Motivationssystem für einen Ingenieur. KPIs für das Reparaturmanagement

Heute sprechen wir mit Gulmira Ismanova, Qualitätsdirektorin des Unternehmens Shoro aus Kirgisistan, über das KPI-Drive-System, Management nach Zielen und die richtige Motivation der Mitarbeiter. Mira kennt ihr Unternehmen sehr gut, da sie dort seit 14 Jahren arbeitet. Sie begann als einfache Bedienerin und erreichte ihre heutige Spitzenposition. Wir sind zuversichtlich, dass die Erfahrung von Shoro sowohl für unsere Kunden als auch für diejenigen von Nutzen sein wird, die sich gerade erst mit der Technologie von Alexander Lityagin vertraut machen.

- Hallo, Gulmira! Vielen Dank, dass Sie sich bereit erklärt haben, uns ein Interview zu geben. Bitte erzählen Sie uns etwas über Ihr Unternehmen.

- Guten Tag! „Shoro“ (www.shoro.kg) ist seit 22 Jahren auf dem Markt. Unsere Mission ist wie folgt formuliert: „Wiederbelebung uralter Traditionen auf der Grundlage der Herstellung umweltfreundlicher Produkte und Getränke.“

Heute sind wir zu einem großen republikanischen Unternehmen herangewachsen, wir produzieren eine ganze Reihe von mineralischen Trinkwässern sowie Nationalgetränken, darunter Cerealien, die sehr gesund sind, und fermentierte Milch (Abb. 1). Ich möchte anmerken, dass unsere Trinkwasser-Mineralwässer in Kirgisistan sehr beliebt sind: Den Daten des letzten Jahres zufolge nehmen sie etwa 63 % des lokalen Marktes ein.

Il. 1. Produkte der Firma Shoro

Unser Geschäft ist saisonabhängig, wir haben Getränke vom Fass, daher erhöhen wir im Sommer unsere Belegschaft auf ca. 1.200 Mitarbeiter. Aber der Hauptkern besteht aus etwa 300 Leuten.

- Was können Sie zur Struktur des Unternehmens sagen?

‑ Wir haben zunächst 14 Benutzer identifiziert. Dies waren hauptsächlich Direktoren und Leiter derjenigen Abteilungen, die Einfluss auf die Produktqualität haben – Abteilungsleiter: Versorgung, Fuhrpark und natürlich Vertrieb, auch regional. Wir haben sie sofort in Gruppen mit einer Hierarchie „Manager – Untergebene“ eingeteilt. Zu uns gehörten die ersten stellvertretenden Generaldirektoren (wir haben zwei davon) sowie der Finanzdirektor, zu dessen Untergebenen der Leiter der Beschaffungsabteilung gehört.

Il. 2. Liste der Mitarbeiter im KPI-Drive, Unterordnung und Leistung

- Warum haben Sie sich für das KPI-Drive-Programm entschieden?

- Vor der Auswahl und Umsetzung dieses Programms hatten wir ein bestimmtes Belohnungssystem. Wir verfügen über eine eigene Produktion und alle Vertriebsspezialisten waren an die Produktion von Stückprodukten gebunden. Es war jedoch nicht besonders klar, wie Verwaltungs- und Führungskräfte genau zu bewerten sind. Daher stellte sich die Frage nach der Effektivität und Effizienz dieser Personen. Der Lohnfonds wurde lediglich in Gehalts- und Bonusteile aufgeteilt.

Bevor wir vom KPI-Drive-Programm hörten, gab es in unserem Unternehmen bereits ein eigenes Belohnungssystem, das einst auf der Grundlage von Benotungen entwickelt wurde. Wir haben die Mitarbeiter in Arbeiter, Spezialisten, führende Spezialisten, Vorgesetzte und Direktoren eingeteilt. Im Gegensatz zu den Arbeitnehmerkategorien, deren Tarife an die Produktion und den Verkauf von Produktionseinheiten gebunden waren, hatten wir Fragen hauptsächlich zum Vergütungssystem für Direktoren und Vorgesetzte. Das Problem bestand darin, die Gehälter speziell für Direktoren zu berechnen, da deren Arbeit von unserem Geschäftsführer beurteilt wurde. Und das System war so aufgebaut, dass ihr Gehalt und ihre Boni im Verhältnis 70/30 zueinander standen, wobei die erste Zahl der feste Teil und die zweite die Variable ist. Zumindest war das die Einschätzung des ersten Anführers.

Aber dann wurden die Indikatoren nicht genau bestimmt. Und natürlich hatte der Generaldirektor jedes Mal Fragen: „Warum sollte ich 30 % setzen?“ Weil die Person so gut ist? Aber ich sehe keine Arbeit, ich sehe keine Ergebnisse! Gibt es Kriterien zur Beurteilung ihrer Aktivitäten? Und solche Fragen gab es viele. Daraufhin wurde uns das KPI-Drive-Programm angeboten. In Kirgisistan erfreuen sich Schulungen zu KPI-Systemen übrigens großer Beliebtheit.

- Kam dieser Vorschlag vom offiziellen Partner der Firma Target Management in Kirgisistan, Rysbek Bekembaev?

‑ Ja! Unser CEO suchte nach einem einfachen System, das alles aufschlüsselt, damit er anhand von Leistungskennzahlen genau wissen konnte, welches Gehalt er seinen Mitarbeitern geben sollte. Diese Frage stellte er sich immer. Obwohl uns das ganz gut gefiel: Um die Person nicht vor den Kopf zu stoßen, bekam sie immer einen Bonus von 30 %. Für den CEO war es jedoch unbequem.

Kirgisistan ist eine kleine Republik, hier kennt jeder jeden. Deshalb sagte Rysbek, wie wir ihn freundlich nennen, als wir bei unserem Treffen darüber zu sprechen begannen: „So ein Programm gibt es!“ Wir luden ihn in unser Unternehmen ein und er hielt eine Präsentation vor allen unseren Führungskräften.

Dann bemerkte der Generaldirektor: „Das KPI-Drive-Programm ist gut, insbesondere weil es automatisiert ist. Wenn wir sagen, dass wir ein innovatives Unternehmen sein müssen, dann lasst uns die Ersten sein, die das umsetzen! Warum nicht? Wenn es bestimmte Indikatoren, Gewichtsverteilungen, Fakten gibt, dann weiß ich genau, für wen ich was bezahle.“

Und das war der erste Grund, warum wir dieses Programm eingeführt haben (Tabelle 1).

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Tisch 1. Auswahl eines KPI-DRIVE-Softwareprodukts

Wir haben uns immer die Frage gestellt: „Kann ich mehr verdienen?“ Beispielsweise gibt es einen bestimmten Mindestlohn von 30.000 Som. Und wenn der Fixanteil 70 % und der Bonusanteil 30 % beträgt, dann erhalte ich natürlich diesen Betrag. Viele fleißige Mitarbeiter hätten zwar mehr verdienen können, aber über dieses Niveau konnten sie nicht mehr hinausspringen.

Und als uns das KPI-Drive-Programm vorgestellt wurde, strahlten alle Augen, denn es stellte sich heraus, dass die Einnahmen höher ausfallen könnten. Mit diesem Programm können Sie Ihren Arbeitsbeitrag nach seinen Verdiensten bewerten. Versuchen Sie? Holen Sie sich mehr als das, was Sie installiert haben! Dies wurde zur Hauptmotivation für die Mitarbeiter.

- Früher waren Mitarbeiterbewertungen voreingenommen?

‑ Ja, voreingenommen. Es scheint, dass ein Mitarbeiter es versucht und der zweite sich noch mehr anstrengt, aber es ist immer noch nicht ganz klar, wer und wie er bewerten soll. Und als der Generaldirektor die Technologie von Alexander Lityagin kennenlernte, gefiel ihm, dass es klare Kriterien gab. Und er schlug vor, die Löhne anhand von KPI-Indikatoren zu ermitteln.

- Was waren die Ziele der Implementierung des KPI-Managements in Ihrem Unternehmen?

- Erstens war es die Motivation der Mitarbeiter: Sie sahen, dass sie mehr verdienen konnten als bisher festgelegt. Zweitens begannen sie zu verstehen, dass es bestimmte Standards gibt und eine Person ihre Pflichten gemäß entwickelten und schriftlichen Stellenbeschreibungen erfüllen muss. Obwohl wir aus irgendeinem Grund einigen Geschäftsprozessen zuvor keine Aufmerksamkeit geschenkt haben ...

Dann stellten sich Fragen: Wer stellt die Aufgaben? Und welche genau? Diese Stellenbeschreibungen kamen uns hier natürlich zugute. Und sofort begann jeder, seine Funktionen und Verantwortlichkeiten zu verstehen (Tabelle 2).

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Tisch 2. Ziele der Implementierung des KPI-Managements und des KPI-DRIVE-Systems

Außerdem wollten wir zwischen Alltags- und Projektaufgaben unterscheiden. Nehmen wir an, wir bereiten die Inbetriebnahme eines neuen Zentrums zur Herstellung von Mineralwasser vor. In diesem Fall stellt sich die Aufgabe wie folgt dar: Nach einer bestimmten Zeit starten wir den Workshop, dafür bekommen Sie dies und das. Alle!

Die Projektaufgabe ist auf mehrere Monate aufgeteilt, sie kann sogar um ein Jahr verlängert werden. Wir sind darauf gestoßen, als unser Chefingenieur die Aufgaben gestellt hat. Da wurde uns klar, dass zum Beispiel die neue Werkstatt, wie sich herausstellte, seit acht Monaten etwas tut. Und vor allem müssen solche Designaufgaben gestellt werden!

Wenn ein Mitarbeiter eine Projektaufgabe nach Monaten aufschlüsselt, kann er deren Abschluss genau nachverfolgen. Das hat uns allen sehr geholfen. Die aktuellen Aufgaben, die unterwegs anfallen, geraten in den Hintergrund. Aber Projektaufgaben werden kontrolliert und immer erledigt!

- Das heißt, die Designaufgaben stehen an erster Stelle, weil sie die wichtigsten sind?

- Ja Ja! Wir überprüfen unseren Investitionsplan jährlich. Das Unternehmen entwickelt sich, das Werk wird erweitert, wir werden auf jeden Fall einige vielversprechende Projekte umsetzen. Es passiert uns nicht, dass wir einfach aufstehen und nichts tun. Projektaufgaben betreffen daher alle – die Personalabteilung, den Finanzdirektor, die Marketingabteilung und den Chefingenieur.

Zuvor steckten unsere Projektaufgaben fest. Wir haben oft gesagt, dass „wir das Projekt gegen Ende des Jahres abschließen werden.“ Aber jetzt beginnen die Leute zu sagen: „Warum bis zum neuen Jahr warten?“ Lasst uns im Oktober alles fertigstellen.“ Dann schlüsseln wir die Aufgaben nach Monaten auf und ihre Umsetzung wird vom CEO überwacht. Das ist toll!

