การประเมินคุณภาพการบริการลูกค้าภายใน เกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของการบริการลูกค้า ตัวชี้วัดประสิทธิผลของการใช้บริการลูกค้า

KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริษัทหรือแผนก จำนวน KPI อาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่เลือก และจำกัดด้วยจินตนาการของผู้จัดการบริษัทเท่านั้น แต่มี KPI ที่เป็น "สากล" สำหรับแผนกบริการใดๆ

จะเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับบริการได้อย่างไร?

ตัวอย่างเช่น หากการบริการในบริษัทถือเป็นแผนกเสริมเท่านั้น ดังนั้นในฐานะ KPI หลัก ก็สมเหตุสมผลที่จะตั้งค่าตัวบ่งชี้ เช่น NPS (ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า) เวลาตอบสนองต่อคำขอของลูกค้า เวลาที่วิศวกรบริการมาถึง , เวลาในการแก้ไขปัญหาของลูกค้าด้วยการสนับสนุนด้านเทคนิคและเมื่อออกจากสถานที่

ในทางกลับกัน สามารถกำหนดและพิจารณา KPI เหล่านี้และนำมาพิจารณาทั้งโดยเฉลี่ยและในรายละเอียดเพิ่มเติมได้ ตัวอย่างเช่น เวลาตอบสนองของฝ่ายสนับสนุนด้านเทคนิคควรแตกต่างกันขึ้นอยู่กับหมวดหมู่ของลูกค้าหรือขึ้นอยู่กับปัญหาของลูกค้า: อุปกรณ์คือ ยืนนิ่งหรือทำงานในโหมดที่จำกัดโดยไม่มีตัวเลือกใดๆ ที่สำคัญสำหรับลูกค้า

หากเรากำลังพูดถึงคำขอที่เกี่ยวข้องกับการทำงานปกติของอุปกรณ์ (เช่น การบำรุงรักษา) ขอแนะนำให้กำหนดมาตรฐานเวลาอื่นสำหรับเวลาตอบสนองของฝ่ายสนับสนุนด้านเทคนิค ไม่มีประโยชน์ที่จะกำหนด KPI เดียวกันสำหรับคำขอเร่งด่วนและสม่ำเสมอ เพราะ... ซึ่งจะทำให้บริการทำงานหนักเกินไปและต้องใช้ทรัพยากรและค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

KPI อาจมีลักษณะอย่างไรในแง่ของเวลาในการตอบสนองต่อคำขอ

ตัวอย่างเช่น คุณพิจารณาว่าในกรณีที่อุปกรณ์ขัดข้องร้ายแรงซึ่งส่งผลให้การผลิตของลูกค้าต้องหยุดทำงาน ใบสมัครของเขาจะต้องได้รับการประมวลผลภายใน 4 ชั่วโมง เป็นที่ชัดเจนว่าบริการมีปริมาณการใช้งานสูงสุด แต่โดยเฉลี่ยแล้ว 70-80% ของแอปพลิเคชันจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดนี้ สำหรับคำขอที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานปกติ ระยะเวลาดำเนินการอาจอยู่ที่ 3-4 วัน

KPI เวลาออกเดินทางของวิศวกรบริการในกรณีที่อุปกรณ์หยุดฉุกเฉินสามารถกำหนดได้เช่น 2 วันใน 70% ของกรณี ในเวลาเดียวกันในระหว่างการดำเนินการตามปกติ (การบำรุงรักษา การฝึกอบรมลูกค้า ฯลฯ) เวลาออกเดินทางอาจอยู่ที่ 4-5 วันหรือมากกว่านั้น - ตามข้อตกลงกับลูกค้า

ข้อกำหนด KPI นั้นถูกกำหนดโดยตลาดและมาตรฐานของตลาด ไม่มีประโยชน์ในการกำหนดกำหนดเวลาขั้นต่ำหากคู่แข่งใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการแก้ไขปัญหาเดียวกัน เพื่อให้ได้ผล “ว้าว” KPI ของคุณควรสูงกว่ามาตรฐานของคู่แข่ง 20-30% ในราคาที่เทียบเคียงได้

แน่นอนว่าหากบริษัทไม่นับเงินสำหรับการบริการ ก็เป็นไปได้ที่จะรับสมัครพนักงานจำนวนดังกล่าวซึ่งจะทำให้ KPI บรรลุผล 100% แม้ในช่วงที่มีภาระงานสูงสุดก็ตาม แต่ในขณะเดียวกัน พนักงานบางคนก็ไม่ได้มีส่วนร่วมเพียงบางส่วนเท่านั้น สิ่งนี้ส่งผลต่อต้นทุน อัตรากำไรของคุณ และราคาที่คุณสามารถเสนอให้กับลูกค้าได้ และความสามารถในการแข่งขันของบริษัทโดยรวม

KPI สำหรับการโหลดบริการ

ในการประเมินภาระการบริการและต้นทุนที่เหมาะสมที่สุดที่กลยุทธ์ของคุณยอมรับอย่างเป็นกลาง (คุณภาพสูงสุด ราคาต่ำสุด หรือประสิทธิภาพโดยเฉลี่ยเมื่อกำหนดเป้าหมายกลุ่มตลาดเฉพาะ) คุณต้องตั้งค่า KPI สำหรับภาระการบริการ

ในบริษัทต่างประเทศ ตัวบ่งชี้นี้เรียกว่าการใช้ประโยชน์ และถูกกำหนดให้เป็นอัตราส่วนชั่วโมงการผลิต/ชั่วโมงที่มีอยู่ (ชั่วโมงการผลิต/ชั่วโมงที่มีอยู่) ชั่วโมงทำงานคือชั่วโมงทำงานที่วางแผนไว้สำหรับพนักงานแต่ละคน โดยคำนึงถึงวันหยุด วันหยุดนักขัตฤกษ์ และวันหยุดสุดสัปดาห์ คุณสามารถรับได้ในช่วงเวลาหนึ่ง เช่น หนึ่งเดือน ชั่วโมงที่มีประสิทธิผลคือเวลาที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาของลูกค้าโดยตรง ชั่วโมงการทำงานไม่รวมการศึกษา (การฝึกอบรม) และการเจ็บป่วย คุณสามารถประเมินปริมาณงานบริการของคุณได้อย่างอิสระหากคุณมีสถิติ ควรใช้สถิติรายเดือนเป็นเวลา 2-3 ปี จากนั้นคุณสามารถประเมินผลกระทบของฤดูกาลต่อการดำเนินงานของบริการได้

บริการของคุณมีประสิทธิภาพหรือไม่?

แต่ข้อมูลเหล่านี้เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับบริษัทเดียว เพื่อทำความเข้าใจว่าบริการของคุณทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด คุณต้องมีแนวคิดเกี่ยวกับค่า KPI “ปกติ” สำหรับแผนกบริการของบริษัทอื่น บางคนคิดว่าโหลด "ปกติ" 45-50% อื่น ๆ - 80-90% ผู้จัดการเห็นเฉพาะอาการภายนอกเท่านั้น: ผู้คนกำลังทำงานอยู่ มีความคึกคักในการบริการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งหมายความว่าทุกอย่างเรียบร้อยดี ไม่สามารถโหลดได้อีกต่อไป หรือในทางกลับกัน หากทุกอย่างเงียบสงบในการบริการ นั่นหมายความว่าผู้คนทำงานได้ไม่เพียงพอ ซึ่งหมายความว่าเราจำเป็นต้องเพิ่มงานให้พวกเขามากขึ้นและลดต้นทุนเงินเดือน นี่เป็นการตัดสินที่ผิดพลาดอย่างยิ่ง ความจริงก็คือมีเวลาที่มีประสิทธิผล - มุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาในปัจจุบันและเวลาที่ไร้ประสิทธิผลซึ่งอันที่จริงแล้วใช้เวลาไปกับงานเตรียมการและสูญหายไป

