Жизнь и смерть организаций. Стратегический менеджмент организации

Компания или фирма - это организация, чьей первой и основной функцией является продажа товаров и оказание услуг. Фактически любой вид деятельности компании связан с разными видами риска, риск выступает необходимой составной частью любого бизнеса. Виды предпринимательского риска компании порождаются действиями всех тех субъектов, кто так или иначе связан с ее деятельностью: акционерами, кредиторами, клиентами, поставщиками, персоналом и правительством. При этом компания может с помощью финансовой системы переносить риск, с которым она сталкивается, на других участников. Специальные финансовые компании, например страховые, выполняют услуги по объединению и переносу риска. В целом можно сказать, что все виды риска, с которыми имеет дело компания, порождаются людьми.

Рассмотрим, например, виды риска, связанные с производством хлебобулочных изделий. Пекарни, как и компании, работающие в других областях деятельности, сталкиваются со следующими категориями риска.
Риск, связанный с производством. Это риск того, что техника (печи, грузовики для доставки продукции и т.д.) выйдет из строя, что доставка исходных продуктов (мука, яйца и пр.) не будет выполнена в срок, что на рынке труда не окажется нужных работников или что из-за внедрения новых технологий имеющееся у компании оборудование морально устареет.
Риск, связанный с изменением цен на выпускаемую продукцию. Это риск того, что спрос на выпеченные изделия, производимые данной компанией, неожиданно изменится вследствие внезапного изменения вкусов потребителей (например, в ресторанах вместо хлеба станет модно подавать сельдерей), и рыночные цены на выпеченный изделия снизятся. Может также обостриться конкуренция, вследствие чего данная компания будет вынуждена снизить цены.

Риск, связанный с изменением цен на факторы производства. Это риск того, что цены на какие-то факторы производства внезапно изменятся. Например, подорожает мука или повысятся ставки заработной платы. Если пекарня для финансирования своей деятельности взяла кредит на условиях плавающей процентной ставки, то она подвергает себя риску ее повышения.

Риск ведения бизнеса ложится на плечи не только владельцев пекарни. Часть риска принимают на себя также менеджеры (если в этом качестве не выступают владельцы компании) и персонал компании. Если доходность компании невелика или если изменится технология производства, они рискуют потерять в зарплате, а возможно, и вовсе лишится работы.

Для профессионального руководства пекарней необходим определенный опыт управления риском. Менеджеры пекарни могут управлять возможными видами риска с помощью ряда приемов: например, хранить на складе запас муки, чтобы обезопасить себя на случай задержек в ее доставке. Они могут держать наготове запчасти для оборудования или стать постоянным клиентом маркетинговых фирм, составляющих прогнозы спроса на их продукцию. Можно также приобрести страховой полис от некоторых видов риска, например на случай производственных травм персонала или кражи оборудования. Есть и другие способы уменьшения некоторых видов риска: заключение непосредственно с потребителями и поставщиками контрактов о фиксированных ценах или заключение на форвардном, фьючерсном и опционном рынках соответствующих контрактов на товары, иностранную валюту и процентные ставки. Умение сбалансировать расходы на эти меры по уменьшению риска и выгоды от них - важнейшая часть управления пекарней.

Размер и организационная структура компании сами по себе тоже могут подвергаться риску. Пекарни бывают самых разных размеров и типов. С одной стороны, это - небольшие пекарни и магазинчики, которыми владеют и управляют отдельные лица или семьи. С другой - огромные корпорации, в которых трудятся тысячи людей, а акционеров еще больше. Одна из целей (и обычно не единственная) масштабных организаций типа крупных корпораций заключается в улучшении управления производственными, потребительскими и ценовыми рисками при ведении бизнеса.

к.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А.

Стратегический маркетинг

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного организации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными организациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Задачи стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:

• повышение контролируемой доли рынка
• предвидение требований потребителя
• выпуск продукции более высокого качества
• обеспечение согласованных сроков поставок
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции
• поддержание репутации организации у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек организации, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики организации.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Цели организации:

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством организации и сотрудниками маркетинговых служб.

Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков организации кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочное планирование

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели организации на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

• организационная структура
• производственные мощности
• капитальные вложения
• потребности в финансовых средствах
• исследования и разработки
• доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для организации – производителя и ее партнеров.

Особое значение для организации имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

• доходы с оборота
• текущие расходы (сырье, зарплата)
• выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности организации:

• доходы (продажа старого оборудования)
• расходы
• выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

• сумма выигрышей и потерь
• имеющиеся ликвидные средства
• резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

• план товарооборота;
• план по сырью;
• производственный план;
• план по труду;
• план движения запасов готовой продукции;
• план по реализации прибыли;
• кредитный план;
• план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности.

3. Постановка задач.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса организация должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности организации. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Виды управленческой деятельности в рамках планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов
• адаптация к внешней среде
• внутренняя координация
• организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациим необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации организации, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (рис. 28).

Рис. 28. Модель процесса стратегического планирования

Цели организации (организации)

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Здесь необходимо подчеркнуть, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается организация;
• определение рабочих принципов организации под давлением внешней среды;
• выявление культуры организации.

В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку организации в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, организация в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, организации необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Обще организациинные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача организации с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы организации

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации?

Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Характеристики целей

Общеорганизациинные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми . Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии организации.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретные и измеримые цели
• ориентация целей во времени
• достижимые цели

1. Общие (глобальные), разработанные для организации в целом:

а) отражают концепцию организации;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития организации;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении организации и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

• по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);
• научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);
• производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);
• финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП)

СХП – самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП – это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга организации во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство организации начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общеорганизациинных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные организации, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общеорганизациинных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей (рис. 29).

Рис. 29. Области угроз и возможностей организации

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли организация продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ организация имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на организации?

5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли организация внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ организации

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией организации. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это организация по сравнению с другими в этой отрасли?

Изучение стратегических альтернатив

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• отчисление лишнего (отделение организациями некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни организации); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии организации в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры организации, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3. Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

Стратегическое планирование и успех организации

Некоторые организации и организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают организации, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении организациями в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госорганизации не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие организации, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях организации развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, организации стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для организации стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление – взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции организации, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же организация может обратиться к организации по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности организации необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Любой человек, имеющий собственный бизнес, рано или поздно столкнется с проблемами. Кто-то легко решит их, получит опыт и станет сильнее, для кого-то они станут соломинкой, ломающей спину верблюду, и тогда их бизнес пойдет на дно. Многое зависит от того, как человек воспринимает возникшие трудности.