Somit funktioniert das Prinzip der Planung „in etwa acht Monaten“ nicht mehr. Wenn das Programm selbst besagt, dass ein Mitarbeiter genaue Fristen festlegen und ausreichend Ressourcen kalkulieren muss, um diese Aufgabe zu erledigen, dann beginnt die Person nachzudenken. Und in diesem Fall erweist sich die konkrete Aufgabe als genauer. Allen wurde klar, dass dieses Projekt beispielsweise in genau sieben Monaten abgeschlossen sein musste. Und aktuelle Aufgaben wurden mit Projektaufgaben verknüpft. Und das ist normal! Und uns, den Mitarbeitern, hat es sehr gut gefallen, dass wir begonnen haben, sie zu trennen.

Sowohl für den Generaldirektor als auch für seine Stellvertreter ist die Arbeit im KPI-Drive-Programm sehr praktisch: Alle Zahlen sind sichtbar, und zwar nicht am Monatsende, sondern täglich. Das Gute am zielorientierten Managementsystem ist, dass es den Zeitaufwand für die manuelle Gehaltsberechnung verkürzt (wir haben immer noch Papierversionen für die Gehaltsberechnung). Und natürlich eignet sich die Technologie von Alexander Lityagin auch als Berichtsformular.

- Bitte klären Sie: Waren Bußgelder vor der Einführung des KPI-Drive-Systems wirkungslos?

- Als wir sagten, dass wir Strafen für die Nichterfüllung bestimmter Aufgaben verhängen, zeigte sich der Mitarbeiter sofort demotiviert: Angeblich erledigte er eine Arbeit, aber man sagte ihm trotzdem, dass sie wirkungslos sei. Wenn also dieser oder jener Spezialist selbst entscheidet, was genau er tun muss und wofür genau er Geld erhält, denkt er nicht mehr an Bußgelder.

- Es stellt sich heraus, dass sich das Denken der Mitarbeiter verändert?

- Interessant. Wie standen die Mitarbeiter zu Beginn der Implementierung zum KPI-Drive-Programm?

- Nach der Präsentation des Programms haben wir zunächst seine Benutzer identifiziert. Ich habe bereits gesagt, dass wir als solche Direktoren und einige Abteilungsleiter ausgewählt haben, insgesamt 14 Personen. Unser Team ist überwiegend jung, jeder versteht sehr gut, dass sich im Unternehmen und im Leben etwas zum Besseren ändern muss. Wir haben in unserem Unternehmen nicht mehr so ​​viele Konservative wie zu Zeiten der Sowjetunion. Von den „Oldtimern“ sind nur ich und die Chefingenieurin Nadezhda Vasilievna Voroshilova die einzigen. Und bei uns arbeiten überwiegend junge Leute. Sie wehrt sich nicht und sagt: „Oh Gott, ich mag dieses Programm nicht, warum brauchen wir das?“ Alle absolvierten eine Schulung und entschieden sich für die Arbeit im KPI-Drive-System.

Im Allgemeinen haben 70 % der Mitarbeiter die Technologie von Alexander Lityagin sofort gut verstanden und akzeptiert. Es gab zwei oder drei Leute, die das KPI-Drive-Programm in technischer Hinsicht missverstanden haben, insbesondere in Bezug darauf, welche Aufgaben wo zu stellen sind. Daher musste ich als Projektleiter ihnen erklären, welche Aufgaben gestellt werden konnten und wie viele Stunden für deren Erledigung aufgewendet werden sollten. Aber sie haben das Wesentliche verstanden, und das war schon gut.

- Sagen Sie mir, für welche Positionen waren die Matrizen leicht zu entwickeln und für welche gab es Schwierigkeiten?

- Für eine Position, zum Beispiel Produktionsleiter, war es einfach, eine Matrix zu erstellen. Für den Personalleiter gab es einige Schwierigkeiten bei der Abbildung von Indikatoren, zumal er nicht über dieselben wie jetzt verfügte.

- Bitte erklären Sie, was HRM ist.

- Das ist Personalmanagement. Bei der Auswahl eines Benutzers muss die Bedeutung dieser Position im Unternehmen berücksichtigt werden: Als wir einen stellvertretenden Manager anstellten, traten einige Schwierigkeiten auf, welchen Indikator wir ermitteln und wie viele Stunden wir zuweisen sollten.

Es handelte sich vielmehr um geringfügige Schwierigkeiten, da uns diese zum ersten Mal begegneten. Stellvertretender Manager, wer ist er? Imagemacher des CEO? Kurz gesagt, es stellten sich viele Fragen und wir begannen, alle Funktionen eines stellvertretenden Managers allgemein zu beschreiben und zu beschreiben, was er tun sollte. Daher konnten wir die Matrix dieser bestimmten Position lange Zeit nicht bestimmen. Den Rest haben wir aber recht schnell erledigt.

- Sie haben einmal über einen so interessanten Punkt gesprochen: Durch die Arbeit mit dem KPI-Drive-System haben Sie eine Unternehmenskultur geschaffen, in der ein Mitarbeiter seine Aufgaben selbst an Führungskräfte „verkauft“. Sagen Sie uns, wie das in Ihrem Unternehmen funktioniert?

- Als Rysbeck zunächst das KPI-Drive-Programm vorstellte, erwähnte er, dass es für einen Mitarbeiter sehr interessant wäre, wenn er selbst eine Initiative ins Leben ruft, eine Aufgabe erstellt, sie dem Manager vorstellt und ihm sagt, wie und was er will tun, in welchem ​​Zeitraum und wie das Ergebnis aussehen wird, es „verkauft“.

Das hat uns sehr interessiert, denn zuvor erwartete der Mitarbeiter während der Arbeit von seinem Chef, dass er ihm eine Aufgabe stellen würde. Früher oder später kommt der Moment, in dem der Manager das alles satt hat. Und er beginnt so zu denken: „Warum sollte ich denken, wenn ich Mitarbeiter habe?“ Meiner Meinung nach sind wir damals einfach „erwachsen“ geworden. Aus irgendeinem Grund sagten plötzlich alle, dass sie ihre Aufgaben wirklich gerne selbst „verkaufen“. Und das Interessante: Früher hatten Mitarbeiter im Rahmen ihrer funktionalen Verantwortung relativ wenige Aufgaben. Aber hier ist es umgekehrt: Die Menschen begannen, sich Aufgaben zu stellen, die zu einer Verbesserung der Unternehmensleistung führten. Sie fingen an, etwas anzubieten...

- Vielversprechend?

- Ja, das ist so! Jeden Donnerstag fanden unsere ersten Treffen zur Umsetzung des KPI-Systems statt. Dann waren alle 13 Personen, mit Ausnahme des Administrators, nur dem ersten stellvertretenden Generaldirektor direkt unterstellt. Wir haben die Matrix jedes Benutzers geöffnet und er hat über seine Aufgaben gesprochen: „Diese Woche muss ich dies tun, und ich möchte auch dies und das tun.“ Und es war sehr interessant! Der Wettbewerb entstand, weil jeder seine eigene Aufgabe hatte. Beispielsweise interessierte sich ein kaufmännischer Leiter für meine Aufgabe. Er „verbindete“ sich sofort und begann, etwas anzubieten. In diesen ersten zwei Monaten war für uns wahrscheinlich das „Verkaufen“ unserer Aufgaben das Interessanteste.

Anfangs haben wir das alles zusammen gemacht, weil es etwas schwierig war. Es gab keine Möglichkeit, dass Mitarbeiter selbst Aufgaben erstellen und diese dann präsentieren, gleichzeitig aber mich als Projektleiter nicht beachten.

Unser stellvertretender Generaldirektor ist eine sehr interessante Person. Und wenn er sagt, dass er diese oder jene Aufgabe nicht annehmen wird, dann „verkaufen“ sie ihm eine andere. Wir hatten sogar so etwas wie ein Spiel. Wir haben oft gelacht und gesagt: „Wenn der stellvertretende Generaldirektor unsere Aufgabe nicht „abkaufen“ will, dann lassen wir uns die nächste einfallen.“ In den ersten zwei Monaten haben wir auf diese Weise als Team zusammengearbeitet. Wahrscheinlich tat er dies zunächst bewusst (als ob er die Aufgabe nicht annehmen würde) und erfand verschiedene Gründe dafür, um das Interesse der Menschen zu wecken und aus der Routine herauszukommen. Es war sehr interessant!

Diese Praxis haben wir übrigens immer noch: Jeden Donnerstag stellen wir unsere Aufgaben vor und „verkaufen“ sie. Zwar sind wir jetzt in zwei Blöcke aufgeteilt – entsprechend der Zahl der stellvertretenden Generaldirektoren. Jeder von ihnen überwacht seine eigene Richtung. An sie berichten die Untergebenen und „verkaufen“ ihnen ihre Aufgaben. Die Abgeordneten nehmen sie entgegen, geben grünes Licht und los geht es.

- Sagen Sie mir, welche Vorteile haben Mitarbeiter heute?

- Das Programm bietet ihnen die Möglichkeit, im Vergleich zu einer festen Zahlung mehr zu verdienen. Ich habe bereits gesagt, dass wir eine Grenze haben und nicht alle Mitarbeiter diese erreichen. Gute Mitarbeiter, zum Beispiel ich oder der Personalleiter, bekommen mehr. Auch „Verkäufer“ verdienen natürlich viel mehr, wenn sie die „Obergrenze“ überschreiten.

- Und was ist die „Obergrenze“?

- Die Messlatte wurde für sie höher gelegt als für uns. Wenn wir 100 % haben, dann haben die „Verkäufer“ 150 %.

Es gibt noch eine weitere Nuance, die Standarddinge betrifft. Um beispielsweise einen Bonus zu erhalten, muss eine Person einen viel besseren Job machen, im wahrsten Sinne des Wortes eine Leistung erbringen. Ja, ja, Lachen, wir nennen es eine Leistung. Aber die Geschäftsleitung nimmt es immer zur Kenntnis und leistet selbstverständlich eine Nachzahlung. Außerdem weiß jeder bereits: Wenn man eine Leistung vollbringt, bekommt man +2. Das wirkt sich direkt auf die Höhe Ihres Gehalts aus und motiviert natürlich auch.

Und noch etwas: Sie sehen in der Matrix immer noch, wer welchen Anteil an Leistung hat. Und dann kommt der Wettbewerbsgeist zum Vorschein! Mitarbeiter sagen: „Am Ende des Monats werde ich auf jeden Fall mehr schaffen als Sie, ich schaffe das!“ Ja, wir hatten solche Momente und sie helfen uns, schnell zu verstehen, wo wir unser Verhalten anpassen müssen. Oder tun Sie etwas, um viel bessere Ergebnisse als geplant zu erzielen.

- Schauen wir uns die KPI-Matrizen der Mitarbeiter des Unternehmens Shoro an: Die erste Matrix ist der stellvertretende Generaldirektor (Abb. 3).

- Diese Matrix besteht hauptsächlich aus Indikatoren aller ihm unterstellten Benutzer – sowohl „Verkäufer“ als auch Produktionsmitarbeiter. Hierbei handelt es sich um allgemeine Indikatoren, auf deren Grundlage die Leistung des stellvertretenden Generaldirektors ermittelt wird. Obwohl es überhaupt nicht bewertet wird.

