Ichki mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini baholash. Mijozlarga xizmat ko'rsatish samaradorligini baholash mezonlari Mijozlarga xizmat ko'rsatishdan foydalanish samaradorligi ko'rsatkichlari

KPI - bu kompaniya yoki bo'linmaning asosiy ko'rsatkichlari. KPI soni tanlangan strategiyaga qarab farq qilishi mumkin va faqat kompaniya menejerining tasavvuri bilan cheklanadi. Ammo har qanday xizmat ko'rsatish bo'limi uchun "universal" bo'lgan KPIlar mavjud.

Xizmat uchun ishlash ko'rsatkichlarini qanday tanlash mumkin?

Masalan, agar kompaniyada xizmat faqat yordamchi bo'lim sifatida ko'rib chiqilsa, asosiy KPI sifatida NPS (mijozlarning qoniqish indeksi), mijozning so'roviga javob berish vaqti, xizmat ko'rsatish muhandisining kelishi vaqti kabi ko'rsatkichlarni belgilash mantiqan to'g'ri keladi. , texnik yordam va joyni tark etganda mijozning muammosini hal qilish vaqti.

Bu KPI, o'z navbatida, o'rtacha va batafsilroq o'rnatilishi va hisobga olinishi mumkin: masalan, texnik yordamning javob vaqti mijozning toifasiga qarab yoki mijozning muammosiga qarab farq qilishi kerak: uskunalar tik turgan yoki mijoz uchun muhim bo'lgan variantlarsiz cheklangan rejimda ishlamoqda.

Agar biz oddiygina uskunaning normal ishlashi (masalan, texnik xizmat ko'rsatish) bilan bog'liq so'rov haqida gapiradigan bo'lsak, unda texnik yordamning javob vaqti uchun boshqa vaqt standartlarini belgilash tavsiya etiladi. Shoshilinch va muntazam so'rovlar uchun bir xil KPI ni belgilashning ma'nosi yo'q, chunki... bu xizmatni sezilarli darajada yuklaydi va qo'shimcha resurslar va xarajatlarni talab qiladi.

KPI so'rovlarga javob berish vaqti nuqtai nazaridan qanday ko'rinishi mumkin?

Misol uchun, siz mijozning ishlab chiqarishini to'xtatishga olib keladigan jiddiy uskunaning ishdan chiqishi taqdirda, uning arizasi 4 soat ichida ko'rib chiqilishi kerakligini aniqlaysiz. Ko'rinib turibdiki, xizmatlarning eng yuqori yuklamalari mavjud, ammo o'rtacha 70-80% ilovalar uchun bu talab bajarilishi kerak. Oddiy ishlash bilan bog'liq so'rovlar uchun ishlov berish muddati 3-4 kun bo'lishi mumkin.

Uskunaning favqulodda to'xtatilishida xizmat ko'rsatuvchi muhandisning ketish vaqti uchun KPI, masalan, 70% hollarda 2 kun sifatida belgilanishi mumkin. Shu bilan birga, normal ish paytida (xizmat ko'rsatish, mijozlarni o'qitish va boshqalar) jo'nash vaqti 4-5 kun yoki undan ko'p bo'lishi mumkin - mijoz bilan kelishilgan holda.

KPI talablari bozor va bozor standartlari bilan belgilanadi. Agar raqobatchilar bir xil muammolarni hal qilish uchun bir necha hafta vaqt talab qilsalar, minimal muddatlarni belgilashning ma'nosi yo'q. "Voy" effektini olish uchun sizning KPIlaringiz raqobatchilarning standartlariga nisbatan 20-30% yuqori bo'lishi kerak.

Albatta, agar kompaniya xizmat uchun pulni hisoblamasa, unda hatto eng yuqori yuklanish davrida ham KPI ning 100% bajarilishini ta'minlaydigan shunday ko'plab xodimlarni yollash mumkin. Ammo shu bilan birga, ba'zi xodimlar vaqtning bir qismiga jalb etilmaydi. Bu xarajatlarga, sizning foyda marjangizga va natijada siz mijozga taklif qilishingiz mumkin bo'lgan narxga va umuman kompaniyaning raqobatbardoshligiga ta'sir qiladi.

Xizmatni yuklash uchun KPI

Xizmat yukini va strategiyangiz o'z zimmasiga oladigan optimal xarajatlarni (eng yuqori sifat, eng past narx yoki muayyan bozor segmentiga yo'naltirilgan o'rtacha ko'rsatkich) ob'ektiv baholash uchun xizmat yuki uchun KPI o'rnatishingiz kerak.

Xorijiy kompaniyalarda bu ko'rsatkich Foydalanish deb nomlanadi va unumdor soatlar/mavjud soatlar (ishlab chiqarish soatlari/mavjud soatlar) nisbati sifatida aniqlanadi. Mavjud soatlar - bu har bir xodim uchun ta'til, bayram va dam olish kunlarini hisobga olgan holda rejalashtirilgan ish vaqti. Siz uni ma'lum bir vaqt oralig'ida, masalan, bir oyda olishingiz mumkin. Samarali soatlar bevosita mijozlar muammolarini hal qilishga sarflangan vaqtdir. Samarali soatlar ta'lim (mashq) va kasallikni o'z ichiga olmaydi. Agar sizda statistika mavjud bo'lsa, xizmatingiz yukini mustaqil ravishda baholashingiz mumkin. 2-3 yil davomida oylik statistikani olish eng yaxshisidir, keyin siz mavsumiylikning xizmat faoliyatiga ta'sirini baholashingiz mumkin.

Sizning xizmatingiz samaralimi?

Ammo bu ma'lumotlarning o'zi bitta kompaniya uchun etarli emas. Sizning xizmatingiz qanchalik samarali ishlashini tushunish uchun siz boshqa kompaniyalarning xizmat ko'rsatish bo'limlari uchun "oddiy" KPI qiymatlari haqida tasavvurga ega bo'lishingiz kerak. Ba'zilar yukni 45-50% "normal", boshqalari - 80-90% deb hisoblashadi. Menejerlar faqat tashqi ko'rinishlarni ko'rishadi: odamlar ishlamoqda, xizmatda doimiy shovqin bor, ya'ni hamma narsa yaxshi, endi yuklash mumkin emas. Yoki aksincha, agar xizmatda hamma narsa jim va xotirjam bo'lsa, demak, odamlar etarli darajada ishlamayapti, ya'ni ularga ko'proq vazifalar qo'shishimiz va maoshlarning narxini kamaytirishimiz kerak. Bu juda noto'g'ri hukmlar. Gap shundaki, unumli vaqt bor - bevosita joriy muammolarni hal qilishga qaratilgan va samarasiz vaqt, aslida tayyorgarlik ishlariga sarflanadi va yo'qoladi.

Agar xizmat ko'rsatish KPIlari to'g'ri o'rnatilgan bo'lsa, u holda ish konveyer printsipiga muvofiq, shovqin va shovqinsiz, samarasiz vaqtning minimal foizi bilan davom etadi. Agar KPI noto'g'ri o'rnatilgan bo'lsa (yoki umuman yo'q bo'lsa), u holda odamlar va bo'limlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir zanjirida vaqti-vaqti bilan "torbo'yinlar" va ortiqcha yuklar paydo bo'ladi.

Buni tirbandlikda harakatlanayotgan mashinaga o'xshatish mumkin: kimdir tormozladi, qolganlar uning orqasidan tormozlashdi. Keyin u tezlashdi - hamma tezlashdi. "Yirtiq" ish rejimi eng yuqori yuklanishga olib keladi. Ular ko'pincha qo'shimcha xodimlarni yollash orqali bu muammoni hal qilishga harakat qilishadi. Lekin, birinchi navbatda, bu qo'shimcha xarajatlar. Ikkinchidan, qo'shimcha xodimlar ko'pincha haqiqatan ham muhtoj bo'lganlar tomonidan emas, balki so'raganlar tomonidan yollanadi.

Oxir-oqibat, hech narsa tubdan o'zgarmaydi, shunchaki bir bo'limda xodimlar choy va pechene ichishadi, boshqasida esa ular chaqqandek yugurishadi, bir vaqtning o'zida 10 ta loyihaga yopishib olishadi va oxir-oqibat hech qaerda vaqt topolmaydilar (bu erda siz Haddan tashqari yuklanish paytida, odamlar tez-tez bir vazifadan ikkinchisiga o'tishga majbur bo'lganda, vaqtning 20% ​​gacha qo'shimcha ravishda har bir vazifa uchun boshlang'ich va joriy ma'lumotlarni eslab qolish uchun sarflanishini tushunish kerak, bu "o'rganish egri chizig'i" deb ataladi) .