หากตั้งค่า KPI การบริการอย่างถูกต้อง งานจะดำเนินการตามหลักการสายพานลำเลียง โดยไม่ยุ่งยากและเสียงรบกวน โดยมีเปอร์เซ็นต์ของเวลาที่ไร้ประสิทธิผลน้อยที่สุด หากกำหนด KPI ไม่ถูกต้อง (หรือขาดหายไปเลย) "คอขวด" และการโอเวอร์โหลดจะเกิดขึ้นเป็นระยะในสายโซ่ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนและแผนกต่างๆ

นี่ถือได้ว่าเป็นรถที่กำลังเคลื่อนที่ท่ามกลางการจราจรติดขัด: มีคนเบรก คนอื่น ๆ เบรกตามหลังเขา จากนั้นเขาก็เร่งความเร็ว - คนอื่น ๆ ก็เร่งความเร็ว โหมดการทำงาน "มอมแมม" ทำให้เกิดการโอเวอร์โหลดสูงสุด พวกเขามักจะพยายามแก้ไขปัญหานี้ด้วยการจ้างพนักงานเพิ่มเติม แต่ประการแรก นี่เป็นค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ประการที่สอง พนักงานเพิ่มเติมมักได้รับการว่าจ้างจากผู้ที่ขอ แทนที่จะเป็นผู้ที่ต้องการจริงๆ

ในท้ายที่สุด ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐาน แค่ในแผนกหนึ่ง พนักงานดื่มชาและคุกกี้ และอีกแผนกหนึ่งพวกเขาวิ่งไปรอบๆ เหมือนถูกต่อย ทำงาน 10 โปรเจ็กต์พร้อมๆ กัน และท้ายที่สุดก็ไม่มีเวลาไปไหนเลย (นี่คุณ) ต้องเข้าใจว่าในระหว่างการโอเวอร์โหลด เมื่อผู้คนถูกบังคับให้สลับจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งบ่อยครั้ง เวลามากถึง 20% จะถูกใช้จ่ายเพิ่มเติมเพียงแค่จดจำข้อมูลเริ่มต้นและข้อมูลปัจจุบันสำหรับแต่ละงาน ที่เรียกว่า “เส้นโค้งการเรียนรู้”) .

ก่อนอื่นเลย ปัญหาได้รับการแก้ไขโดยการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจและสร้าง KPI "ปกติ" สำหรับแต่ละหน่วยงาน - ตั้งแต่พนักงานแต่ละคนไปจนถึงแผนกและบริษัทโดยรวม แต่นี่เป็นหัวข้อสำหรับบทความแยกต่างหาก

นอกเหนือจาก Utilization ยังมี KPI อื่นๆ ที่คำนึงถึงการทำงานล่วงเวลาของพนักงานและการทำงานช่วงสุดสัปดาห์ด้วย เราจะไม่อยู่กับพวกเขาหัวข้อนี้ต้องการการวิเคราะห์เชิงลึก แต่สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเมื่อวางแผนการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในบริษัท KPI ปริมาณงานเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดในการวางแผนผลลัพธ์ที่คุณต้องการบรรลุ

KPI ที่สำคัญอื่นๆ สำหรับการบริการ ได้แก่ การหมุนเวียนต่อพนักงาน ต้นทุนต่อชั่วโมง อัตรากำไรส่วนเพิ่ม ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม ค่าใช้จ่ายในการบริหาร ฯลฯ เราจะดูในบทความอื่น ๆ เกี่ยวกับการพัฒนาบริการชั้นหนึ่งว่าเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญของบริษัท

คุณสมบัติหลักในการประเมินคุณภาพการบริการมีดังต่อไปนี้:

• ? คุณภาพการบริการเป็นเรื่องยากที่จะระบุปริมาณ
• ? ความน่าเชื่อถือต่ำของการรับรองเบื้องต้นของตัวชี้วัดคุณภาพการบริการ
• ? มีการประเมินคุณภาพการบริการอย่างครอบคลุม เช่น ตามพารามิเตอร์หลายประการ (เกณฑ์และตัวบ่งชี้) ของคุณภาพ

เกณฑ์คุณภาพการบริการ- สิ่งเหล่านี้เป็นสัญญาณบนพื้นฐานของการประเมินคุณภาพการบริการ

ในการศึกษาที่ดำเนินการบนพื้นฐานของกลุ่มสนทนาผู้บริโภคสี่กลุ่ม ผู้เขียน V. Zeithaml, L. Berry และ A. Parasuraman ระบุเกณฑ์สิบประการสำหรับคุณภาพการบริการ ซึ่งต่อมาถูกรวมเป็นห้าเกณฑ์ต่อไปนี้:

• ? จับต้องได้/มีสาระสำคัญ (ภายในสถานที่ รูปลักษณ์ของบุคลากร วัสดุข้อมูล)
• ? ความน่าเชื่อถือ (การปฏิบัติตามสัญญาบริการอย่างถูกต้อง ครบถ้วน และตรงเวลา)
• ? การตอบสนอง (ความปรารถนาอย่างจริงใจที่จะช่วยเหลือผู้บริโภคและการบริการที่รวดเร็ว);
• ? ความมั่นใจ/ความเชื่อมั่น (ความสามารถ ความรับผิดชอบ ความมั่นใจ และความสุภาพของพนักงานบริการ)
• ? การเอาใจใส่/ความเห็นอกเห็นใจ (การแสดงออกถึงความเอาใจใส่และแนวทางส่วนบุคคลต่อผู้บริโภคบริการ)

ต่อจากนั้นผู้เขียนหลายคนได้พยายามที่จะเปลี่ยนแปลง (ขยายหรือลด) จำนวนเกณฑ์ที่นักวิจัยชาวอเมริกันเสนอ ในเวลาเดียวกัน การวิเคราะห์เปรียบเทียบตัวเลือกที่มีอยู่บางส่วนสำหรับชุดเกณฑ์คุณภาพการบริการช่วยให้เราสามารถระบุได้ว่าตัวเลือกทั้งหมดไม่ทางใดก็ทางหนึ่งสะท้อนให้เห็นในเกณฑ์ห้าข้อที่เสนอโดย V. Zeithaml, L. Berry และ อ.ปรสุรามาน (ตารางที่ 9.4)

ตารางที่ 9.4

การวิเคราะห์เปรียบเทียบแนวทางองค์ประกอบและเนื้อหาของเกณฑ์คุณภาพการบริการ

ตามที่นักวิจัยหลายคนระบุว่า ธรรมชาติของการบริการมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวมากจนการกำหนดและวัดคุณภาพการบริการจำเป็นต้องอาศัยการพัฒนาและการใช้วิธีการที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง แตกต่างจากภาคการผลิต เนื่องจากความไม่จับต้องได้และประเภทของบริการที่หลากหลาย งานประเมินคุณภาพจึงดูยากกว่าการประเมินคุณภาพของสินค้า มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่าผู้บริโภคมักจะมีส่วนร่วมในกระบวนการบริการ - โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงบริการที่มุ่งเป้าไปที่ตัวบุคคลเอง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแยกแยะระหว่างแนวคิดของกระบวนการบริการ (อะไรคือ K. Grönros เรียกว่าคุณภาพการทำงาน) และผลลัพธ์ที่แท้จริงของกระบวนการบริการ (เรียกว่า "คุณภาพทางเทคนิค") โดยเฉพาะอย่างยิ่ง K. Grönroos เชื่อว่าคุณภาพการรับรู้ของการบริการเป็นผลมาจากกระบวนการประเมินในระหว่างที่ผู้บริโภคเปรียบเทียบการรับรู้ของตนเองเกี่ยวกับขั้นตอนการบริการและผลลัพธ์สุดท้ายกับความคาดหวังของเขา

ในมาตรฐานรัสเซีย GOST R52113-2003 “บริการสาธารณะ” ศัพท์เฉพาะของตัวบ่งชี้คุณภาพ" ได้กำหนดศัพท์เฉพาะของกลุ่มตัวบ่งชี้คุณภาพหลักๆ ดังต่อไปนี้ตามคุณสมบัติการบริการที่ระบุ:

• 1) ตัวบ่งชี้จุดหมายปลายทาง
• 2) ตัวชี้วัดความปลอดภัย
• 3) ตัวชี้วัดความน่าเชื่อถือ
• 4) ตัวชี้วัดระดับวิชาชีพของบุคลากร

มาตรฐานระบุว่าเมื่อประเมินระดับคุณภาพการบริการจำเป็นต้องคำนึงถึงตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่แสดงถึงต้นทุนการบริการต้นทุนในการพัฒนาและการจัดหา

เพื่ออธิบายคุณภาพของการบริการอย่างเป็นทางการ จึงมีการพัฒนาการจำแนกประเภทของตัวบ่งชี้คุณภาพหลายประการ ดังแสดงในตาราง 9.5.