Il. 3. KPI-Matrix des stellvertretenden Generaldirektors

- Es stellt sich heraus, dass dies nur eine Information für ihn ist?

‑ Ja, denn er sieht sich nur die Daten seiner Untergebenen an. Das Bild im gesamten Unternehmen ist klar in Ihrer Handfläche.

- Kommen wir zur KPI-Matrix des Finanzdirektors (Abb. 4).

Il. 4. KPI-Matrix des Finanzdirektors

- Das Interessante: Bevor wir eine Matrix aller Benutzer im Allgemeinen erstellten, stellten wir uns die Frage, dass wir zunächst die Indikatoren bestimmen müssen. Dann mussten wir für alles Gewichte festlegen – für Aufgaben, für Indikatoren, für die Bewertung, dann – den Betrag, den wir den Haupt- und Bonusteilen zuweisen sollten, sowie – die Anzahl der Stunden, die für die Erledigung der Aufgaben benötigt werden. Und in dieser Hinsicht sind wir auf gewisse Schwierigkeiten gestoßen. Die Indikatoren konnten wir nicht sofort ermitteln, sondern lediglich anhand der Stellenbeschreibungen festlegen.

Il. 5. Aufgaben des Finanzdirektors

Die Aufgaben in der Matrix des Finanzdirektors nehmen jedoch 50 % des Gewichts ein (Abb. 5). Tatsache ist, dass dem Finanzdirektor zunächst die Strategie vorgegeben wurde, dass seine Abteilung jedes Jahr viele Aufgaben haben sollte. Deshalb haben wir den Indikator mit 50 % „gewichtet“. Und natürlich gibt es einen Standard-KPI von 20 % – Beurteilung (Selbstbeurteilung und Beurteilung durch den Manager).

-Können Sie diese Aufgaben kommentieren?

‑ Es wäre wahrscheinlich richtiger, die Stunden sofort festzulegen, abhängig von der Position oder den Besonderheiten der Arbeit. Aber zunächst hieß es so: „Versuchen wir, einen Durchschnittswert anzugeben, denn es gibt so viele Stunden in einer Woche, so viele in einem Monat, dass wir die Hälfte davon hier an KPI-DRIVE übertragen und den Rest etwa.“ 40 Stunden, überlassen wir es den aktuellen Angelegenheiten.“ Sie teilten jedem 100 Stunden zu und verteilten diese auf einen Monat.

Dann begannen Probleme aufzutauchen. Wo beispielsweise Kohlendioxid berechnet wird, hat sie den Wert auf fünf Stunden festgelegt, die Häufigkeit wurde jedoch nicht festgelegt. Es stellte sich die Frage, wann und was getan wurde. Manchmal haben Benutzer ihre Aufgaben zu spät geschlossen ...

Dann begannen wir, Stunden und Aufgaben von Montag bis Samstag zu definieren. Als wir anfingen, Woche für Woche Aufgaben zu stellen, wurde alles sofort klar und gut verständlich.

- Hat dies die Disziplin bei der Erledigung von Aufgaben erhöht?

- Ja! Erstens weiß der Mitarbeiter bereits, was „brennt“ und was dringend getan werden muss. Zweitens gibt es eine ständige Kontrolle durch den Manager. Er schaut die ganze Zeit darauf und sagt: „Ihre Aufgabe sollte am 20. Februar enden, aber Sie hängen daran.“ Es ist auch gut.

- Überprüfen Sie erledigte Aufgaben immer am Ende jeder Woche?

‑ So beginnt unsere Arbeit. Wir öffnen das Programm und der Generaldirektor sagt: „Sie haben die folgende Aufgabe erhalten. Hast du es abgeschlossen? Ist alles gut gemacht?“ Steht dort ein Ausrufezeichen, dann fährt er fort: „Das heißt, das war's, ich schließe die Aufgabe ab.“ Und er drückt sofort vor allen, die in seiner Besprechung sitzen, den OK-Knopf. Und so schauen wir uns jede Woche die Aufgaben an, egal ob sie erledigt sind oder nicht. Und auch die Einschätzung des Managers erfolgt wöchentlich.

Wenn wir über die KPI-Matrix des Leiters der Beschaffungsabteilung sprechen (Abb. 6), dann hatte er auch zwei Indikatoren: 100 % Übereinstimmung strategischer Rohstoffe und Komponenten mit den Spezifikationen des Unternehmens und vollständige Erfüllung der für diesen Zeitraum genehmigten Anfragen. Für jeden dieser Indikatoren geben wir 15 %, für Aufgaben 50 % und für die Bewertung 20 % an. Insgesamt – 100 %.

Il. 6. KPI-Matrix des Leiters der Versorgungsabteilung

Wir haben sofort ein Meldeformular entwickelt. Beispielsweise wird der Leiter der Versorgungsabteilung durch den Qualitätsdirektor anhand von Indikatoren beurteilt, da die Kontrolle aller strategischen Rohstoffe und Komponenten das Labor durchläuft und von der Qualitätsabteilung überprüft wird.

Die zweite Beurteilung erfolgt durch den Produktionsleiter, da der Leiter der Versorgungsabteilung alle seine Wünsche innerhalb der für den Monat genehmigten Frist erfüllen muss. Deshalb hat die Beurteilung des internen Auftraggebers hier bereits begonnen. Wir haben ein Berichtsformular sowohl für den ersten als auch für den zweiten Indikator entwickelt, und die Aufgabe wiegt 50 %.

- Aus welchen Bestandteilen besteht die Beurteilung der Arbeit des Leiters der Versorgungsabteilung?

- Aus der Selbsteinschätzung und der Einschätzung des Vorgesetzten. Wir haben einen wöchentlichen Rhythmus eingerichtet, in dem sich die Mitarbeiter selbst bewerten. Montags macht das der Manager (Abb. 7).

Il. 7. Bewertungen des Leiters der Versorgungsabteilung und Kommentare zu den Bewertungen

Es gibt Standarddinge bzw. schriftliche Kriterien. Daher geben normalerweise alle Benutzer +1. Wir beschäftigen überwiegend Menschen, die fair mit sich selbst umgehen. Und sehr selten geben sich Mitarbeiter eine +2, weil sie denken: „Ich mache den Job schon.“

- Sie denken, es sei ihre Pflicht?

- Sie glauben, dass dies keine Leistung ist, sondern einfach eine gute Erfüllung ihrer Pflichten.

- Erklären Sie, warum es manchmal vorkommt, dass Kommentare lang geschrieben werden, in diesem Fall aber kurz?

‑ Eine solche Notwendigkeit besteht nicht, denn hier ist alles einfach. So schreibt beispielsweise derselbe Leiter der Versorgungsabteilung A. Amanov: „Ich habe das gemacht, alles funktioniert wie gewohnt.“ Und die Einschätzung des Managers erfolgt durch die Finanzdirektorin A. Turganbaeva. Wenn sie „gut“ schreibt, bedeutet das, dass alles in Ordnung ist. Wenn sie über etwas erfreut ist, kann sie „Gut gemacht!“ schreiben. Ihre KPI-Abrechnung ist so aufgebaut, dass sie sofort lobt und gleich schreibt: „Man muss immer einen Abgleichsbericht machen“ (Abb. 7).

- Oft machen Nutzer des KPI-Drive-Programms das: Wenn alles in Ordnung ist, dann geben sie ohne besondere Erklärung einfach +1, und wenn es bereits Abweichungen gibt, werden diese zusätzlich erklärt.

- Wenn Sie bei uns +1 in das Programm eingeben, müssen Sie einen Kommentar hinzufügen. Manche Chefs schreiben viel. Zum Beispiel unser Marketingleiter. Er selbst ist ein sehr kontaktfreudiger Mensch, deshalb schreibt er alles ausführlich in den Kommentaren. Aber der Leiter der Beschaffungsabteilung hat immer keine Zeit, er ist immer „in der Beschaffung“. Deshalb schreibt er seine Einschätzung kurz.

Zur Frage der Vergütung des Leiters der Versorgungsabteilung (Abb. 8). Sein Gehalt setzt sich zu 60 % aus Gehalt und 40 % Bonus zusammen. Dieses Verhältnis ist das gleiche wie bei allen Abteilungsleitern und Managern. Dies war zunächst der Fall, als wir gerade Matrizen erstellten. Zum Vergleich: Bei Geschäftsführern liegt das Verhältnis von fixem und variablem Gehaltsanteil bei 70 zu 30, bei „Verkäufern“ ist es umgekehrt, bei ihnen liegt es bei 20 zu 80.

Il. 8. Bezahlung des Leiters der Versorgungsabteilung

Wir hatten dies ursprünglich installiert, also änderten wir hier nichts und sagten: „Versuchen wir, nach diesem Schema zu arbeiten.“ Und sofort wurden die Formeln so zusammengestellt.

Wir setzen das Selbstwertgefühl für „Verkäufer“ auf 150 %, für alle anderen auf 120 %. Es gab einmal einen Moment, in dem unser kaufmännischer Leiter 133 % verdiente. Man könnte sagen, wir waren alle schockiert, wir haben uns für ihn gefreut, dass er solche Ergebnisse erzielt hat.

Die Leute stellen ständig die gleiche Frage: „Warum haben wir 120 % und nicht 150 % erreicht?“ Aber wir haben vorläufige Berechnungen angestellt und geschätzt: Wenn unsere Mitarbeiter so gut arbeiten, dass sie 150 % leisten, dann wird sich unser Lohnfonds spürbar erhöhen. Und dann werden die Aktionäre Fragen stellen: „Was haben Sie gemacht? Warum ist die Lohnsumme so stark gestiegen? Deshalb haben wir uns sofort gesagt: „Lasst uns erstmal mit 120 % arbeiten.“ Verkäufer müssen strenger motiviert werden, weshalb wir sie zu einem größeren variablen Teil gemacht haben.

- Kommen wir zur nächsten Matrix (Abb. 9).

‑ In der KPI-Matrix des Qualitätsleiters gibt es neben Standard-KPIs (Aufgaben und Bewertungen) zwei Indikatoren: den Prozentsatz der gelösten Beschwerden und die 100-prozentige Übereinstimmung der Unternehmensprozesse mit den entwickelten Verfahren. Gewicht - jeweils 15 %.

Wir haben entschieden, dass wir die Kennzahlen möglicherweise überprüfen müssen, wenn sie einen finanziellen Einfluss auf Ihre Leistung haben. Und wir hatten so einen Moment! Nach einiger Zeit haben wir dem Finanzdirektor einen anderen Indikator gesetzt. Zuvor klang es so: „Der Forderungsbestand darf den festgelegten Plan zeitlich und betragsmäßig nicht überschreiten.“

Aber als sie sechs Monate später begannen, die Ergebnisse zu analysieren, sagte der Finanzdirektor: „Dieser Indikator betrifft mich nicht direkt, das sind Verkäufe, sie haben Fristen und Beträge festgelegt.“ Und ich beeinflusse ihn auch in keiner Weise. Stellen Sie mir lieber einen anderen Indikator ein.“ Tatsächlich hängt der Stand der Forderungen in keiner Weise davon ab. Deshalb haben wir für sie einen anderen Indikator gesetzt. Es scheint, dass es hinsichtlich der Qualität und des Timings gleichauf war, genau wie beim vorherigen Regisseur.

