Baholash markazi texnologiyasi - xodimlarni baholash usuli sifatida. Hikoya-o'yin baholash markazi Yozma baholash

"Baholash" atamasi qat'iy qo'llanila boshlandi - uni moliyachilar, huquqshunoslar, shifokorlar va texnik tizimlarni ishlab chiquvchilar qo'llaydilar. Keng ma’noda “baholash” tushunchasi “baholash” so‘zining sinonimi hisoblanadi. Tor ma'noda, bu sinov yoki baholashni anglatadi, natijalari miqdoriy ko'rinishda taqdim etiladi, shuningdek, yig'ilish davomida o'tkaziladigan baholash. Baholash usuli bo'yicha xodimlarning malakasini baholash tartibi foydali, ammo qimmat vositadir. Qanday hollarda siz usiz qila olasiz? Qachon boshqa usullardan foydalanish yaxshiroq?

Xodimlar xizmatida juda ko'p turli xil baholash usullari qo'llaniladi, shuning uchun ular baholash haqida gapirganda, ular ko'pincha "baholash markazi" texnologiyasini anglatadi. U shaxsning potentsialini baholash uchun ishlab chiqilgan va dastlab mas'ul lavozimlarga nomzodlarni tanlash bosqichida ishlatilgan (u odamlarni boshqarish yoki murakkab texnik tizimlarni boshqarish). Ushbu baholash texnologiyasining asosiy farqlovchi xususiyatlari quyidagilardan iborat: bir vaqtning o'zida bir nechta odamlar baholanadi, baholovchilarning o'zlari va bir nechta baholash usullari mavjud. Jarayon odatda to'liq kunni oladi (klassik versiya bir yoki ikki kun).

Baholash yordamida tor kasbiy bilim va ko'nikmalarni baholash mumkinmi? mumkin. Ammo barcha baholash mutaxassislari buni qilmaydi. Baholash markazi aniq hisob-kitob va prognozlar berishi bilan qimmatlidir. Turli kompaniyalarning o'rta va yuqori rahbariyatini baholash bo'yicha katta statistik ma'lumotlarga ega bo'lgan test mutaxassislari kommunikativ, boshqaruv va etakchilik qobiliyatlarini baholash vositalarini (ko'pincha oddiy boshqaruvchilardan farq qilmaydi, ammo bu atama hozir modada) . Muayyan lavozimlar uchun muhim bo'lgan qolgan fazilatlar endi vakolatlar deb nomlanmaydi, balki vakolatlar ... va ular sanoat malaka komissiyalari tomonidan baholanadi, bizda hali amalda yo'q (1-rasmga qarang).

Baholash nima uchun?

Insonning yuqori sifatli ishi uchun zarur bo'lgan potentsial imkoniyatlarini, birinchi navbatda, u uchun yangi lavozimlarda aniqlash uchun baholash kerak. Shu sababli, ushbu texnologiyadan foydalanib, yangi lavozimlarga nomzodlarni baholash juda foydali.

Muayyan lavozimlarni egallab olgan xodimlar haqida nima deyish mumkin? Bundan tashqari foydali. Lekin ularning haqiqiy faoliyati natijalari o'z-o'zidan gapiradimi?... Shubhasiz. Biroq, nima uchun bu odam bunday natijalarga ega va vaqt o'tishi bilan u bundan ham kattaroq natijalarga erisha oladimi, baholash tushunishga yordam beradi.

Yaxshi sertifikatlash tartibi, shuningdek, xodimni har tomonlama baholashni o'z ichiga olishi mumkin: uning faoliyati natijalari va vakolatlari - maqsadlarga erishish uchun tegishli motivatsiya bilan zarur bo'lgan xususiyatlar. Biroq, "360 daraja" protsedurasidan foydalanmasdan va hatto imidjga jiddiy tuzatish kiritmasdan, xodimlar o'rtasida zarur vakolatlarning mavjudligi va rivojlanish darajasini ko'proq yoki kamroq har tomonlama va ob'ektiv baholashga yaqinlashish juda qiyin. Xodimning ushbu tashkilotda mavjud bo'lgan va ma'lum, shu jumladan tashqi mijozlari ...

Agar biz insonning salohiyatini baholashning maksimal mumkin bo'lgan aniqligi va ob'ektivligiga e'tibor qaratadigan bo'lsak, biz buni faqat baholash markazi deb ataladigan usullar majmuasidan foydalanish orqali olishimiz mumkin (2-rasmga qarang).

Xo'sh, qanday hollarda maxsus baholash protsedurasiga vaqt va pul sarflashga arziydi? Biz mumkin bo'lgan variantlarni sanab o'tamiz:

1. Yuqori mas'uliyatli lavozimlarga tayinlash to'g'risida qaror qabul qilishda, bir nechta potentsial qiziqarli nomzodlar orasidan eng kuchlisi tanlanishi kerak.

2. Strategik va tezkor kadrlar zaxirasini shakllantirishda yana rahbarlik lavozimlari uchun. Nima uchun? Eng malakali nomzodlarni jiddiy va sifatli rivojlantirish uchun kadrlar zaxirasiga “teng imkoniyatlarga ega mamlakatning barcha fuqarolari...” roʻyxatini kiritish oʻrniga, ular hech narsaga maqsadli tayyorlanmagan.

3. Xodimlarni tayyorlash uchun byudjetni rejalashtirishda. Bu erda asosiy tejash yotadi. Barcha sotuvchilar bir xil treningga yoki savdo bo'yicha trening tsikllariga yuborilganda vaziyat bilan tanishmisiz - va shuning uchun har uch oyda bir marta chastota bilan? Ba'zida shundan so'ng savdo keskin oshadi, ba'zida alohida xodimlarning ishlashi yaxshilanadi ... Ammo global miqyosda daromad har doim sarflangan xarajatlardan kamroq bo'lib tuyuladi.

Va agar biz ba'zi xodimlarning o'qishdan o'tishni umuman xohlamasligini hisobga olsak ... Shuning uchun har birining xususiyatlariga e'tibor qaratgan holda individual rivojlanish dasturlarini yaratish kerak. G'oya yangi emas, lekin "zarbaning aniqligi" ko'pincha rivojlanish dasturining samaradorligini keyingi baholashning aniqligi kabi ko'p narsalarni orzu qiladi. Shuning uchun, "baholash markazi" texnologiyasidan tashqari (Baholash markazi) yaratilgan texnologiya "rivojlanish markazi" (Taraqqiyot markazi). U nafaqat boshlanishidan oldin, balki individual rivojlanish dasturining har bir bosqichining oxirida ham qo'llaniladi.

4. Xodimlarni rejalashtirish bilan. Agar baholash baholangan xodimlarning aksariyatida biznes uchun eng muhim vakolatlarga ega emasligini ko'rsatgan bo'lsa, unda, albatta, ular uchun rivojlanish dasturini yaratish kerak. Ammo bu qimmatli fazilatlarning tayyor "tashuvchilari" ni izlash ham mumkin va hatto kerak!

5. Boshqaruv jamoasining kompetentsiyalarini bir butun sifatida baholashda. Aksariyat maslahatchilar individual baholashga ixtisoslashgan. Odatda, barcha tarkibiy qismlarni umumlashtirish va uning umumiy xususiyatlarini olish uchun jamoaning individual a'zolarining vakolatlarini baholash kifoya deb hisoblanadi. Biroq, umuman boshqaruv jamoasi butun kompaniyaning muvaffaqiyati uchun zarur bo'lganidan ko'ra ko'proq yoki kamroq rivojlangan vakolatlarga ega. Birgalikdagi ishda, ma'lum odamlar, ba'zi sabablarga ko'ra, tashkilotni boshqarish uchun samarali bo'lgan xatti-harakatlarni ko'rsatishi mumkin yoki yo'q. Bizning kompaniyamizda biz yuqori boshqaruv guruhi yoki uning alohida bo'linmalari boshqaruv guruhlari vakolatlarini baholashning maxsus usullaridan foydalanamiz, bu ishni menejerlarning individual vakolatlarini baholashning bir qismi sifatida amalga oshiramiz. Ba'zan siz boshqa yo'l bilan borishingiz mumkin - faqat jamoaviy vakolatlarni tashxislashdan boshlang.

Haqiqiy foyda keltirishi uchun baholash uchun

Baholash kompaniya rahbarining "odamlarni yaxshiroq tushunishi" yoki ularning har biri haqiqatan ham nima ekanligini baholashi uchun amalga oshirilmaydi. "O'z xodimlarini ko'rishni" xohlaydigan menejerlar, xodimlar ularga hurmat va sadoqatni yo'qotishidan qo'rqishlari mantiqan. Kuchli mutaxassislar, hatto lavozimga ko'tarilgan bo'lsa ham, ketishi yoki to'liq quvvat bilan ishlamasligi mumkin; kuchsizlar qolish ehtimoli bor. Ammo bunday sharoitda musobaqada g'alaba qozonish mumkinmi? Shuning uchun baholash texnologiyasidan ijobiy xulosa chiqarish mumkin va zarur.

Asosiysi, biznesingiz uchun asosiy muvaffaqiyat omillarini topish. Kompaniyaning ko'plab raqobatdosh afzalliklari orasida xodimlarning xatti-harakati (menejerlardan tortib to oddiy mutaxassislargacha) kompaniyani haqiqatan ham kuchli qilish uchun muhim rol o'ynashi kerak. Ba'zi kompaniyalar korporativ qadriyatlarni tasdiqlashda, boshqalari korporativ kompetentsiyalarni rivojlantirishda, uchinchisi esa ish profilini aniqlashda yechim topadilar. Ammo na biri, na ikkinchisi, na uchinchisi bo'lmasa, baholashni boshlash vaqti emas. Agar muvaffaqiyat uchun zarur bo'lgan omillar hali ma'lum bo'lmasa, nimani baholash kerak? Ba'zida maslahatchilardan faqat "eng yaxshi va eng yomon"ni solishtirish so'raladi: "Siz kuchli rahbar yoki biznesmen qanday farq qilishi kerakligini bilasiz". Ammo o'ziga xos kuchli tomonlariga ega bo'lganlar hali ham bozorda g'alaba qozonishadi. Avvalo, ular aniq odamlarda baholanishi va rivojlanishi kerak.

Agar qadriyatlar yoki malaka modellari hali mavjud bo'lmasa, nima qilish kerak? Baholashni keyinga qoldirib, ularni o'zingiz ishlab chiqishni boshlashingiz mumkin. Yoki siz hozir baholash bo'yicha mutaxassislarni taklif qilishingiz mumkin - ular ko'pincha tegishli ish turlaridan boshlanadi.

Odatda muammolar orasida "qattiq" nomzodlar uchun baholash markazini o'tkazish kiradi. Baholash natijalariga ko‘ra tanlab olinadiganlargina ishga taklif qilinishini aytib, yoshlarni bir guruhga yig‘ish mumkin. Ammo bunday yondashuvni katta tajriba va yuqori maqomga ega bo'lgan mutaxassislar va menejerlarga qo'llash juda qiyin va ko'pchilik uchun axloqiy jihatdan nomaqbul ko'rinadi.

