به منظور بهبود کیفیت کنترل پذیری، حل مشکلات استراتژیک و تاکتیکی و ایجاد شرایط بهینه برای توسعه موفق، شرکت ها در حال توسعه یک ساختار سازمانی با نمودارهای جریان اطلاعات (سفارش ها، برنامه ها، گزارش ها) و مثال ها هستند. در بالای نمودار مالکان، مدیران کل و مدیران، در وسط متخصصان سطح متوسط ​​و در پایین مدیران اجرایی هستند. ساختار سازمانی بسته به اندازه سازمان و زمینه فعالیت انتخاب می شود. در حالت ایده آل، کار طراحی و توسعه پیکربندی باید تحت کنترل مالکان یا مدیریت ارشد باشد.

صرف نظر از نوع، وظیفه اصلی ساختار سازمانی توزیع مسئولیت ها و حقوق بین بخش های فرعی شرکت است. مدیریت مقرراتی را در مورد واحد ساختاری تدوین می کند که شامل مقررات کلی، تعیین وظایف و وظایف اصلی، مسئولیت ها و حقوق و ترتیب روابط است.

نمودار نشان می دهد:

• بخش های شرکت با تعیین وظایف در مدیریت؛
• سطوح کنترل در قالب مراحل.
• اتصالات عمودی و افقی که تعامل را تضمین می کند.

ساختار یک شرکت به جهت گیری شرکت و سطوح کارکنان (ترکیب کارکنان) بستگی دارد. این شرکت می تواند بر استفاده از فرصت های جدید، جستجوی موثرترین منابع و توسعه بازارهای جدید تمرکز کند. حاوی لیستی از ادارات و موقعیت های کارکنان (با تعیین حقوق) بر اساس حجم تولید برنامه ریزی شده و حجم صندوق دستمزد.

صرف نظر از نوع، سیستم های سازمانی شرکت ها باید:

1. ساده (با حداقل تعداد سطوح)؛
2. اقتصادی (با حداقل هزینه منابع مالی)؛
3. انعطاف پذیر (قابل تغییر به راحتی در صورت تغییر عوامل داخلی و خارجی)؛
4. موثر (قادر به ارائه حداکثر نتایج با حداقل سرمایه گذاری).

در اصل ساختار سازمانی تقسیم کار در مدیریت است. یک سیستم کامل می تواند به طور موثر بر یک شرکت تأثیر بگذارد و عملکرد آن را بهبود بخشد.

هنگام توسعه یک طرح، سازمان موارد زیر را در نظر می گیرد:

• شکل سازمانی و قانونی؛
• نوع، نامگذاری، طیف محصولات؛
• بازارهای عرضه و فروش؛
• فن آوری های تولید؛
• حجم جریان اطلاعات؛
• تامین منابع

ساختار سازمانی و سطوح کارکنان به یکدیگر وابسته هستند. در یک شرکت کوچک، مدیر اغلب به تنهایی مدیریت می کند. با افزایش تعداد کارمندان، نیاز به ساختار پیچیده تر با سطوح متوسط ​​احساس می شود.

انواع ساختارهای مدیریت سازمانی با نمودار و مثال

بسته به نوع ارتباطات در واحدهای ساختاری، اقتصاددانان ساختارهای سازمانی را به انواع زیر تقسیم می کنند:

1. خطی؛
2. عملکردی؛
3. خطی-عملکردی؛
4. تقسیمی؛
5. ماتریس
6. ترکیب شده.

خطی

هر شرکتی بدون در نظر گرفتن سطح کارکنان می تواند از طراحی خطی استفاده کند. این به معنای مدیریت انحصاری هر بخش توسط یک مدیر تمام وقت است که به یک مدیر مافوق گزارش می دهد.

مثال زیر می تواند باشد:

ویژگی اصلی این پیکربندی فقط اتصالات خطی است که دارای چندین مزیت است:

• سیستم روشن روابط بین مافوق و زیردستان؛
• مسئولیت های مشخص شده؛
• دستورالعمل های مستقیم به سرعت انجام می شود.
• سطح بالای شفافیت همه عناصر؛
• کنترل های ساده

هنگام انتخاب، باید معایب را در نظر بگیرید: حجم کار بالا در مدیریت ارشد، ناتوانی در حل سریع اختلافات بین واحدهای ساختاری، وابستگی به توانایی های مدیر. این بهترین گزینه برای یک شرکت کوچک با مدیریت ارشد کاملاً آموزش دیده است که می تواند با تمرکز قدرت و جریان عظیم اطلاعات کنار بیاید.

اگر یک نمودار خطی با اتصالات بین واحدهای جداگانه تکمیل شود، به یک نمودار کاربردی تبدیل می شود. این به وضوح در مثال زیر مشاهده می شود:

دپارتمان ها بر اساس نوع فعالیت گروه بندی می شوند. اتصالات عملکردی به بخش ها اجازه می دهد تا بر کار یکدیگر نظارت کنند. اگر کارکنان اجازه دهند، خدمات پشتیبانی می تواند سازماندهی شود. این مزایا را مشخص می کند:

1. کاهش بار مدیریت ارشد؛
2. کاهش نیاز به متخصصان عمومی تمام وقت؛
3. توانایی ایجاد زیرساخت ها؛
4. بهبود کیفیت محصولات تولیدی

معایب شامل افزایش پیچیدگی جریان اطلاعات به دلیل تعداد زیاد کانال ها، مشکلات در هماهنگی اقدامات و تمرکز بیش از حد است.

خطی-عملکردی

یک پیکربندی خطی-عملکردی امکان جلوگیری از معایب یک سیستم خطی و عملکردی را فراهم می کند. خدمات عملکردی، اطلاعاتی را برای مدیران خطی که تصمیمات تولید و مدیریت می گیرند، آماده می کند. اما سطح مسئولیت کاهش می یابد، بار مدیریت افزایش می یابد و تمایل به تمرکز ظاهر می شود.

بخش

یک سیستم تقسیمی که سازمان را به شرح زیر تقسیم می کند، انعطاف پذیرتر در نظر گرفته می شود:

اینها ساختارهای مستقل با خدمات خاص خود هستند. گاهی اوقات اینها ممکن است شرکت های تابعه باشند که به عنوان اشخاص حقوقی مستقل ثبت شده اند.

پیکربندی بخش:

1. غیر متمرکز؛
2. تسکین مدیران؛
3. میزان بقا را افزایش می دهد.
4. مهارت های مدیریتی را در بین روسای بخش توسعه می دهد.

اما ارتباطات بین کارکنان ضعیف می شود، عملکردهای تکراری ممکن است ظاهر شوند و کنترل بر وضعیت کلی کاهش می یابد.

ماتریس

از نمودار و مثال ساختار ماتریسی سازمان، چند اداری بودن آن مشخص است.

فعالیت ها به طور همزمان در چندین جهت انجام می شود. این پیکربندی برای سازمان های طراحی و سایر شرکت هایی که پروژه ها و برنامه های جدید را راه اندازی می کنند مناسب است. یک مدیر منصوب می شود، کارمندان از همه بخش ها اعزام می شوند. پس از اتمام کار به مکان های قبلی خود باز می گردند. این پیکربندی برای استفاده دائمی مناسب نیست، اگرچه اجازه می دهد:

• انجام سریع دستورات؛
• کاهش هزینه های توسعه و اجرای محصولات جدید؛
• رهبران را آماده کنید

ماتریس کار سازمان را پیچیده می کند، درگیری بین روسای بخش و مدیران پروژه ایجاد می شود.

ترکیب شده

طرح های ترکیبی به شما این امکان را می دهد که تقسیمات را بر اساس هر ویژگی و معیارهای مختلف گروه بندی کنید. این امکان ایجاد سیستمی مطابق با استراتژی را فراهم می کند تا اصل رهبری واحد را با اصل تخصص ترکیب کند. اما همیشه نمی توان یک پیکربندی انعطاف پذیر ایجاد کرد، که منجر به تعامل عمودی اضافی می شود.

نتیجه

با در نظر گرفتن، می توان نتیجه گرفت که ساختار سازمانی مستلزم تدوین نه تنها نمودار، بلکه مقررات مربوط به سازمان، مقررات مربوط به بخش ها، مقررات فرآیند کسب و کار، شرح وظایف، برنامه زمان بندی کارکنان، مقررات مدیریت و بودجه است. نمونه ها به توسعه کمکی نمی کنند، زیرا تحقیق در مورد ویژگی های ارتباطات، اهداف استراتژی و ویژگی های اقتصادی و اجتماعی شرکت مورد نیاز است.

8. مفاهیم نظری تنظیم اقتصاد ملی: کلاسیک و کینزی. ابزارهای اساسی تنظیم دولتی اقتصاد.

9. قانون عرضه: منحنی های عرضه، عوامل غیر قیمتی تغییرات عرضه، کشش عرضه.

10. قانون تقاضا: منحنی تقاضا، کمیت تقاضا، عوامل تغییر تقاضا، کشش تقاضا.

پول، گردش پولی و سیاست پولی

12. درآمد ملی و تولید ناخالص داخلی، تولید، توزیع و مصرف تولید ناخالص داخلی.

13. منافع اقتصادی و طبقه بندی آنها. مفید بودن کالا. مزایای کامل و جزئی.

14. بودجه دولتی. کسری و مازاد. سیاست بودجه دولتی

15. تورم و بیکاری. مشکلات اشتغال در مرحله کنونی توسعه اقتصادی.

16. ماهیت و کارکرد مالیات در اقتصاد بازار. اصول اساسی مالیات

17. انواع اصلی مالیات; طبقه بندی مالیات ها بر اساس مبانی سرزمینی، بر اساس مکانیسم جمع آوری، در رابطه با بودجه های سطوح مختلف.

18. بازار اعتبار و سیستم اعتباری

19. بازار ارز: تقاضا، عرضه، تعادل.