Muammo, birinchi navbatda, biznes-jarayonlarni optimallashtirish va har bir funktsional birlik uchun - alohida xodimdan bo'lim va butun kompaniya uchun "normal" KPIlarni o'rnatish orqali hal qilinadi. Ammo bu alohida maqola uchun mavzu.

Foydalanishdan tashqari, xodimlarning ortiqcha ish va dam olish kunlari ishini hisobga oladigan boshqa KPIlar ham mavjud. Biz ular haqida to'xtalmaymiz, bu mavzu chuqur tahlilni talab qiladi. Ammo shuni tushunish kerakki, kompaniyadagi har qanday o'zgarishlarni rejalashtirayotganda, yuklanish KPIlari siz erishmoqchi bo'lgan natijani rejalashtirish uchun eng muhim ko'rsatkichdir.

Xizmat uchun boshqa muhim KPI ko'rsatkichlari - har bir xodimning aylanmasi, soatiga xarajat, marjinal foyda stavkalari, o'qitish xarajatlari, boshqaruv xarajatlari va boshqalar. kompaniyaning muhim raqobatdosh ustunligi sifatida birinchi darajali xizmatni rivojlantirishga bag'ishlangan boshqa maqolalarda ko'rib chiqamiz.

Xizmat sifatini baholashning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• ? xizmat sifatini aniqlash qiyin;
• ? xizmatlar sifati ko'rsatkichlarini dastlabki sertifikatlashning past ishonchliligi;
• ? Xizmat ko'rsatish sifati har tomonlama baholanadi, ya'ni. sifatning bir necha parametrlari (mezonlari va ko'rsatkichlari) bo'yicha.

Xizmat sifati mezonlari- bu belgilar asosida xizmat ko'rsatish sifati baholanadi.

To'rtta iste'molchi fokus-guruhi asosida o'tkazilgan tadqiqotda mualliflar V.Zaytaml, L.Berri va A.Parasuraman xizmat sifatining o'nta mezonini aniqladilar, keyinchalik ular quyidagi beshtaga birlashtirildi:

• ? moddiylik/moddiylik (binoning ichki ko'rinishi, xodimlarning tashqi ko'rinishi, axborot materiallari);
• ? ishonchlilik (va'da qilingan xizmatni aniq, puxta va o'z vaqtida bajarish);
• ? sezgirlik (iste'molchiga yordam berish va tezkor xizmat ko'rsatishning samimiy istagi);
• ? ishonch / ishonch (xizmat ko'rsatuvchi xodimlarning malakasi, mas'uliyati, ishonchi va xushmuomalaligi);
• ? hamdardlik / hamdardlik (xizmat ko'rsatuvchi iste'molchiga g'amxo'rlik va individual yondashuvni ifodalash).

Keyinchalik, turli mualliflar amerikalik tadqiqotchilar tomonidan taklif qilingan mezonlar sonini o'zgartirishga (kengaytirishga yoki aksincha, kamaytirishga) harakat qilishdi. Shu bilan birga, xizmatlar sifati mezonlari majmuasining ayrim mavjud variantlarini qiyosiy tahlil qilish ularning barchasi u yoki bu tarzda V.Zaytaml, L.Berri tomonidan taklif qilingan beshta mezonda o‘z aksini topganligini aytishga imkon beradi. va A. Parasuraman (9.4-jadval).

9.4-jadval

Xizmat sifati mezonlarining tarkibi va mazmuniga yondashuvlarni qiyosiy tahlil qilish

	Ishonchlilik	Javobgarlik	Ishonch (sudlanganlik)	Aniqlik (moddiylik)	(hamdardlik)
V. Zaythaml, L. Berri (10 mezon - birinchi nashr)	Kompetentsiya	Xushmuomalalik	Xavfsizlik, ishonch	Aniqlik	Mijozni tushunish, bilish, foydalanish imkoniyati, muloqot qobiliyatlari
M. Xemmasi, K. Strong, S. Teylor (5 mezon)
N.I. Kabushkin (6 mezon)					Diqqat, muloqot qobiliyatlari
R. Lunt (8 mezon)		Xushmuomalalik	Shaffoflik	Ko'rinish	Xarakterli
E. Kelley, J. Xurst (10 mezon)	Muvofiqlik, uzluksizlik, samaradorlik		Barkamollik, barqarorlik, o'z vaqtida	Imkoniyat	Mavjudligi, maqbullik

	Xizmat sifati mezonlari V. Zeithaml, L. Berri va A. Parasuraman
	Ishonchlilik	Javobgarlik	Ishonch (sudlanganlik)	Aniqlik (moddiylik)	(hamdardlik)
	Boshqa mualliflar tomonidan taklif qilingan mezonlarning nomi
K. Haksever, B. Render, R.S. Rassell, R.G. Merdik (8 mezon)		Xushmuomalalik
A. Romain, T. Xardjono (5 mezon)			Kafolat	Haqiqat	Penetratsiya
L.V. Besfamilnaya, A.A. Tsyganov (7 mezon)		Qulaylik	Faoliyat faolligi, iqtisodiy samaradorlik	Ishlab chiqarish qobiliyati, sug'urta texnologiyasining sifat darajasi	Moslashuvchanlik va sezgirlik
D. Garvin (8 mezon)	Chidamlilik, ishlash	Xizmat ko'rsatish xususiyatlari	Xususiyatlari	Estetik komponent, idrok etilgan sifat	Xat yozish
K. Grönros (7 mezon)	Obro'	Mavjudlik va moslashuvchanlik, iste'molchi munosabati va xatti-harakati	Professionallik va tegishli ko'nikmalar	Barcha xizmatlar to'plami	Mijozlarning shikoyatlari va istaklariga munosib javob berishga tayyorlik

Ko'pgina tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, xizmatlarning tabiati shunchalik noyobki, xizmat ko'rsatish sifatini aniqlash va o'lchash ishlab chiqarish sektoridan farq qiladigan mutlaqo boshqa usullarni ishlab chiqish va ulardan foydalanishni talab qiladi. Xizmat turlarining nomoddiyligi va xilma-xilligi tufayli ularning sifatini baholash vazifasi tovarlar sifatini baholashdan ko'ra qiyinroq ko'rinadi. Shuni hisobga olish kerakki, iste'molchi ko'pincha xizmat ko'rsatish jarayonida ishtirok etadi - ayniqsa, shaxsning o'ziga qaratilgan xizmatlar haqida gap ketganda, shuning uchun xizmat ko'rsatish jarayoni tushunchasini farqlash kerak (K. Grönros nima? funktsional sifat deb ataladi) va xizmat ko'rsatish jarayonining haqiqiy natijasi ("texnik sifat" deb ataladi). Xususan, K.Grönroosning fikricha, xizmatning idrok etilayotgan sifati iste’molchi xizmat ko‘rsatish jarayoni haqidagi o‘z tasavvurini va yakuniy natijani o‘z kutganlari bilan solishtiradigan baholash jarayonining natijasidir.

Rossiya standartida GOST R52113-2003 “Aholiga xizmatlar. Sifat ko'rsatkichlari nomenklaturasi" sifat ko'rsatkichlarining asosiy guruhlari ular tavsiflovchi xizmat ko'rsatish xususiyatlariga ko'ra quyidagi nomenklaturasini o'rnatdi:

• 1) maqsad ko'rsatkichlari;
• 2) xavfsizlik ko'rsatkichlari;
• 3) ishonchlilik ko'rsatkichlari;
• 4) xodimlarning kasbiy darajasi ko'rsatkichlari.

Standartda aytilishicha, xizmatlar sifati darajasini baholashda xizmat narxini, uni ishlab chiqish va taqdim etish xarajatlarini tavsiflovchi iqtisodiy ko'rsatkichlarni ham hisobga olish kerak.

Xizmat sifatini rasman tavsiflash uchun sifat ko'rsatkichlarining bir nechta tasniflari ishlab chiqilgan bo'lib, ular Jadvalda keltirilgan. 9.5.