Agar kompaniya minglab xodimlarga ega bo'lsa, u ba'zan doimiy baholash tizimini joriy qilish uchun o'z mutaxassislarini o'qitadi. Biroq, mutaxassislar tayyorlash va bunday markazni tashkil etish uchun sarflangan mablag‘lar daromad keltirmaydigan eng yirik korxonani bilamiz. Xususan, chunki kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish baholash faoliyati natijalari bilan hech qanday aloqasisiz rejalashtirilgan.

Doimiy ravishda baholashni amalga oshiradigan, shuningdek, vakolatlarni diagnostika qilishning alohida usullarini qo'llaydigan kompaniyalar o'z prognozlarining ishonchliligini tekshirish va usulni to'g'rilash uchun barcha imkoniyatlarga ega, ammo ularning aksariyati o'z vositalarini jilolashga harakat qilmaydi. Ammo texnologiyaning bu qismi baholashning o'zidan kam emas (3-rasmga qarang).

Siz qilmasligingiz kerak bo'lgan xatolar

Ba'zida kompaniyalar har bir ishtirokchini bir vaqtning o'zida "baholash" uchun muntazam trening jarayonida murabbiyga ko'rsatma berib, "bir tosh bilan ikkita qushni o'ldirishga" harakat qilishadi. Natijada, na bir, na boshqa vazifa sifat jihatidan bajarilmaydi. Trening ishtirokchilari to'liq kuch bilan mashq qilmaydilar, tajriba qilishdan qo'rqishadi, hatto ularni baholash so'rovi "o'ta maxfiy" bo'lsa ham. Murabbiy esa har bir ishtirokchining kuchli tomonlarini rivojlantirish o‘rniga, zaif tomonlarini aniqlash uchun vaziyatlar yaratishga harakat qiladi... Va u o‘z taassurotlarini xolis baho sifatida o‘tkazib yuboradi.

Yana bir xato mashg'ulotlar bilan bog'liq - agar rahbarga baholash paytida har qanday guruh mashg'ulotlarini takrorlash va shu asosda ishtirokchilarning har birini baholash kifoya qiladi deb tuyulsa. Baholash uchun ushbu topshiriqlar uzoq vaqt va ehtiyotkorlik bilan ishlab chiqilgan bo'lib, ular baholash markazidagi har bir ishtirokchining har bir malakasining rivojlanish darajasini ko'rish va bir ma'noda baholash kafolatlanishi mumkin.

Menejerlarni ularning qo'l ostidagilar bilan bir guruhda hukm qilish mumkin emas. Faqatgina istisnolar - bu top-menejerlarning ajralmas jamoasidan ajralib chiqishni istamaydigan kompaniyalarning birinchi shaxslari.

Jiddiy xato - bu baholash markazi ishtirokchilarining motivatsiyasining etarli emasligi va ularni "psixologik test" ga majburan yuborish, chunki bu protsedura ba'zan deyiladi.

Baholash natijalarini ish haqi miqdorining o'zgarishi bilan bog'lash xavflidir. Korporativ zinapoyaga ko'tarilish boshqa masala.

Natijalarni, hatto yaxshilarini ham ommaga e'lon qilishning hojati yo'q, chunki bundan hech qanday foyda yo'q va hatto bu yil hammadan ko'ra yaxshiroq natijalarni ko'rsatganlar ham o'zlarini "echinish" his qilishlari mumkin.

Odamlarga shaxsiy natijalarini aytmaslik va kelajakda olingan ma'lumotlarni bunday murakkab usulda ishlatmaslik juda mantiqiy emas.

Yangi boshlanuvchilar uchun maslahatlar

Natijalar baholash jarayonini boshlagan yoki tasdiqlaganlar tomonidan qanday qo'llanilishini tushuning.

O'z-o'zidan baholashdan emas, balki kompaniya muvaffaqiyati uchun zarur bo'lgan vakolatlarni rivojlantirishdan boshlang.

Ushbu texnologiya ustida ishlaydigan professional amaliyotchilar bilan maslahatlashing.

Kompaniya xodimlarida o'z rivojlanishining ustuvor yo'nalishlari to'g'risida ma'lumot olish uchun baholashda ishtirok etish istagini shakllantirish.

Xodimlarni boshqarishni faqat baholash asosida qaror qabul qilishga kamaytirmang (4-rasmga qarang).

Case Study

Uch yil oldin OAO Irkutskenergo boshqaruv xodimlari bilan ishlashda Baholash markazi texnologiyasini tizimli ravishda qo'llashga qaror qildi. Buning uchun tender o'tkazildi, yuqori menejment bilan ishlashga ixtisoslashgan tegishli kompaniya tanlandi va ish boshlandi ...

Kompaniyaning yuqori rahbariyati strategik fikr yuritadi. Shu sababli, xodimlarning salohiyati aniqlanishi, rivojlanishi va kompaniya va mutaxassisning o'zi manfaati uchun ishlatilishi uchun hamma narsa qilinadi. Ammo kimni rivojlantirish kerak? Kimni tarbiyalash kerak?

Shubhasiz, hozirgi lavozimida yaxshi ish qiladigan kishi. Ammo yuqori darajadagi lavozimlarda odamning bunday fazilatlari kerak bo'ladi, ular etarli darajada talabga ega bo'lmasligi mumkin va shunga mos ravishda quyi darajalarda ko'rinmaydi. Shuning uchun, bu yashirin imkoniyatlarni ochib berish uchun maxsus usullar kerak.

Irkutskenergo shuningdek, barcha turdagi ishlarning samaradorligini va kompaniyaning boshqaruv qobiliyatini oshirishga g'amxo'rlik qiladi. Bir muncha vaqt oldin, bu, xususan, kichik Irkutsk viloyati va Buryatiyadan uzoqda joylashgan hududga xizmat ko'rsatadigan filiallar tarmog'ini kengaytirishda ifodalangan edi. Va buning uchun barcha muvaffaqiyatli filial direktorlari orasidan yangi, ancha murakkab vazifalarni hal qila oladiganlarni tanlash kerak edi. Shuningdek, barcha filiallar direktorlari uchun individual malaka oshirish dasturlarini ishlab chiqing, shunda ularning har biri o'ziga kerak bo'lgan yangi vakolatlarni rivojlantirishga vaqt ajratadi, balki nafaqat "o'rta yoki yuqori menejer" toifasiga tavsiya etiladi (eng yaxshisi, "qo'shilgan holda" energetika sanoatida).

Baholash natijalariga ko'ra, filial direktorlari tanlab olindi, ularga rahbariyat yanada murakkab vazifalarni - bir nechta filiallarni yangi hududiy tuzilmalarga ("butalar") birlashtirish va ushbu yirik uyushmalar uchun boshqaruv tizimini yaratish bo'yicha ishlarni boshlashni yukladi. Ushbu qaror amalga oshirilganidan ikki yil o'tib, kompaniya rahbariyati bizga barcha 17 ta konsolidatsiyalangan filiallar samarali faoliyat yuritayotganini, ko'p jihatdan tegishli direktorlarning muvaffaqiyatli tanlangani tufayli tasdiqladi.

"Baholashning yana bir maqsadi - individual rivojlanish dasturini amalga oshirish, hozirgacha faqat qisman erishilgan, Bu haqda bizga kadrlar bo‘yicha direktor Vladimir Kornev ma’lum qildi. — Kompaniyada kadrlar tayyorlash va malakasini oshirishning yaxshi rivojlangan tizimi mavjud; Ilg'or o'qitish uchun masofaviy va individual formatlar mavjud. Biroq, chinakam individual yondashuvni doimiy ravishda amalga oshirish va bu darajadagi etakchilarni doimiy ravishda rivojlantirish - bu eng muhim narsa! Va hozircha biz o'zimizdagi barcha imkoniyatlardan to'liq foydalana olganimizga ishonmayapmiz. Shunga qaramay, baholash natijalari asosida ishlab chiqilgan individual rivojlanish dasturi direktorlar tomonidan katta muvaffaqiyat bilan qabul qilingani va o'zlariga talablar qo'yish va zarur takomillashtirish dasturini amalga oshirishda jiddiy ishtirok etgani juda qadrlidir.

Kompaniya murakkab qaror qabul qildi - profillarni ishlab chiqish va barcha mutaxassislarni nafaqat ularning lavozimlariga mos keladigan umumiy korporativ va boshqaruv vakolatlari nuqtai nazaridan, balki tor kasbiy va ish bilimlari, ko'nikmalari va qobiliyatlari nuqtai nazaridan baholash usullari bo'yicha baholash. Biroq, birinchi yil yakunlariga ko'ra, biz kompaniyadagi barcha lavozimlar uchun universal bo'lgan vakolatlarni rivojlantirish imkoniyatlarini maksimal darajada oshirishga e'tibor qaratishga qaror qildik.

“Bu kompetensiyalar nafaqat boshqaruvchi. Ular orasida korxonalarimiz xodimlarining faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq bo'lganlari bor.- deydi V. Kornev. — Loyihaning boshida maslahatchilar bilan birgalikda ishning haqiqiy xususiyatlarini hisobga olgan holda muhim vakolatlarni baholashga qaratilgan guruh va individual topshiriqlar ishlab chiqildi. Ushbu vazifalarni bajarishda xodimlarning xatti-harakatlarining to'plangan statistik ma'lumotlari tufayli bizda har birini keyingisini solishtirish uchun kimdir bor. Bu baholash jarayonining to'g'riligi va ob'ektivligiga yordam beradi. Kadrlar zaxirasining individual rivojlanishini shakllantirish va kuzatish dasturi baholash texnologiyasidan foydalanishga asoslangan. Endilikda korxona yetakchilarini aniqlash bo‘yicha tanlov o‘tkazilib, u ham baholash markazi formatida o‘tkazilmoqda.

Shu bilan birga, biz har yili faoliyat natijalari bo'yicha xodimlarni baholashni o'tkazamiz (bizda taxminan besh yil davomida asosiy ko'rsatkichlar tizimi mavjud) va 360 darajali protsedura natijalariga ko'ra.

Hech qanday qiyinchiliklar bormi? Ha, har bir menejer uchun kompetentsiya modeli nazariy modeldan har kuni foydalaniladigan vositaga aylanishiga ishonch hosil qilish qiyin. Biz ushbu korporativ standartni hisobga olgan holda boshqaruv qarorlarini qabul qilishni o'rganishimiz kerak, unga allaqachon xodimni yollash bosqichida murojaat qilish kerak.

Dastlabki olti oylik ish natijasi sifatida hozir nimani eslaysiz? V. Kornev davom etadi: – Xodimlarni boshqarish xizmati mutaxassislari kompaniyaning korporativ vakolatlaridan kelib chiqqan holda baholash texnologiyasi va vositalarini o‘zlashtirdilar. Kadrlar zaxirasiga nomzodlarni baholash markazi texnologiyasidan foydalangan holda baholash tartibi o‘zgartirildi.