Правильным отношением к проблемам в бизнесе будет умение видеть в них последствия собственных решений. В любом случае у каждой ситуации есть причины, ее вызвавшие. Уберете причину – уйдет проблема.

Основные проблемы бизнеса

Проблема №1. Владелец бизнеса и его сотрудники ведут бизнес без удовольствия.

Эту проблему можно убрать двумя способами:

1. Исключить зависть. Не нужно проводить сравнение с другими людьми и стараться быть тем, кем вы не являетесь. Зависть привносит разрушение в бизнес, отношения и саму личность человека. Помните, со стороны всегда видно, кто есть кто на самом деле.
2. Также потеря удовольствия сигнализирует о том, что цель и смысл бизнеса утеряны. В таком случае обычно бизнес сам по себе проблем не имеет, это трудность владельца и сотрудников. Решением может стать продажа бизнеса, нахождение новых задач для себя и для дела либо поиск человека и передача ему полномочий по управлению бизнесом.

Проблема №2. Дефицит оборотных средств либо небольшое поступление денег.

Для решения этой проблемы есть три пути:

1. Необходимо определить наиболее маржинальные товары и сделать акцент на их продаже. Как правило, владельцы стараются получить доход со всех представленных в бизнесе товаров, но такой путь требует временных затрат и не гарантирует успеха. Гораздо быстрее и прибыльней найти покупателя на кассовый товар. Прибыль от этих сделок можно пустить в развитие бизнеса и расширение клиентской базы.
2. Запуск в продажу товара-локомотива, который будет представлять интерес для клиентов. Сделав упор на раскрутку такого продукта, можно отбить затраты на его запуск. Когда покупатели начнут стабильно приобретать товар-локомотив, стоит начать расширение линейки продаж. Таким образом будет обеспечено снижение рекламных затрат и увеличен средний чек.
3. Найдите повод для монетизации своих клиентов. Откажитесь от займов и кредитов, попробуйте сделать так, чтобы они заплатили вам. Обычно во время таких поисков находятся ответы для прочих проблем в бизнесе.

Проблема №3. При наличии высокого дохода все равно ощущается дефицит средств.

Есть два варианта данной проблемы:

1. Одной из ключевых причин потери денег являются непрофильные активы. На их долю приходится до 80 % утечки средств из бизнеса. Люди инвестируют в те области, в которых плохо разбираются либо не разбираются вообще. Причина таких «вложений» кроется либо в жадности и стремлении заработать быстрые деньги, либо следовании советам друзей. Необходимо вкладывать только в то дело, которые знаете лично вы. Проблем и просто нюансов хватает в любой сфере.
2. Плохая бухгалтерия. Оборот одного человека на фирме составлял более 15 миллионов рублей в месяц, что позволяло ему думать о себе как об обеспеченном человеке. Траты и образ жизни при этом были соответствующие. Однако при проведении аудита выяснилось, что беспорядочные вложения, наличие кредитов, странные обязательства перед банками, дебиторка и банальное воровство сотрудников поставили перед фирмой вопрос банкротства, а владельца сделали должником. Нужно очень внимательно и скрупулезно вести счет всем доходам и расходам и только после этого оценивать свой достаток.

Проблема №4. Взаимоотношения персонала фирмы.

Не секрет, что внутри бизнеса распространены разного рода интриги, подсиживания, порой люди скатываются до хамства и агрессии. Нездоровый климат внутри организации приводит к повышенной нагрузке на ее сотрудников. Работая в неблагоприятной, недружелюбной и конфликтной среде, люди тратят гораздо больше энергии.

Для решения этой проблемы вам помогут три шага:

1. Необходимо снизить уровень критики до минимально возможного. Количество ее напрямую влияет на отношения и проблемы с людьми. Многие предпочитают выдавать зарплату в конвертах, чтобы минимизировать раздоры из-за зависти.
2. Возложите на руководителей подразделений ответственность за микроклимат в их коллективе. Наиболее проблемными являются те компании, где весь спектр вопросов решается только одним человеком – собственником бизнеса. Такую структуру еще называют «солнышком».
3. Объедините коллектив общим делом. Когда люди работают для достижения совместной цели, то это значительно увеличивает их эффективность и снижает напряженность в отношениях. Каждый знает, что и ради чего он делает. При этом цели могут быть любые: лидерство на рынке, ввод нового товара, применение новых стандартов качества и т.д. Важно только наличие побудительной энергии в этой цели.

Проблема №5. Профессиональное развитие сотрудников.

Перед тем как предложить человеку пройти курсы повышения квалификации, стоит задуматься, подходит ли он для этого. По уровню пригодности к обучению сотрудников можно условно разделить на три категории:

1. Человек «+» – имеет желание учиться, позитивен.
2. Человек «-» – желания учиться не имеет, при этом эмоционально нейтрален.
3. Человек «0» – такой тип помимо негативных эмоций еще и не приспособлен к учебе.

Учитывая эти типы сотрудников, вы никогда не столкнетесь с проблемой при выборе того из них, кто наиболее эффективно отобьет деньги, потраченные на его учебу.

Проблема №6. Наличие высокой конкуренции.

Эту проблему можно решить, используя три шага:

1. Выясните, какой аспект вашего бизнеса нужно развивать, чтобы опередить конкурентов. Любой дефицитный ресурс с 95 % вероятностью можно восполнить, правильно ведя деловые переговоры. Вам нужно либо стать хорошим переговорщиком, либо найти такого.
2. Так как рынок не резиновый, то увеличение ваших продаж автоматически ведет к их снижению у конкурентов. Вам нужно лишь определить наиболее привлекательный для ваших нынешних и потенциальных клиентов товар или сервис.
3. Необходимо обеспечить насыщение информацией рынка о вашем предложении. В идеале о нем должна быть информация как в текстовом, так и в аудио- и видеоформатах. Чем больше о нем будет известно, тем больше становятся шансы на получение прибыли. Для такой информационной атаки бюджет может быть не очень большим.

Как успешные бизнесмены решают проблемы: кейсы известных компаний

Редакция журнала «Коммерческий директор» взяла интервью у Ярослава Глазунова, автора бестселлера «Анти-Титаник», который сотрудничает с руководителями крупнейших российских и международных организаций. На примере компаний «Альфа-групп», «Cбербанк», «Северсталь» и других вы узнаете, как руководитель должен действовать в трудных для фирмы обстоятельствах, чтобы не потерять бизнес.

Какие проблемы в бизнесе возникают из-за недостатка контроля

Проблем, с которыми приходится сталкиваться бизнесменам, великое множество. Но основной их причиной является как раз недостаточный владельческий контроль. Хороший и своевременный, он зачастую не только решает актуальную проблему, но и убирает саму причину ее возникновения.