20. تقسیم کار بین المللی و پیش نیازهای توسعه تجارت خارجی. تشکیل بازارهای جهانی

21. ذات، موضوع، موضوع و اصول مدیریت

22. ماهیت و طبقه بندی وظایف مدیریت

23. توسعه علم مدیریت: مکاتب کلاسیک و علمی مدیریت. رویکردهای فرآیندی، سیستمی و موقعیتی به مدیریت.

24. تشکیل و توسعه مدیریت در روسیه

25. سازمان و محیط آن. ماموریت و هدف سازمان. تشکیل اهداف برای عملکرد سازمان.

26. توسعه ساختار سازمان. انواع ساختارهای سازمانی ساختارهای متمرکز و غیر متمرکز

27. ساختارهای بوروکراتیک: عملکردی، تقسیمی.

28. ساختارهای تطبیقی: پروژه و ماتریس. تفویض اختیارات

29. کنترل به عنوان فرآیند ایجاد انحراف از ارزش ها و اقدامات تعیین شده افراد در فعالیت های اقتصادی. موضوعات و موضوعات تحت کنترل. مکانیسم کنترل و اصول اجرای آن.

30. روش های مدیریت: اقتصادی، سازمانی و اداری و روانی-اجتماعی.

31. گونه شناسی قدرت، مفاهیم رهبری. مدیر به عنوان رهبر

32. وظایف ساختارهای مدیریت دولتی و منطقه ای

33. تعارضات. انواع تضادها و فناوری برای حل آنها

34. ارزیابی تطبیقی ​​نظریه های رهبری موثر

35. اثربخشی مدیریت: معیارها، ارزیابی ها و شاخص ها

36. فرهنگ سازمانی، محتوای آن. مدل های فرهنگ سازمانی تأثیر فرهنگ سازمانی بر عملکرد شرکت.

26. توسعه ساختار سازمان. انواع ساختارهای سازمانی ساختارهای متمرکز و غیر متمرکز

فرآیند سازمانیفرآیند ایجاد ساختار سازمانی یک شرکت است.

فرآیند سازمانی شامل مراحل زیر است:

تقسیم سازمان به بخش ها؛

تفویض اختیار.

اختیارات خط و کارکنان

اقتدار خطی مستقیماً از یک مافوق به یک زیردست و سپس به زیردست دیگر منتقل می شود. سلسله مراتبی از سطوح مدیریت ایجاد می شود که ماهیت گام به گام آن را تشکیل می دهد، یعنی. زنجیره ای اسکالر.

اختیارات کارکنان یک دستگاه مشورتی و شخصی (اداره ریاست جمهوری، دبیرخانه) است. در ستاد فرماندهی زنجیره ای رو به پایین وجود ندارد. قدرت و اقتدار بزرگ در ستاد متمرکز است.

سازمان های ساختمانی

مدیر حقوق و اختیارات خود را منتقل می کند. توسعه ساختار معمولا از بالا به پایین انجام می شود.

مراحل طراحی سازمانی:

سازمان را به صورت افقی به بلوک های گسترده تقسیم کنید.

ایجاد توازن قوا برای مناصب؛

تعریف مسئولیت های شغلی

توانایی یک شرکت برای انطباق با تغییرات در محیط خارجی تحت تأثیر نحوه سازماندهی شرکت و نحوه ایجاد ساختار مدیریت است. ساختار سازمانی شرکت- مجموعه ای از پیوندها (واحدهای ساختاری) و ارتباطات بین آنهاست.

انتخاب ساختار سازمانی به عواملی مانند:

شکل سازمانی و قانونی شرکت؛

زمینه فعالیت (نوع محصولات، محدوده و محدوده آنها)؛

مقیاس شرکت (حجم تولید، تعداد پرسنل)؛

بازارهایی که شرکت در فرآیند فعالیت اقتصادی وارد می شود.

فن آوری های مورد استفاده؛

جریان اطلاعات در داخل و خارج از شرکت؛

درجه وقف نسبی منابع و غیره

در یک مفهوم گسترده، وظیفه مدیران انتخاب ساختاری است که به بهترین وجه اهداف و مقاصد سازمان و همچنین عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر آن را برآورده کند. "بهترین" ساختاری است که به سازمان اجازه می دهد تا به طور مؤثر با محیط خارجی خود تعامل داشته باشد، تلاش های کارکنان خود را به طور مولد و کارآمد توزیع و هدایت کند و در نتیجه نیازهای مشتری را برآورده کند و به اهداف خود با کارایی بالا دست یابد.

برنامه ریزی و طراحی سازمانی. از آنجایی که هدف ساختار سازمانی اطمینان از دستیابی به اهداف سازمان است، طراحی ساختار باید بر اساس برنامه های استراتژیک سازمان باشد. برخی از نویسندگان در واقع بر این باورند که انتخاب ساختار کلی یک سازمان یک تصمیم برنامه ریزی استراتژیک است زیرا تعیین می کند که سازمان چگونه تلاش های خود را در جهت دستیابی به اهداف اصلی خود هدایت می کند. می توان گفت که در این مرحله زیربنای برنامه ریزی استراتژیک آینده گذاشته می شود.

بسته به ماهیت ارتباط بین بخش‌ها، ساختارهای مدیریتی بین بوروکراتیک و تطبیقی ​​متمایز می‌شوند.

به بوروکراتیکشامل ساختارهای مدیریتی است که در آنها جنبه رسمی و تنظیم شده فعالیت های مدیریتی بر خلاقیت اساسی غالب است (خطی، عملکردی، خطی-عملکردی، خطی، ستادی، تقسیمی).

انطباقیساختارهای مدیریتی انعطاف‌پذیرتر از ساختارهای بوروکراتیک هستند و با تغییرات سریع در شرایط خارجی سازگاری بهتری دارند (یعنی می‌توانند به سرعت مطابق با تغییرات محیط و نیازهای خود سازمان اصلاح شوند). در آنها، جنبه خلاقانه و معنادار فعالیت بر جنبه رسمی غالب است (پروژه، ماتریس).

انواع اصلی ساختارهای سازمانی عبارتند از:

ساختار خطی

بیایید ساختار سازمانی خطی را در نظر بگیریم. فقط اتصالات عمودی وجود دارد. در سازمان های ساده هیچ تقسیم بندی عملکردی جداگانه ای وجود ندارد. این ساختار بدون عملکردهای برجسته ساخته شده است.

ساختار سازمانی خطی با این واقعیت مشخص می شود که روسای بخش های سطوح پایین تر مدیریت مستقیماً تابع یک مدیر در سطح بالاتر هستند و فقط از طریق او با زیر سیستم بالاتر ارتباط دارند.

مزایایساختار خطی:

وحدت مدیریت؛

سادگی و وضوح تابعیت؛

مسئولیت کامل مدیر در قبال نتایج فعالیت های واحدهای تابعه خود.

کارایی در تصمیم گیری؛

سازگاری اقدامات مجریان؛

دریافت سفارشات و وظایف توافق شده توسط سطوح پایین تر.

ایراداتساختار خطی:

بار زیاد اطلاعات مدیر؛

الزامات بالا برای مدیری که باید دارای صلاحیت های متنوع باشد.

ساختار اجازه حل مشکلات ناشی از تغییر شرایط عملیاتی سازمان را نمی دهد.

تکرار وظایف مدیریتی

کارکنان خطساختار سازمانی

همانطور که شرکت رشد می کند، به عنوان یک قاعده، ساختار خطی به ساختار کارکنان خطی تبدیل می شود. مشابه قبلی است، اما کنترل در ستاد متمرکز است. گروهی از کارگران ظاهر می شوند که مستقیماً به مجریان دستور نمی دهند، بلکه کار مشاوره ای انجام می دهند و تصمیمات مدیریتی را آماده می کنند.

عملکردیساختار سازمانی

با پیچیدگی بیشتر تولید، نیاز به تخصصی شدن کارگران، بخش ها، بخش های کارگاه ها و غیره ایجاد می شود و ساختار مدیریت عملکردی شکل می گیرد. کار بر اساس توابع توزیع می شود.

ساختار سازمانی کارکردی فرض می‌کند که هر مدیر حق دارد فقط در مورد موضوعاتی که در صلاحیت خود است در چارچوب عملکرد مشخص خود دستورالعمل بدهد.

مزایایساختار تابعی:

صلاحیت بالای متخصصان مسئول انجام وظایف خاص؛

تخصص بخش ها برای انجام برخی وظایف مدیریتی؛

حذف تکراری بودن وظایف مدیریتی

ایراداتساختار تابعی:

نقض اصل وحدت فرماندهی؛

روند طولانی تصمیم گیری؛

مشکلات در حفظ روابط بین واحدهای عملکردی مختلف؛

کاهش مسئولیت مدیران عملکردی در قبال کار سازمان به عنوان یک کل؛

کاهش مسئولیت مجریان، زیرا یک مجری دستورات را از چندین مدیر به طور همزمان دریافت می کند.

خطی-عملکردیساختار سازمانی

ساختار مدیریت خطی-عملکردی فرض می‌کند که واحدهای عملکردی خود می‌توانند به سطوح پایین‌تر دستور دهند، اما فقط در مورد طیفی از مسائل که توسط تخصص عملکردی آنها تعیین می‌شود.

مزایای

بهبود هماهنگی فعالیت ها در حوزه های عملکردی؛

پاسخ تولیدی کافی و مؤثر سازمان؛

کاهش تکرار در مناطق عملکردی

ایراداتساختار مدیریت خطی-عملکردی:

عدم وجود روابط و تعاملات نزدیک در سطح افقی؛

جهت دهی بخش ها به سمت اهداف محلی خود، به جای اهداف سازمان به عنوان یک کل؛

ضعف فعالیت های نوآورانه و کارآفرینانه سازمان.