K. Grenros xizmat ko'rsatish sifati ko'rsatkichlarining xususiyatlari Jadvalda keltirilgan. 9.6.

Ko'rib turganingizdek, xizmat sifatini baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan mezonlar va sifat ko'rsatkichlari uchun juda ko'p variantlar mavjud. Ilgari taqdim etilgan modellar va xizmat sifatini baholashning tegishli usullari eng oddiy va eng keng tarqalgan. Xizmat sifatining yanada murakkab va sifatli tadqiqotlari tanlangan mezonlar va ko'rsatkichlar bo'yicha olingan sifat koeffitsientlarining ahamiyatini yoki ahamiyatini o'lchashni o'z ichiga oladi. Ushbu qo'shimcha tadqiqotlar vaqt va xarajatlarni talab qiladi. Shunga qaramay, ma'lum bir xizmat ko'rsatuvchi tashkilotning xizmat ko'rsatish sifatini o'rganish uchun qaysi baholash usuli, qaysi mezon va ko'rsatkichlar tanlanishi ko'p jihatdan kompaniya rahbariyatiga va uning mijozlarga yuqori sifatli xizmat ko'rsatishdan manfaatdorlik darajasiga bog'liq.

9.5-jadval

Xizmat sifati ko'rsatkichlari

	Ko'rsatkichlar
K. Grenros	Ishonchlilik, o'z vaqtidalik, davomiylik, muhimlik, ishlab chiqarish qobiliyati, sezgirlik, professionallik, to'liqlik, xavfsizlik, ishonch, empatiya, axborot, atrof-muhitga zarar etkazmaslik, estetika
B. Andersen	Qattiq ko'rsatkichlar to'g'ridan-to'g'ri o'lchanadigan sof faktlardir. Oddiy "qattiq" ko'rsatkich - bu ishni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt yoki uning narxi. Yumshoq ko'rsatkichlar bilvosita baholanishi kerak bo'lgan kamroq moddiy narsalardir. Ya'ni, bular mos ravishda miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari. Oddiy "yumshoq" ko'rsatkich - bu ehtiyojlarni qondirish darajasi yoki xususiyatlar to'plami bilan belgilanadigan xizmat sifati.
MS ISO 9004.2 “Umumiy sifat menejmenti va sifat tizimining elementlari. 2-qism: Xizmat ko'rsatmalari"	Miqdoriy- xizmatni kutish vaqti; xizmat ko'rsatish vaqti; uskunalar, asboblar, materiallarning xususiyatlari; ishonchliligi; bajarilishning aniqligi; xizmat ko'rsatishning to'liqligi; xavfsizlik; avtomatlashtirish, mexanizatsiyalash darajasi. Sifat- muloyimlik; sezgirlik; malaka; xodimlarning mavjudligi; xodimlarga ishonch; malaka darajasi; qulaylik va estetika; pudratchi va mijoz o'rtasidagi aloqalar samaradorligi
T.A. Ponomareva	Fazoviy xizmatning "atrof-muhit sifati" yoki uni taqdim etish shartlarini tavsiflovchi ko'rsatkichlar. Ma `lumot xarakterlovchi ko‘rsatkichlar mijozlarning axborot xavfsizligi, - "axborotni qo'llab-quvvatlash sifati". Professional xizmat ko'rsatish darajasini tavsiflovchi ko'rsatkichlar; mijozlarga taklif etiladi (kasbiy tayyorgarlik darajasi va xodimlarning malakasi) - "xodimlar sifati". Da'volar bir tomondan, oldingi nuqtalarning xususiyatlarini baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar, ikkinchi tomondan, mijozlarning sharhlari va shikoyatlari asosida ma'lumotlarni to'plash va qayta ishlash tizimi ko'rinishidagi mustaqil ko'rsatkichlar guruhi sifatida.

	Ko'rsatkichlar
RF standarti GOST R 2113-2003 “Aholiga xizmatlar. Sifat ko'rsatkichlari nomenklaturasi"	Belgilangan manzil ko'rsatkichlari; xavfsizlik; ishonchliligi; xodimlarning professional darajasi
N.Sh. Vatolkina	Maqsad, xavfsizlik, ishonchlilik, ergonomika, estetika, muvofiqlik, samaradorlik (resurs iste'moli), foydalanish imkoniyati, xizmat ko'rsatish madaniyati
J.A. Romanovich, S.L. Kalachev	Maqsad, xavfsizlik, ishonchlilik, xodimlarning kasbiy darajasi, ijtimoiy maqsad, estetik, axborot mazmuni, da'volar ko'rsatkichlari
G.I. Xotinskaya, T.V. Xaritonov	Xizmatning dolzarbligi (buyurtmalarni bajarish uchun belgilangan muddatlarga rioya qilish), mijozlarga xizmat ko'rsatish shakllari (xizmat ko'rsatishning progressiv shakllari, xizmat ko'rsatishning kompleksligi, yangi xizmatlarni joriy etish xizmatlar turlari), xizmat ko'rsatish madaniyati (korxonaning ish rejimini baholash, xizmat ko'rsatish etikasi va estetikasi va boshqalar).
O.A. Semin, V.A. Saidisheva, V.V. Panyukova	Psixologik jihat ko'rsatkichi (ishbilarmonlik muhitining holati); axloqiy jihat ko'rsatkichi (kasbiy etika va odob-axloq darajasi); estetik jihatning ko'rsatkichi; xizmat ko'rsatish madaniyatining tashkiliy-texnologik jihati ko'rsatkichi

9.6-jadval

Xizmat sifati ko'rsatkichlari

Qisqa Tasvir	Indeks
Ishonchlilik	Belgilangan darajada va'da qilingan xizmatlarni taqdim etish qobiliyati
Vaqtinchalik	Mijoz tomonidan talab qilingan yoki kelishilgan muddatda xizmatlarni taqdim etish
Davomiyligi	Iste'molchiga uning ishtirokida xizmat ko'rsatish muddati yoki uning ishtirokisiz xizmat ko'rsatish muddati
Moddiylik	Binolarni idrok etish, zarur jihozlarning mavjudligi, xodimlarning tashqi ko'rinishi va xizmat ko'rsatishning boshqa ashyoviy dalillari
Texnologiya	Xizmatni amalga oshirishning texnologik tsiklining xususiyatlari va uning ba'zi fizik-texnik xususiyatlari (ovoz, yorug'lik va boshqalar).
Javobgarlik	Mijozga yordam berishning samimiy istagi va unga tezkor xizmatlar ko'rsatish
Professionalizm	Xizmat ko'rsatish jarayoniga jalb qilingan xodimlar soni, shuningdek, malaka, malaka, tajriba, muloqot qobiliyatlarini o'z ichiga olgan kasbiy malaka xususiyatlari
	Mijozga to'liq xizmat ko'rsatish
Xavfsizlik	Xizmat mijozning sog'lig'i va mulkiga zarar etkazmasligiga kafolat bering
Ishonch	Qabul qilingan malaka va xushmuomalalik, xodimlarning madaniyati va bilim darajasi. Tashkilotga va xodimlarga ishonchni shakllantirdi
Empatiya	Foydalanish imkoniyati (xodimlar bilan jismoniy va psixologik aloqa oson va yoqimli bo'lishi kerak), aloqa (kompaniya iste'molchilarga xizmatlar haqida ular tushunadigan tilda ma'lumot beradi), tushunish (mijozning o'ziga xos ehtiyojlarini yaxshiroq tushunish va ularga moslashish istagi)
Axborot tarkibi	Xizmatning eng muhim xususiyatlari, uning natijalari va boshqalar bo'yicha iste'molchini axborot bilan ta'minlash.
Atrof-muhitga do'stlik	Xizmatning ekologik xususiyatlari, xizmat ko'rsatish jarayoni
Estetika	Xizmat ko'rsatish muhitining qulayligi, mahsulotning tashqi dizayni, interyer dizayni

(havolani kuzatib boring - LinkedIn-dagi profil). Olga HR sohasida ishlagan, lekin bir necha yil oldin u Ispaniyaga ketgan va men tushunganimdek, u HRga faqat transferlar orqali qaytadi)))
Maqola HR bo'lmaganga o'xshaydi, lekin aslida men sizga bir sirni aytaman, HR tahlili uchun vazifalar ro'yxatida mijozlarning sodiqligini boshqarish HR vazifalaridan biridir. Ushbu maqola ko'proq umumiy nuqtai nazardir, lekin keling, nimadir bilan boshlaylik - bu mening blogimdagi mijozlarga xizmat ko'rsatishda HR tahlilidan foydalanish haqidagi birinchi maqola.
Shunday qilib,
Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati kompaniyaning asosiy maqsadi hisoblanadi. Boshqacha qilib aytganda, har qanday kompaniya o'z mijozlarini xursand qilishga intiladi. Lekin bunga qanday erishish mumkin? Bizning tahlilimizda biz xizmat ko'rsatishga ta'sir ko'rsatadigan omillarni ko'rib chiqamiz va maqolaning oxirida ko'rsatkichlarning to'liq ro'yxatini taqdim etamiz.

