехватить топор поудобнее.

4. Что-то сделать быстро, наскоро, как-нибудь. Хват (разг .) (хватина, хватища, хватюга, хватиха)

1. Бойкий, полный молодечества человек.

2. То же, что ловкач: удалец, храбрец; смелый, расторопный. Хватом, хватком добыл, украл.

Хватовщина.

1. Награбленное имущество.

2. Спешность, суета, дело или работа второпях, как попало, скорохватом.

Хватом делать.

1. Скоро, бойко, живо, быстро; наскоро, как-нибудь, спешно или разом, мигом.

Слово «перехват» включает в себя такие качества, как скорость, поспешность, ловкость, расторопность, удачливость… И именно эти качества просто необходимы в настоящее время для того, чтобы успешно вести свою деятельность на рынке! Если раньше для совершения сделки необходимо было договариваться лишь с клиентом: понять его потребности, грамотно презентовать свое предложение, отработать его возражения, то теперь на фоне отношений между продавцом и покупателем все явственнее возникает зловещая фигура Конкурента. Конкурента именно с большой буквы. Это кто-то, у кого и цены ниже, и сервис лучше, и который только и ждет подходящего момента или ошибки продавца, чтобы начать работать с клиентом.

Да и клиент тоже изменился. Теперь клиент образован и компетентен и знает, чего он хочет. Клиент стал более требователен, так как наличие выбора из нескольких привлекательных предложений позволяет ему манипулировать своими контрагентами, угрожая отказом в сотрудничестве тем, кто не выполнит его условий.

Таким образом, прежде чем начать долго и плодотворно работать с клиентом, необходимо нейтрализовать конкурента (рис. 1).

Рис. 1. Общая схема перехвата.

Если основная деловая активность клиента связана с вашим конкурентом и вы хотите, чтобы клиент работал с вами, вы предпринимаете определенные действия по перехвату клиента у конкурента, после чего клиент основной фокус взаимодействия переносит с вашего конкурента на вас.

Под перехватом Клиента будем понимать активные (хваткие!) действия продавца (хват-молодца!), направленные:

1) на ограничение взаимодействия между Клиентом и Конкурентом;

2) на расширение взаимодействия между продавцом и Клиентом.

А что же, скажет читатель, разве нельзя жить мирно, разделять территории влияния, сотрудничать, а не соперничать, привлекать новых клиентов не за счет перехвата, а за счет, например, развития рынка или поиска новых клиентов?! То есть вместо игры «выиграл (я) – проиграл (конкурент)» играть в игру «выиграл – выиграл». Оказывается, нельзя!

И на это есть объективные причины.

1. Насыщение большинства российских рынков

Что было, все расхватали.

В. И. Даль

Маркетологи выделяют растущие рынки, на которых маркетинговые усилия могут привести к росту объемов продаж за счет привлечения новых клиентов. В условиях растущего рынка гораздо эффективнее прикладывать усилия для поиска и дальнейшей работы с новыми клиентами, чем тратить драгоценные ресурсы на перехват клиента у конкурента. На таких рынках соперничество между компаниями идет по принципу «кто быстрее, тот и выиграл». Однако рост рынка не может длиться бесконечно.

Дальнейшее развитие рынков приводит к тому, что после этапа бурного роста темпы роста большинства рынков снижаются и компании, почти не встречающие конкуренции на растущих рынках, все активнее вовлекаются в конкурентную борьбу. На зрелых рынках, несмотря на активную деятельность по продвижению своей продукции и услуг, компании уже не обеспечивают себе значительного прироста клиентской базы и той динамики продаж, которую они имели на растущем рынке.

Емкость насыщенного рынка ограничена, поэтому основная борьба идет не за «нового», а за «чужого» клиента, то есть такого клиента, который уже имеет опыт функционирования на этом рынке и опыт взаимодействия с конкурентами компании. На насыщенном рынке активизация деятельности по перехвату клиентов является одним из необходимых условий эффективности компании в целом, а способность компании и ее продавцов осуществлять перехват клиента становится залогом успешного развития компании.

На насыщенном рынке навыки перехвата клиента становятся ключевыми.