بخشساختار سازمانی

ساختارهای مدیریتی بخش (بخشی) مبتنی بر تخصیص واحدهای تولیدی و اقتصادی مستقل (بخش ها، بخش ها، مجتمع ها) و سطوح مدیریتی مربوط به آنها، اعطای استقلال عملیاتی و تولیدی به این واحدها و انتقال مسئولیت کسب سود به این سطح است.

مزایایساختار مدیریت بخش عبارتند از:

آزادی پرسنل مدیریت ارشد برای حل مشکلات استراتژیک؛

تضمین رابطه نزدیک بین تولید و مصرف کننده.

به کاستی هاساختار مدیریت بخش ممکن است شامل تحریف احتمالی اطلاعات در هنگام انتقال اطلاعات از بخش ها به نهادهای مدیریت بالاتر باشد.

ساختار مدیریت بخش بر اساس تخصیص بخش ها یا بخش ها ساخته شده است. این نوع در حال حاضر توسط اکثر سازمان ها، به ویژه شرکت های بزرگ استفاده می شود، زیرا غیرممکن است که فعالیت های یک شرکت بزرگ را مانند یک ساختار عملکردی به 3-4 بخش اصلی فشرده کنیم. با این حال، یک زنجیره طولانی از دستورات می تواند منجر به غیرقابل کنترل شود. همچنین در شرکت های بزرگ ایجاد می شود.

تقسیمات را می توان با توجه به چندین ویژگی متمایز کرد که ساختارهایی با همین نام را تشکیل می دهند، یعنی:

خواربار. بخش ها بر اساس نوع محصول ایجاد می شوند. با چند مرکزیت مشخص می شود. چنین ساختارهایی در جنرال موتورز، جنرال فودز و تا حدی در آلومینیوم روسیه ایجاد شده است. اختیار تولید و بازاریابی این محصول به یک مدیر واگذار می شود. عیب آن تکرار توابع است. این ساختار برای توسعه انواع جدید محصولات موثر است. اتصالات عمودی و افقی وجود دارد.

ساختار منطقه ای دپارتمان ها در محل شعب شرکت ایجاد می شوند. به ویژه اگر شرکت دارای فعالیت های بین المللی باشد. به عنوان مثال، کوکاکولا، Sberbank. موثر برای گسترش جغرافیایی مناطق بازار؛

ساختار سازمانی مشتری مدار بخش‌هایی حول گروه‌های مصرف‌کننده خاص شکل می‌گیرند. به عنوان مثال، بانک های تجاری، موسسات (آموزش پیشرفته، آموزش عالی دوم). در برآوردن تقاضا موثر است.

ماتریسساختار سازمانی

در ارتباط با نیاز به سرعت بخشیدن به سرعت تجدید محصول، ساختارهای مدیریتی هدفمند برنامه، به نام ماتریس ایجاد شد. ماهیت ساختارهای ماتریسی این است که گروه‌های کاری موقت در ساختارهای موجود ایجاد می‌شوند، در حالی که منابع و کارکنان سایر بخش‌ها در زیردستی مضاعف به رهبر گروه منتقل می‌شوند.

با ساختار مدیریت ماتریسی، گروه های پروژه (موقت) برای اجرای پروژه ها و برنامه های هدفمند تشکیل می شوند. این گروه ها خود را در تابعیت مضاعف می بینند و به طور موقت ایجاد می شوند. این امر باعث انعطاف پذیری در توزیع پرسنل و اجرای موثر پروژه ها می شود. معایب: پیچیدگی ساختار، وقوع درگیری. به عنوان مثال می توان به شرکت های هوافضا و شرکت های مخابراتی اشاره کرد که پروژه های بزرگی را برای مشتریان انجام می دهند.

مزایا: انعطاف پذیری، تسریع در نوآوری، مسئولیت شخصی مدیر پروژه در قبال نتایج کار.

معایب: وجود تبعیت مضاعف، درگیری های ناشی از تبعیت مضاعف، پیچیدگی ارتباطات اطلاعاتی.

یک سازمان یا شرکت به عنوان یک سیستم خاص از روابط بین افراد در فرآیند فعالیت های مشترک آنها در نظر گرفته می شود. شرکت‌ها به‌عنوان یک نوع اجتماعی از سازمان‌ها، گروه‌های بسته‌ای از افراد با دسترسی محدود، حداکثر تمرکز، رهبری اقتدارگرا، مخالف خود با سایر جوامع اجتماعی بر اساس منافع شرکتی محدود خود هستند. به لطف ادغام منابع و در درجه اول منابع انسانی، یک شرکت به عنوان شکلی از سازماندهی فعالیت های مشترک افراد، نمایانگر و فرصتی برای وجود و بازتولید یک گروه اجتماعی خاص است. با این حال، اتحاد افراد در شرکت ها از طریق تقسیم آنها بر اساس معیارهای اجتماعی، حرفه ای، کاست و غیره صورت می گیرد.

ساختارهای سازمانی متمرکز و غیرمتمرکز.

سازمان هایی که در آنها مدیریت ارشد بیشتر اختیارات لازم برای تصمیم گیری های حیاتی را حفظ می کند، نامیده می شوند متمرکزسازمان‌های غیرمتمرکز سازمان‌هایی هستند که در آنها قدرت‌ها بین سطوح پایین‌تر مدیریت توزیع می‌شود. در عمل، سازمان‌های کاملاً متمرکز یا غیرمتمرکز رخ ​​نمی‌دهند.

در یک سازمان، برخی از واحدها ممکن است متمرکزتر از بقیه باشند. به عنوان مثال، در بیمارستان ها، وظایف اداری بسیار متمرکز است، اما پزشکان معالج تقریباً استقلال و استقلال کامل در اقدامات خود دارند.

مزایا و معایب ساختارهای مدیریت متمرکز و غیر متمرکز در جدول ارائه شده است.

نوع ساختار سازمانی	مزایای	ایرادات
ساختار سازمانی متمرکز - مدیریت ارشد بیشتر اختیارات لازم برای تصمیم گیری های حیاتی را حفظ می کند	بهبود کنترل و هماهنگی بخش های تخصصی، کاهش تعداد و مقیاس تصمیمات اشتباه، امکان استفاده کامل از تجربه و دانش دستگاه مرکزی اداری	تمرکز بیش از حد ابتکار عمل را کاهش می دهد، توسعه مهارت های کارکنان و آموزش مدیران تازه کار را کند می کند.
ساختار سازمانی غیرمتمرکز - اختیارات بین سطوح پایین مدیریت توزیع می شود	به شما این فرصت را می دهد که: سازمان های به خصوص بزرگ را مدیریت کنید. تصمیم گیری برای مدیری که در ساختار سلسله مراتبی در پایین ترین سطح در رابطه با مشکل به وجود آمده است. تحریک ابتکار؛ آموزش مدیران جوانی را که در ابتدا به بخش‌های کوچک شرکت‌ها منصوب می‌شوند، سرعت می‌بخشد	در صورت عدم تمرکز بالا، ممکن است کنترل بر بخش های مختلف شرکت از بین برود و از تجربه دستگاه های اداری به اندازه کافی استفاده نشود.

در فرآیند عملکرد سازمان‌ها، تحت تأثیر شرایط بیرونی و درونی، اغلب نیاز به متمرکز کردن قدرت‌های غیرمتمرکز قبلی ایجاد می‌شود. این فرآیند نامیده می شود - تجدد.

تمرکز مجدد لغو کامل تمرکززدایی نیست. در اینجا یک تمرکز قدرت وجود دارد که به نوع خاصی از فعالیت یا عملکرد مربوط می شود. تمرکز مجدد ممکن است به دلیل بازنگری در مأموریت سازمان، پیچیدگی یا از دست دادن کنترل بر فعالیت های آن، تمایل مدیران به افزایش نفوذ خود در حوزه منابع مصرفی، کاهش هزینه های تولید یا کنترل بر جنبه های خاصی از سازمان باشد. فعالیت ها.

وزارت آموزش و پرورش و علوم RF

کالج مهندسی مکانیک GOU SPO TVER

انشا

در رشته "مدیریت"

با موضوع «توسعه ساختار سازمان. انواع مختلف ساختارهای سازمانی

گروه: 43-TOA-07

دانش آموز: Muzalev G.V.

معلم: Zverkova L.P.

معرفی

توسعه ساختار مدیریت

انواع ساختارهای مدیریت سازمانی

ادبیات

معرفی

یک کارکرد مهم مدیریت، کارکرد سازمان است که می باشد

در برقراری روابط دائمی و موقت بین همه

بخش های شرکت، تعیین روش و شرایط عملکرد شرکت.

عملکرد سازمان به دو صورت اجرا می شود: از طریق اداری

مدیریت سازمانی و از طریق مدیریت عملیاتی.

مدیریت اداری و سازمانی مستلزم تعیین

ساختار شرکت، ایجاد روابط و توزیع وظایف بین

کلیه بخش ها، اعطای حقوق و ایجاد مسئولیت ها

بین کارکنان دستگاه مدیریت مدیریت عملیاتی فراهم می کند

عملکرد شرکت مطابق با برنامه مصوب. شامل می شود

در مقایسه دوره ای یا مداوم نتایج واقعی به دست آمده

با نتایج مشخص شده توسط طرح و تعدیل بعدی آنها.

مدیریت عملیاتی ارتباط نزدیکی با برنامه ریزی فعلی دارد.

ساختار سازمانی یک شرکت به عنوان سازمان فردی آن درک می شود

تقسیمات با روابط آنها، که توسط وظایف محول شده تعیین می شود

شرکت و تقسیمات آن، اهداف و توزیع وظایف بین آنها.

ساختار سازمانی توزیع کارکردها و اختیارات را فراهم می کند

در مورد تصمیم گیری بین مدیران اجرایی شرکت مسئول

فعالیت های بخش های ساختاری که سازمان شرکت را تشکیل می دهند.