"Irkutskenergo" OAJning kadrlar bo'yicha direktori hozirda asosiy natija nimada, degan savolga quyidagicha javob berdi: "Baholash noma'lum G'arb texnologiyasidan kompaniya uchun standart protseduraga aylandi, bu bugungi kunda boshqaruvning turli darajalarida menejerlar uchun rivojlanish dasturini yaratish muammosini hal qiladi."

1 "360 daraja" protsedurasi - bu "har tomondan" mansabdor shaxsning faoliyati, to'g'rirog'i, vakolatlarining xulq-atvori haqida g'oyalarni olish usuli. "Yuqorida" - bu menejer tomonidan baho, "pastki" - bo'ysunuvchilar tomonidan o'rtacha baho (agar mavjud bo'lsa), "chap" - hamkasblar tomonidan, "o'ng" - ichki yoki tashqi mijozlar tomonidan. Shu bilan birga, "o'rtada" o'z-o'zini hurmat qilishdir. Ba'zan, suhbatdoshlar sonining kamayishi bilan, texnika "270 daraja" yoki "180 daraja" deb nomlanadi.

Ushbu uslub eng sodda tarzda kengaytirilgan intervyu va test sifatida aniqlanadi. Bunday testning davomiyligi bir necha kungacha bo'lishi mumkin. Agar ilgari baholash asosan o'rta va yuqori darajadagi rahbar kadrlarni tanlash yoki tashxislashda qo'llanilgan bo'lsa, bugungi kunda bu usul ko'pincha oddiy xodimlarni yollashda qo'llaniladi.

So'nggi paytlarda kadrlar bozorida quyidagi tendentsiya kuzatilmoqda. Agar ilgari baholash asosan o'rta va yuqori darajadagi rahbar kadrlarni tanlash yoki tashxislashda qo'llanilgan bo'lsa, bugungi kunda bu usul ko'pincha oddiy xodimlarni yollashda qo'llaniladi. Bundan tashqari, kompaniya qanchalik katta bo'lsa, ko'proq yoki kamroq muhim lavozimga da'vogarning baholashdan o'tishi ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Ko'pincha bo'lajak testlar haqidagi yangiliklar lavozimga nomzod uchun to'liq ajablanib bo'ladi. Ma'lum bo'lishicha, u odatdagi intervyu o'rniga nafaqat kadrlar bo'limi menejeri, balki psixolog, sotsiolog, "kuzatuvchilar" taxallusi ostidagi sirli shaxslar ishtirok etadigan qatlga duch keladi. intervyu...

Tabiiyki, bunday sinovlar haqida hech qanday tasavvurga ega bo'lmagan har qanday oddiy odam uchun ayg'oqchilarning o'zaro tekshiruvi bilan sarguzasht filmlaridagi sahnalar yodga tushadi. Ariza beruvchida tengsiz imkoniyatlar hissi, hayajon va tashvish kuchayadi. Shuni ta'kidlash kerakki, imkoniyatlar haqiqatan ham teng emas. Suhbatdoshlaringiz professional bilimlar, psixologik texnika va oldingi musobaqalar tajribasi bilan qurollangan. Ariza beruvchining tomonida nima bo'lishi mumkin?

Siz psixologik testlardan o'tish bo'yicha hech qanday tavsiyalar bermasligingiz kerak, bu erda iloji boricha diqqatni jamlash va boshingizdan sakrashga urinmaslik yaxshiroqdir. Sinovlar asosan professional ("Ommaviy psixologiya" sarlavhasi ostida porloq jurnallarda chop etilganlardan tashqari) va bu erda eng yaxshi strategiya - berilgan savollarga xotirjam javob berib, o'zingiz bo'lib qolishdir.

Ammo baholashning muhim qismini egallagan intervyu uchun siz tayyorlanishingiz mumkin va kerak. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, aynan shunday suhbat davomida insonning kasbiy muvofiqligi to'g'risida hal qiluvchi fikr shakllanadi.

Suhbat (intervyu) shaklining o'zi odatdagi uchrashuvdan - xodimlar bo'limi menejeri bilan suhbatdan tubdan farq qiladi. Ushbu maqolada biz asosiy fikrlarga va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarga e'tibor qaratib, baholash intervyusini tayyorlash va topshirish bo'yicha ba'zi maslahatlar berishga harakat qilamiz.

Yana bir bor ta'kidlaymizki, baholash kengaytirilgan suhbatni nazarda tutadi, ish beruvchi sub'ektning xulq-atvor uslubiga, tana tiliga, bir nechta ishtirokchilar bilan muloqot qilish qobiliyatiga, mantiqiy fikrlash qobiliyatiga, amaliyotga murojaat qilishiga va hokazolarga e'tibor qaratganda. Bundan tashqari, bugungi kunda ko'plab intervyular taqdimotning u yoki bu shaklini o'z ichiga oladi - nomzodning oldindan kelishilgan mavzudagi nutqi.

Baholash suhbati siz tomondan jiddiy tayyorgarlikdan oldin bo'lishi kerak. Ko'pchilik suhbat davomida vaziyatga qarab harakat qilish, harakat qilish va o'zini to'liq ifoda etishni umid qilib, uni kam baholaydi. Bu noto'g'ri tushuncha ko'pchilikning hafsalasi pir bo'ldi.

Tashkilot haqida ma'lumot to'plashdan boshlang. Veb-saytga qarang, tugallangan loyihalar va kompaniyaning asosiy hamkorlariga alohida e'tibor bering. Ko'pgina kompaniyalar bunday ma'lumotlarni tegishli bo'limlarga joylashtiradilar. Tashkilotning amalga oshirilgan loyihalarida sizning maqsadingizga mos keladigan narsalarni toping va o'zingizni ularda tasavvur qiling. Sizda mavjud bo'lgan va sizni ushbu ishga moslashtiradigan bilim, ko'nikma va shaxsiy fazilatlarni o'zingiz uchun aniq aniqlash muhimdir.

Tayyorgarlikning eng muhim qismi quyidagicha. Siz suhbatdoshlarga nimani ko'rsatmoqchi ekanligingizni aniq tushunishingiz kerak. Ishoning, eng yoqimsiz his-tuyg'ulardan biri bu intervyuda muvaffaqiyatsiz bo'lishdir, chunki odamlar sizning kimligingizni ko'rmaydilar! Suhbatda "to'g'ri savollar" har doim ham so'ralmaydi, bu esa arizachiga o'zini to'liq ochib berishga imkon beradi. Shuning uchun suhbatdoshlarga kerakli ma'lumotlarni o'zingiz olib kelishingiz kerak. Avvalo, taklif qilingan ish bilan bog'liq kuchli tomonlaringiz haqida o'ylang. Keyin ularni tasvirlash uchun hikoyalar va misollar tayyorlang.

Nihoyat, misollar va hikoyalar taqdimotini takrorlang. Shu bilan birga, sog'lom fikrni saqlash va "Shubhasiz, men ilgari ishlagan kompaniya mening professionalligim tufayli saqlanib qoldi!" kabi hissiy iboralardan qochish tavsiya etiladi. Intervyu etikasining oltin qoidasi bor - butun kompaniyani emas, balki faqat shaxsiy faoliyatning samaradorligini baholang. Istisno - bu bevosita nazoratni amalga oshirgan odamlar, ya'ni yuqori darajadagi menejerlar. Agar siz ulardan biri bo'lsangiz, jurnalni bir chetga surib, elektron pochtangizni yoki avtomatik javob beruvchini tekshirishingiz mumkin. Shubhasiz, vaqtincha ishlamayotgan top-menejerlarni diqqat bilan kuzatib boradigan bosh ovchilardan o'nlab issiq takliflar bor.

Ammo oddiyroq variantlarga qayting. Tayyorlanayotganda, birinchi navbatda, nutq modullarini talaffuz qilish kerak - ma'lum mavzularni ochib beradigan mantiqiy bog'langan jumlalar. Bunday mashq majburiy deb ataladigan savollarga to'liq javob berishga yordam beradi va ularsiz hech qanday jiddiy suhbat bo'lmaydi. Sizdan hozirgi/oxirgi ishingiz haqida gapirish, kuchli va zaif tomonlaringizni baholash, "qiyin" hamkasblar bilan munosabatlarni eslab qolish, ushbu o'ziga xos pozitsiyani egallash istagingiz haqida bahslashish va hokazolarni so'rashingiz deyarli 100% ehtimoli bor.

Aytish kerakki, shunga o'xshash savollarga javoblar tishlardan uchib ketishi kerak. Biroq, bu erda siz ham ba'zi fokuslarni bilishingiz kerak.

- Oldingi ishingiz haqida gapirganda, taklif qilingan lavozimga bevosita bog'liq bo'lgan fikrlarni ta'kidlang. O'tmish va kelajakdagi mas'uliyatning kesishish nuqtalarini belgilang.

- O'zingizga, yaqiningizga baho berayotganda ish uchun muhim bo'lgan fazilatlar atrofida javob tuzing. Va da'volaringizni dalillar bilan qo'llab-quvvatlang. O'zingizning afzalliklaringizni sanab o'tgandan so'ng (bu erda o'zingizni uch yoki to'rtta maqtovli epitet bilan cheklab qo'ymaslik yaxshiroqdir), siz quyidagilarni aytishingiz mumkin: "Va endi men bu fazilatlarni, mening fikrimcha, qisqacha misollar bilan ta'kidlamoqchiman. ...”

- "Odamlarning tabiatiga qaramay, siz hamma bilan xushmuomala va adolatli bo'lishingiz kerak va hokazo." Bu haqda qadimgi yunon faylasuflari yozgan. Sizning tajribangizdan misollar ancha yaxshi ko'rinadi. Sobiq hamkasbning qiyin tabiati tufayli yuzaga kelgan ishlab chiqarish muammolarini tasvirlab bering. Unga nisbatan o'z pozitsiyangiz va harakatlaringizni samaradorlik nuqtai nazaridan oqlang, lekin shaxsiy baholashlardan qochishga harakat qiling.

- Siz uchun yangi bo'lgan kompaniyada ishlash istagini oqlaganingizda, ko'proq ishtiyoq ko'rsatish tavsiya etiladi. Ko'zlaringizdagi uchqunni yoqing va davom etmoqchi bo'lgan ish tajribangiz, bunday faoliyatdan zavqlanishingiz va hokazolar haqida gapiring. Mansab o'sishiga chanqoqlikni ochiq tan olish ham yaxshi qabul qilinadi. Shuni qo'shishni unutmangki, siz xuddi shu tashkilotda bunday o'sishni ko'rib chiqmoqdasiz.

Suhbat davomida, iloji bo'lsa, umumiy formulalar va mulohazalardan qoching. Ushbu keng tarqalgan xato ko'pincha menejerlarni ishga qabul qilishda ta'kidlanadi. "Majburiy savollar" ga javob berayotganda, imkon qadar tezroq ish holatlarining tavsifiga o'tishga harakat qiling. Suhbatning to'g'ri yo'nalishi shundaki, siz har bir savolni intervyu oluvchilarga professionalligingizni tasdiqlovchi aniq misol berish imkoniyati sifatida ko'rib chiqishingiz kerak. Oldindan qancha ko'p illyustratsiyalar tayyorlasangiz, siz uchun yaxshiroq va suhbatdoshlaringiz uchun shunchalik qiziqarli. Bemalol savollar berishingiz mumkin. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bunday nomzodlar ish beruvchilar uchun yanada jozibador. Psixologiya nuqtai nazaridan suhbatni o'tkazishning bunday usuli faol tinglash va yuqori qiziqish namunasi sifatida qaraladi.