2. Слабая эффективность традиционных методов продаж

На тренингах продаж обычно рассматривается некий «идеальный», «стерильный» клиент, который ни с кем не работает, ничего про продукт не знает и вообще как будто в первый раз видит представителей клана продавцов. Но это ведь не соответствует действительности! Как правило, клиент уже как-то удовлетворяет свои потребности, у него уже есть отношения с другими поставщиками, да и в продукте и рынке он часто разбирается не хуже (если не лучше) продавца. Поэтому важнейший навык продавца заключается даже не в том, чтобы грамотно выполнить процедуру продажи, а в первую очередь в том, чтобы создать возможность этой продажи, освободив клиента от влияния конкурента.

Ситуация 1. Вы приехали на машине к офису, на стоянке есть свободное место. Вы без усилий ставите машину на стоянку и идете работать.

Ситуация 2. Вы приехали на машине к офису, а это место уже занято другим автомобилем. Что делать?! Вам надо найти временное место, где оставить свой автомобиль. Отыскать водителя автомобиля, который занял ваше место. Предложить ему веские доводы в пользу того, что он должен освободить это место. Вернуться, снова завести свой автомобиль и поставить его на то место, которое вам только что освободили. (По В. Тарасову)

Деятельность по освобождению уже занятого кем-то места является достаточно хлопотной, и шансы на успех этой деятельности далеко не бесспорны. Поэтому перед тем как «включить» классическую лестницу продаж, необходимо расчистить пространство продажи от влияния конкурента. И если клиент уже работает с кем-то, то ключевым навыком, который позволяет совершить продажу, является именно навык «освобождения» клиента, то есть способность сделать так, чтобы опыт взаимодействия клиента с вашим конкурентом не влиял на результат переговоров с клиентом.

3. Узкий диапазон методов конкурентного взаимодействия

Можно смело сказать, что «наш человек» конкурировать не любит. Возможно, что одной из причин этого являются особенности национального характера, вызванные необъятными российскими просторами. Английский принцип «моя свобода заканчивается там, где начинается кончик вашего носа» для русского человека понятен не более чем на теоретическом уровне. В ситуации длительного противостояния у «нашего человека» включаются следующие программы действий:

– выбиться из сил, но «завалить» конкурента («если враг не сдается, его уничтожают»);

– освободить территорию (благо неосвоенных территорий обычно хватало);

– действовать, не обращая на конкурентов внимания, полностью игнорируя их присутствие.

Иногда возникают ситуации, когда эти стратегии будут неэффективными. А когда ситуация заставляет в течение длительного времени терпеть присутствие и, более того, активные действия конкурента, то это обычно вызывает сильный стресс и желание решить проблему силовыми методами. Именно поэтому развитие навыков перехвата позволяет овладеть секретами позиционной борьбы.

Легко ли осуществить перехват клиента? С одной стороны, легко, так как мир стал более быстрым, более гибким, и это верно как для рынков потребительских товаров (В2С), так и для рынков промышленных товаров (В2В).

Внутренняя закупочная политика многих компаний рекомендует регулярное переключение с одного поставщика на другого. Поэто му перехватить можно практически любого клиента. Это плюс!

С другой стороны, деятельность по перехвату клиентов имеет и существенные минусы:

– перехват клиента требует повышенных затрат ресурсов, связанных, например, с активной рекламной деятельностью;

– малая прибыльность новых «перехваченных» клиентов, связанная с тем, что привлеченные клиенты относятся к так называемым «новым» клиентам, а новые клиенты покупают, как правило, в 1,5-2 раза меньше, чем старые клиенты,

– отсутствие доверия, которое нарабатывается в процессе совместной работы и преодоления различных кризисов, заставляет тратить ресурсы на дополнительные процедуры контроля;

– бизнес-процессы взаимодействия с новым партнером еще не отлажены, поэтому они не являются достаточно эффективными.

Эксперты указывают, что на перехват клиента надо потратить в три раза больше ресурсов, чем на работу со старым клиентом. Поэтому возникает вопрос «Перехватывать клиента или нет?», и это не только вопрос о возможности перехвата («А могу ли я перехватить клиента?»), но и вопрос о целях, которые будут достигнуты компанией с помощью перехвата («Что я получу, когда перехвачу клиента?»).