مشکل بهبود ساختار سازمانی مدیریت را شامل می شود

شفاف سازی وظایف بخش ها، تعیین حقوق و مسئولیت های مدیر

و کارمند، حذف چند مرحله ای، تکراری توابع و

جریان اطلاعات وظیفه اصلی در اینجا افزایش است

کارایی مدیریت

ساختار سازمانی در درجه اول با هدف ایجاد شفاف است

روابط بین بخش های فردی شرکت، بین آنها توزیع شده است

حقوق و مسئولیت ها الزامات مختلفی را برای

بهبود سیستم های مدیریت که در اصول خاصی بیان شده است.

ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت های صنعتی دارای ویژگی های بزرگی است

تنوع هستند و توسط عوامل و شرایط عینی زیادی تعیین می شوند. به

اینها ممکن است به ویژه شامل اندازه فعالیت های تولیدی باشد

شرکت ها (متوسط، کوچک، بزرگ)؛ مشخصات تولید شرکت

(تخصص در تولید یک نوع محصول یا طیف وسیعی از محصولات

محصولات صنایع مختلف)؛ ماهیت انجمن انحصاری

(دغدغه، گروه مالی).

1. توسعه ساختار مدیریت

1.1. طراحی ساختار سازمانی

هنگام طراحی ساختار مدیریت سازمانی، لازم است از توزیع مؤثر وظایف مدیریت بین بخش ها اطمینان حاصل شود. در این مورد، شرایط زیر باید رعایت می شد:

حل و فصل مسائل یکسان نباید به عهده بخشهای مختلف باشد.

· تمامی وظایف مدیریتی باید به عهده واحدهای مدیریتی باشد.

· این واحد نباید به حل مسائلی که می تواند به طور موثرتر در واحد دیگری حل شود، سپرده شود.

در یک مفهوم گسترده، وظیفه مدیران این است که ساختاری را انتخاب کنند که اهداف و مقاصد سازمان و همچنین عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر آن را به بهترین نحو برآورده کند. از آنجایی که هدف ساختار سازمانی تضمین دستیابی به اهداف شرکت است، طراحی ساختار براساس برنامه های استراتژیک سازمان است.

با این حال، در این موضوع اتفاق نظر وجود ندارد. برخی از نویسندگان انتخاب ساختار را به برنامه ریزی استراتژیک نسبت می دهند، اما آلفرد چندلر اصل معروف خود را فرموله کرد: "استراتژی ساختار را تعیین می کند" Ansoff I. مدیریت استراتژیک. - م.: اقتصاد، 2001 - 189 ص. این بدان معناست که ساختار سازمان باید به گونه ای باشد که اجرای استراتژی آن را تضمین کند.

بر اساس تئوری کلاسیک سازمان، ساختار یک شرکت باید از بالا به پایین توسعه یابد. توالی توسعه یک ساختار سازمانی مشابه توالی عناصر فرآیند برنامه ریزی است.

2.2. روش های طراحی سازه

طراحی ساختارهای مدیریتی ترکیبی از تعاملات فنی، اقتصادی، اطلاعاتی، اداری و سازمانی است که قابل تجزیه و تحلیل مستقیم و طراحی منطقی و همچنین ویژگی ها و ارتباطات اجتماعی-روانی است.

ویژگی مسئله طراحی یک ساختار مدیریت سازمانی این است که نمی توان آن را به اندازه کافی در قالب یک مسئله انتخاب رسمی بهترین نوع ساختار سازمانی با توجه به معیار بهینه بودن به وضوح فرموله شده، بدون ابهام و ریاضی بیان کرد، ارائه کرد.

روش های تکمیلی وجود دارد Deineko O.A. مشکلات روش شناختی علم مدیریت تولید. - M.: علم، 1970:

1. روش قیاس عبارت است از به کارگیری اشکال سازمانی و مکانیسم های مدیریتی در رابطه با سازمان طراحی شده. روش تشبیهات شامل تدوین ساختارهای مدیریت استاندارد برای سازمانهای تولیدی و اقتصادی و تعیین حدود و شرایط کاربرد آنها می باشد. استفاده از روش قیاس مبتنی بر دو رویکرد مکمل است. اولین مورد شناسایی برای هر نوع سازمان تولیدی و اقتصادی و برای صنایع مختلف، ارزش ها و روند تغییرات در ویژگی های اصلی سازمانی و اشکال سازمانی و سازوکارهای مدیریتی مربوطه است. رویکرد دوم نشان دهنده نوع بندی کلی ترین تصمیمات اساسی در مورد ماهیت و روابط واحدهای دستگاه مدیریت و موقعیت های فردی در شرایط عملیاتی مشخص شده سازمان هایی از این نوع در صنایع خاص و همچنین توسعه ویژگی های هنجاری فردی است. دستگاه های مدیریتی برای این سازمان ها و صنایع.

2. روش کارشناسی - تحلیلی عبارت است از بررسی و مطالعه تحلیلی سازمان توسط متخصصان واجد شرایط با مشارکت مدیران آن و سایر کارکنان به منظور شناسایی ویژگی ها و مشکلات خاص در کار دستگاه مدیریت و همچنین توسعه. توصیه‌های منطقی برای شکل‌گیری یا تجدید ساختار آن بر اساس ارزیابی‌های کمی از اثربخشی ساختار سازمانی، اصول مدیریت منطقی، نظرات کارشناسان و همچنین تعمیم و تحلیل پیشرفته‌ترین روندها در حوزه سازمان مدیریت. این امر همچنین شامل انجام نظرسنجی های کارشناسی از مدیران و اعضای سازمان برای شناسایی و تجزیه و تحلیل ویژگی های فردی ساختار و عملکرد دستگاه مدیریت، پردازش ارزیابی های کارشناسی به دست آمده با استفاده از روش های آماری و ریاضی است.

3. روش ساختاردهی اهداف شامل توسعه سیستمی از اهداف سازمانی شامل فرمولاسیون کمی و کیفی آنهاست. هنگام استفاده از آن، مراحل زیر اغلب انجام می شود:

· توسعه یک سیستم (درخت) از اهداف، که نشان دهنده مبنایی ساختاری برای پیوند دادن انواع فعالیت های سازمانی بر اساس نتایج نهایی است.

· تحلیل کارشناسی گزینه های پیشنهادی برای ساختار سازمانی از دیدگاه حمایت سازمانی برای دستیابی به هر یک از اهداف، رعایت اصل یکنواختی اهداف تعیین شده برای هر بخش، تعیین روابط مدیریت، تابعیت، همکاری تقسیم بندی بر اساس روابط متقابل اهداف آنها؛

· تهیه نقشه حقوق و مسئولیت ها برای دستیابی به اهداف برای بخش های فردی، و همچنین برای فعالیت های پیچیده متقابل، که در آن محدوده مسئولیت تنظیم می شود. نتایج خاصی که مسئولیت دستاوردها برای آنها ایجاد شده است. حقوق اعطا شده برای دستیابی به نتایج

4. روش مدل‌سازی سازمانی عبارت است از توسعه نمایش‌های رسمی ریاضی، گرافیکی، رایانه‌ای و غیره از توزیع اختیارات و مسئولیت‌ها در یک سازمان که مبنایی برای ساخت، تحلیل و ارزیابی گزینه‌های مختلف برای ساختارهای سازمانی بر اساس رابطه است. از متغیرهای آنها چندین نوع اصلی از مدل های سازمانی وجود دارد:

· مدل‌های ریاضی-سایبرنتیکی ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی که ارتباطات و روابط سازمانی را در قالب سیستم‌های معادلات و نابرابری‌های ریاضی توصیف می‌کنند.

· مدل های گرافیکی- تحلیلی سیستم های سازمانی که عبارتند از شبکه، ماتریس و سایر نمایش های جدولی و گرافیکی از توزیع توابع، اختیارات، مسئولیت ها و ارتباطات سازمانی.

· مدل های تمام مقیاس ساختارها و فرآیندهای سازمانی که شامل ارزیابی عملکرد آنها در شرایط واقعی سازمانی است.

· مدل های ریاضی و آماری وابستگی بین عوامل اولیه سیستم های سازمانی و ویژگی های ساختارهای سازمانی.

فرآیند طراحی ساختار مدیریت سازمانی باید بر اساس استفاده مشترک از روش هایی باشد که در بالا توضیح داده شد. انتخاب روش برای حل یک مشکل سازمانی خاص به ماهیت آن و همچنین امکان انجام تحقیقات مناسب بستگی دارد.

1.3. فرآیند تشکیل ساختار سازمانی

فرآیند تشکیل یک ساختار سازمانی شامل تدوین اهداف و مقاصد، تعیین ترکیب و مکان بخش ها، تامین منابع آنها (شامل تعداد کارکنان)، توسعه رویه های نظارتی، اسناد، مقرراتی است که فرم ها را ادغام و تنظیم می کند. ، روش ها، فرآیندهایی که در سیستم مدیریت سازمانی انجام می شود.

کل این فرآیند را می توان در سه مرحله اصلی توسط Volkov K.A سازماندهی کرد. شرکت: استراتژی، ساختار، مقررات مربوط به بخش ها و خدمات، شرح وظایف. - م.: اقتصاد، 2002 - 275 ص.

تشکیل یک نمودار ساختاری کلی در همه موارد از اهمیت اساسی برخوردار است، زیرا این امر مشخصه های اصلی سازمان و همچنین جهت هایی را تعیین می کند که در امتداد آن طراحی عمیق تر هم از ساختار سازمانی و هم سایر جنبه های مهم سیستم انجام می شود. باید انجام شود.