Shuni unutmangki, siz nafaqat savollarga aniqlik kiritish va ularga javob berish, balki o'zingizdan ham so'rash huquqiga egasiz. Ariza beruvchining savollari, agar ular suhbatdagi so'nggi so'zi bo'lsa, juda muhimdir. Qoidaga ko'ra, baholash suhbati "Bizga biron bir savolingiz bormi?" iborasi bilan tugaydi. Voqealarning bu burilishi, agar suhbat davomida siz teng bo'lmasangiz, vaziyatni to'g'irlash uchun yaxshi imkoniyatdir.

Tashabbus va ishtiyoqni ko'rsatadigan yaxshi tuzilgan savollar odamlarning siz haqingizda fikrlarini o'zgartirishi mumkin. Yangi g'oyalarni o'ylab ko'ring va ularni savol shaklida o'rang. Masalan: “Mahsulotlaringizni reklama qilish samaradorligini oshirish uchun menda ba'zi g'oyalar bor. Men avvalgi ishimda shunga o'xshash takliflarni amalga oshirishga muvaffaq bo'ldim. Ayting-chi, kompaniyangizda yangi g'oyalar qabul qilinadimi?

Aslida, savol faqat oxirgi jumla, lekin nima! Bunday formulani ma'qullamaslik qiyin.

Ijobiy ta'sirga ega neytral savollar ham mavjud. Aytaylik, tashkilotdagi o'rganish imkoniyatlari va rivojlanish, hozirgi paytda ustuvor loyihalar va boshqalar.

Nihoyat, sinov tugadi. Muloyim tabassum, qattiq qo'l siqish, intervyu uchun minnatdorchilik. Ilgari qatl bo'lgan narsa, aslida, unchalik dahshatli emas edi. Suhbat mavzulariga qayta-qayta qaytmoqchiman. Haqiqatdan so'ng, siz nimani va qanday aytish kerakligini, qanday savollarni ishlab chiqish kerakligini aniq bilasiz ... Ammo janjaldan keyin ular mushtlarini silkitmaydilar. Agar siz allaqachon yopilgan ishning mag'rur egasi bo'lsangiz, yangi hamkasblaringizga shunday deb ayting: “Meni tanlaganingizdan xursandman. Hamkorligimiz samarali boʻlishiga umid qilaman”.

Agar bu safar omad sizdan yuz o'girgan bo'lsa - vaziyatni dramatizatsiya qilmang. Qanday bo'lmasin, siz o'zingizning kuchli va zaif tomonlaringiz haqida ko'proq ma'lumotga egasiz, bu sizning rivojlanishingiz uchun to'g'ri yo'lni topishga yordam beradi. Optimistik bo'ling, agar umumiy qabul qilingan kuzatishlarga ko'ra, bunday odamlar: a) baxtliroq; b) uzoqroq yashash c) yanada muvaffaqiyatli. Va ikkinchisi, siz keyingi baholash suhbatini albatta yorqinlik bilan o'tkazasiz va g'alaba qozonasiz!

To'g'ri rahbarni topish oson emas. Nomzod nafaqat professional, balki yetakchi ham bo‘lishi kerak. Insonni tashqaridan olish har doim ham qulay emas, uni jamoadan itarib yuborish osonroq. Bu baholash markaziga yoki menejerlarni baholash markaziga yordam beradi.

Ushbu maqolaning materiallaridan siz quyidagilarni bilib olasiz:

Baholash markazi nima

Markaztaxminlar yoki baholash -markaz (inglizcha baholash markazi, ko'pincha "baholash" deb noto'g'ri yozilgan) bugungi kunda xodimlarni baholashning eng samarali va mashhur usullaridan biridir. U turli usullardan iborat bo'lib, ularni to'g'ri qo'llash xodimlarning kasbiy va shaxsiy fazilatlariga ob'ektiv baho berishga imkon beradi.

Baholash markazining boshqa baholash usullaridan asosiy farqi shundaki, ekspert komissiyasi o‘z baholarini ishbilarmonlik o‘yinlari jarayonida qo‘yadi. Ya'ni, baholash markazi kadrlar tayyorlashga emas (chunki biznes treninglar unga o'xshash), balki xodimlarning ishbilarmonlik fazilatlarini aniqlashga qaratilgan. Ish sharoitlarini simulyatsiya qilish jarayonida malakali mutaxassislar guruhi ishtirokchilarni kuzatadi va ularning haqiqiy xatti-harakatlarini baholaydi.

Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarning malakasi to'g'risidagi xulosalar nafaqat ishtirokchilarning ishbilarmonlik o'yinlari paytida ko'rsatgan xatti-harakatlari asosida amalga oshiriladi. Suhbat davomida olingan ma'lumotlar, shuningdek, kasbiy test yoki anketa natijalari hisobga olinadi. Integratsiyalashgan yondashuv sub'ektiv baholardan qochish va eng ishonchli natijalarni olish imkonini beradi.

Baholash markazi: baholashning asosiy maqsadlari

Baholash markazining xodimlarni sertifikatlashning boshqa usullaridan asosiy farqi shundaki, vakolatli komissiya xodimlarni ishbilarmonlik o‘yinlari jarayonida baholaydi. Hozirgi kunda juda mashhur bo'lgan biznes treninglaridan farqli o'laroq, baholash markazlari xodimlarni tayyorlash, xodimlarning zarur fazilatlarini rivojlantirish uchun emas, balki ularni aniqlash uchun mo'ljallangan. Mutaxassislar tadbir ishtirokchilarini kuzatadilar, ularning haqiqiy xatti-harakatlarini baholaydilar.

E'tibor bering, har bir xodim haqida xulosalar nafaqat biznes o'yinlaridagi xatti-harakatlarni o'rganish asosida amalga oshirilishi kerak. Mutaxassislar baholash ishtirokchilarining intervyularini tahlil qiladilar, test natijalari va biznes simulyatsiyalarini o'rganadilar, anketalarni ko'rib chiqadilar, ya'ni integratsiyalashgan yondashuvni qo'llaydilar. Bu kompaniya xodimlarini baholashda sub'ektivlikdan qochadi.

Baholash markazining natijalarini to'g'ri baholash uchun mutaxassislar quyidagilardan foydalanishlari mumkin:

• 2013 yilda Xodimlarni baholash federatsiyasi tomonidan yaratilgan baholash markazining rus standarti;
• baholash markazi uchun xalqaro standartlar;
• iqtisodiy rivojlangan mamlakatlarning milliy standartlari.

Baholash faoliyatining asosiy maqsadi har bir xodimning salohiyatini aniqlashdan iborat, ayniqsa yuqori va o'rta bo'g'in rahbarlari haqida gap ketganda. Olingan ma'lumotlarga asoslanib, kadrlar siyosati bo'limi xodimlarni rotatsiya qilish to'g'risida asosli qarorlar qabul qilish imkoniyatiga ega bo'ladi.

Baholash faoliyatini jamoada tushunish bilan qabul qilish uchun xodimlarga baholash markazini tashkil etishning maqsadlarini etkazish va baholashdan keyin xodimlar uchun qanday istiqbollarni ochishini tushuntirish kerak (rag'batlantirish, ko'paytirish). ish haqi). Agar kompaniyada "Xodimlarni baholash to'g'risidagi nizom" mavjud bo'lsa, unda qaysi hollarda baholash markazi o'tkazilishi mumkinligi, xodimlarning qaysi toifalari va qanday aniq baholash amalga oshirilishi belgilanishi kerak.

Kim baho beradi

Baholash markazi natijalarini o‘rganishga maxsus tayyorgarlikdan o‘tgan mutaxassislar jalb etilishi kerak. Baholovchilar (baholovchilar) xodimlarning xulq-atvorini kuzatishi, uni to‘g‘ri talqin qilishi, xulq-atvor tasnifini bilishi va malakalarini baholay olishi kerak.

Agar kompaniya kadrlar siyosati bo'limi xodimlaridan o'z baholovchilarini tayyorlashga qodir bo'lmasa, siz uchinchi tomon mutaxassislari xizmatlaridan foydalanishingiz kerak. Baholash markazlarini tashkil etishga bunday yondashuv shubhasiz afzalliklarga ega - mustaqil baholovchilarning fikriga ta'sir qilish deyarli mumkin emas, shuning uchun baholash tashabbuskori (kompaniya rahbari) olingan ma'lumotlarning ob'ektivligiga ishonch hosil qilishi mumkin.

Baholash markazini qanday tashkil qilish kerak

Baholash markazini yaratishda kompaniyaning individual xususiyatlarini va baholash faoliyatini amalga oshirishda ko'zlagan maqsadlarini hisobga olish kerak.

Baholash markazining asosiy versiyasi 3 ta asosiy baholash blokidan iborat:

1. Ishbilarmonlik o'yini (ish holatlarini simulyatsiya qilish);
2. Sinov va/yoki so'roq qilish;
3. Intervyu.

Ishbilarmonlik o'yinlari ish sharoitlarini qayta tiklashni anglatadi: muzokaralar jarayonini modellashtirish, guruh muhokamalari, xodimlarning individual taqdimoti.

Aynan ishbilarmonlik o'yinlarining mavjudligi baholash markazini boshqa klassik baholash usullaridan ajratib turadi. Ekspert komissiyasi o'yin ishtirokchilarining barcha harakatlarini, ularning hamkasblari bilan o'zaro munosabati darajasini, psixologik holatini, muayyan vaziyatlarni modellashtirishda harakatlarning muvaffaqiyatini baholaydi. Test (so'rovnomalar) va suhbatlar ikkinchi darajali ahamiyatga ega va faqat ma'lum ishtirokchilar to'g'risida mutaxassislarning fikrini to'ldiradi.

Baholash markazi: misollar

Sizning e'tiboringizga menejerlarni baholash uchun baholash holatlarining misollarini taqdim etamiz.

Ish raqami 1.

Baholash markazi ishtirokchilari quyidagi vaziyatni ko'rib chiqsinlar:

Menejer (shartli nomi) kompaniyaning savdo bo'limida 2 yildan beri ishlaydi. Afsonaga ko'ra, u nafaqat o'zining bevosita vazifalari, balki butun kompaniya faoliyati bilan ham tanish bo'lgan mas'uliyatli ishchi. U mehnat jamoasining barcha a'zolari bilan do'stona munosabatlarni saqlaydigan nizosiz shaxs sifatida tavsiflanadi. Ushbu menejerning asosiy kamchiliklari - sotishning minimal ruxsat etilgan darajasi va tashabbuskorlikning yo'qligi. Shu bilan birga, u jamoa hayotida faol ishtirok etadi (korporativ tadbirlarni tashkil etishga yordam beradi) va ijtimoiy ish bilan shug'ullanadi.