Хвастлива собака была, да волки съели.

Народная мудрость

На рынке B2C поиск разнообразия стал одной из ключевых ценностей потребителя. Он испытывает внутри себя определенную борьбу мотивов, которая выражается в том, что ему постоянно приходится взвешивать основные доводы «за» и «против» перехода от использования одного товара к другому. В табл. 1 указаны основные мотивы, способствующие или препятствующие переключению с одного товара на другой.

Таблица 1. «За» и «против» переключения на новый товар.

Факторы из правой колонки в представленной таблице действуют постоянно и приводят к естественному дрейфу покупателей от одного товара к другому и клиентов – от одного поставщика к другому. «Даже лучшие компании с лучшим товаром и лучшим сервисом теряют ежегодно около 10% своих клиентов.» Следовательно, в течение пяти лет лучшие компании должны обновлять базу своих покупателей как минимум наполовину! А раз клиенты уходят не только от вас, но и от конкурентов, то деятельность по перехвату может помочь им быстрее принять решение о смене своего контрагента. Так как эффективность деятельности во многом зависит от алгоритма, по которому эта деятельность выполняется, то одна из целей автора состояла в том, чтобы разработать алгоритм перехвата и представить его в запоминающемся и компактном виде. Это очень важно как для легкости запоминания, так и для практического использования.

Технологии продаж SPIN и ADAPT, 4P маркетинга, модель принятия потребительских решений AIDA, правила постановки целей SMART… Эти аббревиатуры давно и прочно вошли в бизнес-подсознание, став полноправными словами современного бизнес-языка. Использование подобных мнемонических правил для запоминания помогает не только «увидеть» алгоритм в компактной форме, но и способствует легкости запоминания и оперативности применения.

Алгоритм перехвата клиентов, с нашей легкой руки, будет называться SIMPLE (англ. simple – простой, несложный).

S – Strategy C – стратегия

I – Information И – информация

M – Marketing М – маркетинг

P – Personal П – персонал

L – Loyalty Л – лояльность

E – Etics (Э – этика)

Символично, что в русском произношении английского слова, соответствующего нашей аббревиатуре, последняя буква Е, которая соответствует «этике», не читается. Вот так и получается, что в русском варианте технологии перехвата «этика» лишь подразумевается…

Кратко обозначим основные этапы перехвата.

S – Strategy. Сначала разрабатывается стратегия перехвата. Для этого проводится стратегический анализ, то есть строится карта пространства, на котором будет осуществляться операция по перехвату: оцениваются сила и намерения конкурентов, тенденции рынка, описываются основные сегменты клиентов, из которых выделяются наиболее доступные для перехвата.

I-Information. Далее проводится сбор максимально полной информации. Необходима информация о клиентах, об их удовлетворенности, готовности к переходу на другой продукт, а также сведения о конкурентах, которые позволили бы компании сформировать видение своих конкурентных преимуществ и подготовить сравнительную аргументацию. Информация должна собираться в текущем режиме, в то же время в компании могут инициироваться действия, направленные на поиск конкретной информации.

M – Marketing. При проработке маркетинговой составляющей данной системы мы не стали «изобретать велосипед» и решили ограничиться классической концепцией 4P маркетинга, тем более что она оказалась вполне подходящей для описания используемых для перехвата маркетинговых инструментов. К маркетинговым инструментам перехвата относятся традиционные элементы комплекса маркетинга: товар, цена, продвижение и распределение. В соответствии с разработанной стратегией перехвата разрабатывается товар, отличный от продукта конкурентов, формируется цена, используются соответствующие каналы сбыта, планируются мероприятия по продвижению.

P – Personal. Если маркетинговые методы оказались недостаточными, то задействуется личный фактор, к которому относятся использование для перехвата технологий личных продаж, а также привлечение к деятельности по перехвату персонала клиентов и конкурентов.

L-Loyalty. Как говорится, «легко перехватить – сложно удержать». После того как взаимодействие с клиентом наладилось, необходимо принять меры по его удержанию. Для этого выстраивается система защиты клиента от активных действий конкурентов по перехвату клиента.