Il. 9. KPI-Matrix des Qualitätsdirektors

- Die regelmäßige Erhebung von Statistiken hat Ihnen also geholfen, die Situation zu klären?

- Ja, gleichzeitig begann jeder über seine eigenen Indikatoren nachzudenken, wie er diese beeinflussen oder verbessern könnte.

In der Matrix des Qualitätsdirektors ist der erste Indikator beispielsweise der Prozentsatz der gelösten Beschwerden. Ja, das tun sie, und das ist normal. Aber wir müssen ihre Objektivität feststellen und sie dann auch lösen. Daher wurde dieser Indikator festgelegt.

Für uns ist dieser Spezialist (also ich) auch ein Vertreter des Qualitätsmanagements. Wir haben ein Qualitätsmanagementsystem implementiert und viele Verfahren entwickelt. Und ihre Umsetzung muss unbedingt überwacht werden. Der zweite Indikator des Qualitätsdirektors ist daher die hundertprozentige Übereinstimmung der Unternehmensprozesse mit den entwickelten Verfahren. Es gibt einen Zeitplan, es gibt bestimmte Fristen und ich führe im Wesentlichen jeden Monat ein internes Audit aller Geschäftsprozesse im Unternehmen durch. Wir haben 140 interne und verbindliche Verfahren entwickelt, die in allen Qualitätsvorschriften vorgeschrieben sind.

Meine Aufgaben liegen bereits bei 50 % (sie hielten es für sehr wichtig), und die Einschätzung des Vorgesetzten liegt bei weiteren 20 %. Jeden Monat stellen wir uns einen Aufgabenplan von 100 Stunden auf und „verkaufen“ ihn an den Manager.

- Sagen Sie mir, ein Monat hat normalerweise 168 Stunden. Aber es stellt sich heraus, dass es 100 effektive Aufgaben sind. Widmen Sie die verbleibenden Stunden der „Routine“?

- Wir haben zunächst berechnet und entschieden, dass 100 Stunden erforderlich sind, um effektive Aufgaben zu erledigen. Sie müssen jedoch dennoch die Besonderheiten jeder Position berücksichtigen.

Wir legen die Arbeitszeiten für jeden Mitarbeiter anders fest, weil wir alle Feinheiten sofort bedacht haben. Zuerst dachten sie, dass 70 Stunden normal wären. In der Praxis stellte sich jedoch heraus, dass beispielsweise ein Marketingleiter mehr als 100 Stunden benötigt, da seine gesamte Arbeit mit den von ihm gestellten Aufgaben zusammenhängt. Aber der Leiter der Vertriebsabteilung hat einen täglichen Routinejob und muss nichts erfinden, um 100 Stunden zu bekommen.

- Ja, der Regisseur sagt zu mir: „Wo bekomme ich noch so viele Stunden her?“ Warum sollte ich das machen? Im Grunde handelt es sich dabei um jene Manager, die jeden Tag die gleiche Arbeit leisten. Natürlich haben wir erst später begonnen, diese Prozesse unter Berücksichtigung der geleisteten Arbeit zu regulieren bzw. die Uhr zu stellen.

- Bitte erzählen Sie uns von den Aufgaben in Ihrer Matrix.

— So sieht die Liste meiner Aufgaben und deren Beschreibung aus (Abb. 10).

Il. 10. Aufgaben des Qualitätsleiters

Il. 11. Beispiel für die Aufgabe „Tag der Qualität“ in der KPI-DRIVE-Matrix

- Zum Beispiel die Aufgabe „Tag der Qualität“ – solche Tage haben wir freitags (Abb. 11). Wir halten Besprechungen ab, in denen wir besprechen, wie viele und welche Art von Produkten in einer Woche veröffentlicht wurden, welche Inkonsistenzen wir hatten, ob es Beschwerden gab, diese klären, die Gründe ermitteln, Aufgaben für die Mitarbeiter festlegen und diese Prozesse protokollieren. Und am Montag bei der Planungsbesprechung berichte ich dem Generaldirektor. Dann stellt er Fragen dazu, was getan wurde und was nicht, wer es wie macht und so weiter. Mit einem Wort, eine gewöhnliche Betriebssache. Der Qualitätstag ist Teil des von uns implementierten Qualitätsmanagementsystems.

Wie Sie sehen, schreibe ich im Verlauf der Aufgabe Kommentare: „Fragen bezüglich 19-Liter-Wasser wurden besprochen.“ Dann besprachen sie das Problem der Rückgabe defekter Flaschen und wie man es lösen kann, was etwas mehr Zeit in Anspruch nimmt. Es wird berechnet und dort addiert, wo wir die Aufgabe stellen.

- Und hier ist die offenbarte Aufgabe in Ihrer Matrix: „Fortsetzung der Arbeit mit dem Fuhrpark“ (Abb. 12). Deine Kommentare?

‑ Dies ist eine wöchentliche Aufgabe. Wir treffen uns mit jedem Manager vier Stunden lang und entwickeln Stellenbeschreibungen und Prozesse. Wir verfügen über einen sehr großen Fuhrpark. Es ergaben sich verschiedene Momente, die Struktur änderte sich, neue Leute kamen, zum Beispiel ein Kontrollmechaniker und ein Verkehrsregelningenieur – das sind die Positionen, die entstanden sind. Natürlich wurden die Funktionen, die zuvor von anderen Personen wahrgenommen wurden, auf Neuankömmlinge übertragen. Daher war es notwendig, Stellenbeschreibungen und Prozesse speziell für diese Mitarbeiter neu zu entwickeln.

Ich habe die Aufgabe auf mehrere Wochen aufgeteilt, weshalb ich sie in meine Matrix geschrieben habe. Außerdem habe ich weiter an den Reparatur- und Inspektionsprozessen gearbeitet. Natürlich habe ich es auf 20 Stunden eingestellt, denn das sind etwa vier Stunden an fünf Tagen in der Woche.

Il. 12. Beispiel für die Aufgabe „Fortsetzung der Arbeit mit der Fahrzeugflotte“ in der KPI-DRIVE-Matrix

- Wie bewertet der Regisseur Ihre Arbeit?

- Wir haben verschiedene Berichtsformate, einschließlich eines Protokolls. Wenn wir unsere Aufgaben und Indikatoren schließen, hängen wir daher die Datei an (Abb. 13).

Il. 13. Beurteilungen und Kommentare des Qualitätsdirektors

- Kommen wir zur Matrix des Chefingenieurs.

- Der Hauptindikator ist der Produktionsplan, Gewicht - 10 %. Da sie die volle Verantwortung für unser Equipment trägt, wurde auch die „Anzahl Ausfallstunden“ mit einer Gewichtung von 20 % in die Matrix aufgenommen. Demnach betragen Aufgabenstellung und Bewertung 50 % und 20 %, insgesamt also 100 %.

Für den Chefingenieur hängen die Indikatoren hauptsächlich mit der Qualität der Ausrüstung zusammen. Dafür haben wir ihr 30 Stunden im Monat gegeben. Und das Gute an uns ist: Entweder funktioniert die Ausrüstung einwandfrei, oder Nadezhda Vasilievna arbeitet hart für uns. Während dieser ganzen Zeit überschritt ihre Ausfallzeit einen bestimmten Koeffizienten nicht (Abb. 14).

Il. 14. KPI-Matrix des Chefingenieurs

Der zweite Indikator in der Matrix des Chefingenieurs ist der Produktionsplan. In Stücken ausgedrückt. Sie ist daran interessiert, den Produktionsplan zu erfüllen und so viele Exemplare des Produkts wie möglich herauszubringen.

Und ihre Aufgaben sind dieselben, insbesondere in Bezug auf die Ausrüstung. Zum Beispiel die Annahme eines Teils der Parkausrüstung, die Vorbereitung des Geländes und die Entladung.

‑ Die aktuelle Aufgabe lautet jedoch „Lieferantensuche“. Ein Lieferant wurde gefunden, ihm wurden Flaschen und Stubs zur Prüfung zugesandt, die Vertragsunterzeichnung ist für Neujahr geplant (Abb. 15).

Il. 15. Beispiel einer Chefingenieuraufgabe in der KPI-DRIVE-Matrix

- Warum hat die Erledigung der Aufgabe 16 Stunden gedauert?

- Ihr zufolge musste sie im Internet nach einem Lieferanten suchen. Dann reden Sie mit ihm, treffen Sie ihn... Und sie sollte auch die Flaschen oder Verschlüsse mit denen vergleichen, die uns bereits geliefert werden. So dauerte es zehn Stunden, einen Lieferanten zu finden, und weitere sechs Stunden, um Produkte zu vergleichen.

- Wenn ein Mitarbeiter einem Manager eine Aufgabe „verkauft“, sollte er dann erklären, wofür er seine Zeit verbracht hat, warum er sich dazu entschieden hat, mit anderen Worten, es rechtfertigen?

- Ja! Und wir hatten solche Momente, zum Beispiel, dass jemand bis zu 35 Stunden auf eine Marktrunde gesetzt hat.

- Und warum?

- Also haben wir die gleiche Frage gestellt: „Sie machen eine Markttour, wie viele Punkte werden Sie überprüfen?“ Fünfzig in zwei Tagen? Sie benötigen dafür nur vier Stunden, zwei am Tag. Und warum stellen Sie es auf 35 Stunden ein?“ Natürlich korrigierte dieser Mitarbeiter dann die Stunden, saß da ​​und überlegte, welche anderen Aufgaben er erledigen musste, um in diese Stunden zu investieren.

- Was können Sie zur KPI-Matrix des Assistenten sagen?

- Ich gebe zu, nichts Interessantes (Abb. 16). Es stellt sich heraus, dass Sie bei der Identifizierung der Benutzer eines Programms dennoch die Bedeutung der Position und den Nutzen für das Unternehmen berücksichtigen müssen. Ein stellvertretender Manager ist einer dieser „Sessel“-Leute, die nicht an dieses Programm gebunden sein müssen. Es wäre natürlich möglich, diesen Benutzer durch einen anderen zu ersetzen, beispielsweise den Leiter der Serviceabteilung, da die Nachfrage größer wäre. Und ihm können Aufgaben gestellt werden, die er lösen kann. Daher kann ich zur Assistentenmatrix nichts Besonderes sagen. Ja, Sie selbst haben diese Aufgaben gelesen – „Zahlung an Aziz Khasanov leisten“, „Allen Partnern zum neuen Jahr gratulieren“ ...

Il. 16. KPI-Matrix des Assistenten

Ein Assistent wird nur vom Manager persönlich benötigt. Und er selbst müsse ihre Arbeit kontrollieren, berichtet sie mündlich, denn sie sehen sich jeden Tag. Und so ist es klar, dass die Aufgabe „Ein Treffen mit dem Management organisieren“ bedeutet, anzurufen und zu erzählen. Zum Beispiel die Aufgabe „Tickets für den Rotary Club kaufen“. Selbstverständlich wird sie diese erwerben und weitergeben. Für diejenigen, die das KPI-Drive-Programm umsetzen, sage ich gleich, dass Sie dennoch die Bedeutung der Position im Unternehmen berücksichtigen müssen.