Ситуация 1. Крушение бизнеса после передачи управления владельцем стороннему руководителю и оставления собственником директорского поста.

Решение проблемы. Многие предприниматели считают, что достаточно контролировать лишь назначенного директора, как он выполняет план и решает различные вопросы. Однако этого совершенно недостаточно, так как реальное управление бизнесом находится у директора, а не у владельца. Предпринимателю необходимо лично проверять все аспекты своего бизнеса. Для этого нужно иметь выстроенную систему, позволяющую своевременно получать информацию о текущем уровне дел.

Ситуация 2. У собственника бизнеса возникают опасения потери своей фирмы, если управлять им будет наемный директор.

Решение проблемы. Прежде чем передать бразды правления, необходимо наладить систему контроля со стороны собственника. Если все выстроено правильно, то успех фирмы будет в большей степени зависеть от самого владельца, чем от директора.

Ситуация 3. При наличии нескольких собственников в организации любой из них может стремиться занять пост топ-менеджера. При этом у каждого собственника своя, отличная от других позиция по ряду ключевых вопросов. Такое состояние дел приводит к замедлению развития фирмы.

Решение проблемы. Один из собственников должен выступить в роли владельца и разработать систему контроля для организации. Для этого можно подключить остальных собственников, что положительно скажется на взаимоотношениях и возможности принимать совместные решения.

Ситуация 4. Генеральным директором компании является ее владелец. При этом результаты деятельности бизнеса находятся не в лучшем состоянии, к тому же падают темпы развития. Тем не менее владелец полагает, что в полной мере осуществляет контроль над развитием предприятия, но по факту львиная доля времени тратится на решение менеджерских проблем.

Решение проблемы. Скорость развития бизнеса и его эффективность напрямую зависят от контроля со стороны предпринимателя. Если собственник выполняет менеджерские функции, то, как правило, на директорскую деятельность времени не остается. В таком случае необходимо разделить эти две роли и отдать функциям владельца все необходимое для их выполнения время.

Ситуация 5. Собственник бизнеса занимает пост председателя совета директоров. Таким образом, он влияет на стратегические вопросы своей фирмы, но оперативная информация зачастую до него не доходит. Такое положение вещей приводит к запаздыванию решений собственника, а текущие выполняются независимо от него, зачастую идя в разрез со стратегическими планами руководителя. Владелец ограничен в возможностях влияния на происходящее в компании.

Решение проблемы. В данном случае есть ошибки в построении владельческого контроля. Правильно выстроенная структура создает фундамент для проведения оперативной работы. Нужно тщательно проработать всю систему управления, чтобы получить возможность направлять деятельность бизнеса согласно требованиям собственника.

Ситуация 6. Для контроля над несколькими своими предприятиями их владелец создал управляющую компанию. Однако это не привело к заметным улучшениям, работники организаций существуют в определенном «вакууме». Значительное время тратится на решение административно-юридических вопросов.

Решение проблемы. Бизнес нуждается во владельческом контроле, тогда как управляющая компания дает управленческий. И даже она все равно будет объектом, требующим владельческого контроля. В данной ситуации нужна такая система, которая позволит владельцу управлять как всеми своими предприятиями, так и курирующей их управляющей компанией.

Ситуация 7. Собственник хочет купить или создать новый бизнес. При этом он сомневается в своих силах сделать этот бизнес успешным и правильно выстроить его работу.

Решение проблемы. Не стоит начинать бизнес, если вы не сможете им управлять. Если вы все-таки рискнете, то впоследствии этот бизнес может отойти тем, кто осуществляет его контроль лучше вас. Предприятие лучше изначально создавать под действенную систему владельческого контроля, чтобы не тратить время на переделывание.

Ситуация 8. Владелец бизнеса хочет избавиться от него. У него нет больше желания тратить на него ресурсы и управлять им. При этом он хочет получить солидное вознаграждение за создание и развитие этого бизнеса.

Решение проблемы. Для выгодной продажи бизнеса необходимо максимально улучшить его финансовые показатели и подвести фирму к такому положению дел, при котором она будет наименее всего зависеть от своего текущего собственника. Нужно отделить функции собственника от функции менеджера. Это возможно при налаживании работающей системы владельческого контроля.

Ситуация 9. Бизнес имеет ряд учредителей или акционеров, при этом на директора фактически возложены функции собственника. Топ-менеджеры организации хорошо выполняют свои обязанности, но их действия не согласованы с общей стратегией развития.

Решение проблемы. Так как в данном случае функции владельца рассредоточены между топ-менеджерами фирмы, то их выполнение практически не скоординировано. Директору необходимо создать отдельное направление для выполнения этих функций, организовать и самостоятельно наладить систему владельческого контроля.

Ситуация 10. У организации есть филиалы и дочерние компании. Их работа в большей степени отражает интересы их руководителей, чем их собственников. Необходим контроль над этими организациями.

Решение проблемы. Контроль над дочерними фирмами и филиалами организовывается по типу владельческого через аналогичную систему. Страх потерять бизнес заставляет его владельцев выполнять функции менеджера в собственной фирме. При этом они хотят скинуть с себя этот груз. Человеку свойственен страх лишиться того, что он имеет, и чем больше и успешнее его бизнес, тем в большей степени может быть страх его потерять. И порой бывает так, что этот страх материализуется и собственник действительно лишается своего дела.

• Ошибки директоров: 10 промахов, которые привели к краху

Мнение эксперта

Проблемы в бизнесе при управлении персоналом

Анна Сафонова ,

эксперт компании Korn Ferry Hay Group, Москва

В ходе 600 опросов, которые наша фирма проводила в 2012-14 годах, мы получили информацию от 400 организаций и 5 миллионов сотрудников из разных стран. Анализ данной информации позволил нам выделить четыре основных проблемы в сфере управления персоналом, которые встречаются независимо от страны расположения фирмы.

Ниже мы привели данные самых характерных проблем в бизнесе России. Согласно этой информации, существует проблема диаметрально противоположных взглядов у директоров компаний и сотрудников. Руководители организаций твердо убеждены в правильности выбранной политики, в то время как работники каждый день сталкиваются с обратным.

Такое несоответствие мы обозначили как вызов, так как оно показывает путь к развитию бизнеса. Приведенные сложности управления персоналом также отрицательно влияют на его участие в рабочем процессе. Те компании, в которых отмечается наибольшая вовлеченность сотрудников, показывают практически пятикратный разрыв по прибыли относительно организаций с низкой вовлеченностью. Также успешные фирмы имеют на 54 % ниже текучесть кадров.