Adabiyotda biz xodimlar yaxshi ishlaganda ularning mijozlari:

1. O'zingizni baxtli his qiling
2. Ko'pincha xizmatga ijobiy javob bering
3. Ko'proq mamnun
4. Ular do'konga tez-tez kelishadi
5. Va ular ko'proq sotib olishadi!

Oddiy qilib aytganda, kompaniya mijozlari baxtli bo'lsa, ko'proq pul oladi. Xo'sh, qanday qilib ularni xursand qila olasiz?

Adabiyotga ko'ra, mijozlarga xizmat ko'rsatish samaradorligi bir necha omillarga bog'liq. Ularni 2 toifaga bo'lish mumkin: individual va tashkiliy.

Mijozlarga xizmat ko'rsatish samaradorligiga ta'sir qiluvchi individual omillar

Birinchidan, xodimga yaxshiroq xizmat ko'rsatishga yordam beradigan individual omillarni ko'rib chiqaylik.

Tadqiqotda qayd etilishicha, restoran mijozlari taomlar qanchalik qimmat bo‘lsa, shunchalik mazali bo‘lishiga ishonishadi. Shuning uchun sub'ektiv idrok hamma narsadir.

Ovqatlanayotganlar bir xil taomni narxga qarab har xil baholaganligi shuni anglatadiki, xaridor tajribasi ko'pincha mahsulotning o'zidan muhimroqdir.

Mijoz tajribasi mijoz va xodim o'rtasidagi noyob o'zaro ta'sirdan tug'iladi. Xodimlar har qanday mijozning xohish-istagini bajarishga intilishadi, chunki ular biladiki, mijoz o'zini qiroldek his qilsa, u ko'proq pul sarflaydi.
Adabiyotga ko'ra, xodimlarning shaxsiyati mijozlar tajribasini yaxshilashda muhim omil hisoblanadi.

Vijdonlilik va ekstraversiya kabi shaxsiy xususiyatlar xizmat samaradorligiga ta'sir qiladi. Vijdonli odamlar tashkilotchi, ishonchli, mas'uliyatli va mehnatsevar bo'ladi. Ular odatda ulardan kutilgan narsani qilishadi.

Ekstrovertlar ochiqko'ngil, suhbatdosh va baquvvat. Boshqalar (mijozlar) bilan muloqot qilishda ular juda faol.

Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, hamma narsa bir xil bo'lsa, yanada vijdonli va qulayroq xodim mijozlarga yaxshi tajriba beradi.

Mijozlarga xizmat ko'rsatish samaradorligiga ta'sir etuvchi tashkiliy omillar

Ployhart, Iddekinge & Mackenzie (2011) tomonidan yozilgan maqolada tashkiliy omillar mijozlarning xizmat ko'rsatish darajasidan qoniqishiga ta'sir qilishini ta'kidladi.

Xizmat ko'rsatishni yaxshilashning eng oson yo'li xizmat muhitini yaratishdir.

Xizmat muhiti - bu sifatli xizmat ko'rsatish baholanadigan, rag'batlantiriladigan va mukofotlanadigan tashkiliy muhit. Bunday iqlim xodimlarning rivojlanishiga va xizmatlar sifatini yaxshilashga yordam beradi.

Ployhart va boshqalar tomonidan o'tkazilgan tadqiqot. (2011) yuqori darajadagi xizmat ko'rsatish muhitiga ega bo'lgan do'konlarda xizmat ko'rsatish sifati yuqori ko'rsatkichlarga ega ekanligini ko'rsatdi. Bunday holda, iqlim darajasi restoran ishchilarining reytinglari asosida aniqlandi (pastga qarang).

Ikkinchi omil - idrok etilgan avtonomiya. Qaror qabul qilishda xodimning ta'siri qanchalik yuqori bo'lsa, uning samaradorligi shunchalik yuqori bo'ladi.

Buning sabablari ko'p bo'lishi mumkin. Ko'proq mustaqil ishchilar mas'uliyatni his qilishadi va shuning uchun o'zlariga ko'proq ishonadilar. Bundan tashqari, avtonomiya qaror qabul qilishda ko'proq erkinlikka olib kelishi mumkin, bu esa o'z navbatida xodimga muammolarni tezroq hal qilish imkonini beradi.

Qizig'i shundaki, xuddi shu tadqiqotda (restoranlar) xodimlarni o'qitish xizmat ko'rsatish darajasini yaxshilashga hech qanday ta'sir ko'rsatmadi.

Xodimlarning treningda ishtirok etishi ularning bilim olishi yoki yangi ko'nikmalarni o'z ishlarida qo'llashini anglatmaydi.

Bundan tashqari, yuqori darajadagi xizmat uchun qo'shimcha haq to'lanmaydi.

Xo'sh, nima uchun xizmat samaradorligi shunchalik muhim?

Do'konda mijozlarga xizmat ko'rsatish samaradorligi mijozning qanchalik xursand bo'lishi va uning do'konga qanchalik tez-tez kelishi bilan belgilanadi. Boshqacha qilib aytganda, xizmat ko'rsatish samaradorligi qanchalik yuqori bo'lsa, mijozning qoniqishi va sodiqligi shunchalik yuqori bo'ladi (Ployhart va boshq., 2011).

Oldingi ikkita modelni birlashtirib, biz mijozlarga xizmat ko'rsatish samaradorligining keng qamrovli modelini olamiz:

Xuddi shu tadqiqotda boshqa qiziqarli fikrlar e'tiborni tortadi.

Xizmat ko'rsatish darajasini baholash mijozning yoshi va jinsiga ham bog'liq. Mijozlar qanchalik katta bo'lsa, ularning baholari shunchalik mo''tadil bo'ladi. Shu bilan birga, ayollar ko'pincha xizmatdan mamnun bo'lishadi va restoranga qaytib, do'stlariga tavsiya etishga tayyor (yuqori qoniqish va sodiqlik).

Mijozlarga xizmat ko'rsatish ko'rsatkichlari

Biz ushbu maqolada keltirilgan ko'rsatkichlar yordamida xizmat sifatini baholashni taklif qilamiz. Quyidagi 10 ta mezon (ko'rsatkichlar) mijozning qoniqish ko'rsatkichi bo'lib xizmat qilishi mumkin.

1. Ekstraversiya

Ekstraversiya "Katta beshlik" shaxsiyat omillariga kiritilgan birinchi eng muhim omildir. Ekstrovertlar ochiqko'ngil, suhbatdosh, baquvvat va ishontirishga moyil. Ular, shuningdek, ustunlikka intilish ehtimoli ko'proq. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, ekstrovertlar ishda yaxshiroq ishlaydi va introvertlarga qaraganda yuqori (individual) mijozlarga xizmat ko'rsatish balliga ega.

2. Yaxlitlik

Vijdonlilik "Katta beshlik" shaxsiyat omillaridan ikkinchisi bo'lib, u yuqori xizmat ko'rsatish ko'rsatkichlariga erishish bilan bevosita bog'liqdir. Vijdonli xodimlar ishonchli, mas'uliyatli, mehnatsevar va maqsadli. Bundan tashqari, umuman mehnat unumdorligini baholashda vijdonlilik yetakchi rol o'ynaydi.

Qolgan uchta omil (ochiqlik, xushmuomalalik va hissiylik) xizmat ko'rsatishning yuqori ko'rsatkichlariga erishish bilan bog'liq emas edi.

3. Kognitiv qobiliyatlar

Xodimning kognitiv qobiliyatlari mijozlarning yuqori qoniqishining yana bir ko'rsatkichidir. Kognitiv qobiliyatlari yuqori bo'lgan xodimlar (ko'pincha IQ bilan o'lchanadi) yuqori sifatli xizmatlarni taqdim etishga moyildirlar (Ployhart va boshq., 2011).

Kognitiv qobiliyatlari kuchli odamlar tezroq o'rganadilar, ko'proq ma'lumotni o'zlashtiradilar va uni samarali tahlil qiladilar. Shuning uchun kognitiv qobiliyat bizning xizmat ko'rsatishning uchinchi muhim ko'rsatkichidir. Bundan tashqari, ushbu ko'rsatkich uchun aniq mezon (proksi) xodimning ta'lim darajasi bo'ladi.