E – Etics. В разделе, посвященном рассмотрению этических проблем, возникающих при перехвате, освещены вопросы, которые обычно редко затрагиваются, а именно этическое обоснование деятельности по перехвату, а также соответствие различных ее аспектов этике и духу закона.

Таким образом, если все этапы перехвата клиента выполнены правильно, то перехват клиента осуществляется просто. Очень просто.

Perekhvat?! Keep it SIMPLE!

Дальнейшее изложение будет посвящено подробному рассмотрению основных этапов, необходимых для осуществления перехвата клиента.

Стратегия перехвата

Основной стратегический принцип состоит в том, чтобы находить наиболее благоприятных покупателей и продавать им.

М. Портер

На тему стратегии сказано много слов и написано много хороших книг. Однако когда на тренингах я задаю вопрос о том, чем же отличается стратегия от тактики, то независимо от уровня аудитории (студенты, менеджеры, топ-менеджеры…) отвечают примерно следующее: стратегия отличается от тактики тем, что стратегия рассчитана на длительное время, а тактические решения реализуются в пределах небольших временны х промежутков. На вопрос: «Каковы стратегические цели вашей компании?» некий японский лидер ответил: «Через 250 лет мы хотим стать ведущей компанией в своей отрасли». Значит ли это, что планы с меньшим временны м горизонтом являются тактическими?

Другой вариант ответа на вопрос о различиях между стратегией и тактикой связан с таким критерием, как «размер» принимаемого решения. В рамках стратегии принимаются глобальные решения, а тактические – это решения гораздо менее масштабные. Однако этот показатель тоже не является критичным, так как зависит, например, от размера компании.

На наш взгляд, ключевым фактором, который отличает стратегические решения от тактических, является необходимость учета изменчивости внешней среды в течение действия принятого решения. Если стабильность внешней среды достаточно высока и достижение поставленных целей не зависит от изменения внешней среды, то такие решения, независимо от масштабности и временно го размаха, должны быть названы тактическими. Решения, которые принимаются на период, в течение которого возможны существенные изменения внешней среды, являются стратегическими.

В выполнении тактических решений можно быть уверенными на 100%, а стратегические решения должны носить вероятностный (или сценарный) характер. Именно изменчивость внешней среды является тем фактором, который приводит к тому, что стратегические решения реализуются гораздо реже и менее удачно, чем тактические.

Если использовать военную терминологию, то успешность реализации стратегических замыслов зависит во многом от того, насколько военачальники (топ-менеджеры) смогут увидеть всю картину боя (рынок в целом), то есть знают, кто их противники и союзники, где они находятся и каковы особенности местности, на которой будет происходить сражение.

Во время войны в сейфах командиров армий лежали конверты, разработанные в Генеральном штабе, в которых указывалось, какие действия должен предпринять командир армии в случае тех или иных действий неприятеля. «Если враг атакует левым флангом, то откройте конверт номер три и действуйте в соответствии с приведенными там указаниями». Тем самым был нейтрализован эффект внезапности – на каждое действие неприятеля уже было готово противодействие, к тому же действия армий были скоординированы.

Стратегия – это рабочий документ, который постоянно модифицируется в зависимости от изменения рыночной обстановки. Компании «дорастают» до стратегии, когда понимают, что путем интенсификации усилий или экстенсивным расширением невозможно решить возникающие перед компанией проблемы. Стратегический подход возможен только на зрелых рынках, когда основные игроки уже известны и когда распределение ролей между ними является для игроков очевидным.

Стратегические решения должны основываться на оценке положения компании относительно сил, составляющих факторы внешней среды, которая учитывает следующие аспекты:

– определение границ деятельности компании и сферы ее интересов;

– организация деятельности компании в соответствии с учетом внешних факторов среды, к которым относятся настоящие и потенциальные конкуренты и клиенты компании;

– оценка сильных и слабых сторон компании в данном конкурентном окружении, формирование и развитие конкурентных преимуществ;

– учет тенденций рынка, риск возникновения товаров-заменителей или появления на рынке новых конкурентов.

