Юридические факты в административно правовых отношениях пример. Юридические факты в административном праве

Понятие организации и организационной структуры

К понятию "организация" можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.

При структурном подходе мы рассматриваем организацию способы распределения производственных обя­занностей и то, каким образом передаются полномочия и ответ­ственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центре исследования нахо­дится человек. Независимо от того, насколько тщательно про­думана структура организации, деятельность будет опреде­ляться в первую очередь людьми, входящими в состав этой ор­ганизации, их способностями и мотивацией к труду.

Конечно, эти подходы значительно перекрывают друг дру­га. Основное внимание будет уделено структурному подходу.

Важно представлять, что понимается под организацией. Есть следующее определение сущности организации как про­цесса : это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

Ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами), инспекторами-контролерами и другими служащими;

Формальных внутренних взаимоотношений между слу­жащими предприятия по поводу распределения ответственно­сти.

"Организовать" - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Если исходить из то­го, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отноше­ния, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодейст­вием.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют оп­ределенные знания и технические приемы; выступают как еди­ный и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, ис­пользуя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура - это целостная система, спе­циально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставлен­ной перед ними цели,

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

Деятельность любой организации основывается на фундаментальном принципе разделения труда. Следствие его реализации - необходимость координации уси­лий отдельных работников в направлении общих целей и стратегии. Распределе­ние функций и задач между отдельными работниками и определение способов взаимосвязи между ними - одна из основных составляющих работы менеджера, определяющая успешность реализации стратегии. Схема этих процессов отража­ется в структуре организации. Структура организации характеризует ее внут­реннее строение и представляет собой совокупность взаимосвязанных звень­ев, выполняющих закрепленные за ними функции. Построение организации - результат творчества менеджеров, способ соединения в единый механизм множе­ства элементов трудовой деятельности. Грамотное организационное строитель­ство рассматривается в качестве источника конкурентоспособности, средства оп­тимизации использования имеющихся ресурсов.

Существуют три главных этапа в построении любой орга­низации:

Определение характера выполняемой работы;

Распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие оп­ределенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разра­ботка самого процесса, проверка.

Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

Деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

Решений, какого вида решения будут приниматься и ка­кое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

Отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми ме­неджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между отдельными элемен­тами менеджмента включает в себя:

Установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня);

Технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение ме­тодов и организации труда и т.п.);

Установление полного сотрудничества всех лиц, ра­ботающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, по­строение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду вы­полняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ извес­тен как "принцип ориентации".

Распределение производственных обязанностей и фор­мирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибко­сти руководства компанией в период расширения ее хозяйст­венной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

1. По принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо оп­ределенное число людей.

2. По функциональному признаку. Это наиболее рас­пространенный способ создания отделов по производству, мар­кетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации.

3. По территориальному признаку. Этот способ наибо­лее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

4. На основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производи­мой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

5. На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях исполь­зуются все или некоторые из вышеприведенных способов.

Принципы построения организацион­ных структур , которые выработаны специалистами в результате анализа деятельности эффектив­ных организаций.

1. Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: цели, стратегию, принципы, функции, методы, этапы и ста­дии принятия и реализации решений. Соблюдение этого требования обес­печивается путем периодической реорганизации действующих структур,
Мелкие изменения осуществляются ежегодно в соответствии с принятыми
планами, крупные - раз в 3-5 лет.

2. Организационная структура должна соответствовать особенностям внеш­ней и внутренней среды организации, учитывать национальную культуру традиции, сложившиеся на данной территории, особенности персонала и пр, Это означает, что структура конкретной организации представляет собой
уникальный продукт, обеспечивающий эффективность работы только этой организации и не предназначенный для копирования другими.

3. Организационная структура должна иметь оптимальное количество струк­турных звеньев, обеспечивающее минимизацию для данных условий вре­мени обмена информацией. Это способствует быстрой адаптации органи­зации к изменяющимся условиям.

4. Организационная структура должна предусматривать предоставление пол­номочий по принятию решений тому структурному звену, которое распо­лагает наибольшим количеством информации по данному вопросу. Реали­зация этого принципа определяет соотношение между централизацией
и децентрализацией организационной структуры.