توسعه ترکیب بخش های اصلی و ارتباطات بین آنها به این دلیل است که اجرای تصمیمات سازمانی را نه تنها به عنوان یک کل برای بلوک های بزرگ خطی-عملکردی و هدفمند برنامه، بلکه تا بخش های مستقل (پایه) فراهم می کند. از دستگاه های مدیریتی، توزیع وظایف خاص بین آنها و ایجاد ارتباطات درون سازمانی. بخش‌های اساسی به عنوان واحدهای ساختاری مستقل (بخش‌ها، دفاتر، ادارات، بخش‌ها، آزمایشگاه‌ها) درک می‌شوند که زیرسیستم‌های خطی-عملکردی و هدف‌دار برنامه به طور سازمانی تقسیم می‌شوند. واحدهای پایه ممکن است ساختار داخلی خود را داشته باشند.

تنظیم ساختار سازمانی - توسعه ویژگی های کمی دستگاه مدیریت و رویه های فعالیت های مدیریت را فراهم می کند. این شامل: تعیین ترکیب عناصر داخلی واحدهای اساسی (دفترها، گروه ها و موقعیت ها) است. تعیین تعداد طراحی واحدها؛ توزیع وظایف و کار بین مجریان خاص؛ ایجاد مسئولیت برای اجرای آنها؛ توسعه رویه ها برای انجام کارهای مدیریتی در بخش ها؛ محاسبات هزینه های مدیریت و شاخص های عملکرد دستگاه مدیریت در شرایط ساختار سازمانی طراحی شده.

2. انواع ساختارهای مدیریت سازمانی

در تئوری مدیریت مدرن، دو نوع مدیریت سازمانی متمایز می شود:

بوروکراتیک و ارگانیک آنها بر اساس اصل ساخته شده اند

پایه های مختلف و دارای ویژگی های خاصی است که امکان شناسایی مناطق آنها را فراهم می کند

استفاده منطقی و چشم انداز توسعه بیشتر

از نظر تاریخی، نوع بوروکراتیک اولین کسی بود که ظهور کرد. متناظر

در ابتدا مفهوم رویکردی برای ایجاد ساختارهای سازمانی را توسعه داد

ماکس وبر جامعه شناس آلمانی قرن بیستم. او یک مدل نظارتی را پیشنهاد کرد

بوروکراسی منطقی، که به طور بنیادین موجود قبلی را تغییر داد

سیستم های ارتباطی، گزارش دهی، پاداش، ساختار کار، روابط

در تولید این مدل بر اساس ایده شرکت های به عنوان

«سازمان‌های سازمان‌یافته» که خواسته‌های سخت‌گیرانه‌ای را از هر دو نفر مطرح می‌کنند،

و ساختارهایی که در آن فعالیت می کنند. مفهومی کلیدی

مفاد مدل هنجاری بوروکراسی عقلانی به شرح زیر است:

1) تقسیم کار روشن، در هر موقعیت استفاده کنید

متخصصان واجد شرایط؛

2) سلسله مراتب مدیریت که در آن سطح پایینی تابع است

و توسط یک مافوق کنترل می شود.

3) وجود قوانین و هنجارهای رسمی که همگنی را تضمین می کند

مدیرانی که وظایف و مسئولیت های خود را انجام می دهند؛

4) روحیه بی شخصیتی رسمی، مشخصه عملکرد رسمی

افراد وظیفه خود؛

5) استخدام برای کار مطابق با صلاحیت

الزامات این موقعیت، و نه با ارزیابی های ذهنی.

مفاهیم اصلی نوع بوروکراتیک ساختار مدیریت، عقلانیت است.

مسئولیت و سلسله مراتب خود وبر نقطه مرکزی را در نظر گرفت

مفهوم حذف جابجایی «شخص» و «موقعیت»، زیرا ترکیب و

سازمان، نه افرادی که در آن کار می کنند. دستورالعمل های به وضوح فرموله شده است

برای هر کار (آنچه باید انجام شود و با چه تکنیک هایی) هیچ فضایی باقی نمی گذارد

برای نشان دادن ذهنیت و رویکرد فردی. این اساسی است

تفاوت بین ساختار بوروکراتیک و ساختاری که از نظر تاریخی پیش از آن بوده است

اشتراکی، که در آن نقش اصلی به مشارکت و مهارت داده شد.

ساختارهای مدیریت بوروکراتیک اثربخشی خود را به ویژه در

سازمان های بزرگ و فوق بزرگ که لازم است در آنها اطمینان حاصل شود

کار هماهنگ و شفاف تیم های بزرگی از افراد که برای رسیدن به یک هدف مشترک کار می کنند.

این ساختارها امکان بسیج انرژی انسانی و همکاری را فراهم می کند

کار افراد در حل پروژه های پیچیده، در تولید انبوه و در مقیاس بزرگ

تولید با این حال، آنها دارای معایبی هستند، به ویژه در زمینه قابل توجه

شرایط مدرن و چالش های توسعه اقتصادی. بدیهی است که اول از همه،

که نوع ساختار بوروکراتیک به رشد پتانسیل مردم کمک نمی کند،

هر کدام تنها از آن بخشی از توانایی های خود استفاده می کند که

به طور مستقیم توسط ماهیت کار انجام شده مورد نیاز است. همچنین روشن است: اگر

به زودی، مسائل استراتژی و تاکتیک های توسعه یک سازمان تنها توسط حل خواهد شد

بالاترین سطح، و تمام سطوح دیگر منحصراً به اجرا می‌پردازند

تصمیمات «از بالا»، هوش مدیریتی عمومی (که

امروزه به عنوان مهمترین عامل مدیریت اثربخش تلقی می شود).

نقص دیگر ساختارهای بوروکراتیک، عدم امکان با کمک آنها است

مدیریت فرآیند تغییرات با هدف بهبود کار.

تخصص عملکردی عناصر ساختاری منجر به این واقعیت می شود که آنها

توسعه با ناهمواری و سرعت متغیر مشخص می شود. در نتیجه

تناقضات بین بخش های جداگانه ساختار، ناسازگاری ایجاد می شود

در اقدامات و منافع خود که باعث کند شدن پیشرفت سازمان می شود.

نوع دوم نامبرده - ارگانیک - ساختارهای مدیریتی نسبتاً دارد

تاریخ کوتاهی است و به عنوان پادپای سازمان بوروکراتیک، یک الگو به وجود آمد

که دیگر رضایت بسیاری از شرکت ها را تجربه نکرده است

نیاز به ساختارهای انعطاف پذیرتر و سازگارتر. رویکرد جدید

ایده اثربخشی سازمانی را به عنوان "سازمان یافته" رد می کند و

کار با دقت مکانیزم ساعت. برعکس، اعتقاد بر این است که این

مدلی برای ایجاد تغییرات اساسی که سازگاری را ممکن می سازد

سازمان به الزامات عینی واقعیت.

محققان این مشکل تاکید می کنند: نوع دیگری به تدریج در حال ظهور است

سازمانی که به بداهه گویی به برنامه ریزی اهمیت می دهد. که

به وسیله فرصت ها بسیار بیشتر از محدودیت ها هدایت می شود، ترجیح می دهد

به جای چسبیدن به کارهای قدیمی، اقدامات جدید را بیابید. که ارزش بیشتری دارد

مناظره به جای آرامش و تشویق به شک و تناقض به جای ایمان.

تعریف اولیه نوع ارگانیک سازه بر چنین چیزی تأکید داشت

تفاوت های اساسی با سلسله مراتب بوروکراتیک سنتی، به عنوان بیشتر

انعطاف پذیری بالا، کمتر به قوانین و مقررات، استفاده در

به عنوان مبنایی برای تشکل کارگری گروهی. توسعه بیشتر اجازه داده شد

به طور قابل توجهی لیست خواص مشخص کننده نوع آلی را گسترش دهید

ساختارهای مدیریتی ما در مورد ویژگی های زیر صحبت می کنیم.

اولاً، تصمیم‌گیری‌ها از طریق بحث و گفتگو گرفته می‌شوند نه بر اساس

ثانیاً شرایطی که در بحث مورد توجه قرار می گیرد

مشکلات عبارتند از اعتماد، نه قدرت، متقاعد کردن، نه فرمان، کار کردن

یک هدف واحد، و نه به خاطر انجام یک شرح شغل.

ثالثاً، عوامل اصلی یکپارچه‌کننده، مأموریت و استراتژی توسعه هستند

سازمان های.

چهارم، خلاقیت و همکاری مبتنی بر ارتباطات است

بین فعالیت های هر فرد و ماموریت.

خامساً قواعد کار به صورت اصولی تدوین می شود نه دستورالعمل.

ششم، توزیع کار بین کارکنان توسط آنها تعیین نمی شود

موقعیت ها، اما به دلیل ماهیت مشکلات حل شده است.

هفتم، آمادگی دائمی برای اجرا وجود دارد

تغییرات پیشرونده

نوع ساختار مورد بررسی شامل تغییرات قابل توجهی در روابط است

در درون سازمان: نیازی به تقسیم کار عملکردی نیست،

مسئولیت هر کارمند برای موفقیت کلی افزایش می یابد.

انتقال واقعی به یک نوع ارگانیک از ساختار مدیریت نیاز جدی دارد

کارهای مقدماتی اول از همه، شرکت ها اقداماتی را برای گسترش انجام می دهند

مشارکت کارگران در حل مشکلات سازمان (از طریق آموزش، ارتقاء).

سطح آگاهی، علاقه و غیره)، حذف شود

انزوای عملکردی، توسعه فناوری اطلاعات،

ماهیت روابط با سایر شرکت ها را به طور اساسی بازنگری می کند

(با عضویت در اتحادیه ها یا تشکیل شرکت های مجازی در جایی که اجرا می کنند

شراکت).

لازم به ذکر است که نوع ارگانیک ساختار مدیریتی تنها می باشد

در مرحله اولیه توسعه آن، و در شکل "خالص" آن هنوز استفاده می شود

تعداد کمی از سازمان ها اما عناصر این رویکرد به ساختار مدیریت

بسیار گسترده شده اند، به خصوص در آن دسته از شرکت هایی که

سازمان ها... دو تا هستند نوعاهداف: ... مختلفمدیران، در مختلفسطوح سازمانی ...