Проблема №1. Сотрудничество.

Примерно восемь из десяти руководителей (81 %) относят к сильной стороне их рабочего коллектива дружную командную работу. При этом 38 % сотрудников заявляют о слабой поддержке остальных подразделений организации. 32 % опрошенных признают, что кооперация и обсуждение новых идей проходят совершенно без энтузиазма. Прогноз по данной проблеме не очень благоприятный: из-за наличия в штате фирмы людей разных поколений, а также тех, кто привык работать удаленно, сложности в управлении персоналом будут только расти.

Проблема №2. Честность и открытость.

Меньше половины работников на фирме (46 %) видят взаимосвязь между результатами своей деятельности и зарплатой. 47 % респондентов убеждены, что их труд оплачивается не в должной мере. При этом 41 % находит неочевидными пути карьерного роста в организации, а 36 % и вовсе заявляют, что руководство фирмы искажает информацию об изменениях.

Проблема №3. Культура инноваций.

39 % опрошенных сотрудников отмечают, что в их фирме не приветствуется применение новых методов и способов работы. А чуть меньше трети работников (31 %) говорят о проблеме невозможности реализации своих идей.

Проблема №4. Производительность.

Как считают 47 % респондентов, количество сотрудников их подразделения не соответствует объему работы, а 43 % полагают, что вся структура фирмы построена неоптимально.

• Проблемы управления бизнесом: как менталитет влияет на работу

Основные проблемы среднего бизнеса, с которыми сталкивается большинство руководителей

Проблема 1. Отсутствие планирования развития бизнеса

Запускаемый проект требовал множества сил. Закупка и установка оборудования, поиск кадров, ведение переговоров с поставщиками и потенциальными клиентами, общая отладка производства. И после всего этого – желанный успех и первая прибыль. И ничего страшного, что доход оказался чуть меньше, чем первоначально рассчитывалось. К запуску готовится еще одна производственная линия, набираются кадры, ищется выход на новые рынки. В результате функционируют в несколько смен уже пять линий, а желающих приобрести продукцию выстраивается длинная очередь. Но прибыль не думает расти, а наоборот – снижается. В итоге, все силы фирмы брошены не на развитие, а на поддержание доходности. Ввод новых линий не дает результатов, а введение последней из них приводит к коллапсу бизнеса.

Причина возникшей проблемы кроется в том, что каждый бизнес живет в строго отведенных границах. И каждый собственник через какое-то время упирается в эти границы, преодолеть которые можно только с помощью качественных, а не количественных изменений. И готовиться к таким изменениям необходимо до того, как бизнес столкнется с этой необходимостью. Для этого нужно ответить на пять простых вопросов:

1. Цель бизнеса на ближайшие год-два?
2. Какие возможности эта цель открывает?
3. С учетом новых возможностей, какая будет долгосрочная цель?
4. Настолько ли хороша долгосрочная цель, чтобы тратить на нее столько времени?
5. Что на данный момент делается и чего не делается для достижения долгосрочной цели?

Проблема 2. Отсутствие времени на обдумывание стратегии

Вполне естественно, что за 12-часовой рабочий день, в который приходится решать сотни вопросов и проблем и проводить десятки встреч, не находится времени для стратегического планирования. И дело может быть не в хаотичности информации и не оптимально выстроенной системе управления. Порой собственник бизнеса руководит работой десятка начальников отделов. И это несмотря на то, что в каждом учебнике существует такое понятие, как «норма управляемости», согласно которому у одного менеджера не должно быть больше 7 подчиненных. Но данная причина не единственная, влияющая на время. Главная причина – кризис роста.

Когда бизнес находится в начальной стадии, его владелец также является топ-менеджером, который управляет всем. Однако со временем бизнес начинает расти, соответственно, увеличивается и информационный поток с количеством проблем, которые надо решать. Помимо этого, появляются другие перспективные направления, растут филиалы, и небольшой бизнес превращается в серьезную компанию.

Чтобы не потерять его в этот момент, собственнику необходимо постепенно переходить на корпоративное управление. Для этого нужно найти квалифицированных менеджеров и создать им правильную мотивацию. При этом топ-менеджеры не должны искать лишь роста прибыли и добиваться кратковременных успехов, но также должны приносить пользу в долгосрочной перспективе.

Еще один нюанс заключается в том, что пока бизнес не очень большой, собственник управляет процессом продажи или производства. Для этого используются определенные инструменты и вводятся ключевые показатели. Но когда предприятие расширяется, начинают расти филиалы, появляются независимые проекты, центральный офис должен переориентироваться на финансовую структуру управления. Главная забота такой структуры – инвестиционный портфель и структура капитала вместо производства и продаж. И если в начале пути вам требовались квалифицированные производственники и продажники, то теперь вам необходимы еще и финансисты.

Проблема 3. Отсутствие порядка в финансовых отношениях

Порой весьма заманчиво видеть собственный карман в своих предприятиях и их счетах. Те предприниматели, которые так и относятся к бизнесу, неизбежно сталкиваются с проблемами. Неясные финансовые отношения между дочерними предприятиями, в которых все должны всем, а прибыль одной фирмы идет на покрытие убытков другой, не дают возможности четко понять уровень эффективности отдельно взятой фирмы или подразделения.

При таком раскладе положение улучшит введение прозрачной и адекватной системы учета и систематизации внутрикорпоративной информации. В такой системе информация будет понятна, уместна, достоверна и сопоставима. Только после этих мер можно будет понять точные финансовые показатели фирм и проектов, позволяющие корректно оценить их целесообразность.

• Как добиться поставленной цели: полное руководство

Проблема 4. Неправильное использование собственных и заемных средств

Существует ряд заблуждений, одно из которых звучит как «деньги бывают свои и чужие». И по такой логике чужие деньги нужно отдавать, а свои – нет. Если обратиться к финансистам, они скажут, что любые деньги обладают своей ценой. Цена чужих денег, например, займов – их проценты. Свои деньги можно оценить через прибыль, которую они могут принести, будучи положенными на депозит в банке. Это довольно простое объяснение.

Если подойти чуть более сложно, то это называется WACC (weight average cost of capital) и будет определяться через специальные формулы и коэффициенты. Общий смысл в этой схем таков, что если ваш бизнес, который ведется на свои деньги, дает прибыль меньшую, чем значение WACC, то он убыточен. Если вы хотите примерно оценить свой бизнес, представьте, что вы одолжили сами у себя деньги под 23 % годовых (что является средней ставкой WACC). Приносит ли в таких условиях он прибыль?