Ish raqami 2.

Baholash markazi ishtirokchilariga bo'ysunuvchilarning ish yozishmalarini tahlil qilish va olingan ma'lumotlarga asoslanib, bo'limning eng samarali xodimini aniqlashga taklif qiling.

Ish raqami 3.

Baholash markazi ishtirokchilari vaziyatni ko'rib chiqish uchun taklif qilinadi:

3 ta menejer kompaniyada bir xil lavozimni egallaydi va muntazam ravishda bonuslar oladi. Shu bilan birga, rag'batlantirish miqdori ulardan faqat ikkitasiga mos keladi, uchinchisi esa doimiy ravishda o'z noroziligini bildiradi.

Mashq: uchta menejer bilan suhbatlashing va nima uchun ikki xodim to'lovlar miqdoridan qoniqqanligini, uchinchisi esa yo'qligini bilib oling. Uchinchi menejer uchun nomoddiy motivatsiya usullarini o'ylab ko'ring.

Baholash markazi: Test misollari

Baholash markazi uchun testlar boshqacha bo'lishi mumkin. Test tanlovi baholovchilarning afzalliklariga bog'liq. Bu qaror qabul qilish tezligini aniqlashga qaratilgan testlar yoki yashirin qobiliyat va iste'dodlarni ochishga yordam beradigan testlar bo'lishi mumkin. Proyektiv testlar xodimlarning hayotiy qadriyatlari va tamoyillarini ochib beradi.

Baholash markazi nafaqat kadrlar o'zgarishini malakali amalga oshirish uchun javob beradi. U kompaniya boshqaruv tizimining samaradorligini, o'tkazilayotgan treningni baholash vositasi bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Yollanma ishchilar mehnatidan foydalanadigan har qanday tadbirkorlik sub'ekti ertami-kechmi o'z qo'l ostidagi xodimlarning kasbiy tayyorgarligi darajasini tahlil qilish va martaba o'sishi uchun zarur bo'lgan salohiyatni aniqlash uchun ularni baholash zarurati bilan duch keladi. Ushbu baholashning ko'plab usullari va usullari mavjud, ammo eng samaralilaridan biri integratsiyalashgan baholash texnikasi yoki baholash markazidir.

Nima uchun xodimlarni baholashni o'tkazish kerak?

Xodimlarni baholash ularni muvofiqlashtirish va nazorat qilishning samarali tizimini ishlab chiqish va joriy etish uchun asosdir. Bu menejerga yuqori mahsuldorlik bilan quyidagi kadrlar tartib-qoidalarini amalga oshirish imkonini beradi:

• xodimlar birliklarini tanlash;
• ichki transferlar;
• kompaniyani rivojlantirish uchun zaxira tanlash;
• nazorat qilish;
• xodimlarning malakasini oshirish, qayta tayyorlash;
• bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish;
• COT optimallashtirish;
• shtat birliklari uchun o'quv dasturlarini tayyorlash.

Uning yordami bilan ular aniqlaydilar va tekshiradilar:

• xodimlarning o'z funktsional imkoniyatlari va samaradorligini bajarishi;
• xodimning shaxsiy va xulq-atvor xususiyatlari, uning kuchli va zaif tomonlari, har biri uchun optimal ish yo'nalishlari, ularning tahlili mehnat samaradorligini oshiradi;
• qo'l ostidagi xodimlarning malakasi, egallab turgan lavozimiga muvofiqligi yoki yangi ishlarni bajarishga tayyorligi;
• shaxsiy yutuqlarni standart yutuqlar bilan taqqoslash;
• qo'l ostidagilar uchun martaba imkoniyatlari, talab qilinadigan o'quv dasturi;
• bo'ysunuvchilarda sodir bo'lgan o'zgarishlar (yaxshi yoki yomon).

Baholash natijalari ma'lum xodimlarning qoniqishi, noroziligi va mehnat me'yorlarining sezilarli darajada oshib ketishi haqida gapirishga imkon beradi, bu esa ular bo'yicha boshqaruv qarorlarini qabul qilishga imkon beradi (ko'tarish, ishdan bo'shatish, ularning malakasini oshirish yoki sifatini oshirish ustida ishlash). bilim, munosib kadrlar zaxirasini shakllantirish).

Samaradorlikka qarab, xodimlarni o'rganish usullari quyidagicha tartibga solinadi:

1. baholash markazi (yoki baholash markazi, deb ham ataladi) orqali baholash;
2. tuzilgan intervyu;
3. professional test;
4. malaka testlari;
5. shaxsiyat testi;
6. tuzilmagan intervyu;
7. tavsiyalar.

Eng samarali va keng qamrovli usul birinchisidir.

Baholashni baholashning mohiyati, uni me'yoriy tartibga solish

Baholash markazi (bundan buyon matnda AT deb yuritiladi) - malakali baholovchilar (baholovchilar) tomonidan taqlid qilingan ish sharoitlarida yoki ularning mazmuni turli vazifalarni bajarish jarayonida baholanayotgan sub'ektlarning xatti-harakatlarini kuzatishga asoslangan baholash usuli. muayyan lavozimdagi ish muammolari bilan belgilanadi. Mutaxassislar uni tuzatadilar, muhokama qiladilar va xodimning kasbiy yaroqliligini aniqlash uchun baholaydilar.

Garchi AC standartlashtirish mavjudligi sababli sinovga yaqin bo'lsa-da, farq protseduralarni amalga oshirish standartlari va baholash tizimining elementlarida (mezonlar, shkalalar) yotadi.

Dastlab, bu usul o'tgan asrning 30-yillarida nemis va ingliz qo'shinlarining shaxsiy tarkibini to'ldirish uchun ishlatilgan. So‘ngra harbiylarning sun’iy yaratilgan vaziyatlardagi harakatlari baholanib, ularning mahorati va tayyorgarligi tahlil qilindi.

Biznes muhitida texnika 1956 yildan beri faol qo'llanilmoqda. Bu vaqtda Amerikaning eng yirik telekommunikatsiya korporatsiyasi AT & T uni amalga oshirish uchun maxsus bino qurdi, uni baholash markazi deb nomlangan. Ko'p o'tmay, baholash usuli shunday deb atala boshlandi.

90-yillarda Rossiya Federatsiyasida eski usullarning samaradorligi yo'qligi sababli keng tarqaldi.

Uni amalga oshirish algoritmi qat'iy tartibga solinadi. Shunday qilib, milliy standartlar quyidagi davlatlarda mavjud:

• Rossiya;
• Germaniya;
• Buyuk Britaniya;
• Indoneziya.

Rossiya Federatsiyasi uchun standartga kelsak, u 2013 yilda Inson kapitalini rivojlantirish milliy konfederatsiyasi tashabbusi bilan xorijiy ekspertlar ko'magida ishlab chiqilgan va qabul qilingan.

Xodimlarni baholash markazining mashhurligi sabablari, amal qilish darajasi

Usulga bo'lgan talab quyidagi omillarga bog'liq:

1. Olingan natijalarni to'g'ri joriy etish va amalda qo'llash bilan xo'jalik yurituvchi sub'ektning kadrlar bozorida raqobatbardoshligini sezilarli darajada oshirish mumkin, bu muhim ahamiyatga ega, chunki inson resurslari bugungi kunda haqli ravishda eng qimmatli hisoblanadi.
2. Bu kompaniya ichida ularni qiziqtiradigan sharoitlar yaratish orqali yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish imkonini beradi.
3. Uni amalga oshirish jarayonida xodimlarning ish beruvchi kompaniyaga nisbatan zarur munosabatini shakllantirish mumkin.
4. Usulni kadrlar bilan ta'minlash va uni kompyuterlashtirish. Ushbu sohada mutaxassislar tayyorlanib, doimiy ravishda o'z malaka va bilimlarini oshirib boradilar, bu ularga oddiy xodimlarga qaraganda ishni samarali bajarish imkonini beradi va texnologik jihozlar yanada hajmli va chuqur diagnostika o'tkazishning kalitidir.
5. O'tkazish xarajatlari, ayniqsa, yirik tadbirkorlik sub'ektlari uchun nisbatan kichik bo'lib, ekspertlar, tashqi maslahatchilarning ish haqi, vazifalar tizimini ishlab chiqish va amalga oshirishni o'z ichiga oladi.
6. Yuqori samaradorlik va haqiqiylik, ya'ni ishonchlilik darajasi (70-90%).

Baholash markazining samaradorligiga quyidagilar orqali erishiladi:

1. Baholashning muhim davomiyligi (bir necha soatdan bir haftagacha, bu baholangan vakolatlar soniga va xodimlarni baholash maqsadlariga bog'liq). Masalan, top-menejerlarning munosibligini tahlil qilishda 10 dan ortiq boshqaruv vakolatlari baholanadi, shundan so'ng reytinglar kelishiladi (umumiylar kuzatuvchilar tomonidan o'rtacha arifmetik ko'rsatkich shaklida emas, balki muhokama qilish samaradorligiga qarab belgilanadi. sub'ektlarning xulq-atvori nuanslari).
2. Uning qamrovi va aniqligi. Natijalari indekslar va nisbiy ma'lumotlar bo'lgan boshqa baholash usullaridan farqli o'laroq, bu usul ishonchli va har tomonlama rasm olish imkonini beradi.
3. Baholashning norasmiyligi.
4. Bir nechta kuzatuvchilarning ishtiroki tufayli minimal subyektivlik, ayniqsa sub'ekt shaxsiy baholovchi emas, balki uchinchi tomon baholash kompaniyasining xizmatlaridan foydalansa.
5. Yaxshi yoki yomon natijalarni talqin qilishning etishmasligi, chunki ular potentsial imkoniyatlarning ko'rsatkichlari.

Usul nafaqat yangi xodimlarni ishga qabul qilishda, balki allaqachon ishlaganlarni tekshirish yoki sertifikatlashda, shuningdek, boshqa boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ham samarali ekanligi empirik tarzda isbotlangan. Bu uning tipologiyasi bilan bog'liq.

Usul tipologiyasi

Quyidagi turdagi AC turlarini ajratish odatiy holdir:

• an'anaviy - xodimlarning malakasi baholanadi;
• strategik - xo'jalik yurituvchi sub'ektning mehnat faoliyatini uning rivojlanishiga yo'naltirish va harakat strategiyasini ishlab chiqish;
• jamoani shakllantirish - menejerlar va mutaxassislar jamoasining muvofiqligi va samaradorligini baholash;
• rivojlanayotgan - bo'ysunuvchilarning rivojlanishi uchun shart-sharoitlarni ishlab chiqishga qaratilgan;
• shaxsiy - menejerni har tomonlama baholash.

Baholash markazining afzalliklari va kamchiliklari

Ushbu baholash usuli, har qanday boshqa kabi, nafaqat bir qator afzalliklarga ega, balki kamchiliklardan ham holi emas.