4. Xodimlarni tayyorlash

Trening muayyan bilimlarni egallash jarayonini tezlashtiradi (Hatch & Dyer, 2004). U malaka oshirishga qaratilgan. Ta'kidlanganidek, ko'proq tajribali ishchilar yaxshiroq xizmat ko'rsatishadi (Ployhart va boshq., 2011). Biroq, bu bayonot barcha kasblarga taalluqli emas. Kam talab qilinadigan ishlardagi ishchilar (masalan, kutish stollari) murakkabroq ishlardagi ishchilarga qaraganda o'qitishdan kamroq foyda ko'radilar.

5. Haqiqiy ish tajribasi

Haqiqiy ish tajribasi xizmat ko'rsatish samaradorligini baholashning yana bir ko'rsatkichidir, chunki ko'proq tajribali xodimlar yaxshiroq o'qitilgan va shuning uchun yaxshi xizmat ko'rsatishadi (Ployhart va boshq., 2011). Misol uchun, odatiy yangilik xatosi, ofitsiant patnisni ushlab turishga urinib, uni butun tarkibi bilan mijozning ustiga urib yuborsa, mijozlar tajribasining yomonlashishiga va xizmatdan qoniqishning pasayishiga olib kelishi mumkin.

6. Xizmat ko'rsatish iqlimi

Kompaniyaning ichki iqlimi xodimlarning xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi muhim omil hisoblanadi. Agar tashkilot yuqori sifatli xizmat ko'rsatish uchun imkoniyatlar yaratgan bo'lsa, xodimlar eng yuqori sifatli xizmatni taqdim etishlari kutilayotganligini va bu mukofotlanishini bilishadi. Bunday iqlim sharoitida ishlash yaxshi natijalar beradi. Xizmat iqlimi xizmat sifati va mijozlar ehtiyojini qondirishga ta'sir qilishi isbotlangan. Iqlimni o'lchash anketada qisqa shkaladan foydalangan holda ishchilar so'rovi shaklida osongina amalga oshirilishi mumkin. O'lchov uchun namunaviy savol bo'lishi mumkin: "Restoran sizning ishingiz va xizmatingiz sifatini o'lchaydimi va qayd etadimi?"

7. Mahalliy raqobat

Xizmat samaradorligiga mahalliy raqobat ham ta'sir qiladi. Mahalliy raqobatni bir-biridan ma'lum masofada joylashgan bir nechta restoranlar o'rtasidagi raqobat deb atash mumkin. Mahalliy raqobat yuqori bo'lsa, mijozlar ehtiyojini qondirish yaxshilanadi, xizmat sifati yuqori baholanadi va mijozlar restoranga tez-tez qaytib kelishadi.

Buning sababi shundaki, shiddatli raqobat sharoitida kompaniyalar xizmat ko'rsatish darajasini oshirish uchun barcha imkoniyatlarni ishga solmoqda.

8. Xizmat ko'rsatishning individual ko'rsatkichlari

Ushbu ko'rsatkich xodim tomonidan ko'rsatilgan xizmat sifatini aks ettiradi. Ushbu ko'rsatkichni savol berish orqali o'lchash mumkin: "Siz do'stingiz yoki hamkasbingizga (xodimning ismi) xizmatini tavsiya qilishga tayyormisiz?" yoki mijozdan xodim tomonidan taqdim etilgan xizmat darajasini baholash so'raladigan 360o fikr-mulohaza shaklidan foydalanish.

Shaxsiy xizmat ko'rsatish ko'rsatkichi paragraflarda ko'rsatilgan o'zgaruvchilarga bog'liq bo'lgan chiqish o'zgaruvchisidir. 1-7.

9. Jamoa xizmati samaradorligi ko'rsatkichlari

Jamoaviy ishning samaradorligi har bir xodimning xizmat ko'rsatish samaradorligiga bog'liq. Liao & Chang (2014) tomonidan olib borilgan tadqiqot shuni ko'rsatadiki, agar individual do'konning individual ishlash ko'rsatkichlari (8-band) o'rtacha ko'rsatkichdan yuqori bo'lsa, u namunadagi boshqa do'konlardan ustun turadi.

Boshqacha qilib aytganda, individual xizmat ko'rsatkichlari jamoa ko'rsatkichlariga pastdan yuqoriga ta'sir qiladi.

10. Mijozlarning qoniqishi

Mijozlarning qoniqishi xizmat samaradorligini baholashda eng muhim ko'rsatkichlardan biridir. Oldingi barcha ko'rsatkichlar faqat yuqori darajadagi mijozlar ehtiyojini qondirish uchun zaruriy shartdir. Qoniqish turli yo'llar bilan o'lchanadi. Biz ko'proq va tez-tez kulgi yoki layk qo'yish orqali qoniqish bildiramiz.

11. Mijozlarning sodiqligi

Mijozlarning sodiqligi mijozning sizga qaytishi yoki sizni boshqalarga tavsiya etishi ehtimolini aks ettiradi. Bu moliyaviy natija bilan o'zaro bog'liq: yana kelgan mijozlar do'konga birinchi marta tashrif buyurganlarga qaraganda ko'proq pul sarflashadi.

Sodiqlik juda sodda tarzda o'lchanadi: mijozning xaridlar tarixini dasturda (masalan, bron qilish tizimi) yozib olish orqali. Bunday tizimlarning mavjudligi ham mijozlar tajribasini yaxshilashga yordam beradi. Misol uchun, ko'pchilik ko'nchilik salonlari o'z mijozlarining ko'nchilik intensivligi va davomiyligini qayd qiladi, shunda ular o'z tarixiga asoslanib eng yaxshi xizmatni taklif qilishlari mumkin. Yana bir variant - sodiqlik kartalarini taklif qilish (skanerlash).

Keling, o'zimizga halol so'raylik: kompaniyamiz bo'limlarning o'zaro hamkorligiga, jamoaning uyg'unligiga, xodimlarning qoniqish darajasiga e'tibor beradimi? Kuzatuvlarimga ko‘ra, hozirda mamlakatimizda kam sonli tashkilotlar ichki mijozlarga xizmat ko‘rsatish sifatini baholamoqda. Ammo bu tez orada odatiy amaliyotga aylanadi, chunki ko'proq menejerlar jamoaning uyg'unligi va kompaniyaning yakuniy natijasi o'rtasidagi aniq bog'liqlikni tushunishadi.

Samaradorlikni boshqarish tizimini joriy qilish tomon (Umumiylikni boshqarish) biz 2010 yil oxirida boshladik, bir yil oldin biz tasdiqladik KPI ko'rsatkichlari bank markaziy apparatining mustaqil bo'linmalari direktorlari uchun (asosiy faoliyat ko'rsatkichlari) va Erste Bankning Ukrainadagi ofisida ichki mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati o'tgan yili birinchi marta baholana boshladi.

Bugun biz ikkinchi baholash davriga kirdik, shuning uchun haqli ravishda aytishimiz mumkinki, ichki mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini baholash tizimi muvaffaqiyatli amalga oshirildi. Men sizga ushbu loyihani qanday tayyorlaganimiz va amalga oshirganimiz haqida aytib beraman.

Erste Bank menejerlari o'rnatdilar HR xizmati oldida shunday vazifa turibdi: “Direktorlarni qo‘llab-quvvatlash funksiyalarini ishlab chiqish KPI ko'rsatkichlari ichki mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati bilan bog'liq." O'z ichiga olish g'oyasi edi KPI ko'rsatkichlari Bu direktorlar o'z bo'limlari ishidan mijozlarning ichki qoniqish ko'rsatkichidir.

Shunday qilib, menejerning yillik bonusining bir qismi bevosita ushbu ko'rsatkichga bog'liq. Yagona ogohlantirish - bu ko'rsatkichning umumiy tuzilishdagi og'irligi KPI ko'rsatkichlari menejer: yordamchi bo'linmalar direktorlari uchun (buxgalteriya hisobi, moliya, xodimlarni boshqarish, IT va boshqalar) bu muhim - 20-25% va biznes bo'linmalari direktorlari uchun - 10-15% (lekin ham KPI ko'rsatkichlari!).

Muammolar

Tayyorgarlik bosqichida qanday qiyinchiliklarga duch keldik?