مفهوم سازمانی سازه هایو انواع سازمانی سازه هایمدیریت

چکیده >> مدیریت

توسعه سازمانی سازه هایطرح سازه هایزمانی تشکیل می شوند که توسعه سازمانپروژه ها... مختلف انواع سازمانی سازه های. بوروکراتیک سازه هایمدیریت اثربخشی خود را به خصوص در بزرگ و فوق بزرگ نشان داده است سازمان های ...

سازمانفرآیند برنامه ریزی سازمانی

چکیده >> اقتصاد

برنامه ریزی.از نظر سازمانی سازه هایشرکت ها: 1. برنامه ریزی کلی ... شامل فعالیت های زیر باشد: 1. توسعهفرصت های جدید برای شرکت؛ 2. ... اهداف. سازمان های مختلف انواعخود را تنظیم می کنند و مختلفاهداف بنابراین، سازمان های, ...

سازمان سازه هایمدیریت بازاریابی

چکیده >> بازاریابی

بازاریابی تعیین کننده ظهور است مختلف نوع سازمانی سازه هایمدیریت بازاریابی. ...خواربار سازمان های سازه هایمدیریت بازاریابی است سازمانی ساختار، ... وظایف بازاریابی و برای توسعهو اجرای استراتژی ها و ...

توسعه ساختار سازمانی مستلزم توزیع کارکردهای تولید، بازتولید، مدیریت و رهبری در بین بخش‌های سازمانی است که طراحی می‌شود. در یک مورد خاص، واحدها ممکن است هر کدام از یک نفر تشکیل شوند، اما سوال این است که چگونه عملکردها را توسط مجریان گروه بندی کنیم (در این مرحله از طراحی - غیر شخصی، به عنوان مثال. موقعیت هامجریان)، در هر صورت مرتبط است. این سؤال که کدام واحدها باید ایجاد شوند، چه وظایفی باید انجام دهند و چه روابطی بین آنها باید برقرار شود، راه حل کلی ندارد. کلی ترین الزامات ساختار سازمانی، همانطور که در بالا ذکر شد، موارد زیر است:

· مسئولیت کامل هر بخش برای حل وظایف محول شده به آن.

· به حداقل رساندن تکراری بودن توابع.

تقسیم و همکاری منطقی کار بین ادارات.

· اطمینان از عملکرد قابل اعتماد تحت تأثیر اختلالات خارجی و داخلی - از مصرف کنندگان، تامین کنندگان، رقبا و پرسنل سازمان.

برآورده شدن اولین نیاز با جداسازی عملکردی واحدها تضمین می شود، یعنی. اجرای هیچ عملکردی نباید بین بخش ها تقسیم شود؛ هر یک از آنها عملکرد خود را به طور کامل انجام می دهند و توانایی انجام مستقل کلیه ارتباطات عملکردی لازم را با سایر بخش ها دارند.

شرط دوم با این واقعیت برآورده می شود که یک عملکرد یکسان به دو یا چند واحد اختصاص داده نشده است، اما برای اطمینان از قابلیت اطمینان، باید افزونگی ارائه شود - امکان انتقال کامل یا جزئی عملکرد به واحد دیگر در موارد اضطراری، به ویژه اگر واحدها کوچک هستند

شرط سوم شامل انتقال محصولات میانی به یکدیگر است و باید به وضوح مشخص شود که چه کسی و چگونه مسئول است. برای تعیین دقیق مسئولیت، مطلوب است که اسناد نظارتی مدون (به عنوان مثال، مشابه موارد مورد استفاده در فعالیت اقتصادی خارجی INCOTERMS) ایجاد شود. روش ها و معیارهای عقلانیت تقسیم و همکاری کار در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

شرط چهارم به این معنی است که اطمینان از انعطاف پذیری خاصی در عملکرد سازمان، توانایی سازگاری سریع با شرایط متغیر ضروری است. البته این کار باید هم در سطح نمودار عملکردی (یعنی باید در کار طراحی گنجانده شود) و هم در سطح اجرای آن - به میزان بیشتری در هنگام توسعه ساختار مادی سازمان حل شود. ، تعیین الزامات خاصی از ماهیت اجتماعی فرهنگی و اجتماعی-روانی.

موضوع اصلی در توسعه ساختار سازمانی، انتخاب نوع تخصص بخش ها است: محصول یا فناوری. در حالت اول، این بخش در تولید یک محصول خاص تخصص دارد (همانطور که قبلاً تعداد محصولات شامل نه تنها کالاهای تجاری، بلکه محصولات "مصرف داخلی" از جمله محصولات زیرساختی است: پرسنل آموزش دیده، تجهیزات تعمیر شده، محصولات مدیریتی، و غیره. ). با تخصص فن آوری، هر بخش در یک فناوری خاص - عملیات، از جمله تولید، مدیریت، اجتماعی و فنی و غیره تخصص دارد.

تخصص محصول بخش ها مسئولیت بیشتری را برای محصول نهایی و انگیزه بهتر پرسنلی را فراهم می کند که به وضوح از سهم خود در این محصول آگاه هستند (به تجربه صنعت خودرو سوئد مراجعه کنید). تخصص فن آوری، به ویژه زمانی که به عملیات های کوچک تقسیم می شود، تقاضاهای کمتری را برای پرسنل ایجاد می کند (آموزش پرسنل برای عملیات فردی آسان تر از کل فناوری است) و انعطاف پذیری بیشتری در استراتژی محصول-بازار ایجاد می کند - مقاومت بیشتر در برابر تغییرات در مصرف محصول. ، رقابت و پرسنل خود سازمان .

مهمترین عوامل در انتخاب نوع تخصص عبارتند از:

· ثبات اهداف سازمان؛

ویژگی های محیط عملیاتی:

· صلاحیت های کارکنان بالقوه که هنوز در بازار کار هستند.

· وجود پیمانکاران فرعی که قادر به انجام بخشی از کار این سازمان باشند.

· ویژگی های پارامترهای سازمانی و فناوری.

· سازگاری با تغییرات شرایط بازار؛

· سازگاری با دستاوردهای پیشرفت علمی و فناوری؛

· پیچیدگی محصول و فناوری ساخت آن؛

· آرایش فضایی بخش ها.

از آنجایی که هدف یک فعالیت طراحی محصول آن است، تخصصی شدن محصول برای دستیابی به اهداف پایدار سازمان و تخصص فناوری برای اهداف ناپایدار مناسب تر است. اهداف پایدار معمولاً شامل اهدافی هستند که انتظار می رود حداقل برای 3-5 سال تقریباً بدون تغییر باقی بمانند.

صلاحیت های بالای پرسنل بالقوه به نفع محصول گرایی گواهی می دهد - کار "تقطی" را می توان سازماندهی کرد و بالاترین کیفیت را به دست آورد. صلاحیت های پایین پرسنل استدلالی به نفع تخصص فن آوری است که تقاضای کمتری را برای آموزش پرسنل ایجاد می کند.

در دسترس بودن پیمانکاران فرعی که قادر به تولید تک تک قطعات، مجموعه ها و غیره هستند. - استدلال به نفع تخصصی شدن محصول؛ اگر پیمانکاران فرعی قادر به انجام عملیات فردی باشند، این یک استدلال به نفع تخصص فناوری است.

انطباق بیشتر با دستاوردهای پیشرفت علمی و فناوری توسط تخصص فناوری تضمین می شود که بهبود یا تغییر محصولات، صرفه جویی در مشاغل و غیره را آسان تر می کند.

در مورد پیچیدگی محصول، هرچه پیچیده تر باشد، تخصص فن آوری بهتری دارد، که نیازی به گنجاندن ژنرالیست های کلاس بالا در تولید ندارد.

عامل موقعیت مکانی دپارتمان ها بر موارد زیر تأثیر می گذارد: با تخصص فن آوری، محصول باید از یک بخش به بخش دیگر مطابق با مشخصات کار آنها منتقل شود؛ اگر آنها از نظر جغرافیایی تفکیک شوند، هزینه های حمل و نقل قابل توجه است. با تخصص محصول، تمرکز همه چیز مورد نیاز برای تولید محصولات تجاری در یک مکان آسان تر است.

با تخصصی شدن محصول، خطر تکرار تجهیزات و پرسنل مشابه در بخش‌های مختلف وجود دارد، زیرا عناصر فناوری یکسانی برای محصولات مختلف وجود دارد.

تخصص فن آوری با ماهیت تجارت به این شکل سازگارتر است، زیرا تجارت عبارت است از تبدیل توانایی های یک تاجر به توانایی های یک خریدار از طریق تولید (خرید، حمل و نقل) و فروش یک محصول خاص که در آن محصول خود معنای مستقلی ندارد و تنها وسیله ای برای رساندن قابلیت های خود به خریدار است. تبدیل فرصت های تجاری به فرصت های خریدار توسط فناوری هدایت می شود. تخصص محصول، که بر تولید یک محصول خاص به جای یک روش خاص تحول تأکید دارد، برخلاف ماهیت تجارت است و ظاهراً بیشتر مشخصه نوع تجارت با محصول برنامه ریزی شده فعالیت است.

انتخاب محصول یا تخصص فن آوری بخش ها مشابه وظیفه تقسیم فعالیت ها مبتنی بر شی یا نوع فعالیت به عملکردها است که در بخش های قبلی مورد بحث قرار گرفت.

برای طراحی ساختار سازمانی، ایجاد یک ماتریس محصول-فناوری از نوع زیر توصیه می شود.

تصمیم گیری در مورد ساختار سازمانی توسط مدیریت ارشد انجام می شود و طراحی ساختار بر اساس برنامه های استراتژیک سازمان است.

برنامه ریزی سازمانی شامل مراحل زیر است:

1. تقسیم سازمان به صورت افقی به بلوک های مربوط به مهم ترین زمینه های فعالیت.