Еще одно заблуждение заключается в представлении о том, что кредит – это всегда плохо. Вот один за практических примеров: собственник российского турхолдинга использует только свои средства. Его попросили ответить на три вопроса:

1. «Какую сумму вы могли бы вложить в ваше дело при сохранении текущего уровня доходов?» – «Примерно 1 миллион долларов».
2. «Какую среднегодовую прибыль показывает ваш бизнес?» – «Примерно 30–35 %».
3. «Какой процент потребовали заемные средства» – «Не более 15 %».

При ответе на последний вопрос бизнесмен осознал, что стереотипы и неверные представления сократили его годовую прибыль приблизительно на 150 тысяч долларов. Обсуждение финансов может быть бесконечным, но необходимо понять, что не все деньги одинаковые. Для качественных преобразований вам нужно правильно понимать природу денег.

Проблема 5. Вложение средств в убыточное предприятие

Как понять, целесообразно ли вкладывать в бизнес время и деньги? Для грамотного капиталиста не столько прибыль является показателем, сколько рост цены самого бизнеса. Конечно, профессиональная оценка фирмы потребует значительных средств, тем не менее нужно иметь хотя бы примерное представление о ее цене. В этом вам должны помочь финансисты, о которых мы говорили выше.

Наиболее часто применяющимся способом оценки при отсутствии вторичного рынка акций является метод дисконтированных денежных потоков, производимых компанией. Бывают ситуации, когда рост прибыли не исключает падения стоимости бизнеса в целом. Например, возникновение более прибыльных и менее рискованных проектов, которые приводят к увеличению стоимости ваших денег.

Несколько вариантов поведения при снижении стоимости фирмы:

• продажа имущества и ликвидация;
• продажа бизнеса;
• слияние и поглощение;
• инвестиции.

Отдельно поговорим о слиянии и поглощении. Интересный момент: в бизнесе с миллиардными оборотами наблюдается три четверти неудачных контрактов по слиянию и поглощению. В результате таких сделок объединенная фирма имеет меньшую стоимость, чем суммарная стоимость отдельных фирм до объединения. В бизнесе с оборотом средств до 100 миллионов долларов в год картина строго противоположная – только каждая четвертая сделка бывает неудачной. Причина такой разницы в том, что две средние компании при объединении получают более высокий уровень, чем конкуренты, а реализация открывшихся перспектив компенсирует затраты на слияние и организационные вопросы. Порой это бывает настолько выгодно, что проводится поглощение бизнеса при помощи займов.

Проблема 6. Недостаточная инвестиционная привлекательность бизнеса

В этом случае наблюдается интересный парадокс: при наличии нуждающихся в средствах предприятий банки не могут вложить свои деньги в прибыльные и интересные проекты. Все дело здесь в инвестиционной привлекательности.

Правильно организованный инвестиционный процесс делает российские проекты довольно привлекательными не только для местных инвесторов, но и для иностранных. Правильно выстроить оптимальную структуру капитала для вашего проекта помогут разнообразные финансовые инструменты, но необходимо правильное их применение с учетом индивидуальных особенностей. Опишем несколько простых вещей.

При создании инвестиционного меморандума (который является основой для привлечения средств) представьте тип инвестора, который с наибольшей вероятностью будет заинтересован в вашем проекте. У отраслевого и финансового инвестора будет разная заинтересованность. Займите их место и с их точки зрения оцените привлекательность вашего проекта.

7 основных проблем малых предприятий

Проблемы развития малого бизнеса можно выделить в несколько групп:

1. Организационные, которые связаны с оформлением, регистрацией, открытием счета и т. п.
2. Материально-технические: дефицит оборудования, отсутствие подходящих помещений для производства, неквалифицированный персонал и т. д.
3. Финансовые, а также проблемы капитализации сбережений: тяжело сформировать стартовый капитал или легализовать его для запуска бизнеса, трудности в описке поставщиков.
4. Кредитная необеспеченность.

Для здоровой деятельности бизнеса нужно оптимально сочетать интересы потребителей, государства и субъектов предпринимательства. Чтобы сделать это, следует использовать эффективную нормативно-правовую базу малого предпринимательства, с помощью которой будет стимулироваться рост бизнеса и формироваться благоприятная среда для желающих начать или продолжить свое дело.

Основные проблемы малого бизнеса:

1. Недостаточное финансирование

Дефицит средств является серьезной проблемой современного бизнеса. При этом тип этих средств – собственные или заемные – не играет существенной роли. Эксперты говорят лишь о частичном (до 30 %) удовлетворении кредитами малого бизнеса, а если посмотреть на микрокредиты, то ситуация будет еще хуже – удовлетворенность составит лишь 10 %. Сложнее всего добиться кредита начинающему бизнесмену.

Основная проблема малого бизнеса в России в том, что большая доля предпринимателей не использует заемные средства и кредиты по причине слабой обеспеченности. Другой причиной являются высокие риски кредитования малых предприятий, при этом расходы банка практически не будут отличаться в случае предоставления малой или крупной ссуды.

Однако стоит отметить, что с ростом опыта кредитования малых предпринимателей банки более верно начинают оценивать риски и в целом более лояльно выстраивают систему кредитования малого и среднего бизнеса. Упрощаются процедуры получения кредита, условия, включая процентные ставки, сроки и комиссии, становятся более мягкими.

1. Избыточное государственное регулирование

Одной из наиболее значимых проблем организации бизнеса, о которой говорят предприниматели, является избыточное вмешательство государства в ведение бизнеса. Собственники отмечают большое количество административных барьеров – проверки от надзорных и контролирующих организаций, длительные процедуры согласований и получения разрешений.

Как сами предприниматели, так и эксперты указывают на прямую зависимость между состоянием бизнес-среды и появлением новых рабочих мест. Комфорт бизнеса, а равно и эффективность создания рабочих мест напрямую связаны с количеством препятствий в создании новой фирмы, получении лицензий, кредитов, прав собственности, поиску кадров и т. д. Если убрать действующие запреты и ограничения, то малое предпринимательство покажет значительный рост и эффективность, в том числе и в создании рабочих мест.

1. Высокий уровень налогообложения

Еще одна весомая проблема развития бизнеса в России – уровень действующего налогообложения. Также множество негативных отзывов собирает система налоговой и бухгалтерской отчетности.

Однако стоит отметить значительное сокращение налоговой нагрузки после введения особого режима уплаты ЕНВД и упрощенной системы налогообложения. Большая часть предпринимателей воспользовались этими нововведениями, хотя и новая схема имеет свои ограничения и минусы. Но не приходится ожидать, что в скором времени будут предприняты какие-либо шаги по еще большему послаблению малого бизнеса в виде, например, увеличения порога доходов, позволяющего использовать упрощенную систему налогообложения.