- Wir haben einen Kunden, der schon lange mit KPI-DRIVE arbeitet (), sagt: „Auch ein Hausmeister kann die Leistung eines Unternehmens beeinflussen.“ Haben Sie darüber nachgedacht, einige globale Indikatoren (z. B. Gewinn) zur Matrix des Assistenten hinzuzufügen?

- Das ist uns später passiert. Ich habe bereits gesagt, dass wir bei der Erstellung des Programms Indikatoren einfach aus der Stellenbeschreibung in die Matrizen eingegeben haben. Später, als wir bei der Firma Training and Consulting Center erneut in KPI-Technologie geschult wurden, verstanden wir den Zusammenhang von KPIs sowohl zu strategischen Zielen und zu einzelnen Abteilungen als auch zum Ziel und zu einer bestimmten Position. Und erst dann begannen sie zu verstehen, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen – vom Hausmeister bis zum Generaldirektor – an Ziele gebunden sein muss. Und dann darauf aufbauend Indikatoren setzen.

- Mit anderen Worten, man sollte nicht von der Stellenbeschreibung ausgehen, sondern von den Bedürfnissen des Unternehmens?

- Ja Ja! Damals begannen wir, Kreuzmatrizen zu erstellen. Wir haben zum Beispiel ein Marketingziel – diesen oder jenen Wert zu erreichen. Was hat die Rezeptionistin konkret mit ihr zu tun? Welche Auswirkungen kann es auf Marketing, Produktion und technische Abteilung haben? Als wir uns gegenseitig so stark beeinflussten, kamen natürlich alle unsere Ziele zum Vorschein. Was muss man tun, damit die Marketingabteilung etwas erreicht? Danach wurde ihnen klar, dass das System selbst von Anfang an auf diese Weise hätte konfiguriert werden müssen.

- Bitte kommentieren Sie die Matrix des Vertriebsleiters.

- Er hat drei Indikatoren. Das erste, mit einem Gewicht von 15 %, ist die Rückgabe abgelaufener Produkte, dies geschieht bei uns. Der zweite Faktor ist die Umschlagshäufigkeit der Forderungen, die nicht überschritten werden sollte. Das sind weitere 10 %. Der dritte Indikator ist der wichtigste, denn es handelt sich um den Umsatz. Deshalb legen sie mehr Gewicht bei – 35 %. Und die Aufgaben wurden auf 20 % festgelegt, seine Hauptaufgabe ist der Verkauf (Abb. 17). Er muss beispielsweise auch die Buchhaltung, die Arbeit der Handelsvertreter usw. prüfen. Deshalb haben sie dem Thema weniger Gewicht gegeben und gesagt, dass der Umsatz immer noch einen größeren Einfluss hat. Zu seinen weiteren Aufgaben gehören Marktanalyse, Abteilungsbudget, neue Struktur etc.

Il. 17. KPI-Matrix des Leiters der Vertriebsabteilung

- Sind die Aufgaben des Vertriebsleiters eher mit der Leitung der Abteilung verbunden?

- Ja, er erstellt ein Budget, schaut sich den Verkaufsplan für neue Produkte an (Abb. 18). Beispielsweise haben wir 2013 mit der Produktion von Crackern begonnen. Ein weiteres Programm ist HoReCa. Jemand schickte ein kommerzielles Angebot, er untersucht den HoReCa-Markt und legt den Bericht Shabdan, unserem stellvertretenden Generaldirektor, vor.

Il. 18. Aufgaben des Leiters der Vertriebsabteilung

- Sagen Sie mir, wenn seine Untergebenen niedrige Umsätze erzielen, wird sich das dann auf seine Ergebnisse auswirken?

- Ja, es wird.

- Als nächstes folgt die Matrix des Personalleiters, hier nehmen Aufgaben viel Gewicht ein (Abb. 19). Warum?

- Unser Personalleiter beschäftigt sich mit Personalpolitik und Unternehmenskultur. Und generell müssen wir uns in Bezug auf das Personal ein erweitertes strategisches Ziel setzen. Wir dachten, dass es sich doch um Projektsachen handelte. Deshalb haben wir 2012 bewusst viel Gewicht auf die Aufgaben gelegt.

Il. 19. KPI-Matrix des Personalleiters

Urteilen Sie selbst: „Projekt zu Rabatten für Firmenmitarbeiter“, „Durchführung von Schulungen für Handelsvertreter“, „Vorbereitung der Organisationsstruktur für 2013“, „Arbeitsplan...“, „Mitarbeiterschulungsplan...“ (Abb. 20).

Il. 20. Aufgaben des Personalleiters

Wir haben viele Aufgaben, die mit der Ausbildung von Fachkräften verbunden sind; die Ausbildung gilt für alle Positionen (Positionen). Stellen Sie sich vor, wie viele Positionen wir haben, weshalb der Schulungsplan so umfangreich ist. Es muss entwickelt, vereinbart und genehmigt werden. Das alles ist eine Menge Arbeit für die Personalabteilung. Sie sehen, vor dem neuen Jahr gab es so viele Aufgaben: ein festliches Showprogramm, eine Schneeballschlacht, die Lieferung und Verteilung von Geschenken (Abb. 21).

Il. 21. Ein Beispiel für die Aufgabe eines Personalleiters ist die Organisation eines Neujahrsbaums

- Kehren wir jedoch zu den Indikatoren des Personalleiters zurück (Abb. 19). Darunter ist „Prozentsatz der fristgerecht abgeschlossenen Anträge“. Viele Unternehmen haben es. Bitte kommentieren.

‑ Bewerbungen zur Einstellung werden eingereicht. Für jede freie Stelle haben wir Anforderungen entwickelt und Fristen festgelegt, die in der Regel zwischen zwei Wochen und einem Monat liegen. Für einige der wichtigsten Positionen reichen wir Bewerbungen einen Monat im Voraus ein, um einen mehr oder weniger geeigneten Kandidaten auszuwählen, der unseren Anforderungen entspricht. Ein solcher Antrag ist eingegangen – das ist alles, er muss innerhalb von zwei Wochen bis zu einem Monat abgeschlossen werden. Also setzen wir diesen Indikator. Aber Pünktlichkeit ist das eine, und auch die Auswahl erfolgt nach Qualität.

Der Kandidat muss alle unsere Anforderungen erfüllen. Der Abteilungsleiter, der den Antrag gestellt hat, muss genau aufschreiben, welchen Mitarbeiter er benötigt. Es werden Primär- und Sekundärinterviews durchgeführt...

Der zweite Indikator ist die HR-Produktivität. Jetzt führen wir für jeden Mitarbeiter die folgende Statistik: Der Umsatz wird durch die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter in einem bestimmten Monat geteilt. Es kommt eine bestimmte Zahl heraus und wir sagen, dass die Produktivität eines Mitarbeiters so und so ist.

- Das ist also der Durchschnittswert?

- Ja. Aber im Moment sind es nur Statistiken. Vielleicht legen wir später eine bestimmte Zahl fest. Und dann werden wir sagen, dass die Produktivität des Mitarbeiters zum Beispiel so und so ist.

- Sagen Sie uns bitte, wie die Matrix des PR-Direktors aufgebaut ist?

- Wir hatten einen kontroversen Punkt: Die „Verkäufer“ sagten, dass ihre Indikatoren immer noch an den Produktverkauf gebunden sein sollten. Und zunächst setzen wir diesen Indikator. Aber als sie dann anfingen, sich von außen zu beraten, und wir unsere eigenen Marketing-Gurus haben, wurde uns gesagt, dass die Indikatoren des PR-Direktors nicht an den Umsatz gebunden sein sollten. Sie waren der Ansicht, dass PR-Leute keine direkten Verkäufe tätigen (Abb. 22).

Il. 22. KPI-Matrix des PR-Direktors

- Wenn Sie jedoch aus der Sicht eines Managers schauen: Wird ein Vermarkter im Wesentlichen eingestellt, um den Umsatz zu steigern?

- Ja! Dies war die erste Matrix, die wir für ihn erstellt haben. Dann haben wir es geändert und ihm einen Indikator gegeben. Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass wir uns hingesetzt haben und begonnen haben, uns mit dem strategischen Ziel zu befassen, dann haben wir nach den Zielen der Einheiten, den Zielen der Positionen, den Zielen der Positionen gesucht. Da haben wir einen Indikator für ihn entwickelt! Unsere Verkäufe sind nach Gebieten aufgeteilt: die Stadt Bischkek und die Regionen. Aber für ihn haben wir dafür gesorgt, dass sein Indikator nun „Erfüllung des Einnahmenplans für Kirgisistan“ lautet.

Ja, wir haben ihm früher viele Aufgaben übertragen. Und dann legen wir die Fristen zum Beispiel auf einen Monat fest, aber jetzt legen sie sie auf Wochen fest. Und das ist im Allgemeinen gut!

- Weil es leicht zu kontrollieren ist?

Sehen Sie, wie die Aufgabe des PR-Direktors im Detail beschrieben wird: „...Zunächst beginnt die Arbeit mit der Erstellung von Etiketten...“ (Abb. 23). Das passiert, es ist normal. Manche von uns reden viel, andere sagen weniger ...

Il. 23. Beispiel für die Aufgabe eines PR-Direktors (1)

- Dieser Spezialist muss wahrscheinlich alles klären, um seine Arbeit gut zu machen. Sie sehen, bei seiner nächsten Aufgabe hat er sogar einen Zeitplan (Abb. 24). Verteidigt der Vermarkter seine Aufgabe auch gegenüber der Führungskraft?

- Wissen Sie, alle unsere Benutzer werden nach Zeit eingeteilt, um andere nicht zu verzögern, jeder erhält 15 Minuten. Jeder, angefangen beim stellvertretenden Generaldirektor, kommt einer nach dem anderen und „verkauft“ seine Aufgabe. Alles, was sie haben und was sie nächste Woche tun werden. Der Manager bewertet Sie sofort und sagt, dass Sie großartig, gut oder schlecht sind. 15 Minuten – nicht mehr!

Il. 24. Beispiel für die Aufgabe eines PR-Direktors (2)

- Und hier ist eine sehr detaillierte Einschätzung (Abb. 25).

- Das ist derselbe PR-Manager, der viel redet. Er hat unsere Zeit in Anspruch genommen. Wir haben ihn ständig daran erinnert: „Zeit, Zeit, Zeit, es ist Zeit!“ Aber es kommt vor, dass er wirklich gute Dinge tut. Dann gibt er sich selbst eine Punktzahl von +2.

Il. 25. Selbsteinschätzung des PR-Direktors mit detaillierten Kommentaren und Einschätzung des Managers

- Haben Sie häufig kontroverse Themen mit Ihrem Vorgesetzten?

- Zum Kurs? Nein!

- Was ist mit Aufgaben?