Birinchidan, vazifaning murakkabligi. Gap shundaki, ichki mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini baholash tizimini "havoda osilgan" alohida loyiha sifatida ishlab chiqish mumkin emas edi. Baholash 1) samaradorlikni boshqarish bilan bog'langan bo'lishi kerak (bu aniq talab qilinadi KPI ko'rsatkichlari) va 2) "Kadrlarni rag'batlantirish dasturi" bilan.

Ikkinchidan, qo'llab-quvvatlovchi birliklar uchun asosiy ishlash ko'rsatkichlarini aniqlashda qiyinchilik.

Uchinchidan, xizmatlarning "nomoddiy"ligi, xizmat sifatini idrok etishda tabiiy subyektivlik. Ushbu holatlar ushbu ko'rsatkichni "raqamlashtirish" ni qiyinlashtirdi. Biz tushundik: baholash natijalari ish haqi darajasiga haqiqatan ham ta'sir qilishi uchun baholash vositasi samarali bo'lishi kerak (ya'ni boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun haqiqiy, ob'ektiv ma'lumotni taqdim etishi) va shu bilan birga xodimlar uchun sodda va tushunarli bo'lishi kerak.

To'rtinchidan, "inson omili" ni hisobga olish qiyinligi - hamkasblar (bo'linmalar) o'rtasida shakllangan munosabatlarning "do'stlik" darajasi.

Beshinchidan, moliyalashtirish etishmasligi. Bu loyiha uchun umuman alohida byudjet ajratilmagan, shuning uchun biz tashqi maslahatchilarni jalb qila olmadik, faqat ichki resurslarga tayanishimiz kerak edi.

Yechimlar

Oxir-oqibat ma'lum bo'lishicha, byudjetning etishmasligi bizga to'sqinlik qilmadi: butun loyiha - g'oyadan tortib olingan natijalarni talqin qilishgacha - kadrlar bo'limi xodimlari tomonidan mustaqil ravishda amalga oshirildi. Hududni nazorat qiluvchi HR mutaxassisi baholashni amalga oshirish uchun javobgar bo'ldi Ishlash boshqaruvi.

HR xizmati rivojlandi loyihaning barcha tarkibiy qismlari:

• kontseptsiya va boshqa HR jarayonlari bilan aloqasi;
• asboblar (elektron so'rovnoma), uslubiy materiallar va baholash natijalarini tahlil qilish usullari;
• aloqani qo'llab-quvvatlash;
• baholash mezonlari;
• baholash tartib-qoidalari va zarur hujjatli yordam (buyruqlar, baholash qoidalari va boshqalar);
• baholash jarayonini boshqarish (grafiklar, ma'lumotlarni yig'ish va qayta ishlash);
• olingan natijalarni tahlil qilish va hisobotlarni tayyorlash.

Loyihaning maqsadlari va vazifalari quyidagicha aniqladik:

• turli bo'limlar o'rtasidagi hamkorlik darajasini baholash;
• ichki mijozlarning qoniqish darajasini baholash;
• muammoli sohalarni, shuningdek, aloqa jarayonlaridagi ijobiy tomonlarni aniqlash;
• bank va bo‘lim rahbarlari uchun tavsiyalar tayyorlash;
• xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha tadbirlarni ishlab chiqish.

Dastlabki g'oya faqat ma'lum bo'linmalarga yordam xizmatlarini ko'rsatishni baholash edi. Misol uchun, agar operatsiyalar bo'limi filiallarga xizmat ko'rsatadi - bu filial xodimlari "operatorlar" ishini baholashlari kerakligini anglatadi. Ammo keyin bizda aslida alohida "xizmat ko'rsatuvchi provayderlar" va "iste'molchilar" yo'q degan xulosaga keldik - bank ichida har bir bo'lim/bo'lim/boshqarma ham iste'molchi, ham xizmatlar ishlab chiqaruvchisi. Masalan, chakana savdo bo'limi xodimlari bankka daromad keltirganliklari sababli, boshqa barcha bo'limlar ularga xizmat qilishlari kerakligiga ishonchlari komil edi - aslida, buning evaziga hech narsa olmasdan. Haqiqatda, albatta, bu to'g'ri emas: ko'plab bo'limlar ulardan ma'lumot oladi, muloqot qiladi va hokazo.

O'zaro ta'sir va hamkorlik bir tomonlama emas, balki ikki tomonlama jarayondir. Bankning barcha bo'linmalari umumiy natija uchun ishlaydi - shunga ko'ra, aloqa sifati va bo'linmalar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar o'zaro baholanishi kerak. Shuning uchun biz qaror qildik:

1) barcha hududiy bo‘linmalar markaziy apparatning barcha bo‘linmalarining ularga xizmat ko‘rsatish borasidagi faoliyatini baholaydi;

2) markaziy apparatning barcha bo'linmalari bir-birining ishini baholaydilar, chunki ular doimiy ravishda o'zaro aloqada bo'lib, xizmatlarni etkazib beruvchilari va iste'molchilari hisoblanadilar.

Erste Bank tashkiliy tuzilmasining soddaligi ishimizni ancha osonlashtirdi. Bizda bor:

• barcha yordam xizmatlari jamlangan Kiyevdagi markaziy ofis;
• hududiy bo'linmalar tarmog'i (filiallar va korporativ markazlar).

Baholash davomida biz mijozlarga ichki xizmat ko‘rsatish sohasida namuna bo‘ladigan eng yaxshi xodimlarni aniqlashni ham kiritdik. Baholash ishtirokchilarining har biri o'z hamkasblari uchun ovoz berishi mumkin (ko'pi bilan besh kishi).

Ichki mijozlarga xizmat ko'rsatishni baholash natijalariga ko'ra quyidagilar tanlanadi:

• ko'pchilik ovoz olgan xodimlar (uch kishi);
• eng yuqori ball olgan markaziy apparat bo'limi.

Yil oxirida barcha "a'lochi talabalar" moddiy jihatdan rag'batlantiriladi va ularning xizmatlari uchun jamoatchilik e'tirofiga sazovor bo'ladi. Eng muhimi, endi biz eng yaxshilarni xolisona - aniq raqamlarga asoslanib tan olish va taqdirlash haqida gapirishimiz mumkin.

Asboblar

Kadrlar bo'limining iqtidorli xodimlari tanish dastur asosida baholash uchun zarur bo'lgan barcha vositalarni ishlab chiqdilar Excel:

1) baholash anketasi;
2) anketani to'ldirish bo'yicha ko'rsatmalar;
3) dastur ishining taqdimoti.

Bankdagi bo‘linmalar o‘rtasidagi hamkorlik muvaffaqiyatini baholash mezonlarini ishlab chiqish uchun biz turli bo‘linmalarning eng faol mutaxassislarini o‘z ichiga olgan ishchi guruh tuzdik. Ko'p muhokamalardan so'ng o'nta mezon tanlab olindi va uchta guruhga birlashtirildi ( stol).

Jadval Baholash mezonlari

I. munosabat	Savollarga/so'rovlarga to'g'ri va tushunarli javoblar berish
	Yechim va taqdim etilgan ma'lumotlar uchun javobgarlikni olishga tayyorlik
	Bajarilayotgan vazifani qo'llab-quvvatlash va ta'minlash
II. Ishlash	Samaradorlik va muammolarni o'z vaqtida hal qilish
	O'z zimmasiga olgan majburiyatlarni bajarish
	Yechimlarni ishlab chiqishda yordam bering
III. Aloqa	Hamkorlikda hurmat ko'rsatish
	Yordam berish istagi va tayyorligi
	Innovatsiyalar va o'zgarishlar haqida o'z vaqtida ma'lumot
	Uchrashuvlar, telefon suhbatlari va elektron pochta yozishmalari uchun mavjudlik

Mezonlarni baholash uchun 1 dan 10 ballgacha bo'lgan shkala qo'llaniladi:

• 10 ball - kutilganidan sezilarli darajada oshadi;
• 9 - kutilganidan oshib ketadi;
• 7–8 - kutganlarga javob beradi;
• 5–6 - umidlarni qisman qondiradi;
• 1–4 - kutganlarga javob bermaydi.

Xuddi shu shkala Erst Bankda xodimlarning ish faoliyatini boshqarish tizimida va menejerlarni 360° baholashda qo‘llaniladi, shuning uchun xalqimiz buni yaxshi biladi.

Tayyorlangan barcha materiallar bank boshqaruvi va departament direktorlariga muhokama qilish uchun taqdim etildi. Rahbariyat bilan yuzaga kelgan muammolarni kelishib, baholashni boshladik.