5. Организационная структура должна быть предельно простой для данных условий, способной поддерживать эту простоту в течение длительного вре­мени. Это значит, что при построении организационной структуры долж­ны быть предусмотрены механизмы, противодействующие ее разрастанию, облегчающие процессы перестройки, реорганизации.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

Стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

Формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем бо­лее формальной и системной должна быть внутренняя струк­тура;

Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

Сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование – одна из функций менеджмента (рис.10.1). В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Рис.10.1. Цикл менеджмента

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
– по степени охвата (общее и частичное);
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Основными признаками стратегического планирования являются:
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования - высший менеджмент;
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) ицелей организации;
– разработка стратегии.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии;
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);
– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Стратегии сокращения:
– стратегия ликвидации бизнеса;
– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);
– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);
– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Существует несколько типов стратегических решений (рис.10.2).

Рис.10.2. Типы стратегических решений

Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы. К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

11. ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам, ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются типы организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует связь административного управления с функциональным); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы); матричная (исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (филиалы выделяются или по области деятельности или географически).

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы.

Делегирование – передача другим (подчиненным) ответственности и согласования определенных действий. Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой; возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Основные типы организационных структур управления: линейная, функциональная. Вид, специфические особенности, характеристика

Линейная структура управления. - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.

Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Кроме того, строгая функциональная субординация затрудняет кооперацию разных функциональных подразделений. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

9 Основные типы организационных структур управления: линейно-функциональная. Вид, специфические особенности, характеристика

Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функци.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

10 Основные типы организационных структур управления: дивизиональная. Вид, специфические особенности, характеристика

Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:

дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;

дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;

структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;

дивизиональные структуры смешанного типа.

Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками.

11 Основные типы организационных структур управления: матричная. Вид, специфические особенности, характеристика

Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее распространённых разновидностей проектной организации, применяемую, преимущественно в крупных компаниях. В рамках данной организации члены проектной команды находятся не только в прямом подчинении руководителя проекта, но и в подчинении руководства функциональных подразделений, в составе которых они работают. Таким образом, управление осуществляется сразу по двум линиям: проектной и функциональной.

Матричная структура управления предполагает, что руководители проекта полностью отвечают за планирование проекта и его последующее выполнение. Функциональные руководители, со своей стороны, делегируют руководителю проекта часть своих полномочий и обязанностей, а также выделяют в подчинение проектного руководства необходимых специалистов.

Преимущества матричной структуры управления перед линейно-функциональной включают:

Более высокую степень ориентации на проектные цели и спрос;

большую эффективность оперативного управления, возможность повышения эффективности расходования ресурсов;

более эффективное использование кадрового состава организации;

повышение уровня контроля за отдельными целевыми программами;

ускоряется реакция на проблемы связанные с нуждами производственного процесса.

Несмотря на вполне очевидные преимущества применения матричной структуры управления, она имеет ряд значительных недостатков, среди которых:

сложность чёткого разделения ответственности за работу по заданию проекта и по заданию функциональной службы, которая возникает в результате двойного подчинения;

дублирование некоторых управленческих функций;

необходимость ведения двойного контроля за использованием ресурсов проектными подразделениями с одной стороны и функциональными с другой;

высокая вероятность конфликтов между руководителями проектов и функциональных подразделений;

высокие требования к квалификации задействованного в проектах персонала.

Для осуществления проектов в рамках матричной структуры управления необходима некоторая реорганизация производственного процесса; формирование целевых подразделений, включающих наиболее квалифицированных специалистов из разных функциональных служб для совместной разработки и осуществления будущих проектов.

Структура управления – это всегда совокупность взаимосвязанных звеньев органов управления (отделов, служб, должностей, обеспечивающих эффективную реализацию функций управления).

В зависимости от направленности структура управления может быть:

· функционально-ориентированной – выполнение функций управления;

· рыночно-ориентированной – работа на разных рынках;

· производственно-ориентированной – управление различными процессами производства.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов – процесс создания иерархической структуры . Организационная структура должна иметь минимальное количество управляющих звеньев, упорядочивать все процессы управления, быть гибкой и экономичной.

По своей внутренней организации и реализации структуры управления делятся на бюрократические и органические. Важнейшая тенденция – переход от бюрократически организованной структуры к органической, присущей сложившимся условиям, – другими словами, рост фирмы, в зависимости, от изменения условий среды, размеров фирмы, сложности управления вызывает изменения в структуре управления.

Одним из направлений борьбы с бюрократизацией управления является развитие групповых методов управления (принятия решений) на всех уровнях организации. Для этого формируются команды специалистов, которые после соответствующего обсуждения сообща принимают многие важные и сложные решения.

Групповое управление может быть :

· коллегиальным – участниками являются назначенные лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса сравнительно узкий круг проблем;

· коллективным – работники инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые вопросы, активно отстаивают свои предложения (производственные советы, консультативные комитеты, «рабочие директора»).