- Es gibt einfach viele kontroverse Themen bezüglich der Aufgaben. Wenn es zum Beispiel nicht sehr wichtig ist, warum haben Sie dann so viele Stunden eingestellt? Die meisten Diskussionen drehen sich um die Zeit.

- Gab es einen Fall, in dem jemandem -2 gegeben wurde?

- Noch nie hat jemand eine so schlechte Bewertung bekommen, aber einem Mitarbeiter schon einmal — 1. Erstens wurde die Berichterstattung nicht rechtzeitig eingereicht. Zweitens wurden die Aufgaben nicht rechtzeitig „verkauft“. Und drittens wurden zu viele Stunden für Abteilungsarbeit aufgewendet. Kurz gesagt, es war definitiv -1. Natürlich war dieser Mitarbeiter empört: „Warum ist das so?“ Wenn dies zum ersten Mal passiert ist, dann setzen Sie nicht sofort -1.“ Und diese Einschätzung wirkte sich natürlich auf das Gehalt aus.

- Wie wirkte sich eine solche Beurteilung auf den Arbeitnehmer aus?

- Der Kommentar war sehr gut geschrieben, alles war sehr klar. Natürlich gibt es am Anfang Empörung... Natürlich stellen die Mitarbeiter dem Manager sofort eine Frage oder rufen mich, die Projektleiterin, an: „Gulmira Sambekovna, warum haben sie mich so hingestellt, ich mache gerade eine Art Niedergang durch.“ .“ Natürlich verstehe ich, dass das Programm neu ist, dass sich die Leute daran gewöhnen müssen und dass es nicht nötig ist, eine negative Einstellung dazu zu entwickeln, damit dieses System wirklich heilen kann. Deshalb versuche ich es zu erklären: „Es ist so passiert, weil man das Dokument sorgfältig lesen muss.“ Außerdem können Sie jederzeit den stellvertretenden Generaldirektor anrufen und ihn fragen, warum das passiert ist.“ Das alles ist ein normaler menschlicher Faktor, ohne ihn geht es nicht.

- Gibt es auch zwei Indikatoren in der KPI-Matrix des Leiters einer Kfz-Flotte?

- Ja, ihr Gewicht beträgt 20 % und 30 %. Der erste Indikator sind Pannen entlang der Strecke. Sie werden erfasst und anschließend übermittelt der Logistiker die Daten an die Qualitätsabteilung. Und der zweite Indikator ist die Bereitstellung von Transportmitteln. Um Transportprobleme zu vermeiden, wird jeder Tag als ein Punkt gezählt. Ansprüche kommen überwiegend von internen Kunden. Sie, die Vertriebs- und Fernsteuerungsabteilungen, bewerten diesen zweiten Indikator (Abb. 26).

Il. 26. KPI-Matrix für den Leiter einer Kraftfahrzeugflotte

- Sind die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung interne Auftraggeber des Fuhrparkleiters?

- Ja, sie verzeichnen also eine ununterbrochene, hundertprozentige Transportversorgung. Der wichtigste Indikator für den Leiter einer Kraftfahrzeugflotte ist daher die Bereitstellung von Transportmitteln. Er hat uns in dieser Hinsicht nie im Stich gelassen, weil er alles gut vorbereitet hat und die Logistik wirklich funktioniert.

Bezüglich des ersten Indikators im Zusammenhang mit Autopannen auf der Strecke kann ich sagen, dass es Probleme bei Wartung und Reparaturen gab und man keine Zeit hatte, den Zeitplan einzuhalten. Daher hatte auch der Leiter des Fuhrparks das Problem, dass er bei diesem bestimmten Indikator nicht immer 100 % erreichte.

- Sind die Gehälter der Mitarbeiter nach der Einführung im Allgemeinen gestiegen, gesunken oder auf dem gleichen Niveau geblieben?

- Vor der Umsetzung haben wir so viel erhalten, wie wir haben sollten. Und hier berechnen die Mitarbeiter bei einer Übererfüllung sogar manuell, wie viel sie am Monatsende erhalten. Sie haben bereits ein Interesse: Sie können mehr verdienen, als sie sollten. Im Durchschnitt ist die Lohnsumme leicht gestiegen. Jetzt kann ich nicht genau sagen, wie viel wir am Ende des Jahres tatsächlich gezählt haben. Aber es war keine sehr große Menge.

- Das heißt, es gab einen leichten Anstieg der Lohnsumme bei spürbarer Produktivitätssteigerung?

‑ Ja! Übrigens, was die Leistung angeht. Unsere HR-Spezialisten sammeln jetzt neue statistische Daten und ich kann sagen, dass unsere Leistung insgesamt gut ist.

- Viele Manager haben Schwierigkeiten bei der Umsetzung der KPI-Motivation. Ich weiß, dass Sie keine ernsthaften Hindernisse hatten. Sagen Sie uns jedoch, auf welche Probleme Sie gestoßen sind und was Sie getan haben?

- Im ersten Monat nach Einführung des Systems gab es keine besonderen Schwierigkeiten. Es gab zwar einige technische Probleme, etwa diese: „Wie soll ich eine Aufgabe eingeben?“ Wie soll ich meine Uhr einstellen? Aus irgendeinem Grund habe ich die Daten an der falschen Stelle abgelegt. Können Sie das beheben? Wo ist es?". Ja, das ist passiert. Aber ich kann nicht sagen, dass wir irgendwelche Schwierigkeiten hatten. Der technische Support war übrigens sehr gut.

- Danke!

‑ Ich denke, wenn man sich hinsetzt und sorgfältig nachdenkt, kann man im Programm alles finden. Aber ich habe auf jeden Fall den technischen Support angerufen und er hat mir die Schritt-für-Schritt-Maßnahmen im Detail beschrieben. Sie dachten wahrscheinlich: „Die Projektmanagerin ist so ein Mädchen, das versteht sie nicht ...“. Aber es ist sogar gut, dass der technische Support alles ausführlich erklärt hat: Man folgt den Anweisungen und merkt sich nur mehr.

Zudem musste ich teilweise Stunden damit verbringen, einigen Mitarbeitern die Funktionen des Programms zu erklären. Menschen sind unterschiedlich. Der eine versteht schnell, der andere braucht lange. Und hier ist das Interessante: Wenn Sie es erklären, scheint er mit dem Kopf zu nicken, ist aber zu seinem Platz gegangen, hat wieder etwas falsch gemacht, ruft mich erneut an und sagt: „Erklären Sie es noch einmal.“

Obwohl das Personal vor Ort geschult wurde, saß ich persönlich bei jedem und erklärte ihm, wie man all diese Daten eingibt. Jeder Benutzer musste separat behandelt werden. Denn das war es, womit ich ursprünglich beauftragt wurde. Aber das war auch neu für mich! Ich habe die Notizen herausgeholt, wir haben sie gemeinsam durchgesehen, mit den Mitarbeitern gesprochen. Dann habe ich ganze Verfahren entwickelt: Zuerst die Dateneingabe, wer sie wie in das Programm eingeben soll, dann das tägliche Reporting. Alle diese Formeln waren etwas schwierig einzugeben. Aber es gab noch keine größeren Schwierigkeiten.

Übrigens gab es noch einen anderen Moment. Die Leute fingen an, in den Urlaub zu fahren, und sie hatten noch 100 Stunden Zeit. Dann sagten sie: „Tut mir leid, ich habe einen Monat lang 168 Stunden gearbeitet…“. Tatsache ist, dass die Menschen in unserem Land 14 Tage lang in Arbeitsurlaub gehen. Haben Sie darüber nachgedacht, was zu tun ist, wenn eine Person innerhalb eines Monats nicht 100 Stunden an Aufgaben erledigt? Wenn er 15 Tage in den Urlaub fährt, wie soll das formalisiert werden? Zum Beispiel: „Ich werde 100 Stunden in 15 Tagen leisten, und Sie werden mich voll abdecken, aber in Bezug auf die Bezahlung, also in Bezug auf die Arbeitszeit, wird es weniger sein.“ Generell hat uns der Technische Support wieder geholfen. Sie sagten: „Stellen Sie die Produktivität für die Zeit, in der eine Person in den Urlaub fährt, auf 50 % ein. Das ist es, was jeder tut.“ Aber auch hier gab es keine ernsthaften Probleme.

- Die interessanteste Frage betrifft die Ergebnisse (Tabelle 3-4). Welche Erfolge haben Sie bei der Verwaltung von Zielen und Vorgaben erzielt?

- Wir haben zunächst verstanden, dass der Schlüsselindikator die Effizienz ist. Dies hat uns dann klar gemacht, dass wir uns zunächst strategische Ziele setzen müssen! Und um diese zu erreichen, muss sich jede Abteilung bestimmte Ziele setzen. Deshalb haben wir ein strategisches Ziel definiert. Dann haben wir in jedem Bereich ein Ziel erstellt, zum Beispiel hatten wir HR-, Finanz-, Marketing- und Produktionsziele. Und darauf aufbauend haben wir die endgültigen Ziele für die Divisionen festgelegt. Danach wird klar, welches konkrete Ziel sich der Leiter jeder Abteilung setzen sollte. Gleichzeitig wird der Zweck jeder Position sofort klar!

Wir haben Überschneidungen gemacht, wir haben sogar einen Tisch mit demselben Namen, den wir brauchten, um unser Marketingziel zu erreichen. Und auch zu verstehen, wie Letzteres mit dem Produktionsziel zusammenhängt. Selbstverständlich haben wir auch wesentliche Erfolgsfaktoren identifiziert. Anschließend konnten die Unternehmensziele angepasst werden (Tabelle 3).

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Tisch 3. Ergebnisse bei der Verwaltung von Zielen und Vorgaben

Ich habe bereits über die Aufgaben gesprochen, die man sich stellt und die man dann einmal in der Woche „verkauft“. Auch die Tatsache, dass die Aufgabenerledigung überwacht wird und die Mitarbeiter dadurch stark diszipliniert werden, hält sie stets auf Trab. Wenn der Vorgesetzte sieht, dass es einem Untergebenen gelingt, diese Aufgabe zu erledigen oder die Frist nicht einhält, kann er sofort feststellen, wo der Mitarbeiter gut ist und wo er nicht so gut ist. Der Manager ist ein so loyaler Mensch, dass er niemals sagen wird, dass dieser Mitarbeiter schlecht ist. In der Regel sagt er: „Das ist kein sehr guter Mitarbeiter.“ Und wie ich bereits sagte, haben wir mit Hilfe des KPI-Drive-Programms gelernt, die Bewertung von Aufgaben zu ermitteln, wichtige und aktuelle unter ihnen hervorzuheben, begonnen, unsere Stunden aufzuzeichnen (und das ist Zeitmanagement) und genau zu wissen, was Sie tun wird in dieser Zeit Zeit haben, dies zu erledigen.

Ganz am Anfang, als wir uns Aufgaben für einen Monat stellten, war diese Zeit verschwommen. Ein Mitarbeiter könnte beispielsweise einen halben Monat lang laufen und diese Aufgabe nicht erledigen. Gleichzeitig wusste er, dass er in den letzten zwei, drei Tagen alles schaffen würde. Das war natürlich nicht gut. Aber als sie anfingen, Umsetzungsaufgaben zu stellen, verbesserte sich die Selbstdisziplin wirklich. Zusätzliche immaterielle Motivation trat ein.