ลักษณะของตัวบ่งชี้คุณภาพการบริการของ K. Grenros แสดงอยู่ในตารางที่ 1 9.6.

อย่างที่คุณเห็น มีตัวเลือกมากมายสำหรับเกณฑ์ที่เป็นไปได้และตัวบ่งชี้คุณภาพที่สามารถใช้เพื่อประเมินคุณภาพของบริการได้ โมเดลที่นำเสนอก่อนหน้านี้และวิธีการที่เกี่ยวข้องในการประเมินคุณภาพการบริการนั้นเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดและแพร่หลายที่สุด การศึกษาคุณภาพการบริการที่ซับซ้อนและมีคุณภาพมากขึ้นรวมถึงการวัดความสำคัญหรือความสำคัญของค่าสัมประสิทธิ์คุณภาพที่ได้รับตามเกณฑ์และตัวชี้วัดที่เลือก การศึกษาเพิ่มเติมเหล่านี้ต้องใช้เวลาและค่าใช้จ่าย อย่างไรก็ตาม วิธีการประเมินแบบใด เกณฑ์และตัวชี้วัดจะถูกเลือกเพื่อศึกษาคุณภาพการบริการขององค์กรบริการนั้น ๆ ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหารของบริษัทและระดับความสนใจในการรับประกันการบริการลูกค้าที่มีคุณภาพสูง

ตารางที่ 9.5

ตัวชี้วัดคุณภาพการบริการ

ตารางที่ 9.6

ตัวชี้วัดคุณภาพการบริการ

(ตามลิงค์ - โปรไฟล์บน LinkedIn) Olga ทำงานด้านทรัพยากรบุคคล แต่เมื่อหลายปีก่อนเธอเดินทางไปสเปนและอย่างที่ฉันเข้าใจเธอกลับมาเป็น HR ผ่านการโอนเท่านั้น)))
บทความนี้ดูเหมือนจะไม่ใช่บทความเกี่ยวกับ HR แต่อันที่จริง ฉันจะบอกความลับแก่คุณในรายการงานสำหรับการวิเคราะห์ HR การจัดการความภักดีของลูกค้าเป็นหนึ่งในงาน HR บทความนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับภาพรวมมากกว่า แต่มาเริ่มกันที่บางสิ่งดีกว่า - นี่เป็นบทความแรกในบล็อกของฉันเกี่ยวกับการใช้การวิเคราะห์ HR ในการบริการลูกค้า
ดังนั้น,
คุณภาพการบริการลูกค้าคือเป้าหมายหลักของบริษัท กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัทใดก็ตามมุ่งมั่นที่จะทำให้ลูกค้ามีความสุข แต่สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้อย่างไร? ในการวิเคราะห์ของเรา เราพิจารณาปัจจัยที่อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพการบริการ และจัดทำรายการตัวชี้วัดทั้งหมดไว้ที่ส่วนท้ายสุดของบทความ

ในวรรณกรรม เราพบว่าเมื่อพนักงานทำงานได้ดี ลูกค้าของพวกเขา:

1. รู้สึกมีความสุขมากขึ้น
2. มักจะตอบสนองเชิงบวกต่อบริการมากขึ้น
3. มีความพึงพอใจมากขึ้น
4. พวกเขามาที่ร้านบ่อยขึ้น
5. และพวกเขาซื้อเพิ่ม!

ตามวรรณกรรม ประสิทธิภาพการบริการลูกค้าขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภท: ส่วนบุคคลและองค์กร

ปัจจัยส่วนบุคคลที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการบริการลูกค้า

การศึกษาตั้งข้อสังเกตว่าลูกค้าร้านอาหารเชื่อว่ายิ่งอาหารมีราคาแพงมากเท่าไรก็ยิ่งมีรสชาติดีขึ้นเท่านั้น ดังนั้นการรับรู้เชิงอัตวิสัยจึงเป็นทุกสิ่ง

ความจริงที่ว่าผู้ที่มารับประทานอาหารให้คะแนนอาหารชนิดเดียวกันแตกต่างกันโดยขึ้นอยู่กับราคา หมายความว่าประสบการณ์ของลูกค้ามักจะมีความสำคัญมากกว่าตัวผลิตภัณฑ์เอง

ประสบการณ์ของลูกค้าเกิดจากการมีปฏิสัมพันธ์ที่เป็นเอกลักษณ์ระหว่างลูกค้าและพนักงาน พนักงานมุ่งมั่นที่จะตอบสนองความปรารถนาของลูกค้า เพราะพวกเขารู้ว่าเมื่อลูกค้ารู้สึกเหมือนเป็นกษัตริย์ เขาจะใช้จ่ายเงินมากขึ้น
จากผลการวิจัยพบว่า บุคลิกภาพของพนักงานเป็นปัจจัยสำคัญในการปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้า

ลักษณะบุคลิกภาพ เช่น ความมีสติและบุคลิกภาพภายนอกมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลในการให้บริการ คนมีสติมีระเบียบ เชื่อถือได้ มีความรับผิดชอบ และทำงานหนัก พวกเขามักจะทำในสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขา

คนสนใจต่อสิ่งภายนอกเป็นคนเข้ากับคนง่าย ช่างพูด และกระตือรือร้น เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น (ลูกค้า) พวกเขามีความกระตือรือร้นมาก

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทุกสิ่งเท่าเทียมกัน พนักงานที่มีจิตสำนึกและเข้าถึงได้มากขึ้นจะมอบประสบการณ์ที่ดีขึ้นให้กับลูกค้า

ปัจจัยองค์กรที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการบริการลูกค้า

บทความโดย Ployhart, Iddekinge & Mackenzie (2011) ระบุว่าปัจจัยด้านองค์กรมีอิทธิพลต่อความพึงพอใจของลูกค้าต่อระดับการบริการ

วิธีที่ง่ายที่สุดในการปรับปรุงประสิทธิภาพการบริการคือการสร้างบรรยากาศการบริการ

บรรยากาศในการให้บริการคือสภาพแวดล้อมขององค์กรที่การส่งมอบบริการที่มีคุณภาพมีคุณค่า กระตุ้น และได้รับรางวัล บรรยากาศดังกล่าวมีส่วนช่วยในการพัฒนาพนักงานและปรับปรุงคุณภาพการบริการ

การศึกษาโดยพลอยฮาร์ท และคณะ (2011) แสดงให้เห็นว่าร้านค้าที่มีบรรยากาศการบริการในระดับที่สูงกว่าจะมีคะแนนคุณภาพการบริการที่สูงกว่า ในกรณีนี้ ระดับสภาพภูมิอากาศจะพิจารณาจากการจัดอันดับของพนักงานร้านอาหาร (ดูด้านล่าง)

ปัจจัยที่สองคือการรับรู้ถึงความเป็นอิสระ ยิ่งอิทธิพลของพนักงานในการตัดสินใจสูงเท่าไร ประสิทธิภาพของเขาก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

สาเหตุอาจมีมากมาย คนทำงานอิสระมีแนวโน้มที่จะรู้สึกรับผิดชอบและมีความมั่นใจในตนเองมากขึ้น นอกจากนี้ ความเป็นอิสระยังนำไปสู่อิสระในการตัดสินใจมากขึ้น ซึ่งจะทำให้พนักงานสามารถแก้ไขปัญหาได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

สิ่งที่น่าสนใจคือในการศึกษาเดียวกัน (ร้านอาหาร) การฝึกอบรมพนักงานไม่ส่งผลต่อการปรับปรุงระดับการให้บริการ