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной противоречивой проблемы на основе совместных знаний и опыта разных специалистов.

Коллективное управление неэффективно для решения проблем, требующих строгой логики мышления, так как групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных, поскольку группа обычно не способна к кропотливой работе, отвергает наиболее оригинальные идеи, существует опасность утечки коммерческой информации при необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению организацией. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Аппарат управления – это структура подразделений с определенными принципами их построения:

· структура организации строится на основе выполняемых функций и направлена на достижение поставленной цели;

· для руководства каждой функцией и контроля устанавливаются руководящие посты по каждой функции;

· четко определяется вертикальное распределение полномочий и ответственности при принятии решений;

· регламентируется весь процесс управления предприятием.

Информационные ограничения управленца: производительность не более 10 бит/с, предел информации в день – 288 тыс. бит/с .

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер;

· присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Достоинства делегирования: освобождение времени; возможность заняться более важной работой; возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Последовательность действий при делегировании:

· выделить существенное во всем многообразии активностей;

· лпределить активности, подлежащие делегированию;

· лценить выгоды делегирования;

· идентифицировать личности, пригодные для делегирования;

· обсудить передаваемые активности;

· определить временные рамки и обеспечение делегирования;

· определить уровни ответственности при делегировании;

· обзор и оценка результатов делегирования.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий :

1. Традиционная модель(делегирование задач) – исполнителям даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем, а тот в свою очередь – перед высшим руководством, поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

2. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) – подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот – приписывать полученные им результаты себе.

Централизация – концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Уровни централизации управления:

· полная централизация – центр принимает все решения на основе информации о состоянии элементов всех уровней;

· децентрализация – все элементы всех уровней работают автономно, а центр координирует общую стратегию.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Под общей организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть, основные задачи и обязанности, права, ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Юридические факты – это фактические обстоятельства, с которыми правовые нормы связывают возникновение, изменение или прекращение правоотношений. Только при наличии юридического факта (фактов) субъект административного права становится субъектом административных правоотношений.

В правовых нормах субъектом административного права называется лицо или организация, которые при определенных условиях могут быть участниками (сторонами) управленческих отношений. Они определяются общим (родовым) образом – как индивидуальные объекты (граждане, государственные служащие) или как коллективные. В течение длительного времени они могут не вступать ни с кем в административные правоотношения, т.е. не становиться их участниками (субъектами или объектами управления).

Субъект же правоотношения всегда конкретен. Это конкретное лицо или организация, сторона правоотношения (субъект или объект управления), наделенная правами и обязанностями в сфере исполнительной власти и способная осуществлять их.

Субъекты административного права могут стать субъектами (участниками, сторонами) административных правоотношений при наличии трех условий:

• административно-правовой нормы, определяющей субъекта, его права и (или) обязанности, юридическую ответственность;
• административной правоспособности и дееспособности субъекта;
• юридического факта (фактов), т.е. основания возникновения, изменения или прекращения правоотношения.

В качестве юридических фактов выступают, как правило, действия или события.

Действия являются результатом активного волеизъявления (т. е. результатом сознательной деятельности) субъекта.

Они могут быть правомерными, что означает их полное соответствие требованиям административно-правовых норм. В качестве юридических фактов выступают правомерные действия граждан, их объединений и всех иных возможных участников административно-правовых отношений.

Например, подача гражданином жалобы влечет за собой возникновение конкретного административного правоотношения между ним и адресатом (как правило, исполнительным органом, должностным лицом).

Особенностью юридических фактов по административному праву является то, что основным видом правомерных действий служат правовые акты субъектов исполнительной власти, имеющие индивидуальный характер, т. е. относящиеся (адресованные) к конкретному лицу и делу. Их прямое юридическое последствие – возникновение, изменение или прекращение административно-правового отношения. Например, приказ о назначении на должность ведет за собой возникновение государственно-служебных отношений, являющихся разновидностью административно-правовых.

Неправомерные действия не соответствуют требованиям административно-правовых норм, нарушают их. Это – дисциплинарные проступки или административные правонарушения как наиболее характерные для сферы государственного управления. Они влекут за собой возникновение административно-юрисдикционных правоотношений. Неправомерным может быть также и бездействие (например, непринятие службой внутренних дел необходимых мер по обеспечению общественного порядка).

События – это явления, не зависящие от воли людей (например, смерть, стихийное бедствие и проч.).