- Was können Sie zu den Ergebnissen im Normenmanagement sagen?

- Anfangs wurden wir während der Ausbildung sofort in Standards und Aufgaben eingeteilt, obwohl man vorher dachte, dass das alles dasselbe sei. Dann begannen wir zu sagen, dass Standards interne Regeln seien. Und wir haben alle unsere Abläufe innerhalb des Unternehmens aufgeteilt.

Ich habe bereits über die interne Revision gesprochen. Wir haben sieben Leute, die in diesem Bereich arbeiten. Sie analysieren alle Geschäftsprozesse. Auch bei uns kommt es vor, dass dieser oder jener Vorgang irrelevant wird, weil wir einen Mitarbeiter ausgewählt haben, der das Tätigkeitsfeld erweitert.

Und umgekehrt: Es kommt der Moment, in dem sich Mitarbeiter plötzlich weigern, alle Algorithmen eines bestimmten Verfahrens zu befolgen. Dann schreiben wir Protokolle, Korrekturanweisungen usw. Und dann wird dieser Geschäftsprozess erneut überprüft.

Zum Thema Selbstwertgefühl. Die Mitarbeiter begannen, sich objektiv zu bewerten. Gegenüberstellungen erfolgen durch unternehmensinterne Kunden. Beispielsweise bewerten Leiter von Vertriebsabteilungen, auch regionalen, den Leiter des Fuhrparks (Tabelle 4).

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Tisch 4. Ergebnisse im Management von Standards (Bewertungen)

- Sagen Sie uns, dass Sie Ihre Noten laut vorgelesen haben. Wie wirkt sich das auf Kollegen aus?

- Wir haben so emotionale Momente. Wenn zum Beispiel ein Manager eine Beurteilung abgibt und sagt: „Was für ein toller Kerl Sie sind, dass Sie das machen.“ Danke für deine Arbeit!" Mir scheint, dass solche Worte für unsere Mitarbeiter manchmal wichtiger sind als materielle Prämien. In solchen Momenten möchte man noch mehr und besser machen. Das ist eine tolle Motivation!

Gute Worte sind den Mitarbeitern sehr wichtig. Darüber hinaus entsteht durch all dies eine Art Unternehmensgeist, es entsteht eine gewisse Komplizenschaft, man versteht, dass man in diesem Unternehmen etwas wert ist. Auch das ist ein sehr wichtiges Ergebnis. Und auch ein Aufruf zum Heldentum...

- Sehr interessant! Welche Ergebnisse wurden bei der Steuerung der Bezahlung und der materiellen Motivation erzielt?

- Ich kann es nur wiederholen: Die Mitarbeiter begannen zu sagen: „Jetzt können wir mehr verdienen und bekommen, was wir verdienen.“ Tatsächlich haben Sie bestimmte Indikatoren, Sie setzen sich Ziele und „verkaufen“ diese an den Manager. Selbstverständlich erhalten Sie auch ein höheres Gehalt. Stimmen Sie zu, das ist eine gute Motivation, wenn Sie allen sagen, dass Sie mehr verdienen können, und das Beispiel der besten Mitarbeiterin nennen, sagen wir der Chefingenieurin: „Sie hat dieses Gehalt, Gehalt plus Prämien, aber diesen Monat hat sie so viel bekommen.“ Sowohl Sie als auch ich können mehr verdienen.“

Was den Lohnfonds betrifft, möchte ich auch wiederholen, dass er natürlich gewachsen ist, aber ich glaube, dass er immer noch nicht so stark gestiegen ist, verglichen mit der Steigerung der Produktivität und Effizienz der Mitarbeiter.

- Wie hast du dich diesbezüglich gefühlt? Wie äußerte sich dieser Anstieg der Arbeitsproduktivität?

- Mitarbeiter haben Klarheit und Klarheit im Denken, wenn sie genau wissen, was ihr Indikator ist, und wenn sie ihn erfüllen, werden sie ein bestimmtes Ziel erreichen. Daher werden die Aufgaben, die Ihnen die Mitarbeiter stellen, termingerecht und mit hoher Qualität erledigt. Und das alles wird kontrolliert und überprüft. Und der Mensch weiß auch, dass er mit seiner Arbeit zufrieden ist. Kontrolle verbessert also auch die Produktivität.

Genaue monatliche Statistiken über alle Aufgaben, Zahlen, Wörter und Beträge steigern die Produktivität erheblich. So begann ich beispielsweise auch zu Hause, meinen Kindern Aufgaben zu stellen: „In dieser Zeit musst du das tun.“ Wie wollen Sie das erreichen? Machen Sie weiter und planen Sie!

- Glauben Sie, dass es möglich ist, ein solches KPI-Management ohne Programm zu organisieren? Wie realistisch ist das?

- Wahrscheinlich echt. Wissen Sie, mittlerweile ist das KPI-Management in Kirgisistan sehr beliebt geworden. Es gibt viele Schulungen. Übrigens haben zwei große Mobilfunkbetreiber mit der Implementierung des KPI-Managements begonnen. Was habe ich in einem dieser Unternehmen gesehen? Sie haben eine komplexe Tabelle. Es gibt nicht viele Positionen, aber aus irgendeinem Grund haben sie die Matrix sehr schwierig gemacht. Das hat mir natürlich nicht so gut gefallen.

Es ist ein Glück, dass wir ein so automatisiertes Programm haben; alles darin ist einfach und klar. Und es kommt vor, dass Menschen das alles manuell aufschreiben, in eine Tabelle eintragen, Ziele festlegen und Geschäftsprozesse aufschreiben. Für diejenigen, die kein KPI-Management haben, ist es wirklich schwierig. Wir hatten einfach Glück, unsere Geschäftsprozesse waren bereits niedergeschrieben, wir haben das KPI-Drive-System genommen und es darauf angewendet.

Vielleicht gibt es andere Unternehmen, die sich zum Beispiel nicht für die Technologie von Alexander Lityagin entscheiden, vielleicht haben sie eine andere Technologie. Mittlerweile werden jedoch viele Schulungen für Geschäftsleute durchgeführt, und ich glaube, dass Unternehmensführer am KPI-Drive-Programm interessiert sein werden. Ich stelle fest, dass ich auch eingeladen wurde, Schulungen mit „Verkäufern“ durchzuführen. Sie forderten sofort, dass es praktisch sei und ich die Geschichte der Umsetzung der KPI-Motivation in unserem Unternehmen erzähle.

-Interessieren sie sich für die Idee des KPI-Managements?

- Ja! Aber dann war ich noch nicht ganz bereit. Als Projektleiter wusste und spürte ich bereits, dass das KPI-System genau aus Zielen aufgebaut ist. Und erst nach dem, was wir bisher in unserem Unternehmen getan haben, wenn alles klar und deutlich geworden ist, kann ich jetzt anderen getrost davon erzählen. Und dann habe ich gezweifelt und mich geweigert, Schulungen durchzuführen, mit der Antwort: „Ich bin in dieser Hinsicht etwas feucht.“ Und jetzt ist mir natürlich schon klar geworden, dass wir mit der Definition der Unternehmensziele beginnen müssen.

Sagen Sie uns, welche Fehler Sie bei der Umsetzung gemacht haben? Und welchen Rat können Sie denjenigen geben, die gerade erst mit der Implementierung eines Zielmanagementsystems beginnen?

‑ Ich möchte allen, die das KPI-Drive-Programm umsetzen werden, die Fehler zeigen, die wir bisher gemacht haben. Lassen Sie sie nicht wiederholen und verschwenden Sie keine unnötige Zeit.

Der erste Fehler: Wir haben die Schlüsselfaktoren und Ziele des Unternehmens nicht sofort erkannt.

Der zweite Fehler: Wir haben den Mitarbeitern nicht erklärt, wie sie ihre Ziele erreichen können, daher waren die ersten Indikatoren etwas vage. Ich habe bereits darüber gesprochen, wie wir zunächst einige Indikatoren festgelegt und dann geändert haben. Und all das wirkt sich auf die Leistung der Mitarbeiter aus. Sie denken: „Mache ich es richtig oder falsch?“ KPI-Indikatoren sollten nicht wie anfangs aus Stellenbeschreibungen übernommen werden, sondern auf Basis der Unternehmensziele!

Vielleicht stellen sich viele die Frage: „Wie legt man Unternehmensziele fest?“ Es gibt viele Techniken, tatsächlich ist es einfach und leicht.

Und ich sage es dir gleich stundenweise. Erinnern Sie sich, ich habe bereits gesagt, dass wir allen die gleichen 100 Stunden gegeben haben? Tu das nicht! Es ist notwendig, die Besonderheiten jeder Position zu berücksichtigen und den Zweck der Position selbst herauszufinden. Sehen Sie, ob es für das Unternehmen überhaupt Sinn macht?

Und Sie müssen den Projektleiter unter Berücksichtigung seiner Position im Unternehmen bestimmen. Dennoch muss er eine solche Position einnehmen, dass er andere Mitarbeiter beeinflussen kann. Von ihm wird verlangt, alle Geschäftsprozesse im Unternehmen zu kennen und selbstverständlich Einfluss auf die Entscheidungsfindung zu nehmen (Tabelle 5).

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- Lassen Sie mich hinzufügen: Damit es gelingt, muss auch der Regisseur dieses Programm unterstützen. Ohne das geht es einfach nirgendwo. Stimmen Sie dieser These zu?

- Ich hatte einfach Schwierigkeiten, ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen, weil das Management dessen Wesen nicht wirklich verstanden hat. Sie sagten mir: „Lass uns darauf verzichten.“ Ich musste viele Jahre lang erklären: Wenn das Management solche Dinge nicht versteht, warum dieses System benötigt wird, dann ist das sehr schlecht. Daher ist es wünschenswert, dass der CEO, die Geschäftsleitung und die Aktionäre des Unternehmens die Bedeutung jedes einzelnen Systems, einschließlich KPI-Drive, verstehen.

- Wenn Sie Ihr eigenes Unternehmen gründen würden, würden Sie das KPI-Management von Anfang an implementieren?

- Ja! Dieses System hat mir sehr gut gefallen. Ich sage Folgendes: Wenn ich zum Beispiel ein eigenes Unternehmen hätte, würde ich dieses automatisierte Programm sofort übernehmen. Warum? Es stellt sich heraus, dass es einfacher ist, darin zurechtzukommen und ständig am Puls der Zeit zu bleiben, auch wenn man irgendwo auf Geschäftsreise ist. Sie können alle Aufgaben sehen, verfolgen, wie sie erledigt werden, wer gute Leistungen erbringt, wer nicht.

- Und jetzt haben Sie das KPI-Drive-Programm nur noch im Büro, ist es nicht im Internet? Können Mitarbeiter Daten nur am Arbeitsplatz eingeben?

- Wir haben gerade über dieses Thema nachgedacht. Wir müssen jetzt wahrscheinlich auf das Internet umsteigen. Aber wir sind noch nicht „erwachsen“. Wir sind froh, dass wir dieses Programm haben und es funktioniert!