Основные этапы разработки стратегии перехвата включают в себя последовательное выполнение следующих этапов:

1) стратегический конкурентный анализ;

2) постановка целей перехвата;

Стратегический конкурентный анализ

Целью стратегического конкурентного анализа является получение максимально полного и точного видения позиций основных действующих операторов в данной отрасли, базовых направлений их развития, а также тенденций развития отрасли в целом (рис. 2).

Рис. 2. Конкуренция в отрасли.

Стратегический конкурентный анализ включает в себя анализ конкурентных сил, анализ структуры отрасли и анализ критических факторов успеха в отрасли. В рамках конкурентного анализа необходимо оценить существующие конкурентные позиции в отрасли и ответить на следующие вопросы:

– кто является конкурентами компании и каковы их конкурентные позиции?

– какие конкурентные стратегии реализуют конкуренты?

– какие критические факторы успеха действуют в отрасли?

– какие существуют типы клиентов и как их можно сегментировать по отношению к перехвату?

Анализ отрасли

Анализ структуры рынка (отрасли). Для планирования наступательных действий по захвату рынка и перехвату клиентов очень важно обладать информацией об общей структуре отрасли, темпах роста и уровне нестабильности, долях рынка, занимаемых основными конкурентами, и др. Оценка структуры отрасли и стратегической диспозиции конкурирующих сторон проводится с помощью следующих аналитических инструментов.

Пороговая доля рынка. Российским законодательством установлен простейший количественный критерий для отнесения того или иного предприятия к категории предприятий-монополистов или занимающих доминирующее положение на рынке – превышение пороговой доли на данном торговом рынке. В настоящее время она определена в 35%. Превышающие эту долю предприятия включаются в Государственный реестр предприятий-монополистов.

Индекс концентрации. Индекс концентрации характеризует долю нескольких крупнейших фирм в общем объеме рынка в процентах. Как правило, используются значения индекса для трех или четырех крупных фирм рынка. Индекс концентрации измеряется в долях или в процентах. Чем выше значения данного показателя, тем сильнее рыночная власть крупнейших фирм, тем больше степень концентрации на рынке, тем сильнее монополизация рынка и тем слабее конкуренция. При этом выделяют следующие критерии сопоставления рыночных структур: рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трех фирм ниже 45%; умеренно концентрированным – при значении индекса концентрации в диапазоне 45-70%, и высококонцентрированным – при значении индекса концентрации больше 70%.

Показатель индекса концентрации имеет ограничения в применении, поскольку не учитывает особенностей рыночной структуры на «окраине» отрасли. Представим две отрасли с одинаковым индексом – 80. Но в одной ядро представлено четырьмя фирмами, контролирующими по 20% рынка, а в другой ядро представлено четырьмя фирмами, контролирующими соответственно 55%, 20%, 4%, 1% рынка, то есть имеет место явное доминирование ведущей фирмы. Интересно, что исследователями выявлено эмпирическое соотношение рыночных долей ведущих компаний на рынке. Оказалось, что доли рынка лидеров отрасли соотносятся друг с другом в пропорции 4: 2: 1 (табл. 2).

Таблица 2. Соотношение долей рынка российских лидеров.

Индекс Херфиндаля – Хиршмана. Индекс Херфиндаля – Хиршмана рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей (в %) всех субъектов рынка в общем объеме. Максимальное значение, которое может принимать индекс, соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой. В этом случае индекс равен ЮО2 = 10 000. Если число фирм на данном рынке больше единицы, то индекс может принимать различные значения. Если меньше 1000 – рынок оценивается как неконцентрированный и слияние, как правило, беспрепятственно допускается. Если больше 1000, но меньше 1800 – рынок рассматривается как умеренно концентрированный, однако уровень индекса выше 1400 может потребовать дополнительной проверки целесообразности слияния.

Если индекс превышает 1800, рынок считается высокомонополизированным. В отношении слияний в этом интервале значений (1800–10 000) действуют две нормы. Если в результате слияния индекс увеличивается не более чем на 50 пунктов, слияние обычно разрешается. Если же он увеличивается более чем на 100 пунктов, слияние запрещается. Рост индекса на 51-99 пунктов становится, как правило, основанием для проверки целесообразности слияния. Для достаточного счета индекса необходимо знать рыночные доли всех производителей данного товара, что при большом их числе не всегда возможно.