Baholashni o'tkazish

Baholash jarayoni qanday tashkil etilgan? Har bir xodim (ixtiyoriy va anonim - bu muhim) korporativ ta'lim portalida joylashtirilgan so'rovnomani to'ldiradi, unga hamma kirishi mumkin.

Anketa dasturda ishlab chiqilgan Excel, uni to'ldirish uchun siz to'rt bosqichni bajarishingiz kerak:

1. Identifikatsiya (shaxs qaysi bo'limda ishlashini ko'rsating).
2. Birlikni taklif qilingan mezonlarga muvofiq baholash ( guruch. 1 )
3. Xodim tez-tez muloqot qiladigan barcha bo'limlarni baholash.
4. Ovoz berish (ixtiyoriy) o'zlarining ichki mijozlari bilan eng yaxshi ishlaydigan xodimlar uchun ( guruch. 2 ).

Guruch. 1. Birligingizni baholang

Shakl bilan ishlashni osonlashtirish uchun faylni ochishda va maydonlarni to'ldirishda maslahatlar paydo bo'ladi.

Xodimlar so'rovnomani ochganda, ular baholash maqsadini yanada aniqlaydigan maxsus xabarni ko'rdilar.

Xayrli kun, aziz hamkasblar! Yuqori darajadagi ichki xizmatsiz mijozlarga sifatli xizmat ko'rsatish va biznes maqsadlariga erishish deyarli mumkin emas. Ushbu so‘rov har bir xodimning bank ichidagi xizmat ko‘rsatish sifati bo‘yicha o‘z fikrini bildirish imkoniyatiga ega bo‘lishi uchun o‘tkaziladi. Anketada siz quyidagilarni baholashingiz mumkin: 1) sizning bo'limingiz (bu siz baholaydigan birinchi narsa); 2) siz hamkorlik qilayotgan markaziy apparatning barcha bo'linmalari (baholash uchun bo'limlarni o'zingiz tanlaysiz). Shuningdek, siz boshqalarga o'rnak, professionallik va muloqot namunasi deb bilgan beshta markaziy ofis xodimlarini ajratib ko'rsatishingiz mumkin. Agar arizani to'ldirishda savollaringiz bo'lsa, iltimos, ko'rsatmalarga qarang yoki Inson resurslariga qo'ng'iroq qiling.

Bo'limlarni baholashda xodimlarga baholashlar bo'yicha sharhlar yozish imkoniyati beriladi.

Anketa bilan ishlash tugagandan so'ng, barcha ma'lumotlar avtomatik ravishda yagona ma'lumotlar bazasiga to'planadi. Ma'lumotlarni qayta ishlash dasturda amalga oshiriladi Excel, bu sizga alohida bo'limlar uchun ham, umuman kompaniya uchun ham natijalarni umumlashtirish, shuningdek, vizual grafiklar va diagrammalar yaratish imkonini beradi.

Baholash kabi nozik sohada - tayyorgarlik bosqichida, butun baholash jarayonida va natijalarni umumlashtirgandan so'ng, muloqot eng muhim ahamiyatga ega ekanligini tushundik. SHuning uchun ham biz avvalroq barcha soha direktorlari bilan mezonlar va reyting shkalasi bo‘yicha kelishib oldik va xodimlar bilan maxsus uchrashuvlar o‘tkazdik, unda har bir mezonning mazmun-mohiyatini atroflicha tushuntirib berdik, toki hamma gapimizni tushunsin. Nima uchun bu muhim edi? Gap shundaki, “hurmat”, “yordam berish istagi”, “majburiyatlarni bajarish” kabi oddiy tushunchalar ham odamlar tomonidan turlicha qabul qilinadi. Shuning uchun, birinchi navbatda, ta'riflar va baholashning ob'ektivligini qanday ta'minlash haqida kelishib olish kerak edi.

Bundan tashqari, korporativ aloqa resurslari - ichki Internet-portal va korporativ nashr - xodimlarni mijozlarning ichki qoniqishini baholash to'g'risida xabardor qilish uchun faol foydalanildi.

Natijada, baholash boshlanishiga qadar odamlar yaxshi ma'lumotga ega bo'lishdi: ular asbobni ishga tushirish va sinovdan o'tkazish, baholash vaqti va borishi haqida bilishgan. Menejerlar xodimlarning qanchalik faolligi va anketalarni qanchalik faol to'ldirishi haqida ma'lumot oldi. Loyihani tugatgandan so'ng, biz, albatta, anketalarni to'ldirgan barchaga minnatdorchilik bildirdik, chunki ularning ishtiroki tufayli HR xizmati tahlil qilish uchun eng muhim materialni oldi.

natijalar

Vaziyatni chinakam aks ettiruvchi baholash natijalarini olish uchun jarayonga imkon qadar ko'proq xodimlarni jalb qilish kerak edi (afzalroq 100%). Biz maqsadli auditoriyaning 64 foiziga erisha oldik, bu birinchi marta juda yaxshi natija.

Shuni ta'kidlash kerakki, deyarli bir vaqtning o'zida (uch oy ichida) bizning bankimiz HR bo'yicha ko'plab loyihalarni amalga oshirdi (masalan, xodimlarning ish faoliyatini baholash). Erste guruhi, “360°” usulidan foydalangan holda baholash va boshqalar), shuning uchun odamlar juda band edi - so'rovlar bilan to'la bo'lib ketishdi. Shunga qaramay, ichki mijozlarning qoniqishini baholash loyihasi biz uchun juda muhim edi (va u birinchi marta amalga oshirildi), biz uni har tomonlama "PR" qildik. Odamlarda bunday yuk bo'lgan davrda 50% dan ortiq faollik juda yaxshi ko'rsatkichdir.

Biz yil oxirigacha barcha ma'lumotlarni to'plashimiz uchun baholash vaqtini tanladik, chunki biz olingan natijalarni tahlilini hisobga olgan holda keyingi yil uchun kadrlar xizmatining ish rejasini tayyorlamoqchi edik. Bundan tashqari, 2012 yil boshida biz amalga oshirishni baholashni boshladik KPI ko'rsatkichlari bo'lim boshliqlari , va ularga ichki mijozlardan o'z bo'limlari ishidan qoniqish haqidagi ma'lumotlar kerak edi.

O'tgan yilning dekabriga qadar biz barcha hisobotlarni tayyorladik:

1. Kengash uchun butun bank bo'yicha to'liq hisobot.
2. Departament direktorlari uchun hisobotlar (butun bank bo'yicha umumiy natijalar va bo'linma bo'yicha batafsil tahlillar; xodimlarning sharhlari; eng yaxshi xodimlar ro'yxati).
3. Alohida bo'limlar / bo'limlar uchun hisobotlar (rahbarlarning iltimosiga binoan).

Bundan tashqari, kadrlar bo'limi mutaxassislari menejerlar uchun tavsiyalar tayyorladilar (umuman bankda va alohida bo'linmalar bo'yicha keyingi harakatlar bo'yicha), shuningdek, olingan ma'lumotlarni sharhlashda va alohida bo'linmalar guruhlari bilan aloqa o'rnatishda yordam berishdi.

Natijada ichki mijozlarga xizmat ko‘rsatish sifatining o‘rtacha darajasi 7,09 ballni tashkil etdi, bu bizning kutganimizga mos keladi.

Menejerlar uchun batafsil hisobotlar o'z bo'limlarining umumiy reytingdagi o'rnini ko'rsatadigan grafiklarni o'z ichiga oladi ( guruch. 3).

Turli mezonlar bo'yicha bo'limlar o'rtasida reytinglarni taqsimlash bo'yicha batafsil ma'lumotni o'rganib chiqib, biz hamkasblar bilan har bir bo'lim darajasida va umuman bank bo'ylab munosabatlarning kuchli va zaif tomonlarini aniq ajratib ko'rsatishga muvaffaq bo'ldik.

Barcha bo'limlar uchun o'rtacha reytinglarning umumiy matritsasi - baholash va baholash ( guruch. 4) bizga bo'limlar o'rtasidagi aloqalardagi muammoli joylarni aniqlashga, shuningdek, mavjud yoki mumkin bo'lgan nizolarni aniqlashga yordam berdi.

Guruch. 4. O'rtacha baholarning yig'ma matritsasi

Ushbu ma'lumotlar faqat kengash a'zolari uchun mavjud edi. Vaziyatni tahlil qilgandan so'ng, top-menejerlar o'z qo'l ostidagilar (bo'lim direktorlari) bilan individual suhbatlar o'tkazdilar va vaziyatni yaxshilash bo'yicha harakatlarni o'ylab topdilar.