1. Дефицит подходящих помещений

Довольно часто перед владельцем бизнеса встает проблема доступа к определенной недвижимости. На рынке ощущается нехватка нежилых помещений, пригодных для ведения предпринимательской деятельности.

Эта проблема в бизнесе оказывает сильное влияние на развитие инновационных и производственных организаций. При этом проблему дефицита нежилых помещений испытывают на себе не только начинающие бизнесмены, но и успешные фирмы, которые хотят расширить свою деятельность.

1. Проблема сбыта товаров и услуг

Нередко предприниматели сталкиваются с такой проблемой развития бизнеса, как реализация своей продукции, сложности с рекламой и продвижением своего продукта, недостаток клиентов, а также трудности в поиске поставщиков. На шансы принять неверное решение и, как следствие, понести финансовые потери, влияет слабое распространение маркетинговых исследований среди частных предпринимателей.

Организация, как правило, не имеет финансовой возможности проводить полноценную рекламу своих услуг. Единственным местом, где можно рассказать о своей продукции и завязать полезные связи, становятся выставочно-ярмарочные мероприятия. Следовательно, бизнесмены весьма заинтересованы в проведении таковых.

1. Потребность в достоверной информации

Залогом верных решений и нормальной работы организации в целом является получение актуальных и наиболее полных сведений о нюансах ведения бизнеса.

На данный момент в интернете постоянно растет количество необходимой информации для предпринимательства. Благодаря этому, предприниматели могут пользоваться актуальными данными по самому широкому спектру вопросов. Также интернет позволяет осуществлять поиск партнеров и повышать собственную квалификацию при помощи удаленного обучения и онлайн-консалтинга.

1. Недостаточный уровень квалификации персонала

Недостаток квалифицированных кадров – распространенная проблема управления бизнесом. В условиях конкурентного рынка лучшие специалисты уходят на более выгодные финансовые условия. Информационная среда вокруг бизнеса непрерывно меняется, поэтому руководителю следует быть в курсе последних тенденций в своей сфере, он должен быть хорошим профессионалом. Для этого ему нужно постоянно самосовершенствоваться и выводить на более высокий уровень своих сотрудников.

Примерно половина опрошенных бизнесменов, которым доводилось закрывать свои фирмы, называли главной причиной этого не только влияние внешних факторов, но и низкий квалификационный уровень своих сотрудников и свой собственный.

Таким образом, повышение уровня знаний сотрудников – современная проблема малого бизнеса. Решение данной бизнес-проблемы заключается в проведении семинаров, тренингов, дистанционном и заочном обучении, проведении консультаций и круглых столов.

• Тренинги по продажам: что необходимо знать перед началом

Проблемы малого и среднего бизнеса в сфере производства

1. Проблемы со сбытом продукции.

Естественно, что небольшая производственная фирма без возможности реализовать свою продукцию неизбежно пойдет ко дну. У тех предприятий, которые не испытывают затруднений со сбытом, как правило, наблюдаются трудности с правильной оценкой рынка сбыта в других регионах. Такие фирмы хорошо знают своих контрагентов, но слабо представляют общие тенденции. Таким образом, хорошо дела идут до тех пор, пока на рынке не появляются аналогичные товары или конкуренты.

Более серьезная проблема в сфере бизнеса заключается в том, что в организациях довольно часто отсутствует специалист, отвечающий за сбыт продукции. А когда такой важный вопрос отдается на откуп всем понемногу, создается впечатление, что этим не занимается никто. Плоды такой деятельности будут далеки от идеала.

Производственные фирмы, как правило, больше концентрируются непосредственно на производственном процессе, так как он наиболее сложен в техническом аспекте. Но современные реалии таковы, что без толкового коммерческого директора успех фирмы будет недолгим.

1. Проблемы с финансированием.

Существует очень мало фирм, не испытывающих проблем с оборотными средствами и кредитной нагрузкой. Такая обстановка препятствует развитию бизнеса, тормозит его модернизацию, а в самых тяжелых случаях может привести к нехватке средств на закупку сырья. Причина таких бизнес-проблем компании не только и не столько в неправильном управлении средствами, сколько в недостатке выручки. А это свидетельствует о маркетинговых проблемах и сложности сбыта.

1. Проблемы с кадрами.

Финансовые – это основные проблемы малого бизнеса, которые непосредственно влияют на зарплаты сотрудников и, как следствие, ограничивают фирму в выборе специалистов. Низкая зарплата отпугивает наиболее квалифицированных соискателей и работников.

Это не означает, что на небольших фирмах работают сплошь неквалифицированные кадры. Не так и редко встречаются специалисты, приносящие своим фирмам большой доход. Такие люди знают и любят свою работу.

Но что характерно для малого бизнеса – такие специалисты обычно близки или уже перешагнули пенсионный возраст. Предприятие должно быть готовым заменить их с минимальными потерями, а значит, нужно заранее подумать о подготовке или поиске нужного специалиста. И в этом вопросе множество фирм демонстрирует небольшие успехи. Кадровый резерв у них находится на низком уровне, так как его подготовка требует существенных средств.

Более того, в ряде фирм ощущается нехватка управленческих навыков у руководителей высшего звена, и некоторые из них сами признают это. Таким образом, данная проблема тянет за собой ряд других.

1. Проблемы управления.

В самом начале деятельности, когда фирма состоит из тесной группы людей, сплоченных одной целью, нет нужды в разграничении сфер ответственности, написании четких правил взаимодействия и т.п. Любой вопрос можно решить в обсуждении, и это хорошо работает. Но как только фирма выросла и все проблемы бизнес-процессов решаются по установленным правилам, то эти нормы следует задокументировать. На данном этапе руководство компании уже не сможет уделять время каждой проблеме и держать ее на контроле. Как только количество сотрудников переваливает за 50 человек, стоит уделить время для описания правил работы.

Однако немногие фирмы, достигая указанной численности, тратят на это свое время. Большинство из них не оформляет правил выполнения процессов, планов и фактов хозяйственной деятельности.

Одно из правил теории управления гласит: «Мы не можем управлять тем, что не можем измерить». Если не фиксировать и не проводить анализ, например, поломок оборудования, то каждый последующий выход из строя будет происходить внезапно и нанесет больший убыток, чем потраченное время на своевременное обслуживание и ремонт.

Таким образом, если определенные факты не фиксируются нигде, то по ним не ведется статистика, а в дальнейшем невозможно провести анализ и выявить тенденции проблем. Без такого рода документации управление фирмой становится практически невозможным.