การมีส่วนร่วมของพนักงานในการฝึกอบรมไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะได้รับความรู้หรือนำทักษะใหม่ๆ มาใช้กับงานของตนเสมอไป

นอกจากนี้ยังไม่มีค่าตอบแทนเพิ่มเติมสำหรับการบริการระดับบนสุด

เหตุใดประสิทธิภาพการบริการจึงมีความสำคัญมาก

ประสิทธิภาพของการบริการลูกค้าในร้านค้านั้นพิจารณาจากความสุขของลูกค้าและความถี่ในการมาที่ร้าน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ยิ่งประสิทธิภาพการบริการสูงเท่าไร ความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้าก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น (Ployhart et al., 2011)

เมื่อรวม 2 รุ่นก่อนหน้านี้เข้าด้วยกัน เราจะได้โมเดลประสิทธิภาพการบริการลูกค้าที่ครอบคลุม:

ในการศึกษาเดียวกัน จุดที่น่าสนใจอื่นๆ ดึงดูดความสนใจ

การประเมินระดับการให้บริการยังขึ้นอยู่กับอายุและเพศของลูกค้าด้วย ยิ่งลูกค้ามีอายุมากเท่าใด การประเมินก็จะยิ่งปานกลางมากขึ้นเท่านั้น ในเวลาเดียวกันผู้หญิงมักพอใจกับบริการและพร้อมที่จะกลับไปที่ร้านอาหารและแนะนำให้เพื่อน ๆ ของพวกเขา (ความพึงพอใจและความภักดีสูง)

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการบริการลูกค้า

เราเสนอให้ประเมินคุณภาพการบริการโดยใช้ตัวชี้วัดที่กล่าวถึงในบทความนี้ เกณฑ์ (เมตริก) 10 ข้อต่อไปนี้สามารถใช้เป็นตัวบ่งชี้ความพึงพอใจของลูกค้าได้

1. การเปิดเผยตัวตน

การแสดงตัวเป็นปัจจัยแรกที่สำคัญที่สุดที่รวมอยู่ในปัจจัยด้านบุคลิกภาพของ “บิ๊กไฟว์” คนสนใจต่อสิ่งภายนอกเป็นคนเข้ากับคนง่าย ช่างพูด กระตือรือร้น และโน้มน้าวใจ พวกเขายังมีแนวโน้มที่จะมุ่งมั่นเพื่อความเหนือกว่าอีกด้วย การวิจัยพบว่าคนสนใจต่อสิ่งภายนอกทำงานได้ดีกว่าในที่ทำงานและมีคะแนนการบริการลูกค้า (รายบุคคล) สูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคนเก็บตัว

2. ความซื่อสัตย์

ความมีสติเป็นปัจจัยประการที่สองในบุคลิกภาพ “บิ๊กไฟว์” ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการบรรลุประสิทธิภาพการบริการที่เหนือกว่า พนักงานที่ขยันขันแข็งมีความน่าเชื่อถือ มีความรับผิดชอบ ทำงานหนัก และมีเป้าหมาย นอกจากนี้ ความมีสติยังมีบทบาทสำคัญในการประเมินผลิตภาพแรงงานโดยทั่วไป

ปัจจัยที่เหลืออีกสามประการ (ความเปิดกว้าง ความเห็นอกเห็นใจ และอารมณ์ความรู้สึก) ไม่เกี่ยวข้องกับการบรรลุประสิทธิภาพการบริการที่เหนือกว่า

3. ความสามารถทางปัญญา

ความสามารถทางปัญญาของพนักงานเป็นอีกตัวบ่งชี้ความพึงพอใจของลูกค้าในระดับสูง พนักงานที่มีระดับความสามารถในการรับรู้สูงกว่า (มักวัดจาก IQ) มีแนวโน้มที่จะให้บริการที่มีคุณภาพสูงกว่า (Ployhart et al., 2011)

คนที่มีความสามารถทางปัญญาที่แข็งแกร่งจะเรียนรู้ได้เร็วขึ้น ซึมซับข้อมูลมากขึ้น และวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นความสามารถด้านการรับรู้จึงเป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพการบริการที่สำคัญที่สุดอันดับที่สามของเรา นอกจากนี้ เกณฑ์ที่ชัดเจน (พร็อกซี) สำหรับการวัดนี้จะเป็นระดับการศึกษาของพนักงาน

4. การฝึกอบรมพนักงาน

การฝึกอบรมช่วยเร่งกระบวนการรับความรู้เฉพาะด้าน (Hatch & Dyer, 2004) มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาทักษะ มีข้อสังเกตว่าคนงานที่มีประสบการณ์มากกว่าให้บริการได้ดีขึ้น (Ployhart et al., 2011) อย่างไรก็ตาม ข้อความนี้ใช้ไม่ได้กับทุกอาชีพ พนักงานในงานที่มีความต้องการต่ำ (เช่น โต๊ะรอ) ได้รับประโยชน์จากการฝึกอบรมน้อยกว่าพนักงานในงานที่ซับซ้อนกว่า

5. ประสบการณ์การทำงานจริง

ประสบการณ์การทำงานจริงเป็นอีกตัวชี้วัดในการประเมินประสิทธิภาพการบริการ เนื่องจากพนักงานที่มีประสบการณ์มากขึ้นจะได้รับการฝึกอบรมที่ดีขึ้นและให้บริการได้ดีขึ้น (Ployhart et al., 2011) ตัวอย่างเช่น ข้อผิดพลาดมือใหม่ทั่วไป เมื่อพนักงานเสิร์ฟพยายามถือถาด กระแทกถาดใส่ลูกค้าจนมีเนื้อหาทั้งหมด อาจทำให้ประสบการณ์ของลูกค้าแย่ลงและความพึงพอใจต่อบริการลดลง

6. บรรยากาศการบริการ

บรรยากาศภายในของบริษัทเป็นปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงาน หากองค์กรสร้างโอกาสในการส่งมอบบริการคุณภาพสูง พนักงานจะรู้ว่าพวกเขาถูกคาดหวังให้ให้บริการที่มีคุณภาพสูงสุดและจะได้รับรางวัล การทำงานในสภาพอากาศเช่นนี้จะนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดีกว่า บรรยากาศการบริการได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีอิทธิพลต่อคุณภาพการบริการและความพึงพอใจของลูกค้า การตรวจวัดสภาพภูมิอากาศสามารถดำเนินการได้อย่างง่ายดายในรูปแบบของการสำรวจคนงานโดยใช้สเกลสั้นๆ ในแบบสอบถาม ตัวอย่างคำถามสำหรับมาตราส่วนอาจเป็น: “ร้านอาหารวัดและบันทึกคุณภาพงานและบริการของคุณหรือไม่”

7. การแข่งขันระดับท้องถิ่น

ประสิทธิภาพการบริการยังได้รับอิทธิพลจากการแข่งขันในท้องถิ่นอีกด้วย การแข่งขันระดับท้องถิ่นอาจเรียกได้ว่าเป็นการแข่งขันระหว่างร้านอาหารหลายแห่งที่อยู่ห่างจากกัน เมื่อมีการแข่งขันในท้องถิ่นสูง ความพึงพอใจของลูกค้าจะดีขึ้น คุณภาพการบริการก็สูงขึ้น และลูกค้ากลับมาที่ร้านอาหารบ่อยขึ้น

นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าภายใต้สภาวะการแข่งขันที่รุนแรง บริษัทต่างๆ กำลังทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อปรับปรุงระดับการบริการ

8. ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการบริการส่วนบุคคล

ตัวชี้วัดนี้สะท้อนถึงคุณภาพของการบริการที่พนักงานมอบให้ ตัวบ่งชี้นี้สามารถวัดได้โดยการถามคำถาม: “คุณยินดีที่จะแนะนำบริการของ (ชื่อพนักงาน) ให้กับเพื่อนหรือเพื่อนร่วมงานหรือไม่” หรือใช้แบบฟอร์มตอบรับแบบ 360o โดยขอให้ลูกค้าให้คะแนนระดับการให้บริการของพนักงาน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการบริการแต่ละรายการคือตัวแปรเอาต์พุตที่ขึ้นอยู่กับตัวแปรที่กล่าวถึงในย่อหน้า 1-7.

9. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการบริการของทีม

ความมีประสิทธิผลของการทำงานเป็นทีมขึ้นอยู่กับความมีประสิทธิผลในการให้บริการของพนักงานแต่ละคน การศึกษาโดย Liao & Chang (2014) ตั้งข้อสังเกตว่าหากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแต่ละร้านค้า (รายการที่ 8) สูงกว่าค่าเฉลี่ย จะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าร้านค้าอื่นๆ ในกลุ่มตัวอย่าง

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการบริการแต่ละรายการมีผลกระทบจากล่างขึ้นบนต่อตัวบ่งชี้ทีม

10. ความพึงพอใจของลูกค้า

ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดในการประเมินประสิทธิภาพการบริการ การวัดผลก่อนหน้านี้ทั้งหมดเป็นเพียงข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความพึงพอใจของลูกค้าในระดับสูง ความพึงพอใจวัดได้หลายวิธี บ่อยครั้งที่เราแสดงความพึงพอใจด้วยการใส่อิโมติคอนหรือความชอบ

11. ความภักดีของลูกค้า

ความภักดีของลูกค้าสะท้อนถึงแนวโน้มที่ลูกค้าจะกลับมาหาคุณหรือแนะนำให้คุณรู้จักกับผู้อื่น มันเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางการเงิน: ลูกค้าที่กลับมาใช้จ่ายมากกว่าผู้ที่มาที่ร้านเป็นครั้งแรก

ความภักดีวัดผลได้ง่ายมาก: โดยการบันทึกประวัติการซื้อของลูกค้าในโปรแกรม (เช่น ระบบการจอง) การมีระบบดังกล่าวสามารถช่วยปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าได้ ตัวอย่างเช่น ร้านทำผิวสีแทนส่วนใหญ่จะบันทึกความเข้มข้นของการฟอกหนังและระยะเวลาในเซสชั่นของลูกค้า เพื่อให้สามารถเสนอบริการที่ดีที่สุดตามประวัติของพวกเขาได้ อีกทางเลือกหนึ่งคือการเสนอบัตรสะสมคะแนน (สแกนได้)

ลองถามตัวเองตามความเป็นจริง: บริษัทของเราให้ความสำคัญกับปฏิสัมพันธ์ของแผนกต่างๆ การทำงานร่วมกันของทีม และระดับความพึงพอใจของพนักงานหรือไม่? จากการสังเกตของฉัน ปัจจุบันมีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งในประเทศของเรากำลังประเมินคุณภาพการบริการให้กับลูกค้าภายใน แต่ในไม่ช้าสิ่งนี้จะกลายเป็นเรื่องธรรมดา เนื่องจากผู้จัดการจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ เข้าใจความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างความสอดคล้องกันของทีมและผลลัพธ์สุดท้ายของบริษัท

สู่การนำระบบการจัดการผลการดำเนินงานไปใช้ (การจัดการประสิทธิภาพ)เราเริ่มต้นเมื่อปลายปี 2010 ปีที่แล้วเราอนุมัติ ตัวชี้วัด(ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายอิสระของสำนักงานกลางของธนาคารและระดับคุณภาพการบริการสำหรับลูกค้าภายในในสำนักงาน Erste Bank ของยูเครนเริ่มได้รับการประเมินเป็นครั้งแรกในปีที่แล้วเท่านั้น

วันนี้เราได้เข้าสู่รอบการประเมินครั้งที่สองแล้ว ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้อย่างถูกต้องว่าระบบการประเมินคุณภาพการบริการให้กับลูกค้าภายในได้รับการดำเนินการเรียบร้อยแล้ว ฉันจะบอกคุณเกี่ยวกับวิธีที่เราเตรียมและดำเนินโครงการนี้

ผู้จัดการของ Erste Bank ตั้ง การบริการทรัพยากรบุคคลต้องเผชิญกับภารกิจ: “พัฒนาฟังก์ชั่นสนับสนุนสำหรับกรรมการ ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพการบริการสำหรับลูกค้าภายใน” แนวคิดก็คือการรวม ตัวชี้วัดกรรมการเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ความพึงพอใจภายในของลูกค้าต่อการทำงานของแผนกของตน

ดังนั้นส่วนหนึ่งของโบนัสประจำปีของผู้จัดการจึงขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้นี้โดยตรง ข้อแม้เดียวคือน้ำหนักของตัวบ่งชี้นี้ในโครงสร้างโดยรวม ตัวชี้วัดผู้จัดการ: สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายสนับสนุน (การบัญชี, การเงิน, การบริหารงานบุคคล, ไอที ฯลฯ ) มีความสำคัญ - 20–25% และสำหรับผู้อำนวยการฝ่ายธุรกิจ - 10–15% (แต่ยังอยู่ใน ตัวชี้วัด!).

ปัญหา

เราประสบปัญหาอะไรบ้างในขั้นตอนการเตรียมการ?

ประการแรก, ความซับซ้อนของงาน ความจริงก็คือระบบการประเมินคุณภาพการบริการสำหรับลูกค้าภายในไม่สามารถพัฒนาเป็นโครงการเดี่ยว "ที่แขวนอยู่ในอากาศ" ได้ การประเมินควรเชื่อมโยง 1) กับการจัดการผลการปฏิบัติงาน (ซึ่งจำเป็นต้องมีเฉพาะเจาะจง) ตัวชี้วัด) และ 2) ด้วย “โครงการจูงใจบุคลากร”

ประการที่สองความยากลำบากในการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับหน่วยสนับสนุน

ที่สาม, "สิ่งที่จับต้องไม่ได้" ของบริการ, อัตวิสัยตามธรรมชาติในการรับรู้คุณภาพการบริการ สถานการณ์เหล่านี้ทำให้ยากต่อการ "แปลง" ตัวบ่งชี้นี้ เราเข้าใจ: เพื่อให้ผลการประเมินมีอิทธิพลต่อระดับค่าตอบแทนอย่างแท้จริง เครื่องมือการประเมินจะต้องมีประสิทธิผล (นั่นคือ ให้ข้อมูลที่ถูกต้องและเป็นกลางสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร) และในขณะเดียวกันก็เรียบง่ายและเข้าใจได้สำหรับพนักงาน

ที่สี่ความยากลำบากในการคำนึงถึง "ปัจจัยมนุษย์" - ระดับของ "ความเป็นมิตร" ของความสัมพันธ์ที่พัฒนาระหว่างเพื่อนร่วมงาน (แผนก)

ประการที่ห้า, ขาดเงินทุน. ไม่มีการจัดสรรงบประมาณแยกต่างหากสำหรับโครงการนี้เลย ดังนั้นเราจึงไม่สามารถดึงดูดที่ปรึกษาภายนอกได้ เราต้องพึ่งพาทรัพยากรภายในเท่านั้น

โซลูชั่น

เมื่อปรากฎว่าท้ายที่สุดแล้ว การขาดงบประมาณไม่ได้ขัดขวางเรา: โครงการทั้งหมด - ตั้งแต่แนวคิดไปจนถึงการตีความผลลัพธ์ที่ได้รับ - ดำเนินการโดยพนักงานของแผนกทรัพยากรบุคคลอย่างเป็นอิสระ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่ดูแลพื้นที่ต้องรับผิดชอบในการดำเนินการประเมิน การจัดการประสิทธิภาพ.