Plyuslarga quyidagilar kiradi:

• qo'l ostidagilar tomonidan ish beruvchining strategiyasini aniq tushunish;
• shtat birliklarini baholashning xolisligi, har tomonlama va chuqurligi;
• rivojlantirishga tayyor bo'lgan va o'qitish uchun mablag' ajratish maqsadga muvofiq bo'lgan xodimlarni aniqlash, ya'ni xodimlar uchun xarajatlarni malakali rejalashtirish;
• sub'ektlar tomonidan dasturni idrok etish qulayligi, unga bo'lgan ishonch, natijalarning tushunarliligi, o'z-o'zini takomillashtirish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan fikr-mulohazalarning mavjudligi;

Kamchiliklari (asosan, inson resurslarini rivojlantirishdan manfaatdor bo'lmagan kompaniyalar uchun):

• test yoki suhbatga nisbatan yuqori narx;
• ish soatlarida baholash.

Amalda, samarasiz suhbatlar yoki testlarni o'tkazishning yashirin xarajatlari metodologiyaning narxidan ancha yuqori.

Xodimlarni baholashning ushbu usulining tamoyillari va qoidalari

Uning samaradorligini tasdiqlash uchun xodimlarni baholash markazining metodologiyasi amalga oshirilishi kerak:

• murakkab;
• mustaqil va xolis;
• aniq.

Barcha sub'ektlarga ko'nikmalarni namoyish qilish uchun teng sharoitlar ta'minlanadi, faqat ko'rinadigan xatti-harakatlar uning sabablarini tahlil qilmasdan qayd etiladi.

Bundan tashqari, baholash natijalariga ta'sir qiluvchi omillarni bartaraf etish, sub'ektlarning kuzatuvchilarga moslashish va o'zini atipik tarzda ifodalash imkoniyatini minimallashtirish kerak.

Barcha vazifalarda turli xil talqinlarni istisno qiladigan protsedura va xatti-harakatlar bo'yicha ko'rsatmalar bo'lishi kerak.

Baholovchilarni ularga boshqa biror narsani topshirish vazifasini bajarish vaqtida to'xtatish taqiqlanadi.

Kim baholashga haqli

Baholash amalga oshirilishi mumkin:

1. bitta mutaxassis-generalist (ichki yoki taklif qilingan);
2. ekspert jamoasi.

Shunday qilib, ichki maslahatchilar ko'pincha baholovchilarni ushlab turish vositalariga ega bo'lgan yirik kompaniyalarda joylashgan. Menejerlar moliyaviy imkoniyatlari unchalik katta bo'lmagan tashqi ekspertni taklif qilish bilan shug'ullanadilar, ammo ishonchli natijalarga erishish kerak.

Ikkinchi holda, baholash quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. Ekspert kuzatuvchi– xulq-atvor reaktsiyalarini tasvirlash va fikr-mulohazalarni tashkil etish malakalariga ega. Ixtisoslashtirilgan tayyorgarlikdan o'tgan va bir qator amaliy mashg'ulotlarda qatnashishi kerak edi. Subyektlarning xulq-atvorini baholash bilan shug'ullanadi, uni tuzatadi va tasniflaydi. U baholash metodologiyasi va mashg'ulotlar mazmuni haqida ma'lumotga ega, xo'jalik yurituvchi sub'ektning xususiyatlari va baholash markazining bevosita vazifalari bilan tanish.
2. Etakchi- baholash markazining mazmunini nazorat qiladi, baholanayotgan shaxs faoliyatini boshqaradi, ko'rsatmalar beradi, hamkorlikni nazorat qiladi, ekspertiza ishlarini tashkil qiladi. Ko'pincha u kuzatuvchi sifatida tajribaga ega.
3. Administrator- Baholashning texnik masalalari uchun javob beradi, uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan hamma narsani tayyorlaydi va chiqaradi.
4. Rol a'zosi- hamkorlikni talab qiladigan vazifalarda sub'ektlarning hamkori hisoblanadi. Ular ham kuzatuvchi, ham maxsus o'qitilgan shaxs bo'lishi mumkin.
5. Dastur dizayneri- umumiy kontseptsiyani ishlab chiqadi va javobgar bo'ladi, maqsadlar va mavjud so'rovlarga qarab aniq mashqlarni tanlaydi, baholash algoritmini tavsiflaydi.
6. Mashq kompilyatori- oldingi mutaxassisga bo'ysunadi, aniq mashqlarni ishlab chiqish uchun javobgardir. Ko'pincha u menejment yoki psixologiya sohasida ko'nikmalarga ega.

Baholash bosqichlari

Xodimlarni baholash muayyan bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1-bosqich. Tayyorgarlik

Ushbu bosqichda ekspertlar va ma'muriy organ o'rtasida muhokama va qaror qabul qilinadi:

• baholash maqsadlari;
• uning tartiblari;
• uning mezonlari.

Shunday qilib, ba'zi baholash mezonlarining ahamiyati, baholash markazi usullarini tanlash, ekspertlar guruhining tarkibi va bevosita yakuniy natija belgilangan maqsadlarga bog'liq bo'ladi.

Shundan so'ng, rasmiy tayyorgarlik amalga oshiriladi: baholash vaqti, mezonlar aniqlanadi, bu haqda jamoaga xabar beriladi va ichki buyruqlar chiqariladi.

Bu erda butun protsedura vaqtini bir butun sifatida va uning har bir bosqichini alohida, jalb qilingan resurslar va bajarilishi kerak bo'lgan ish hajmini aniq belgilash muhimdir. Shunday qilib, sarflangan vaqt quyidagilarga qarab o'zgaradi:

• sub'ektlar soni (ideal, 10 kishidan oshmasligi kerak);
• baholash chuqurligi;
• ekspert guruhining tarkibi va tayyorligi, boshqa mutaxassislarni jalb qilish zarurati;
• nostandart mezonlar, tubdan yangi asboblar to'plamini ishlab chiqish zarurati.

Shu bilan bir qatorda, kompetensiyalar ham ochiladi. Bunga ikkita yondashuv mavjud:

1. mijoz xodimlarni baholash kerak bo'lgan vakolatlar to'plamini taqdim etadi;
2. ular pozitsiyani tahlil qilish asosida mutaxassislar tomonidan mustaqil ravishda aniqlanadi va tavsiflanadi.

Kompetentsiya o'z funktsional vazifalarini samarali bajarish uchun bo'ysunuvchidan talab qilinadigan xulq-atvor xususiyatlari to'plamini o'z ichiga oladi. Ya'ni, HR nuqtai nazaridan, bu ma'lum fazilatlar to'plamidir (yoki xorijiy amaliyotda, ishlash). Muvaffaqiyatli ishlash uchun bu xuddi o'quv jarayonida olingan bilim va ko'nikmalar kabi zarur, chunki u nazariyani amaliyotga tatbiq etish imkonini beradi.

Vakolatlarga misol sifatida etakchilik fazilatlari, jamoada ishlash, qarorlar qabul qilish va mas'uliyatni o'z zimmasiga olish, mijozlarga e'tibor va muloqot qobiliyatlari kiradi.

Baholash markazi tayanadigan vakolatlarning ta'rifi odatiy ma'nodan farq qilishi mumkin. Masalan, "jamoada ishlash ko'nikmalari" kompetensiyasi xodimning jamoada ishlashga moslashishini anglatadi. Bu xususiyatga ega bo'lmaganlar, hamkasblar va rahbariyatning fikriga ko'ra, o'z ishlarida juda "vakolatli" bo'lishlari mumkin, ammo ayni paytda ular professional baholash uchun yaroqsiz.

Standart protsedura har bir qobiliyatning rivojlanish darajasini tushunish uchun tavsifi bilan shkala shaklida taqdim etilgan 5-10 kompetentsiya bo'yicha test ob'ektlarini baholashni o'z ichiga oladi.

Shundan so'ng, ma'lum mezonlar bo'yicha bo'ysunuvchini ishonchli va aniq tavsiflash imkonini beradigan baholash usullari tanlanadi.

Baholash usullari to'plamiga qo'yiladigan asosiy talab ularning optimal kombinatsiyasi bo'lib, bu xulosani shakllantirish uchun etarli bo'lgan ma'lumotlar miqdorini ta'minlaydi. Shu munosabat bilan, asosiy vazifa bir vaqtning o'zida bir nechta mezonlarni turli tomonlardan va turli yo'llar bilan baholashga imkon beruvchi protseduralarni tanlashdir.

Shundan so'ng kompaniyada ichki buyruqlar chiqariladi va xodimlar baholash to'g'risida xabardor qilinadi.

Xodimlar shaxsiy ma'lumotlarni qayta ishlash uchun yozma rozilik olishlari kerak.

2-bosqich. To'g'ridan-to'g'ri baholash markazini o'tkazish

Subyektlar tomonidan topshiriqni bajarish jarayonida mutaxassislar ularni kuzatib boradilar, har biri haqida ma'lumot to'playdilar va ularning xatti-harakatlarini o'lchaydilar. Vakolatlarga kelsak, har bir harakatni ijobiy yoki salbiy deb tasniflash mumkin. Shundan so'ng, ular taqqoslanadi, ehtiyotkorlik bilan qayta ishlanadi va barcha sifat uchun yakuniy belgi ko'rsatiladi.

Ushbu bosqichda amalga oshirilgan texnikalar (protseduralar) tarkibi:

• ishbilarmonlik o'yini - usulning asosi bo'lgan kuzatuvchi rahbarligida oldindan tayyorlangan stsenariy bo'yicha biznes vaziyatini simulyatsiya qilish (muzokaralar, mijozlarni jalb qilish bo'yicha ishlar, loyiha nazorati). Ishtirokchilar shaxsiy yoki jamoaviy guruh echimini ishlab chiqishlari, chiqish yo'lini topishlari, ijodkorlik ko'rsatishlari, qisqa vaqt ichida vazifaga erishishlari kerak. Munozarani ekspertlar guruhi, xususan, moderator va kuzatuvchi kuzatib boradi. Ikkinchisi xodimlarning malaka darajasi, aqliy va tashkiliy qobiliyatlari haqida fikrni shakllantiradi, shuningdek, ularning harakatlarini quyidagi sxema bo'yicha baholaydi: kuzatish - tavsif - tasniflash - baholash. Fasilitator ikkinchisining mustaqilligini ta'minlashi, sub'ektlar tomonidan topshiriqlarni bajarish jarayonida kuzatuvchilar o'rtasida muhokamalarni to'xtatishi kerak. Rossiyada o'tkazilgan NK RChK tadqiqoti shuni ko'rsatdiki, mahalliy respondentlar orasida eng ommabop tahliliy holatlar (88,5%) va rolli o'yinlar (86,7%). Ishlarni simulyatsiya qilgandan so'ng test va intervyular baholashlarni bir butunga birlashtirishga va natijada aniq natijaga erishishga imkon beradi;

Ishtirokchilar moslashishlari va tashqi sharoitlarning ta'sirini sezmasliklari uchun o'yinlar eng yaxshi baholash markazining o'rtasida o'tkaziladi.