Отсутствие системы менеджмента – серьезная проблема развития среднего и малого бизнеса. При этом многие владельцы предприятий не видят нужды в «разведении такой бюрократии». Однако жалобы на руководителей, которые трудятся в режиме «тушения пожара» – верный признак того, что компания нуждается в ведении определенных процедур, которые будут автоматически выполняться сотрудниками, вместо перекладывания проблемы на плечи руководства.

1. Проблемы с автоматизацией.

Множество фирм показывает низкий уровень автоматизации учетных операций. И речь идет не о бухгалтерском учете, а больше об учете движения сырья, производственных процессов и т. п.

Какой ущерб это наносит фирме? Из бумажных документов невозможно сформировать валидные отчеты, которые позволят понять текущее положение дел в организации. Если же использовать простой Excel, а тем более специальные программы, то подобные отчеты делаются за считанные секунды. Таким образом, одна из основных проблем малого бизнеса решается, а руководители всегда в курсе текущих дел на предприятии и имеют необходимую информацию для качественного управления.

• Система управления организацией в условиях современного бизнеса

Социальные проблемы в бизнесе России

На западе бизнес воспринимается и как институт общественных отношений, следовательно, имеет определенную социальную ответственность. В РФ проблема социальной ответственности бизнеса далеко не так широко распространена, но определенная направленность уже чувствуется. Те фирмы, которым не безразлична репутация и важны перспективы, начинают перенимать западный опыт в этой сфере. В работе этих организаций присутствует социальная ответственность, они публикуют открытые отчеты о выполненных действиях. Такая деятельность в будущем должна дать толчок к решению множества проблем бизнеса в России посредством развития законодательства в этой сфере.

Направления продвижения социальных отчетов в России:

1. Лидирующие позиции больших организаций в создании и обнародовании открытой отчетности.
2. Плавное внедрение международных стандартов и постепенный переход от нерегулярной отчетности к организованной.
3. Переход от экологических отчетов на комплексную отчетность в сфере стабильного развития.

Если пристально взглянуть на отечественный бизнес, можно увидеть, что социальную нагрузку, формальную нефинансовую отчетность, которая соответствует международным нормам, проявляют крупные корпорации. Эти организации не испытывают недостаток финансирования, у них есть желание создать себе определенный имидж перед западными партнерами, инвесторами и клиентами.

Благотворительность и меценатство как вид социальной ответственности бизнеса характерны для всех регионов Российской Федерации. Но открыть информацию о такой деятельности решается лишь половина бизнесменов. Таким образом, можно заключить, что бизнес в России положительно смотрит на социальную ответственность в своей работе. Однако сделать качественный рывок и достичь полного соответствия западным стандартам отечественному бизнесу мешает недостаточно развитая экономическая конъюнктура, слабое законодательство в этой сфере и дефицит возможностей развития социальной ответственности.

Ниже приведем перечень некоторых проблем бизнеса и путей их решения, благодаря которым можно достичь приближения к мировым стандартам в сфере социальной ответственности бизнеса:

Действия со стороны государства:

• Создание благоприятной среды для деятельности некоммерческих организаций в социальной сфере.
• Выработка законодательной базы для сферы социальной ответственности бизнеса, а также для благоприятного развития самого бизнеса.
• Стимулирование положительными способами ведения социально ориентированного бизнеса.
• Перенимание и адаптация международных практик в сфере социальной ответственности и отчетности бизнеса.

Действия со стороны организаций:

• Качество и экологическая безопасность товаров и самого производства.
• Открытость к каждому участнику бизнес-процесса.
• Обнародование корпоративных отчетов; более прозрачная деятельность бизнеса в целом.
• Использование как местных, так и международных практик в сфере социальной ответственности; ведение нефинансовой отчетности.
• Создание для работников компании достойных условий труда; открытие новых рабочих мест.
• Участие бизнеса в благотворительной и социальной сфере.

Выполнение вышеозначенных пунктов является решением одной из проблем российского бизнеса, а также поможет вашему бизнесу выработать свою практику социальной ответственности и сформировать положительный имидж.

• Положительный имидж организации – конкурентное преимущество и стимулятор продаж

Мнение эксперта

Отсутствие социальной ответственности не позволяет компании заключать выгодные контракты

Вадим Медведев,

генеральный директор «Pressto Public Communications», Москва

Наша фирма может отказаться от выгодной сделки только по причине расхождения условий оферты с нашими понятиями социальной ответственности.

Так как сфера нашей деятельности – фармацевтика, то мы стараемся рассказывать как можно более широкому кругу лиц о свойствах нашего товара. Ведь лекарства напрямую влияют на здоровье и жизнь людей. В нашей работе мы не раз сталкивались с такими случаями, когда наша ответственность влияла на пути развития. В одной из ситуаций мы были вынуждены отказаться от сотрудничества с одним из производителей лекарств, так как наше исследование выявило расхождение заявленных фармакологических свойств лекарственного препарата этой фирмы с реальными. Чтобы не подвергать наших клиентов дезинформации, мы отказались от совместной работы.

Один из наших строгих принципов – не сотрудничать с изготовителями БАДов. На данный момент нет жестких рамок проверки продукции такого рода, а значит, не может быть уверенности в качестве и безопасности этих товаров. Также условия для регистрации БАДов гораздо проще, чем для лекарств. Недобросовестный изготовитель имеет множество способов запустить свой препарат на рынок. В этих условиях наша фирма приняла такое кардинальное решение, хотя мы и убеждены в существовании изрядной доли качественных и безопасных БАДов.

Информация об экспертах

Владимир Медведев , генеральный директор компании Pressto Public Communications, Москва. Pressto Public Communications. Сфера деятельности: связи с общественностью. Форма организации: ЗАО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: 30. Основные клиенты: компании «Микроген», Egis, GSK, Roche.

Анна Сафонова , Эксперт компании Korn Ferry Hay Group, Москва. Korn Ferry Hay Group - глобальная консалтинговая компания, которая помогает организациям обеспечить качество и эффективность человеческого капитала. Компания Korn Ferry Hay Group более 70 лет занимается анализом организаций, должностей и вознаграждения в контексте приоритетов бизнеса. Компания ведет свою историю с 1943 года и обладает информацией об управленческих практиках в 144 странах мира.

Занятие индивидуальной предпринимательской деятельностью, предполагает умение владельцев бизнеса решать определенные задачи. Давайте посмотрим, с каким трудностями приходится встречаться на этом пути.