ได้มีการพัฒนาบริการด้านทรัพยากรบุคคลส่วนประกอบทั้งหมดของโครงการ:

• แนวคิดและความเชื่อมโยงกับกระบวนการทรัพยากรบุคคลอื่นๆ
• เครื่องมือ (แบบสอบถามอิเล็กทรอนิกส์) วัสดุระเบียบวิธีและวิธีการวิเคราะห์ผลการประเมิน
• การสนับสนุนการสื่อสาร
• เกณฑ์การประเมิน
• ขั้นตอนการประเมินและการสนับสนุนเอกสารที่จำเป็น (คำสั่ง ระเบียบการประเมิน ฯลฯ)
• การบริหารกระบวนการประเมิน (กราฟ การรวบรวมข้อมูลและการประมวลผล)
• การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับและการจัดทำรายงาน

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการเรากำหนดไว้ดังนี้:

• ประเมินระดับความร่วมมือระหว่างแผนกต่างๆ
• ประเมินระดับความพึงพอใจของลูกค้าภายใน
• ระบุประเด็นปัญหาตลอดจนประเด็นเชิงบวกในกระบวนการสื่อสาร
• จัดทำข้อเสนอแนะสำหรับผู้จัดการธนาคารและแผนก
• พัฒนากิจกรรมเพื่อจูงใจพนักงาน

แนวคิดเดิมคือการประเมินเฉพาะการให้บริการสนับสนุนแก่หน่วยงานเฉพาะเท่านั้น เช่นหากฝ่ายปฏิบัติการ ให้บริการแก่สาขา ซึ่งหมายความว่าพนักงานสาขาจะต้องประเมินผลงานของ “ผู้ปฏิบัติงาน” แต่แล้วเราก็ได้ข้อสรุปว่าจริงๆ แล้วเราไม่ได้แยก "ผู้ให้บริการ" และ "ผู้บริโภค" ออกจากกัน ภายในธนาคาร แต่ละแผนก/แผนก/ฝ่ายบริหารเป็นทั้งผู้บริโภคและผู้ผลิตบริการ ตัวอย่างเช่นพนักงานของแผนกค้าปลีกมั่นใจว่าเนื่องจากพวกเขานำรายได้มาสู่ธนาคารแผนกอื่น ๆ ทั้งหมดจึงควรให้บริการพวกเขา - ในความเป็นจริงโดยไม่ได้รับสิ่งใดตอบแทน แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่เป็นความจริง: หลายแผนกได้รับข้อมูลจากพวกเขา สื่อสาร ฯลฯ

ปฏิสัมพันธ์และการทำงานร่วมกันเป็นกระบวนการสองทาง ไม่ใช่กระบวนการทางเดียว ทุกแผนกของธนาคารทำงานเพื่อผลลัพธ์ร่วมกัน ดังนั้น คุณภาพของการสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกจึงควรได้รับการประเมินร่วมกัน ดังนั้นเราจึงตัดสินใจ:

1) หน่วยงานระดับภูมิภาคทั้งหมดประเมินการทำงานของทุกแผนกของสำนักงานกลางในการให้บริการแก่พวกเขา

2) ทุกแผนกของสำนักงานกลางประเมินงานของกันและกัน เนื่องจากมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่องและเป็นทั้งซัพพลายเออร์และผู้บริโภคบริการ

ความเรียบง่ายของโครงสร้างองค์กรของ Erste Bank ทำให้งานของเราง่ายขึ้นมาก เรามี:

• สำนักงานกลางในเคียฟ ซึ่งบริการสนับสนุนทั้งหมดกระจุกตัวอยู่
• เครือข่ายหน่วยงานระดับภูมิภาค (สาขาและศูนย์องค์กร)

ในระหว่างการประเมิน เรายังรวมการระบุพนักงานที่ดีที่สุดในด้านการบริการลูกค้าภายในซึ่งเป็นแบบอย่าง ผู้เข้าร่วมการประเมินแต่ละคนสามารถลงคะแนนให้เพื่อนร่วมงานของตนได้ (สูงสุดห้าคน)

จากผลการประเมินการบริการลูกค้าภายใน มีการเลือกสิ่งต่อไปนี้:

• พนักงานที่ได้รับคะแนนเสียงข้างมาก (สามคน)
• ส่วนสำนักงานกลางที่ได้รับคะแนนสูงสุด

ในช่วงสิ้นปี “นักเรียนที่มีผลงานดีเด่น” ทุกคนจะได้รับรางวัลทางการเงินและได้รับการยอมรับจากสาธารณชนถึงคุณงามความดีของพวกเขา สิ่งที่สำคัญที่สุดคือตอนนี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการรับรู้และให้รางวัลสิ่งที่ดีที่สุดอย่างเป็นกลางโดยพิจารณาจากตัวเลขที่เฉพาะเจาะจง

เครื่องมือ

พนักงานที่มีความสามารถในแผนกทรัพยากรบุคคลได้พัฒนาเครื่องมือทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการประเมินตามโปรแกรมที่คุ้นเคย เอ็กเซล:

1) แบบสอบถามประเมินผล
2) คำแนะนำในการกรอกแบบสอบถาม
3) การนำเสนอผลงานของโปรแกรม

เพื่อพัฒนาเกณฑ์สำหรับการประเมินความสำเร็จของความร่วมมือระหว่างแผนกต่างๆ ในธนาคาร เราได้จัดตั้งคณะทำงานที่รวมผู้เชี่ยวชาญที่กระตือรือร้นที่สุดจากแผนกต่างๆ หลังจากการอภิปรายกันมาก เกณฑ์ 10 รายการได้รับการคัดเลือกและรวมกันเป็น 3 กลุ่ม ( โต๊ะ).

โต๊ะ เกณฑ์การประเมิน

ในการประเมินเกณฑ์จะใช้มาตราส่วน 1–10 คะแนน:

• 10 คะแนน - เกินความคาดหมายอย่างมาก
• 9 - เกินความคาดหมาย;
• 7–8 - เป็นไปตามความคาดหวัง;
• 5–6 - เป็นไปตามความคาดหวังบางส่วน;
• 1–4 - ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง

ระดับเดียวกันนี้ใช้ที่ Erst Bank ในระบบการจัดการประสิทธิภาพของพนักงานและการประเมินผู้จัดการแบบ 360° เพื่อให้คนของเราทราบดี

เอกสารที่เตรียมไว้ทั้งหมดถูกส่งไปหารือกับคณะกรรมการธนาคารและผู้อำนวยการฝ่าย หลังจากตกลงประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นกับฝ่ายบริหารแล้ว เราก็เริ่มการประเมิน

การดำเนินการประเมิน

ขั้นตอนการประเมินมีการจัดการอย่างไร? พนักงานแต่ละคน (โดยสมัครใจและไม่เปิดเผยตัวตน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญ) กรอกแบบสอบถามที่โพสต์บนพอร์ทัลการฝึกอบรมขององค์กร ซึ่งทุกคนสามารถเข้าถึงได้

แบบสอบถามได้รับการพัฒนาในโปรแกรม เอ็กเซลคุณต้องกรอกสี่ขั้นตอนให้ครบถ้วน:

1. บัตรประจำตัว (ระบุว่าบุคคลนั้นทำงานอยู่ในแผนกใด)
2. ประเมินหน่วยของคุณตามเกณฑ์ที่เสนอ ( ข้าว. 1 )
3. การประเมินทุกแผนกที่พนักงานโต้ตอบบ่อยครั้ง
4. การลงคะแนนเสียง (ไม่บังคับ) สำหรับพนักงานที่ทำงานได้ดีที่สุดกับลูกค้าภายในของตน ( ข้าว. 2 ).