• psixologik, kasbiy va umumiy yo'nalish testlari - tashkilotdagi bo'ysunuvchining xatti-harakatiga ta'sir qiluvchi fazilatlar to'g'risida ma'lumot to'plash va uning kadrlar birligi sifatida samaradorligini aniqlash imkonini beradi;

Savollarni noaniq talqin qilishni istisno qilish kerak. Ular aniq bo'lishi va bir nechta variantlardan yagona to'g'ri javobni taklif qilishi kerak, bu natijalarni yaxshiroq tizimlashtirishga va xatolardan qochishga yordam beradi.

• ekspert bilan suhbat - qoida tariqasida, xodim haqida faktik ma'lumotlarni to'plashga qaratilgan. Suhbat davomida mutaxassis xodimning vazifalari va manfaatlarini, uning umidlari, kompaniyadagi keyingi faoliyati va maqsadlarga erishish uchun harakatlar algoritmini aniqlaydi.

• taklif qilingan misollarni shaxsiy tahlil qilish - sub'ektga muayyan biznes sharoitida xatti-harakatlar modelini tanlash taklifi;
• ishtirokchining o'zini mutaxassislar jamoasiga taqdim etishi;
• biografik so'rov;
• mehnat yutuqlari tavsifi;
• ekspert kuzatuvi, buning asosida ular har bir baholangan uchun shakllantiriladi;
• Doiraviy baholash (360 ⁰ ball) - ish lahzalarini hal qilishda u bilan birga qatnashgan hamkasblari tomonidan ishtirokchini baholash. Uni amalga oshirish uchun xususiyatlar ro'yxati bilan maxsus so'rovnomalar tuziladi.

Birinchi to'rtta protsedura asosiy hisoblanadi. Umuman olganda, har bir alohida holatda texnikalar mijoz tomonidan qo'yilgan maqsadga, baholanayotgan parametrlarga va ularning yordami bilan nima tekshirilayotganiga qarab farq qilishi mumkin. Tanlov asosan mijozning moliyaviy imkoniyatlari bilan belgilanadi va tayyorgarlik bosqichida amalga oshiriladi.

Biznes o'yinlariga misollar:

1. Xo'jalik yurituvchi sub'ekt rahbari o'z qo'l ostidagilarni mukofot to'lash bilan rag'batlantirdi va uning sanasini ko'rsatdi. Ammo u paydo bo'lgan paytda uning ixtiyoridagi mablag'lar hajmi kutilganidan past edi. Vazifa: qo'l ostidagilar orasidan mukofot olish huquqiga ega bo'lganlarni va undan voz kechish kerak bo'lganlarni tanlash kerak. Yakuniy qarorni tushuntirish kerak. O'yin bo'lib o'tgan kompaniya sub'ektlarining javoblari quyidagilarga to'g'ri keldi: bonuslarsiz qolganlarga ular buni olmaganliklarini yoki ekvivalent to'lov uchun hamma narsa mumkinligini ayting, lekin yuqori rahbariyat turli tartib.
2. Sub'ektlar oldida har bir birlik ustuvor xarajatlar moddalariga ega ekanligini hisobga olgan holda ma'lum mablag'larni optimal taqsimlash vazifasi qo'yiladi. Muhokama uchun 60 daqiqa vaqt ajratilgan bo‘lib, unda ishtirokchilar yetakchilik fazilatlari, qat’iyatlilik, aqlning moslashuvchanligi, strategik fikrlash, o‘z fikrlarini ishontirish va etkazish qobiliyatini namoyon etgan holda madaniyatli tarzda umumiy fikrga kelishlari, shuningdek, fikr-mulohazalarini olishlari kerak. .
3. Baholash ishtirokchilariga "muammoli" mijoz yoki bo'ysunuvchi bilan suhbatlashish vazifasi yuklatilgan. Bunda takabburlik va tanish-bilishliksiz o'zini uzoqlashtira olish, suhbatdoshga o'z nuqtai nazarini tinglash va oqilona etkazish qobiliyati baholanadi.

Testlar tipologiyasi:

1. Individual - psixofiziologik xususiyatlar va shaxsiy xususiyatlarni baholash uchun ishlatiladi. Ular qulay, chunki ular ko'p sonli ishtirokchilar bilan bir vaqtning o'zida o'tkazilishi mumkin. Ularda standart baholash shkalasi va kalitlari mavjud, bu esa natijani aniqlashni osonlashtiradi. Ushbu usul bilan ishlaydigan mutaxassis natijalarni sharhlash ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak.
2. Psixologik (psixodiagnostik) testlar - shaxsning xulq-atvoriga ta'sir qiluvchi fazilatlar haqida ma'lumot olish uchun ishlatiladi. Ulardan foydalanish turli nomzodlarning o'zaro va guruh bilan ish faoliyatini solishtirish imkonini beradi.

3-bosqich. Xulosa va fikr bildirish

Eng uzun bosqich. Oldingi bosqich tugallangandan so'ng, o'yinni yoki boshqa protsedurani tomosha qilayotgan mutaxassislar ishtirokchilarni barcha talab qilinadigan kompetensiyalar bo'yicha belgilaydilar va shu bilan ularning portretlarini shakllantiradilar, bunda ularning qobiliyatlarining rivojlanish darajasi aniq ko'rinadi. Bunday holda, to'pni o'rnatish haqida bahslashish kerak.

Natijalar guruhning barcha mutaxassislari o'rtasida umumiy muhokama jarayonida umumlashtiriladi va har bir baholangan bo'yicha rahbariyat uchun hisobot shaklida rasmiylashtiriladi. U bo'ysunuvchining kuchli va zaif tomonlarini, uning qobiliyatlari darajasini va boshqa xususiyatlarini ko'rsatadi, shuningdek, shaxsiy rivojlanish va martaba imkoniyatlari bo'yicha tavsiyalar aniqlanadi. Ya'ni, miqdoriy baholashdan tashqari, sifat jihatidan ham mavjud.

Olingan natijalardan iloji boricha samarali foydalanish uchun uni boshqaruv organiga yoki kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun mas'ul shaxslarga taqdim etishda hisobot bilan birga bo'lish maqsadga muvofiqdir.

Taqdimot paytida bir nechta fikrlarni hisobga olish muhimdir:

• hisobotni diqqat bilan o'qib chiqqandan so'ng, menejer o'zini qiziqtirgan savollarni berishi mumkin, ular bo'yicha qo'shimcha ma'lumotlarni taqdim etish yoki alohida mezonlarni qo'shimcha tahlil qilish uchun vazifalarni belgilash yo'li bilan tezda aniqlanishi mumkin;
• suhbat davomida baholash markazining dastlab belgilangan maqsadi bilan bog'liq bo'lmagan qarorlar qabul qilinishi mumkin.

Shundan so'ng yoki taqdimotga parallel ravishda, xodimlar bilan fikr bildirish, kamchiliklarni ko'rsatish va o'z-o'zini rivojlantirish bo'yicha shaxsiy tavsiyalar berish uchun mutaxassislarning shaxsiy suhbatlari o'tkaziladi. Bu ularning ish unumdorligini oshirishga bo'lgan motivatsiyasi va qiziqishini oshiradi.

AC davomida nima baholanadi

Har bir pozitsiya o'z vakolatlarini nazarda tutsa ham,Ko'pgina hollarda quyidagi mezonlar besh balli tizimda baholanadi:

• intellektual;
• hissiy;
• aloqa;
• o'z-o'zini hurmat;
• etakchilik qobiliyatlari.

Kamayuvchi shkala ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat:

• To'liq qobiliyatsizlik - bo'ysunuvchi nafaqat o'z ishiga beparvo munosabatda bo'ladi, balki o'zgarish yoki rivojlanish istagi ham yo'q;
• Qisqa muddatli qobiliyatsizlik - kompetentsiya rivojlanishi mumkin;
• O'rtacha reyting - xodim oddiy sharoitlarda normal ishlashga qodir;
• Yuqori malaka - bo'ysunuvchi nostandart vaziyatlarda ham samarali ishlashga qodir;
• Rahbarlik qobiliyati - ishtirokchi kutilmagan vaziyatlarda ham o'zini xotirjam tutdi va shu bilan birga qo'l ostidagilarning ishini muvofiqlashtirdi.

Shunday qilib, baholash markazi xodimlarni baholashning eng samarali usuli hisoblanadi. U universal bo'lib, ming kishidan ortiq xodimlarga ega yirik sanoat ob'ektlarida ham, bir necha o'ndan ortiq ishchisi bo'lmagan kichik firmalarda ham qo'llanilishi mumkin. Qo'l ostidagi xodimlarning malaka darajasini baholashdan tashqari, ularning kasbiy muvofiqligini aniqlash va zaxirani shakllantirish uchun mumkin bo'lgan menejerlarni aniqlash imkonini beradi. Shu bilan birga, AC ishtirokchilarining har biri fikr-mulohazalar orqali ularning kuchli va zaif tomonlarini bilib oladi, shuningdek, potentsial o'sish sohalarini aniqlash bo'yicha maslahat oladi.

Har qanday yirik kompaniya bir kun kelib o'z xodimlarini baholash muammosiga duch keladi. Bunday monitoring xodimlarning mehnat faoliyati samaradorligini (yoki boshqacha aytganda, samaradorlik) darajasini aniqlash uchun zarurdir.

Hurmatli kitobxonlar! Maqolada huquqiy muammolarni hal qilishning odatiy usullari haqida gap boradi, ammo har bir holat individualdir. Qanday qilib bilmoqchi bo'lsangiz muammoingizni aniq hal qiling- maslahatchi bilan bog'laning:

Bu tez va TEKINGA!

Mehnat unumdorligini aniqlashning ko'plab usullari va usullari mavjud. Va ular orasida Baholash markazining kompleks baholash usuli oxirgi o'rinni egallamaydi.

Bu nima?

Baholash markazi (AC) xodimlarni baholashning barcha usullari ichida eng aniq va ishonchli hisoblanadi.

Uning yordami bilan siz nafaqat xodimni - uning psixologik fazilatlari, afzalliklari va kamchiliklari bilan chuqur tanishishingiz, balki quyidagilarni aniqlashingiz mumkin:

• u egallagan pozitsiyasiga qay darajada mos keladi (yoki, ehtimol, egallamoqchi);
• U qanday professional xususiyatlarga ega?

Shuningdek, uning mutaxassis sifatidagi salohiyatini aniqlash.

Ushbu baholash usuli kompaniyaning muvaffaqiyatli ishlashi uchun o'ziga xos kalit hisoblanadi.

Markazning tarixi

AC dastlab Germaniya va Buyuk Britaniya armiyasida ofitserlarni tanlash uchun ishlab chiqilgan. Bu XX asrning 30-yillarida edi. Keyin usul hali bunday nomga ega emas edi va hozirgi bilan faqat mohiyatiga ko'ra kesishgan.

O'sha yillarda harbiylarning harakatlarini simulyatsiya qilingan vaziyatlarda baholash birinchi marta qo'llanilgan. Bu ofitserlarning mahoratini va ularning jangovar tayyorgarligini o'rganish, agar haqiqatda shunga o'xshash vaziyat yuzaga kelsa, bu odam o'zini qanday tutishini aniq bilish uchun qilingan. Bu Baholash markazini tashkil etish uchun asos bo'ldi.