Xodimlarning sharhlari mojarolarning mohiyatini tushunishda juda foydali bo'ldi: ular tufayli biz odatda "begona odam" ko'ziga oshkor bo'lmagan narsalarni ko'rdik. Bundan tashqari, sharhlar jarayonlardagi muammolarni ko'rsatdi va bizni ko'p narsalarga boshqacha qarashga majbur qildi.

Aksariyat baholar olti dan sakkiz ballgacha qabul qilinadigan "koridor" ga to'g'ri kelsa-da, odamlar butun shkaladan foydalanganlar (minimallar ham bor edi - bir yoki ikki ball). So‘rov ishtirokchilari eng past va eng yuqori baholarni izohlarsiz berish imkoniyatiga ega bo‘ldilar. Aytgancha, bu yildan boshlab biz o'zgartirish kiritishga qaror qildik - agar xodim o'ta past yoki yuqori baho bersa, u bo'limni nima uchun bunday baholagani haqida izoh berishi kerak bo'ladi.

Baholash natijalari bo'yicha tahliliy materiallarni muhokama qilish boshqaruvning barcha darajalarida bo'lib o'tdi ( guruch. 5).

Guruch. 5. Menejerlarning harakatlari

Boshqaruv yig‘ilishida natijalar ko‘rib chiqilgach, rahbarlar (bo‘lim mudirlari) o‘zlariga bo‘ysunuvchi xodimlar – bo‘lim va bo‘lim boshliqlari bilan, ular esa, o‘z navbatida, barcha darajadagi mutaxassislar bilan uchrashuvlar o‘tkazdi.

Yig‘ilishda bir qator masalalar hal qilindi:

1. Fikr bildirish.
2. Kuchli / zaif tomonlari va muammoli tomonlarini muhokama qilish.
3. Ichki mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar rejasini ishlab chiqish.
4. Tadbirlarni amalga oshirish uchun mas'ul shaxslarni tayinlash va muddatlarni tasdiqlash.

xulosalar

Biz ushbu vosita nafaqat bo'limlarning ish faoliyatini o'lchash, balki ichki kommunikatsiyalarning ijobiy / salbiy tomonlarini tahlil qilish imkonini berishiga ishonch hosil qilishga intildik. Baholash tizimi bo'yicha bizning taxminlarimiz qondirildi.

Menejerlar uchun imtiyozlar:

• olingan ma'lumotlar boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qildi;
• menejerlar o'z bo'limlarining kuchli va zaif tomonlarini yaxshiroq tushuna boshladilar. Shu bilan birga, har bir rahbar o'z bo'limi o'z bo'limlari, shuningdek, boshqa bo'limlar xodimlari tomonidan qanday baholanganligini ko'rdi;

Iste'molchi kompaniya xizmatidan qanchalik mamnunligini ko'rsatadi. Va keyingi xaridlarga tayyorlikni belgilaydi. Qoidaga ko'ra, u bazaviy so'rovlar orqali o'lchanadi: "Siz bizni do'stingizga/hamkasbingizga tavsiya qilish ehtimoli qanday?" Javoblar 1 dan 10 gacha bo'lgan shkala bo'yicha o'lchanadi.

9-10 ball berganlar: Promouterlar

Ular buni yaxshi ko'radilar va kompaniyani boshqa potentsial xaridorlarga tavsiya qiladilar. Qoida tariqasida, ular takroriy xaridlarni amalga oshiradilar va tomoshabinlarning eng qimmatli qatlamini ifodalaydilar.

Neytrallar uchun 7-8 ball xosdir

Ular sen haqingda yomon gap deyishmaydi. Lekin agar ularga yaxshiroq/arzonroq xizmat taklif qilsalar, boshqa kompaniyaga o'tadilar. Ular sizning mahsulotingizni tavsiya qilish uchun etarli darajada yoqtirmaydilar.

Va 0 dan 6 gacha ballar tanqidchilar tomonidan beriladi

Sizning xizmatingizdan norozi, ko'pincha salbiy sharhlar qoldiradi.

NPS indeksini quyidagi formula yordamida osongina hisoblash mumkin:

NPS = (promouterlar foizi) - (tanqidchilar foizi)

Yuqori NPS sizning mijozlar kutganidan sezilarli darajada oshib ketganingizni anglatadi. Mijozlarga yomon xizmat ko'rsatish siz ularning kutganlarini qondirmaganingizda paydo bo'ladi.

2. Mijozlarning qoniqish darajasi (CSAT)

Bu foydalanuvchilarning kompaniya mahsulotlari va xizmatlaridan qanchalik qoniqishini ko'rsatadigan o'lchovdir. Printsip juda sodda ishlaydi - shunchaki so'rov o'tkazing: "Mahsulot va xizmat sizni qanchalik qoniqtirdi" va shkala bo'yicha javob berishni so'rang: "Qo'niqarsiz" dan "Qoniqarli". Uni veb-saytingizga yoki ilovangizga joylashtiring.

Ushbu usul batafsil javoblarni bermaydi, ammo brendning muammoli joylarini ko'rsatadi.

3. Mijozlarning sa'y-harakatlari reytingi (CES)

Gap shundaki, mijozga muammoni hal qilish qanchalik oson bo'lganini aniqlash va yordamga murojaat qilish. CES baholash doirasida savollarni shakllantirishning bir necha variantlari mavjud. Birinchisi, "Siz uchun yuzaga kelgan muammoni hal qilish qanchalik oson bo'ldi?" Va 1 dan 5 gacha baholash taklifi.

Va ikkinchi usul bu savol emas, balki bayonot - "Kompaniya menga muammoni hal qilishda yordam berdi", keyin javob faqat ijobiy yoki salbiy bo'lishi mumkin. Ushbu usul ko'proq mashhur deb hisoblanadi, chunki hech qanday nomuvofiqliklar yo'q.

4. Mijozlarni o'chirish darajasi

Kechikish darajasi - takroriy xizmatlarni (masalan, obuna) sotib olmagan yoki bekor qilmagan mijozlar ulushi.

5. Birinchi javob vaqti va o'rtacha javobni qayta ishlash vaqti

Birinchi javob vaqti - mijozning qo'llab-quvvatlash savoli bo'yicha birinchi fikr-mulohazalarini olishi uchun zarur bo'lgan vaqt. Bu mijoz suhbat oynasini ochgan paytdan boshlab (qo'llab-quvvatlash deb ataladi) va kompaniya xodimidan birinchi javobni olgan paytdan boshlab o'lchanadi.

Va o'rtacha ishlov berish vaqti - jarayonning boshidan oxirigacha o'zaro ta'sir qilish uchun qancha vaqt ketadi. Ko'rsatkich mijozlar bilan muloqot qilish uchun sarflangan vaqtni o'z ichiga oladi. Qo'ng'iroq, elektron pochta, chat yoki boshqa vositalar orqali va o'zaro aloqalar orasidagi vaqt.

O'rtacha ishlov berish vaqti odatda mijozning muammosini to'liq hal qilish uchun ketadigan o'rtacha vaqt bilan o'lchanadi. Mijoz birinchi marta o'zaro aloqani boshlagan paytdan boshlab. Muammo muvaffaqiyatli hal qilingan paytgacha.

Jamoa miqdoriy ko'rsatkichlarni to'plagandan keyin nima qilish kerak? Ko'rsatkichlar kompaniyaga mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati haqida to'liq tasavvur beradi.

Qanday qilib xizmat sifati konversiya va sotishga olib keladi?

Yuqoridagi ko'rsatkichlardan birini qo'llash orqali sinovdan boshlang. Va keyin sifatli ma'lumotlarni to'plagandan keyin yana o'lchovlarni bajaring. Ushbu ko'rsatkichlardagi yaxshilanishlar oxir-oqibat UX/CXdagi ijobiy o'zgarishlar bilan bog'liq.

Bir vaqtning o'zida barcha ko'rsatkichlarni o'lchash foydali bo'lmasligi mumkin. Mijozlaringiz uchun eng muhimini topishingiz kerak. Va ulardan amaliy g'oyalarni chiqarib olishingiz va ularni darhol ishlatishingiz mumkin. Mijozlarning ko'rsatkichlariga asoslanib, inson tushunchalari bilan birgalikda mijozlar sayohatining yaxlit ko'rinishini beradi. Va bu sizga doimiy ravishda CX-ni yaxshilashga imkon beradi.