ข้าว. 1. ประเมินหน่วยของคุณ

เพื่อให้ทำงานกับแบบฟอร์มได้ง่ายขึ้น คำแนะนำจะปรากฏขึ้นเมื่อเปิดไฟล์และขณะกรอกข้อมูลในฟิลด์

เมื่อพนักงานเปิดแบบสอบถาม พวกเขาเห็นข้อความพิเศษที่ชี้แจงวัตถุประสงค์ของการประเมินเพิ่มเติม

ในการประเมินหน่วยงานต่างๆ พนักงานจะได้รับโอกาสในการเขียนความคิดเห็นเกี่ยวกับการประเมินผล

เมื่อเสร็จสิ้นการทำงานกับแบบสอบถาม ข้อมูลทั้งหมดจะถูกรวบรวมไว้ในฐานข้อมูลเดียวโดยอัตโนมัติ การประมวลผลข้อมูลดำเนินการในโปรแกรม เอ็กเซลซึ่งช่วยให้คุณสามารถสรุปผลลัพธ์ทั้งสำหรับแผนกแต่ละแผนกและสำหรับบริษัทโดยรวม รวมถึงสร้างกราฟและไดอะแกรมที่มองเห็นได้

เราเข้าใจว่าในพื้นที่ที่มีความอ่อนไหวเช่นการประเมิน การสื่อสารมีความสำคัญสูงสุด - ในขั้นตอนการเตรียมการ ตลอดกระบวนการประเมินทั้งหมด และหลังจากการสรุปผลลัพธ์ นั่นคือเหตุผลที่ก่อนหน้านี้เราตกลงกับกรรมการทุกคนในพื้นที่เกี่ยวกับเกณฑ์และระดับการให้คะแนน และจัดการประชุมพิเศษกับพนักงาน โดยเราได้อธิบายรายละเอียดความหมายของแต่ละเกณฑ์ เพื่อให้ทุกคนเข้าใจสิ่งที่เรากำลังพูดถึง เหตุใดสิ่งนี้จึงสำคัญ? ความจริงก็คือแม้แต่แนวคิดง่ายๆเช่น "ความเคารพ", "ความปรารถนาที่จะช่วยเหลือ", "การปฏิบัติตามภาระผูกพัน" ก็ยังรับรู้แตกต่างกันโดยผู้คน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตกลงกันเรื่องคำจำกัดความและวิธีการรับรองความเที่ยงธรรมของการประเมินก่อน

นอกจากนี้ ทรัพยากรการสื่อสารขององค์กร - พอร์ทัลอินเทอร์เน็ตภายในและสิ่งตีพิมพ์ขององค์กร - ถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันเพื่อแจ้งพนักงานเกี่ยวกับการประเมินความพึงพอใจภายในของลูกค้า

ด้วยเหตุนี้ เมื่อเริ่มต้นการประเมิน ผู้คนจึงได้รับข้อมูลที่ดี พวกเขารู้เกี่ยวกับการเปิดตัวและการทดสอบเครื่องมือ เกี่ยวกับกำหนดเวลาและความคืบหน้าของการประเมิน ผู้จัดการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของพนักงานและความกระตือรือร้นในการกรอกแบบสอบถาม หลังจากเสร็จสิ้นโครงการ แน่นอนว่าเราขอขอบคุณทุกคนที่กรอกแบบสอบถาม เนื่องจากการมีส่วนร่วมของพวกเขา บริการทรัพยากรบุคคลจึงได้รับเนื้อหาที่สำคัญที่สุดสำหรับการวิเคราะห์

ผลลัพธ์

เพื่อให้ได้ผลการประเมินที่สะท้อนสถานการณ์อย่างแท้จริง จำเป็นต้องให้พนักงานมีส่วนร่วมมากที่สุดในกระบวนการนี้ (ควร 100%) เราเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ถึง 64% ซึ่งถือเป็นผลลัพธ์ที่ดีมากเป็นครั้งแรก

ฉันควรทราบว่าธนาคารของเราดำเนินโครงการด้านทรัพยากรบุคคลหลายโครงการเกือบจะพร้อมกัน (ภายในสามเดือน) (เช่น การประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ เอิร์สเต กรุ๊ปการประเมินโดยใช้วิธี "360°" และอื่นๆ) ผู้คนจึงยุ่งมาก - เต็มไปด้วยการสำรวจอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม โครงการประเมินความพึงพอใจของลูกค้าภายในมีความสำคัญมากสำหรับเรา (และได้ดำเนินการเป็นครั้งแรก) เรา "ประชาสัมพันธ์" ในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ ในช่วงที่ผู้คนมีภาระดังกล่าว กิจกรรมที่มากกว่า 50% ถือเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีมาก

เราเลือกเวลาประเมินเพื่อรวบรวมข้อมูลทั้งหมดได้ภายในสิ้นปี เนื่องจากเราต้องการจัดทำแผนงานบริการทรัพยากรบุคคลในปีหน้าโดยคำนึงถึงการวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้ นอกจากนี้ เมื่อต้นปี 2555 เราได้เริ่มประเมินการดำเนินการแล้ว ตัวชี้วัดหัวหน้าแผนก , และต้องการข้อมูลเกี่ยวกับความพึงพอใจในการทำงานของแผนกจากลูกค้าภายใน

ภายในเดือนธันวาคมปีที่แล้ว เราได้เตรียมรายงานทั้งหมด:

1. รายงานฉบับสมบูรณ์เกี่ยวกับธนาคารทั้งหมดสำหรับคณะกรรมการ
2. รายงานสำหรับผู้อำนวยการแผนก (ผลลัพธ์ทั่วไปสำหรับธนาคารโดยรวมและการวิเคราะห์โดยละเอียดสำหรับแผนก ความคิดเห็นจากพนักงาน รายชื่อพนักงานที่ดีที่สุด)
3. รายงานสำหรับแต่ละแผนก/แผนก (ตามคำขอของผู้จัดการ)

นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลได้เตรียมคำแนะนำสำหรับผู้จัดการ (ในการดำเนินการเพิ่มเติมภายในธนาคารโดยรวมและสำหรับแต่ละแผนก) และยังช่วยเหลือพวกเขาในการตีความข้อมูลที่ได้รับและดำเนินการสื่อสารกับทีมงานของแต่ละแผนก

ส่งผลให้ระดับคุณภาพการบริการของลูกค้าภายในโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 7.09 คะแนน ซึ่งสอดคล้องกับความคาดหวังของเรา

รายงานโดยละเอียดสำหรับผู้จัดการประกอบด้วยกราฟที่แสดงตำแหน่งของแผนกในการจัดอันดับโดยรวม ( ข้าว. 3).

จากการศึกษาข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับการกระจายอันดับระหว่างหน่วยงานตามเกณฑ์ต่างๆ ทำให้สามารถเน้นจุดแข็งและจุดอ่อนในความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานทั้งในระดับแต่ละแผนกและทั่วทั้งธนาคารโดยรวมได้อย่างชัดเจน

ตารางสรุปคะแนนเฉลี่ยของทุกหน่วยงาน - การประเมินและประเมินผล ( ข้าว. 4) ช่วยให้เราระบุปัญหาในการสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ ตลอดจนระบุความขัดแย้งในปัจจุบันหรือที่อาจเกิดขึ้น

ข้าว. 4. ตารางสรุปคะแนนเฉลี่ย

ข้อมูลนี้มีให้เฉพาะสมาชิกคณะกรรมการเท่านั้น หลังจากวิเคราะห์สถานการณ์แล้ว ผู้จัดการระดับสูงได้พูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชา (ผู้อำนวยการแผนก) เป็นรายบุคคล และคิดผ่านการดำเนินการเพื่อปรับปรุงสถานการณ์

ความคิดเห็นจากพนักงานมีประโยชน์มากในการทำความเข้าใจแก่นแท้ของความขัดแย้ง ต้องขอบคุณพวกเขาที่ทำให้เราได้เห็นสิ่งที่มักจะไม่เปิดเผยต่อสายตาของ "คนนอก" นอกจากนี้ ความคิดเห็นยังชี้ให้เห็นปัญหาในกระบวนการและทำให้เรามองหลาย ๆ อย่างแตกต่างออกไป

แม้ว่าการประเมินส่วนใหญ่จะอยู่ใน "ทางเดิน" ที่ยอมรับได้คือหกถึงแปดคะแนน แต่ผู้คนก็ใช้คะแนนทั้งหมด (มีคะแนนน้อยที่สุดเช่นกัน - หนึ่งหรือสองคะแนน) ผู้เข้าร่วมการสำรวจมีโอกาสที่จะให้คะแนนทั้งต่ำสุดและสูงสุดโดยไม่ต้องแสดงความคิดเห็น อย่างไรก็ตาม ตั้งแต่ปีนี้เป็นต้นไป เราได้ตัดสินใจที่จะทำการเปลี่ยนแปลง หากพนักงานให้คะแนนต่ำหรือสูงมาก เขาจะต้องแสดงความคิดเห็นว่าทำไมเขาจึงประเมินแผนกในลักษณะนั้น

การอภิปรายเนื้อหาเชิงวิเคราะห์ตามผลการประเมินเกิดขึ้นในทุกระดับของผู้บริหาร ( ข้าว. 5).