Usul Ikkinchi Jahon urushi davrida yanada rivojlangan. Vaqt o'tishi bilan bunday tajribalar biznes muhitiga muammosiz o'tdi. Tashkilotlarda u 1956 yildan beri qo'llaniladi.

Amerikaning eng yirik kompaniyasi AT&T keyinchalik xodimlarni baholash va tahlil qilish uchun maxsus mo'ljallangan bino qurdi. Muassasaning nomi shunchaki Baholash markazi edi va keyinchalik bu nom metodologiyaning o'ziga o'tkazildi.

Usul asta-sekin tarqala boshladi va 60-70-yillarda AQSh va Buyuk Britaniyaning sanoat kompaniyalarida kuchli va asosiy sifatida qo'llanila boshlandi. Rossiyada u 90-yillarda, eski usullar natija berishni to'xtatganda paydo bo'ldi.

Hozirgi vaqtda AC haqli ravishda eng yaxshi baholash usullaridan biri hisoblanadi.

Baholash usulining maqsad va vazifalari

Menejmentning barcha darajalarida iqtidorli menejerlarning keskin tanqisligi har qanday yirik kompaniyada №1 muammo hisoblanadi. Aynan mana shu holat rahbarlarni korxonani eng yuqori pog‘onaga olib chiqadigan, uni pastga tortmaydigan shunday xodimlarni izlashga undaydi.

Menejerlar va oddiy ishchilar orasidan malakali qobiliyatli menejerlarni aniqlash Baholash markazining asosiy maqsadi hisoblanadi.

Usulning maqsadlari quyidagilardan iborat:

• Tashkilotni malakali xodimlar bilan ta'minlash (agar bu usul ishga qabul qilishda qo'llanilsa).
• Kompaniya xodimlarini o'qitish va rivojlanish ehtiyojlari bo'yicha diagnostika qiling. Xodimlarni o'z-o'zini rivojlantirishga undash.
• Menejerlar va boshqa mutaxassislarning kasbiy fazilatlarini eng aniq baholang.
• Tashkilotning boshqaruv funktsiyasini optimallashtirish.
• Kadrlar zaxirasini shakllantirish. Lider bo'lishga qodir bo'lgan xodimlar orasidan toping. Ular uchun keyingi rivojlanish va yuksalish dasturini belgilang.

AC kompaniya xodimlari o'rtasida to'g'ri joylashtirish va "quyma" ni amalga oshirishga imkon beradi.

Baholash markazining afzalliklari va kamchiliklari

Ushbu texnikaning ijobiy va salbiy tomonlari bor.

Tipologiya

ACning bir nechta turlari mavjud:

• An'anaviy- kadrlar malakasini diagnostikasi.
• Strategik- tashkilotning rivojlanish prognozi, keyingi harakatlar strategiyasini va kompaniya ishining yo'nalishini aniqlash.
• Jamoa bilan ishlash- bunday AS turli darajadagi menejerlar va mutaxassislarni bir jamoaga birlashtiradi.
• Rivojlanmoqda– Ushbu turdagi baholash markazi kadrlar malakasini oshirish uchun sharoit yaratadi.
• Individual- boshni har tomonlama baholash.

Baholash markazi xodimlarni baholash usuli sifatida o'z tamoyillari va qoidalariga ega.

Prinsiplar

Hisob quyidagicha bo'lishi kerak:

• murakkab;
• mustaqil;
• aniq.

Barcha ishtirokchilar o'z qobiliyatlari va iste'dodlarini namoyish qilish uchun teng imkoniyatlarga ega bo'lishlari va bir xil sharoitlarda bo'lishlari kerak.

Baholash - bu ichki sabablarni o'rganmasdan, faqat sub'ektlarning ko'rinadigan xatti-harakati. Bu sizga to'g'ri ob'ektiv tahlil qilish uchun nima kerakligini aniq tushunish imkonini beradi: ishda yuzaga kelgan muayyan vaziyatda xodim o'zini qanday tutishi va uning samaradorligi qanchalik yuqori.

Usul qoidalari

• Sinov natijasiga ta'sir qiladigan omillarni imkon qadar ko'proq yo'q qilish kerak.
• Ishtirokchilarning o'z taxminlarini oldindan bilib, uni mamnun qiladigan tarzda ataylab o'zini tutish imkoniyatini minimallashtirish kerak.
• Barcha mashqlar va testlarda aniq ko'rsatmalar bo'lishi kerakligiga ishonch hosil qiling, jumladan: protsedura; xulq-atvor qoidalari.
• Boshqa biror narsa qilish uchun topshiriqni bajarish jarayonida sub'ektlarni to'xtata olmaysiz.

AC bosqichlari

Baholash markazi bir necha bosqichlardan iborat.

I

Muayyan lavozim uchun zarur bo'lgan muvaffaqiyatli profilni yaratish.

Ushbu bosqichda mutaxassislar menejerlar bilan xodim qanday vakolatlarga ega bo'lishi kerakligini muhokama qiladilar.

Masalan, o'rta menejer uchun bu:

• xodimlarga ta'sir qilish;
• o'z-o'zini tashkil etish;
• qaror qabul qilish qobiliyati va boshqalar.

Baholanganda barcha vakolatlar (bu kasbiy muammolarni hal qilish qobiliyati) tavsifga ega shkala hisoblanadi.

Har bir lavozim o'ziga xos malaka darajasiga ega, bu lavozimda bo'lish uchun xodim ega bo'lishi kerak. Bosqich predmetning har bir zaruriy qobiliyati rivojlanishning qaysi bosqichida ekanligini aniqlash imkonini beradi.

II

Baholash jarayoni.

Bu erda bir nechta yondashuvlar qo'llaniladi:

• biznes o'yini;
• intervyu;
• sinovdan o'tkazish.

Ishbilarmonlik o'yini - bu ACning asosi bo'lgan simulyatsiya qilingan vaziyatlar.

Baholash uchun bunday shartlar, masalan: muzokaralar, mijozlarni jalb qilish bo'yicha ishlar, boshqaruv va boshqalar bo'lishi mumkin. O'yin maxsus tayyorlangan kuzatuvchilar oldida o'tkaziladi.

O'yin namunasi:

Kompaniya direktori o'z xodimlarini mukofot bilan rag'batlantirdi va uni ma'lum muddatga berishni belgiladi. Ammo mablag'larni olish vaqtida kutilganidan kamroq edi. Vazifa: siz xodimlar orasidan kimga ish haqi berishni va kimni rad etishni tanlashingiz kerak. Va bonussiz qolganlarga hukmingizni tushuntiring.

Shunga o'xshash o'yin bo'lib o'tgan bir kompaniyaning menejerlari o'z qarorlarini quyidagicha izohladilar: ular bonussiz qolganlarga ular buni olmaganliklarini yoki ular (menejerlar) qo'lidan kelganini qilishganini aytishdi, lekin yuqoriroq menejer o'z yo'li.

Ishbilarmonlik holatlarini taqlid qilgandan so'ng test va suhbatlar sizga baholashni bir butunga birlashtirishga va natijada aniq natijaga erishishga imkon beradi.

III

Natijalar.

Ishchi vaziyatni bajarish tugagandan so'ng, o'yin kuzatuvchilari ishtirokchining barcha kerakli kompetensiyalar bo'yicha ballarini ko'rsatadilar.

Bu har bir mavzuning profilini shakllantiradi, unda uning qobiliyatlarini rivojlantirish o'lchovi aniq ko'rsatilgan. Hamma narsa bosh uchun hisobotda qayd etilgan.

Mulohazalar haqida gapirishga arziydi. Barcha natijalar ishtirokchilarga etkaziladi. Kamchiliklar ko'rsatilib, malaka oshirish bo'yicha tavsiyalar beriladi. Bu kompaniya mutaxassislarining o'z-o'zini rivojlantirishga bo'lgan motivatsiyasini oshiradi.

Kasbiy qobiliyatlarni diagnostika qilish metodologiyasi

Rahbar lavozimiga bir xil funktsional kasbiy ko'nikmalarga ega bo'lgan ikkita nomzoddan vakolatlari yuqori darajada bo'lganlari eng mos kelishi aniq. Chunki ko'nikmalarni o'rganish oson, ayniqsa, agar lavozimga da'vogar tez o'rgansa, lekin malakani kerakli darajaga etkazish unchalik oson emas.

Bu kamida 1,5-2 yil:

• muayyan qobiliyatni takomillashtirishga qaratilgan harakatlar;
• muntazam treninglar;
• bu boradagi amaliy tadbirlar.

Shunday qilib, tashxis uchta nuqtadan iborat:

• malaka modeli.
• Baholash vositalari.
• Asboblarni amaliyot bilan birlashtirish.

Baholash vositalari

ACda baholash vositalari 2 turga bo'linadi: aniqlash va rag'batlantirish.

Aniqlash vositalari:

• diagnostika;
• nazorat o'lchovlari;
• biznes xarakteristikasi;
• targ'ibot bo'yicha tavsiyalar.

Rag'batlantirish vositalari:

• reyting;
• mutaxassislarni tanlash;
• kompetentsiya modellarini ommaviy birlashtirish;
• tabaqalanish;
• aylanish.

ACda ushbu vositalardan foydalanish xodimlarga eng ob'ektiv baho berishga imkon beradi.

AS davomida nima baholanadi?

Har bir rahbarlik lavozimi o'zining "muvaffaqiyat profiliga" ega bo'lsa-da, aksariyat hollarda quyidagi mezonlar besh balli shkala bo'yicha baholanadi:

• intellektual;
• hissiy;
• aloqa;
• o'z-o'zini hurmat;
• etakchilik qobiliyatlari.

O'lchov ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat:

• Mutlaq qobiliyatsizlik- xodim mas'uliyatsiz va o'zgarish istagini his qilmaydi, kamroq rivojlanadi.
• Vaqtinchalik qobiliyatsizlik- Kompetentsiyani rivojlantirish mumkin.
• O'rtacha- oddiy vaziyatlarda xodim ishonchli.
• Yuqori malaka- mutaxassis, ayniqsa, nostandart holatlarda ham ishonchli.
• Etakchi ball- AU a'zosi fors-major holatlarida xotirjam bo'ladi va eng qiyin vaziyatlarda har qanday miqdordagi bo'ysunuvchilarni boshqarishga qodir.

Baholash markazining natijalari dasturning har bir ishtirokchisi uchun hisobot shaklida tuziladi.

Baholash markazi kadrlar salohiyatini baholashning eng samarali usuli hisoblanadi. Va uning natijalari nafaqat mumkin bo'lgan menejerni aniqlash, balki test natijalaridan qat'i nazar, ishtirokchilar uchun katta yutuqdir.

Chunki ularning har biri fikr-mulohazalar yordamida o‘zining asosiy xatolarini aniq bilib oladi va o‘z ustida ishlash bo‘yicha tavsiyalar oladi.

MUROJAAT VA QO'NG'IROQLAR 24/7 va haftasiga 7 kun QABUL ETILADI.