Если на развитых рынках западных стран существует богатая статистика по структуре различных рынков, то у нас формальные инструменты оценки структуры рынка используются менее активно. В качестве примера российского индекса, позволяющего оценить интенсивность конкуренции, можно привести индекс, разработанный маркетинговым агентством «СканМаркет».

Индекс МА «СканМаркет». Индекс МА «СканМаркет» оценивает не только представленность данной марки или данного товара, но и интенсивность конкуренции посредством анализа наличия в продаже марок-конкурентов. Индекс рассчитывается по следующий формуле:

где Ism – индекс МА «СканМаркет»®; Si – рыночная доля i – й марки/производителя по представленности в розничной продаже; n – общее количество марок/производителей; Ism = 0 – отсутствие конкуренции (монополия); Ism = 1 – максимальная интенсивность конкуренции.

Например, рассчитанный для московского рынка молока индекс МА «СканМаркет» равен 0,9, что лишний раз подтверждает наличие высокой конкуренции на рынке . Однако индекс МА «СканМаркет» существенно варьирует в зависимости от рассматриваемых параметров продукции. Так, для пастеризованного молока индекс «СканМаркет» равен 0,65, в то время как для стерилизованного – 0,9. Индекс МА «СканМаркет» возможно использовать для поиска рыночной ниши с менее интенсивной конкуренцией.

Критические факторы успеха (КФУ) в отрасли

Критические факторы успеха – это такие немногие вещи, которые должны быть в полном порядке, чтобы организация добивалась успеха и процветала.

Д. Пиплз

Критические факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли факторы, использование которых обеспечивает улучшение конкурентной позиции. Для каждой отрасли существует свой набор факторов, которые в первую очередь учитываются клиентами при сравнении различных предложений между собой. Обычно для отрасли характерны три-четыре определяющих фактора.

Существует следующая классификация КФУ:

– зависящие от технологии;

– относящиеся к производству;

– относящиеся к реализации продукции;

– относящиеся к маркетингу;

– относящиеся к профессиональным навыкам;

– связанные с организационными возможностями.

В табл. 3 приведены примеры КФУ для различных отраслей.

Таблица 3. Примеры КФУ для различных товаров и отраслей.

1 Акимов Т. В. Факторы успеха в конкуренции на рынке стоматологических услуг. http://www.stomplus.ru/pages/42007/faktor_uspeha.html

Критические факторы успеха могут меняться со временем. Например, в случае высоких цен на топливо низкое потребление горючего может быть КФУ, однако в случае низких цен на топливо значимость этого КФУ может уменьшаться. КФУ также меняются в рамках одной отрасли: например те КФУ, которые важны для супермаркета, не являются таковыми для продуктового магазина формата «у дома».

Соответствие компании КФУ в своей отрасли во многом опре деляет рыночный рост и конкурентоспособность компании. Выявление КФУ выступает одной из главных задач в процессе конкурентного стратегического анализа. Если компания имеет конкурентные преимущества, соответствующие КФУ в отрасли, то она может рассчитывать на успешную деятельность по перехвату клиентов.

Анализ конкуренции в отрасли

Существует несколько подходов, классифицирующих основные типы конкуренции в отрасли. Ф. Котлер выделяет четыре направления конкуренции: конкуренция торговых марок, отраслевая конкуренция, формальная конкуренция и общая конкуренция. Ю. Рубин указывает, что существует продуктовая, межпродуктовая, отраслевая и межотраслевая конкуренция . М. Портер предложил модель «пять сил конкуренции» для оценки конкуренции в отрасли.

Применительно к разработке стратегии перехвата несколько модифицируем модель М. Портера, введя понятие «вектор перехвата».

«Вектор перехвата» – это направленность действий по перехвату Клиента.

Первый вектор: перехват со стороны новых участников рынка, которые обращаются к потребителям с традиционным (или модифицированным) предложением.