ข้าว. 5. การดำเนินการในส่วนของผู้จัดการ

หลังจากตรวจสอบผลลัพธ์ในการประชุมคณะกรรมการแล้ว ผู้จัดการ (ผู้อำนวยการแผนก) ได้จัดการประชุมกับผู้ใต้บังคับบัญชา - หัวหน้าแผนกและแผนกต่างๆ และในทางกลับกันกับผู้เชี่ยวชาญทุกระดับ

ในการประชุมมีการแก้ไขปัญหาหลายประการ:

1. การให้ข้อเสนอแนะ
2. การอภิปรายเกี่ยวกับจุดแข็ง/จุดอ่อนและประเด็นปัญหา
3. พัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงคุณภาพการให้บริการแก่ลูกค้าภายใน
4. การแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมและการอนุมัติกำหนดเวลา

ข้อสรุป

เรามุ่งมั่นที่จะให้แน่ใจว่าเครื่องมือนี้ไม่เพียงแต่อนุญาตให้วัดประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ เท่านั้น แต่ยังวิเคราะห์ข้อดี/ข้อเสียของการสื่อสารภายในด้วย เป็นไปตามความคาดหวังของเราเกี่ยวกับระบบการประเมินผล

สิทธิประโยชน์สำหรับผู้จัดการ:

• ข้อมูลที่ได้รับทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• ผู้จัดการเริ่มเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของแผนกของตนดีขึ้น ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการแต่ละคนได้เห็นว่าแผนกของเขาได้รับการประเมินอย่างไรโดยผู้ใต้บังคับบัญชาของตนเอง เช่นเดียวกับพนักงานของแผนกอื่น ๆ

แสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคพึงพอใจกับบริการของบริษัทมากเพียงใด และกำหนดความพร้อมในการซื้อต่อไป ตามกฎแล้ว จะมีการวัดผลผ่านแบบสำรวจพื้นฐาน: "โอกาสที่คุณจะแนะนำเราให้กับเพื่อน/เพื่อนร่วมงานมีอะไรบ้าง" คำตอบจะถูกวัดในระดับ 1 ถึง 10

ผู้ที่ให้คะแนน 9-10 ได้แก่ โปรโมเตอร์

พวกเขาชอบมันและจะแนะนำบริษัทให้กับผู้ซื้อที่มีศักยภาพรายอื่น ตามกฎแล้ว พวกเขาทำการซื้อซ้ำและเป็นตัวแทนของกลุ่มผู้ชมที่มีคุณค่ามากที่สุด

คะแนน 7-8 เป็นเรื่องปกติสำหรับผู้ที่เป็นกลาง

พวกเขาไม่ได้พูดอะไรที่ไม่ดีเกี่ยวกับคุณ แต่พวกเขาจะเปลี่ยนไปยังบริษัทอื่นหากพวกเขาเสนอบริการที่ดีกว่า/ถูกกว่า พวกเขาไม่ชอบผลิตภัณฑ์ของคุณมากพอที่จะแนะนำ

และให้คะแนนตั้งแต่ 0-6 โดยนักวิจารณ์

ไม่พอใจกับบริการของคุณ มักจะออกความคิดเห็นเชิงลบ

ดัชนี NPS สามารถคำนวณได้อย่างง่ายดายโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

NPS = (% ของผู้สนับสนุน) - (% ของผู้วิจารณ์)

NPS ที่สูงหมายความว่าคุณทำได้เกินความคาดหวังของลูกค้าอย่างมาก การบริการลูกค้าที่ไม่ดีเกิดขึ้นเมื่อคุณไม่สามารถตอบสนองความคาดหวังของพวกเขาได้

2. คะแนนความพึงพอใจของลูกค้า (CSAT)

นี่เป็นการวัดความพึงพอใจของผู้ใช้ต่อผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัท หลักการนี้ใช้งานได้ง่ายมาก - เพียงแค่ทำแบบสำรวจ: "คุณพอใจกับผลิตภัณฑ์และบริการเพียงใด" และขอให้ตอบในระดับ: จาก "ไม่พอใจ" ถึง "พอใจ" โพสต์บนเว็บไซต์หรือแอพของคุณ

วิธีการนี้ไม่ได้ให้คำตอบโดยละเอียด แต่ชี้ให้เห็นถึงปัญหาของแบรนด์

3. คะแนนความพยายามของลูกค้า (CES)

ประเด็นก็คือการค้นหาว่าลูกค้าสามารถแก้ไขปัญหาได้ง่ายเพียงใดและติดต่อฝ่ายสนับสนุน มีหลายตัวเลือกสำหรับคำถามการใช้ถ้อยคำในการประเมินของ CES คำถามแรกคือ “คุณแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ง่ายแค่ไหน” และข้อเสนอให้คะแนนตั้งแต่ 1 ถึง 5

และเทคนิคที่สองไม่ใช่คำถาม แต่เป็นข้อความ - "บริษัท ช่วยฉันแก้ไขปัญหานี้" คำตอบจะเป็นได้เพียงยืนยันหรือลบเท่านั้น วิธีนี้ถือว่าได้รับความนิยมมากกว่า เนื่องจากไม่มีความคลาดเคลื่อน

4. อัตราการเปลี่ยนใจของลูกค้า

อัตราการปั่นคือเปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่ไม่ซื้อคืนหรือยกเลิกบริการที่เกิดซ้ำ (เช่น การสมัครสมาชิก)

5. เวลาตอบสนองครั้งแรกและเวลาประมวลผลการตอบสนองโดยเฉลี่ย

เวลาตอบกลับครั้งแรกคือระยะเวลาที่ลูกค้าใช้เพื่อรับคำติชมแรกสำหรับคำถามสนับสนุน วัดจากช่วงเวลาที่ลูกค้าเปิดหน้าต่างแชท (เรียกว่าการสนับสนุน) และได้รับการตอบกลับครั้งแรกจากพนักงานบริษัท

และเวลาประมวลผลโดยเฉลี่ยคือระยะเวลาที่ใช้ในการโต้ตอบตั้งแต่เริ่มต้นกระบวนการจนถึงสิ้นสุด ตัวบ่งชี้นี้รวมเวลาที่ใช้ในการโต้ตอบกับลูกค้า โดยการโทร อีเมล แชท หรือวิธีการอื่น และเวลาระหว่างการโต้ตอบ

โดยปกติวันทำการก่อนจัดส่งโดยเฉลี่ยจะวัดจากเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาของลูกค้าอย่างสมบูรณ์ เริ่มต้นตั้งแต่วินาทีแรกที่ลูกค้าเริ่มโต้ตอบ จนกระทั่งเมื่อปัญหาได้รับการแก้ไขสำเร็จ

จะทำอย่างไรหลังจากที่ทีมงานรวบรวมตัวชี้วัดเชิงปริมาณแล้ว? ตัวชี้วัดช่วยให้บริษัทเห็นภาพรวมคุณภาพการบริการลูกค้าที่สมบูรณ์

คุณภาพการบริการนำไปสู่การเปลี่ยนใจเลื่อมใสและการขายอย่างไร

เริ่มต้นด้วยการทดสอบโดยใช้ตัวบ่งชี้ใดๆ ข้างต้น แล้วทำการวัดอีกครั้งหลังจากรวบรวมข้อมูลที่มีคุณภาพ การปรับปรุงตัวชี้วัดเหล่านี้ในท้ายที่สุดจะเชื่อมโยงกับการเปลี่ยนแปลง UX/CX เชิงบวก

การวัดเมตริกทั้งหมดพร้อมกันอาจไม่คุ้มค่า คุณต้องค้นหาสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับลูกค้าของคุณ และอีกวิธีหนึ่งที่คุณสามารถดึงแนวคิดเชิงปฏิบัติออกมาใช้ได้ทันที การใช้เกณฑ์ชี้วัดของลูกค้า รวมกับข้อมูลเชิงลึกของมนุษย์ จะทำให้คุณมีมุมมองแบบองค์รวมเกี่ยวกับการเดินทางของลูกค้า และจะช่วยให้คุณสามารถปรับปรุง CX ของคุณได้อย่างต่อเนื่อง