2. ایجاد توازن قوا در مناصب مختلف.

3. تعریف مسئولیت های شغلی.

فرآیند تقسیم یک سازمان به واحدهای مجزا که ممکن است بخش ها، بخش ها یا بخش ها نامیده شوند، دپارتمان سازی نامیده می شود.

با دپارتمان سازی، این سوال که چگونه فعالیت های کارکنان سازمان را به صورت افقی و عمودی تقسیم کنیم اهمیت ویژه ای پیدا می کند. به عبارت دیگر، هر واحد ساختاری باید چه وظایفی را حل کند و مهمترین تصمیمات در کدام عنصر ساختار سلسله مراتبی اتخاذ شود. ، سازمان هایی که مدیریت در آنها بیشترین اختیار را برای تصمیم گیری های عمده محفوظ می دارد متمرکز هستند.

سازمان هایی که در آنها قدرت ها بین سطوح پایین مدیریتی توزیع می شود، غیرمتمرکز هستند.مدیران میانی در حوزه های خاص فعالیت دارای اختیارات بسیار زیادی هستند.

هر سازمانی را می توان تنها در مقایسه با سایر سازمان ها، با توجه به میزان تفویض اختیار، متمرکز یا غیرمتمرکز نامید.

کل انواع ساختارهای سازمانی را می توان به دو گروه بزرگ تقسیم کرد:

1. ساختارهای بوروکراتیک،

2. ساختارهای تطبیقی ​​(ارگانیک).

ساختارهای بوروکراتیکبا درجه بالایی از تقسیم کار، سلسله مراتب مدیریت توسعه یافته و وجود قوانین و هنجارهای متعدد رفتار پرسنل مشخص می شود.

ساده ترین نسخه یک ساختار بوروکراتیک، عملکردی (کلاسیک یا سنتی) است. در نتیجه ترکیب عملکردهای مشابه تولید و اقتصادی ایجاد می شود. در این ساختار، در درجه اول به اجرای موثر وظایف در داخل بخش ها توجه می شود و نه اطمینان از نتیجه نهایی؟ نتیجه

مهمترین بلوک های عملکردی شرکت بخش های تولید، بازاریابی و امور مالی است. نمودار 7 نمونه ای از سازمانی را نشان می دهد که بر مبنای عملکردی ساخته شده است. این ساختار دارای مزایای خاصی است: متخصصان بسیار واجد شرایط هستند. این مؤثرترین شکل سازماندهی تیمی برای انجام عملیات ساده است که نیازی به تماس های مکرر بین خدمات مختلف برای تصمیم گیری یا تغییرات مداوم در کار نیست.

نمودار 7 ساختار یک سازمان که در امتداد خطوط عملکردی ساخته شده است

استفاده از یک ساختار عملکردی در سازمانهایی که طیف نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می کنند، در شرایط خارجی پایدار عمل می کنند و برای اطمینان از همه عملکردها نیازمند حل وظایف مدیریت استاندارد هستند، توصیه می شود.

این ساختار برای سازمان هایی که در محیطی با ویژگی های مصرف کننده و فناوری به سرعت در حال تغییر هستند، و همچنین در مواردی که تماس های افقی متعدد مورد نیاز است، یعنی بین بخش های عملکردی، مناسب نیست.

ساختارهای بوروکراتیک شامل تقسیمیساختار با این ساختار، سازمان به بلوک های زیر تقسیم می شود:

1) بر اساس نوع کالا و خدمات؛

2) توسط گروه های خریدار؛

3) بر اساس منطقه جغرافیایی

در اینجا، عنصر ساختاری اصلی یک سرویس کاربردی نیست، بلکه یک بخش تولید کاملاً مستقل از نظر اقتصادی است که نوع خاصی از محصول را تولید می کند. این بخش ها مسئولیت کامل توسعه، تولید و بازاریابی محصولات کم و بیش همگن را بر عهده دارند. آنها هم یک دستگاه مدیریت و هم واحدهای تولیدی را تشکیل می دهند.

این رویکرد به افزایش انعطاف پذیری تولید و کارایی در مدیریت کمک می کند. با این حال، این رویکرد ناگزیر منجر به تکرار وظایف مدیریت در هر بخش می شود.

ساختار سازمانی را می توان با مشتری مداریدر صورتی که گروه های مصرف کننده به طور قابل توجهی متفاوت باشند. به عنوان مثال: یک موسسه انتشاراتی ممکن است دارای بخش های زیر باشد:

ادبیات برای بزرگسالان؛

ادبیات جوانان;

ادبیات کودکان.

نمودار 8 ساختار سازمانی بر اساس اصل محصول ساخته شده است.

ساختار منطقه ای (جغرافیایی).در صورتی استفاده می شود که فعالیت های سازمان مناطق جغرافیایی وسیعی را پوشش دهد و حل مشکلات مربوط به قوانین محلی، آداب و رسوم و نیازهای مصرف کننده را تسهیل کند.

در شرایط پیچیده بازار، زمانی که عوامل محیطی خیلی سریع تغییر می‌کنند، سازمان‌ها با استفاده از ساختارهای بوروکراتیک، توانایی پاسخگویی مؤثر به تغییرات را ندارند. نوع انعطاف پذیرتر ساختارهای سازمانی، ساختارهای تطبیقی ​​هستند. دو نوع ساختار تطبیقی ​​وجود دارد: پروژه و ماتریس.

"ساختارهای سازمانی پروژه -اینها ساختارهای موقتی هستند که برای حل یک مشکل خاص ایجاد شده اند. منظور آنها جمع آوری واجد شرایط ترین کارمندان سازمان در یک تیم برای اجرای یک پروژه پیچیده در یک چارچوب زمانی معین با سطح کیفی معین است. یک مدیر پروژه منصوب می شود تا فقط بر روی پروژه تمرکز کند. پس از اتمام پروژه، تیم منحل می شود. پروژه به عنوان هر فرآیند تغییرات هدفمند، به عنوان مثال، نوسازی تولید، توسعه محصولات و فناوری های جدید، ساخت تاسیسات و غیره شناخته می شود. ساختار سازمانی ماتریسیگونه ای از ساختار طراحی است و با قرار دادن ساختار طراحی بر روی یک ساختار عملکردی دائمی برای سازمان شکل می گیرد.

در یک سازمان ماتریسی، اعضای تیم پروژه به مدیر پروژه و روسای بخش‌های عملکردی گزارش می‌دهند، جایی که به طور دائم در آنجا کار می‌کنند. مدیران پروژه در یک سازمان ماتریسی به طور کلی مسئول یکپارچه سازی تمام فعالیت ها و منابع مربوط به یک پروژه خاص هستند. رؤسای بخش های عملکردی تصمیم می گیرند که این یا آن کار کجا و چگونه انجام شود.

مزایای ساختار سازمانی ماتریسی! انعطاف پذیری آن است که در ساختار عملکردی وجود ندارد و امکان هماهنگی بیشتر کارها.

معایب چنین ساختاری پیچیدگی سازمان، تضعیف اصل وحدت فرماندهی است که می تواند منجر به ظهور درگیری های درون فردی شود (شخص نمی داند که دستورات چه کسی را دنبال کند).

تحت سازمان ها گروه تولیدینوع سازمان هایی را که دارای ساختارهای متفاوت در بخش های مختلف هستند، درک می کنند: عملکردی، محصول، ماتریس و غیره.

تصمیم برای انتخاب ساختار سازمان به عنوان یک کل تقریباً همیشه توسط مدیریت ارشد گرفته می شود. مدیران رده های پایین فقط در این امر به آنها کمک می کنند و اطلاعات لازم را در اختیار آنها قرار می دهند و در عین حال پیشنهادات خود را در مورد ساختار واحدها ارائه می دهند. وظیفه مدیریت سازمان استفاده از ساختاری است که به بهترین وجه با اهداف سازمان مطابقت داشته باشد و به بهترین وجه به آن اجازه تعامل با محیط خارجی را بدهد.

ساختار یک سازمان ساختار مدیریت آن را تعیین می کند. ساختار مدیریتی یک سازمان را می توان شکلی از تقسیم و همکاری فعالیت های مدیریتی در نظر گرفت، زیرا وظایف و وظایف مدیریتی و در نتیجه حقوق و مسئولیت های اجرای آنها بین شرکت کنندگان در فرآیند مدیریت توزیع می شود. اثربخشی تأثیر سیستم کنترل بر سیستم کنترل شده بستگی به نحوه صحیح ساخت آن دارد. ساختار مدیریت مجموعه ای منظم از عناصر است که آن را به هم متصل می کند. عناصر ساختار کارکنان فردی، خدمات و سایر بخش های دستگاه مدیریت هستند. ساختار دستگاه مدیریت ایده ای از بخش ها، خدمات و مقامات فردی، تخصص، تابعیت و روابط متقابل آنها (عمودی و افقی) ارائه می دهد. ساختار مدیریت معمولاً به صورت نمودار نشان داده می شود. اگر نمودار علاوه بر ساختاری، واحدهای تولیدی و روابط آنها را نیز نشان دهد، در این صورت ساختار سازمانی بنگاه را نشان می دهد.

ارتباطات افقی در ساختار مدیریت ماهیت هماهنگی دارند و قاعدتاً تک سطحی هستند. اتصالات عمودی- اینها پیوندهای تابعی هستند که در حضور سلسله مراتب مدیریت (وجود چندین سطح مدیریت) ضروری است. علاوه بر این، اتصالات در ساختار مدیریت می تواند خطی و عملکردی باشد.

ارتباطات خطی منعکس کننده حرکت تصمیمات مدیریتی و اطلاعات بین مدیران خط است. تخم‌هایی که مسئولیت کامل فعالیت‌های سازمان یا بخش‌های آن را بر عهده دارند. ارتباطات عملکردی در امتداد جریان اطلاعات و تصمیمات مدیریتی برای عملکردهای مدیریتی خاص صورت می گیرد.