1. Налоги

Не правда ли, что главной задачей дельца является заработок денег всеми правильными и не правильными способами. Считать налоги – это работа бухгалтера. Но я не знаю ни одного начинающего предпринимателя, который был бы в состоянии нанять такого человека. Это чистой воды безумие.

В результате предприниматель становится жертвой такой ситуации: финансовая неквалифицированность + недостаток лишних денег становятся причиной того, что новичок переплачивает налоги там, где можно сэкономить, ошибается, что приводит к значительным штрафам.

И в итоге увивает себя паутиной из долгов, несданных отчетов, что ему легче перевоплотиться в нового ИП, чем самопроизвольно решить эти проблемы.

2. Заработная плата

Точнее не сам факт присутствия рабочей силы, а старание их трудоустроить. Потому что, без такого человека, как бухгалтер просто не обойтись. А если еще и добавить стоимость одного рабочего (налоги, взносы в разные фонды), то становится абсолютно ясно, почему в нашей стране никто не рвется работать «вбелую».

3. Завязка на контрагентах

В случае если предоставлять услуги через контрагентов, непременно встречаешься с тенденцией: 95% потребителей, которых ты утратил, ты утратил из-за посредников.

И ты можешь пытаться аргументировать клиенту, что ты не виновен в том, что самолет не отправился в указанное время, а во всем виновата авиакомпания, или, например, подарок принесли не на день рождения, а на следующий день, а все по той причине, что компания «Праздник-праздник» с вами сотрудничать не собиралась.

Потребитель к вам не возвратится, не будет выяснять кто прав, а кто нет. А от корпорации «Праздник-праздник» вы ни куда не сбежите, по скольку в городке только 3 заведения, предоставляющие услуги, и все работают плохо.

4. Недостаток оборотных средств

Пускай ООО «Рога и копыта» сбывает дельцам синие ведерки оптом. Вот только опт – от 5000 рублей, а у вас в наличии 3000 рублей. И хоть вешайся. А ведь спрос на синие ведерки возрос, и если бы вы приобрели их сейчас на 3000 рублей, то завтра бы добыли 5000 рублей.

Но нет – не удастся, ООО «Рога и копыта» уперлось рогом, извините скидок нет. Итак повсюду. Или терпишь убытки, или плачешь, просишь, унижаешься, выклянчиваешь.

5. Значительные расходы на сопровождение бизнеса

Ежедневно то одно, то другое:то компьютер сломался и принтер не распечатывает, то модернизованный станок не работает на нашем электричестве. То оплати за рекламу о вашей фирме, за ремонт ПК, за погрузку мебели, то за уборку помещения.

Такие затраты обычно не большие или одноразовые. Но их достаточно много, и периодически повторяются. Было бы замечательно все делать одному, но как обрести талант и способности.

Почему при выполнении проекта внутри компании возникают проблемы, которые могут привести к провалу начинания. Об этом рассказывает наш эксперт Максим Якубович. Он также дает рекомендации по их решению.

2 . Совмещение ролей. Теперь представьте, что руководителем внедрения CRM назначили начальника отдела продаж и его же определили заказчиком. Из-за отсутствия опыта в управлении проектами он явно допустит ошибки при планировании, чем заложит «бомбу» под всю работу. А совмещение двух ролей приведет к тому, что он начнет исправлять допущенные при планировании ошибки через компромисс с самим собой (в вопросах требований к CRM-системе). Например, ИТ-компания не успевает реализовать функционал, связанный с получением отчетов по сделкам. Специалист может отказаться от этой опции. А на этапе запуска системы, в случае неудачи, все свалить на ИТ-компанию или сотрудников, которые не умеют пользоваться программой.

Мое убеждение - между руководителем проекта и заказчиком должен быть здоровый «конфликт интересов»: руководителю нужно сдать проект в срок и бюджет, а заказчику - получить ожидаемый результат и начать его использовать. Поэтому я выступаю за то, чтобы во внутренних проектах не совмещались роли руководителя и заказчика.

3. К чему приводит непонимание роли заказчика проекта - со стороны сотрудника, который на эту роль назначен?

Обратимся к примеру с CRM. Во-первых, начальник отдела продаж должен понимать, что, будучи заказчиком, он принимает все решения, касающиеся требований к результатам проекта. Нужно брать на себя ответственность за принятие таких решений, а не пытаться переложить ее на руководителя или спонсора. Иначе это приведет к затягиванию сроков и срыву хронометража всего проекта.

Во-вторых, начальник отдела продаж должен отвечать за согласование всех требований к результату проекта, а не только тех, что нужны для улучшения показателей работы его отдела. С этим может быть сложность, т.к. требования других подразделений, скорее всего, будут казаться не столь важными и ими заказчик может пренебречь.

4. О тсутствие у сотрудников мотивации для внедрения CRM-системы приведет к саботажу ввода нового ПО. Сроки реализации задачи при таком подходе увеличатся. Возможно, проект и вовсе будет закрыт без достижения каких-либо результатов.

5. Проблема с выделением запланированного времени - если сотрудник совмещает работу в проекте с основной занятостью, то в приоритете у него, скорее всего, будет основная работа. А это ставит под угрозу своевременное выделение ресурсов и развалит даже хорошо спланированный проект. Подробнее о проблеме я писал .

6. Отсутствие практики отчетности по проектным задачам выражается в том, что сотрудники не хотят заполнять отчеты. Из-за этого руководителю трудно понять, все ли идет по графику или уже наметились отставания. Это чревато потерей управляемости проекта.

7. Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче проекта приведет к тому, что заказчик не будет понимать, как проверить, насколько адекватно реализованы требования к результатам. Это приведет к затягиванию сроков в целом.

В ситуации, когда начальник отдела продаж совмещает роли заказчика и руководителя, он найдет способ договориться с самим собой и принять проект. При этом качество работ вряд ли будет проверено должным образом. Существует вероятность, что при эксплуатации CRM-системы сотрудники компании будут «мучаться» с недоработанным продуктом.

У меня был опыт управления внутренним проектом компании, где не было регламентированной процедуры приемки-сдачи. Мы долго «бодались» с заказчиком, чтобы прийти к согласию в этом вопросе. После этого я решил, что для любого внутреннего проекта, еще на старте, должна быть прописана процедура приемки-сдачи результатов. Согласовать эту процедуру должен заказчик.

Итак, проблемы внутренних проектов разобрали, перейдем к рекомендациям по их решению:

В заключении хочу отметить, что мой опыт не покрывает всех возможных проблем. Возможно, я упустил какие-то важные моменты. Вы также можете быть не согласны с предлагаемыми решениями. Если так - жду ваших предложений в комментариях к статье. Подумайте об этом.

Максим Якубович

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами - более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания - 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.