Und wenn Sie ein Unternehmen mit etwa 50 Mitarbeitern gründen, dann scheint mir das KPI-Drive-Programm alle Geschäftsprozesse im Allgemeinen zu überwachen und zu verwalten. Ich weiß mit Sicherheit, dass dieses Programm für Sie funktionieren wird! Und Sie haben mehr Zeit für die strategische Entwicklung.

- Mira, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich wünsche Ihnen Entschlossenheit und eine einfache Zielerreichung mit Hilfe des KPI-Managements. Ich denke, dass Ihre Geschichte für unsere Leser sehr nützlich war.

‑ Vielen Dank, Marina, und auch dir alles Gute!

Interview mit Marina Vetvinskaya.

• Welche KPIs können für Ingenieure festgelegt werden, die mit Datenbanken und Dokumentation arbeiten?
• So bewerten Sie die Effektivität von Mitarbeitern, die in ähnlichen Positionen arbeiten und das gleiche Gehalt erhalten, aber unterschiedliche Funktionen ausüben
• Was sind die Leistungsindikatoren für einen Site Manager?

System KPIfür Ingenieure ist seit 2008 in unserem Unternehmen tätig. Die Pläne werden monatlich aktualisiert; die Indikatoren können sich von Zeit zu Zeit ändern. Die Mitarbeiter werden im Voraus mit den Aufgaben vertraut gemacht, die sie in der nächsten Periode erledigen müssen, sodass jeder versteht, wie viel, wofür und wann er ein zusätzliches Gehalt erhält. Wir stellen nicht mehr als fünf oder sechs Aufgaben pro Monat. Die Erfüllung der Indikatoren wird von zwei Personen bewertet und unterzeichnet: dem unmittelbaren Vorgesetzten und dem Generaldirektor des Geschäftsbereichs. Wir tun dies, nachdem wir die Aufgabe erledigt haben.

Wenn der Prozess langwierig ist (z. B. das Entwerfen eines Objekts), bewerten wir die wichtigsten Punkte, die im Berichtszeitraum durchlaufen wurden. Wenn der KPI-Indikator für Ingenieure beispielsweise „Volumenberechnung gemäß Entwurfsdokumentation für Ausschreibungen, Vertragsabschluss“ heißt, bedeutet dies, dass der Mitarbeiter berechnen musste, wie viel Beton, Pfähle, Ziegel und Glas für den Bau einer Anlage benötigt werden eine Fläche von 20.000 Quadratmetern. m. Danach gibt der Mitarbeiter eine Ausschreibung für Auftragnehmer und Lieferanten bekannt, bei der er Unternehmen auswählt, die Vertragsarbeiten zu günstigen Konditionen ausführen können, und Verträge unterzeichnet.

In der Tabelle 1–3 zeigen KPIs für Ingenieure, anhand derer wir im November die Effektivität von Mitarbeitern verschiedener Fachrichtungen bewertet haben.

Der geplante Wert in Rubel ist ein absoluter Wert. Bei Nichterfüllung oder teilweiser Erfüllung von Indikatoren verringert sich der Koeffizient. Beispielsweise hat ein Mitarbeiter bei der Berechnung des Kostenvoranschlags das Volumen übersehen. Die Folge wird sein, dass der Kunde keine Finanzierung erhält, da er im Kostenvoranschlag keinen Bedarf für diese Arbeiten sieht. Der Vorgesetzte kann den Mitarbeiter bestrafen, indem er den Leistungskoeffizienten in einer solchen Situation nicht auf 0,3, sondern auf 0,2 festlegt. Demnach erhält der Arbeitnehmer eine geringere Vergütung als geplant.

KPI für einen Ingenieur in der Produktions- und Technikabteilung (Spezialisierung – Zusammenarbeit mit Auftragnehmern)

KPI für Ingenieure bei der Erstgenehmigungsdokumentation

Projektorganisationen, deren Ergebnis das Ergebnis geistiger Arbeit ist, sollten daran interessiert sein, Fachkräfte zu halten und die Personalfluktuation zu reduzieren. Jedes Jahr wird ein intellektuell tätiger Mitarbeiter erfahrener und professioneller. Der Mensch passt sich immer mehr dem Team, dem Verhalten der Kollegen und dem Führungsstil an. Der Mitarbeiterwert steigt auf allen Ebenen.

Bei der Erstellung eines Motivationssystems für Designer müssen Zeiträume berücksichtigt werden, deren Verlauf und Abschluss einzigartige Knotenpunkte in der Karriere eines Spezialisten darstellen. Das Bestehen solcher Schlüsselpunkte kann die Entscheidung einer Fachkraft, den Arbeitsplatz zu wechseln, erheblich beeinflussen. In diesen Schlüsselmomenten sind Anpassungen sowohl der materiellen als auch der immateriellen Komponenten der Motivation erforderlich.

Um diesen Indikator zu erhöhen, sollten Sie das Modell der 7-Jahres-Zyklen (3+1+3) der menschlichen Entwicklung als System in kollektiven Beziehungen verwenden.

Betrachten wir die zyklische Entwicklung einer Person an einem neuen Arbeitsplatz anhand des 3+1+3-Modells:

1 Jahr Arbeit ist vergangen.

Im Laufe des Arbeitsjahres machte sich der Spezialist mit seinen beruflichen Pflichten vertraut, er baute Beziehungen zu Kollegen und dem Management auf oder nicht, das Gefühl von Trost oder Unbehagen bei der Arbeit erlangte einen vollständigen psycho-emotionalen Zustand.

Das Management hat einen allgemeinen Eindruck vom Mitarbeiter, seinen Schlüsselkompetenzen und Schwächen.

Nach Ablauf eines Arbeitsjahres wird empfohlen, die erste Anpassung des festen Gehaltsbestandteils vorzunehmen und diesen um bis zu 5 % aufzustocken. Auch im ideellen Motivationsteil sind Anpassungen möglich. Dies ist der beste Zeitpunkt, einen Mitarbeiter zu schulen.

3 Jahre Arbeit sind vergangen.

Im Laufe von 3 Jahren hatte der Mitarbeiter viele interessante Aufgaben, die es ihm ermöglichten, seine beruflichen Kompetenzen zu stärken und weiterzuentwickeln und sich als Profi zu beweisen. In dieser Zeit wurde er zu einem festen Bestandteil des Teams, setzte mehrere erfolgreiche Projekte um und erhielt Anreize und Prämien vom Management.

Vielleicht lief alles nach einem anderen Szenario... Die Arbeit war eintönig, mehrere Projekte „wanderten im Papierkorb“, es gab viele Kommentare des Kunden, Beschwerden des Managements, ständige Nacharbeit usw.

Eine Zwischenoption ist ebenfalls möglich. Durch Monotonie, einige ungelöste Probleme, Missverständnisse seitens des Managements, durch die im Unternehmen akzeptierte Unternehmenskultur oder deren Fehlen hat sich elementare Müdigkeit angesammelt. All dies bringt den Arbeitnehmer mit seiner kumulativen Wirkung dazu, über einen Jobwechsel nachzudenken.

Über einen Zeitraum von 3 Jahren sind auch einige soziale Veränderungen im Leben des Arbeitnehmers möglich. – Änderung des Familienstandes, Geburt von Kindern, Pflege geliebter Menschen, Wohnungswechsel, Umzug in eine andere Gegend mit erhöhtem Zeit- und Kostenaufwand für den Transport usw. Solche sozialen Veränderungen können die inneren Motivationsschwerpunkte einer Person beeinflussen.

Trotz der grundsätzlichen Unterschiede sind alle in Betracht gezogenen Optionen im Hinblick auf die Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen gleichermaßen schwierig... Das 4. Jahr der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter in diesem Sinne ist im weiteren Sinne das riskanteste Investitionen in die Entwicklung des Mitarbeiters.

Der Mitarbeiter benötigt eine intensive Betreuung durch Personalentwicklungsspezialisten und es sind Anpassungen des Motivationsschemas erforderlich. Ausschlaggebend für eine Entlassung kann eine immaterielle Motivation sein – ein Arbeitsplatzwechsel zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen, ein Arbeitsplatzwechsel „näher am Wohnort“, ein natürlicher Wunsch, das Fachgebiet zu wechseln und ein Bewusstseinswechsel in ein neues Gebiet der geistigen Arbeit. Abhängig vom Alter und den Ambitionen einer Person sowie der Unmöglichkeit, innerhalb des Unternehmens auf der Karriereleiter aufzusteigen, ist es möglich, dass dieser Mitarbeiter in ein anderes Unternehmen in eine höhere Position wechselt.

7 Jahre sind vergangen.

Der Abschluss eines Siebenjahreszyklus für einen Mitarbeiter ist eine Zeit für die Zusammenfassung und Bewertung der wirtschaftlichen Indikatoren für den individuellen Wert des Mitarbeiters. Hierbei handelt es sich um eine Bewertung des Gesamtbetrags der Kosten, die dem Unternehmen entstanden sind, um einen bestimmten Mitarbeiter zu halten, der in die Schulung getätigten Investitionen und anderer Kosten, einschließlich Transaktionskosten. Hierbei handelt es sich um eine Bewertung der Produktionsergebnisse in materieller und immaterieller Hinsicht, die das Unternehmen durch den direkten Beitrag dieses Mitarbeiters zur gemeinsamen Sache erreicht hat.

Das Ergebnis der Zusammenfassung der Ergebnisse des Siebenjahreszyklus ist eine abschließende Zusammenfassung für den Mitarbeiter, die den Wert seines realisierbaren Wertes und damit die Zukunftsaussichten seiner Arbeit festhält.

Wenn ein Mitarbeiter sieben Jahre lang keine nennenswerten Anreize und greifbaren Produktionserfolge, Beförderungen und andere Faktoren hatte, die darauf hindeuten, wie wichtig es ist, diesen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, sollten Manager natürlich über die Bedeutung einer weiteren Zusammenarbeit mit dieser Person nachdenken.

Die Bindung erfolgreicher Mitarbeiter mit hohem realisierbaren Wert ist keine triviale Aufgabe, da sie eine Reihe materieller und immaterieller Motivationsmechanismen kombinieren muss. Um die materielle Komponente aufrechtzuerhalten - eine Erhöhung des festen Teils des Einkommens auf 20-30 %, große Boni, die Möglichkeit, Unternehmensanteile zu erwerben. Immateriell – Wechsel in eine Führungsposition oder Wechsel in einen anderen Unternehmensbereich in eine vielversprechende Position.

Tatsächlich muss das Unternehmen am Ende des 7-Jahres-Zeitraums eine neue Realität für den Mitarbeiter schaffen.

Der Abschluss von 7-Jahres-Zyklen geht auch mit Übergangsprozessen in der Weltanschauung, den Werten und den Lebensprioritäten eines Menschen einher.

Beispielsweise können verschiedene Klassifikatoren verwendet werden, um mit Motivationsfaktoren zu arbeiten. Eine der erfolgreichsten (aus Sicht des Autors) ist die von den Forschern Sheila Ritchie und Peter Martin erstellte Klassifizierung.