موارد زیر قابل تشخیص است ساختارهای اصلی مدیریت:

· خطی؛

خطی-عملکردی (کارکنان)؛

ماتریس.

یک ساختار سازمانی خطی در نتیجه ساختن یک دستگاه مدیریتی تنها از بدنه های متقابل زیردست در قالب یک نردبان سلسله مراتبی شکل می گیرد. ساختار خطی به این دلیل نامیده می شود که تمام عناصر آن از سطح بالا تا پایین در یک خط مستقیم فرعی قرار دارند. اعضای سازمان در هر یک از سطوح پایین‌تر مدیریت، در یک رابطه مستقیم و خطی از مدیران سطح بالاتر بعدی هستند. تبعیت عمودی مدیران در سطوح مختلف در حال ظهور است. با این ساختار، وحدت فرماندهی تا حد زیادی مشاهده می شود (زمانی که یک نفر مدیریت کل مجموعه عملیات یک واحد را در دستان خود متمرکز می کند) و وحدت مدیریت - انتقال مسئولیت برای اجرای دستورات به هر یک از آنها. واحدهای هم سطح تنها از یک رئیس.

این ساختار ساده ترین است، مزایای آن:

بنابراین، در یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل، وضوح و کارایی مدیریت.

در مسئولیت اکسپرس.

با این حال، ساختار مدیریت خطی، به عنوان یک قاعده، هنگام حل مسائل پایدار به وضوح عمل می کند، اما سازگاری با اهداف و اهداف جدید دشوار است. هیچ لینکی برای برنامه ریزی و تهیه تصمیم در آن وجود ندارد.

یک ساختار خطی برای شرکت‌های کوچک معمول است، جایی که دامنه مسائلی که باید حل شوند ناچیز است و ارتباطات تولیدی کمی وجود دارد. وقتی مقیاس تولید زیاد باشد، دامنه مسائلی که باید حل شوند افزایش می یابد؛ ساختار خطی بی اثر می شود، زیرا مدیر نمی تواند همه چیز را بداند و بنابراین نمی تواند به خوبی مدیریت کند.

با رشد شرکت، مدیریت آن نیاز به جذب کارشناسان ویژه دارد. اینها می توانند کارشناسان زیر نظر رئیس شرکت - مشاوران، مراجعین، خدمات حقوقی، خدمات حفاظت از کار، نهادهای کنترل مستقل باشند. اگر در کار شرکت مشارکت داشته باشند، ساختار آن به صورت خطی کاربردی می شود (دفتر مرکزی). این شامل بخش‌های ویژه تحت مدیران خط می‌شود که حق تصمیم‌گیری و مدیریت بخش‌ها یا مجریان پایین‌تر را ندارند، بلکه فقط به مدیر خط در انجام برخی وظایف مدیریت کارکنان متخصص در وظایف خاص کمک می‌کنند. ساعت

ساختار کارکنان در شکل خالص خود شامل دستیاران کارکنان مدیران ارشد شرکت ها و سازمان های بزرگ است. واحدهای ستادی خالص شامل، به عنوان مثال، بخش های هماهنگی و تجزیه و تحلیل، یک گروه برنامه ریزی، یک بخش تحقیقات جامعه شناسی، و یک خدمات حقوقی است.

با این ساختار، بدنه های عملکردی تابع مدیر خط هستند. سفارشات آنها تنها پس از توافق با آنها به بخش های تولید داده می شود که به راه حلی خاص تر برای مسائل کمک می کند. با این حال، بار در خطی RUرهبر به شدت افزایش می یابد. او باید نقش یک واسطه بین خدمات عملکردی و بخش های تولیدی زیرمجموعه خود را ایفا کند. آنها جریان های اطلاعاتی را از بخش های زیرمجموعه دریافت می کنند، به خدمات عملکردی وظایف می دهند، تصمیم گیری می کنند و دستورات را صادر می کنند.

ساختار عملکردی خطی توسط سازمان ها در سراسر جهان استفاده می شود. تجربه چندین ساله در استفاده از آنها نشان داده است که آنها در جایی مؤثر هستند که دستگاه مدیریت وظایف و عملکردهایی را که به ندرت تغییر می کند انجام می دهد. در شب، تولید بزرگتر است و دستگاه منشعب تر است. مدیریت، هماهنگی کار برای مدیر خط دشوارتر است. علاوه بر این، ساختار ارتباطات قوی بین خدمات عملکردی ندارد و در نتیجه ارتباط ضعیف و موازی کاری در کار ایجاد می شود.

انواع ساختار مدیریتی در نظر گرفته شده سنتی بوده و به نوع ساختار سلسله مراتبی (یا بوروکراتیک) تعلق دارد. اصول ساخت آنها در آغاز قرن بیستم تدوین شد. در شرایط مدرن، تغییرات در محیط بیرونی و داخلی شرکت ها بسیار پویا است، خود مشکلات و راه حل های آنها پیچیده تر می شوند. همه اینها باعث می شود که ساختارهای مدیریت سنتی که در آن دستیابی به هدف به دلیل تأخیر در تصمیم گیری های ضروری در سطوح مختلف سلسله مراتب با مشکل مواجه می شود، ناکارآمد باشد.

عملکرد مدیریت ساختارهای منعطف (تطبیقی) را توسعه داده است که می توانند به راحتی شکل خود را تغییر دهند و با شرایط جدید سازگار شوند. چنین ساختاری ماتریسی است. در شرکت های چند منظوره استفاده می شود. یک بدنه ویژه برای مدیریت برنامه یا پروژه هدف بدنه های خطی-عملکردی که مدیریت عمودی را انجام می دهند ایجاد می شود و بدنه های مدیریت هدف افقی ایجاد می شود. ساختار سازمانی ماتریسی قبلا ذکر شد.

انتقال به ساختارهای ماتریسی معمولاً کل سازمان را در بر نمی گیرد، بلکه تنها بخشی از آن را در بر می گیرد و موفقیت آن تا حد زیادی به میزان برخورداری مدیران پروژه از ویژگی های حرفه ای مدیران بستگی دارد و می توانند به عنوان رهبر در گروه پروژه عمل کنند. مقیاس کاربرد ساختارهای ماتریسی در سازمان ها بسیار قابل توجه است. پنج شنبهاز اثربخشی آنها صحبت می کند.

انواع جدید ساختارهای پروژه و ماتریسی، از جمله ویژگی‌های مثبت آنها، ساختارهای شیار (تیم)، سرمایه‌گذاری و نوآورانه درون شرکتی است.

نام "تیپ" شکل سازمان معمولاً به تولید اشاره دارد. این یک مرکز کاری با ساختار "سلولی" است. در یک مرکز تولید معمولی، کار در حالت خط مونتاژ بر اساس تقسیم کارکردی (فرآوری، مونتاژ و غیره) انجام می شود. هر کارمند بسته به تخصص خود یک یا دو نوع عملیات را انجام می دهد. با ساخت سلولی یک مرکز کار، مجموعه تجهیزات لازم در یک مکان متمرکز می شود، کل تیم از مرحله اولیه تا نهایی در تولید محصول شرکت می کنند. مزایای این ساختار تولید:

کارمند از ابتدا تا انتها در تولید شرکت می کند.»

او در مهارت ها و حرفه های مختلف تسلط دارد.

کارایی، زیرا. زمان و زمان سفر کاهش می یابد. یک کارگاه به کارگاه دیگر؛

مشکلات سریعتر حل می شوند.

انواع ساختارهای سازمانی گروهی

به اصطلاح مراکز تجاری هستند. آنها به ویژه اغلب در شرکت های آمریکایی (IBM، جنرال موتورز و غیره) استفاده می شوند. به عنوان یک قاعده، تعداد این تیم ها از 5- است. 7 حداکثر 20-25 نفر* مسئولیت کامل دستیابی به اهداف تعیین شده را بر عهده دارند و بر منابع مالی اختصاص داده شده برای پروژه کنترل کامل دارند. وظیفه اصلی این گروه ها کسب سود است.

رعایت اصل نوآوری در مدیریت مهمترین شرط بقای یک شرکت در رقابت و عملکرد موثر آن است. ساختارهای نوآورانه در شرکت‌های بزرگ، بسته به اهمیت پروژه‌های در حال توسعه، پیچیدگی، تمرکز و همچنین درجه رسمی‌سازی و استقلال فعالیت، انواع مختلفی دارند.

یک مثال می تواند بخش توسعه محصول جدید (فناوری جدید) باشد. این اساساً نوعی ساختار پروژه-محصول است. این بخش برای توسعه نوآوری های دارای اهمیت استراتژیک برای شرکت ایجاد شده است. به طور رسمی، متعلق به بخش عملکردی است که مشخصات آن مطابقت دارد. اما تحولات در بخش نوآوری در برنامه کاری بخشی که زیر سقف آن قرار دارد گنجانده نشده است. او مستقیماً به دفتر مرکزی شرکت گزارش می دهد.

در مورد ساختار سازمان و ساختار مدیریتی آن، باید به خاطر داشت که ساختار ایده آلی وجود ندارد. محیط های سازمانی متفاوت است و آنچه در یک سازمان به طور موثر کار می کند ممکن است در سازمان دیگر به خوبی کار نکند. ساختار مدیریت با پایه های کلیدی سازمان - اهداف، مکانیسم عملکرد، افراد، فرهنگ شرکت مرتبط است. استراتژی برای این دوره استراتژی در طول حیات سازمان بدون تغییر باقی نمی ماند. بنابراین ساختار سازمانی دستخوش تغییراتی است و مدیران در تمامی سطوح به شکل‌گیری ساختارها و ارزیابی انطباق آن‌ها با اهداف و مقاصد در حال حل توجه زیادی دارند.

اطلاعات مربوطه.