За что платят большие компании? Царствование несбывшихся надежд. А портрет был замечателен

Ваш бывший одноклассник устроился на работу в большую корпорацию, чье название знает каждый. Продукцией этого бренда пользуются тысячи людей, фирма целиком занимает большое офисное здание с собственным тренажерным залом, бассейном и переговорными комнатами на каждом этаже, и даже выпускает корпоративную газету. И вы начинаете терзаться завистью и самоедством – ваша работа не так хороша. Уверены? Зачастую, кроме громкого имени работодателя, устройство в крупную корпорацию не принесет вам никаких преимуществ. Эта статья обобщает личный опыт многих людей, работавших в «именитых фирмах». Возможно, после ее прочтения вам не захочется больше быть частью «крутого» холдинга.

Итак, каковы минусы работы в больших и престижных компаниях?

Невысокая зарплата. Удивлены? Здесь нет ничего парадоксального. Крупные корпорации всегда могут нанять дешевую рабочую силу в больших количествах. Их имя – бренд, молодые специалисты мечтают о «красивой» строчке в и согласятся работать почти задаром. Разумеется, это правило действует не для всех - вы можете услышать о работниках крупных холдингов с астрономическими зарплатами. Но обычно они либо топ-менеджеры, либо редкие специалисты очень узкого профиля, заменить которых практически невозможно. Во всех остальных случаях найм ведется по принципу «незаменимых у нас нет». Вы – винтик в большой машине. Если вас что-то не устраивает, вас просто заменят.

Есть и другой способ сократить расходы на заработные платы сотрудников. «При найме на работу мне предложили очень хорошие деньги, но честно предупредили: зарплату у нас не повышают, - рассказывает Алексей, сотрудник крупной торговой корпорации. – Увеличение дохода возможно лишь в одном случае – если тебя продвигают в должности. Но место начальника нашего отдела давно и прочно занято. «Тринадцатую зарплату» выдают не каждый год, и никогда нельзя быть уверенным в ее размере. Спустя несколько лет сумма, которую я зарабатываю, перестала казаться мне такой уж большой. Цены растут, а мой доход остается прежним» .

Постоянный дискоморфт. Кроме зарплат, крупные корпорации экономят на рабочем пространстве. Взгляните на так называемые open-space, открытые рабочие пространства. Если вы на глазок разделите метраж зала на количество работающих в нем человек, то поймете, что на каждого приходится пространство не больше тюремной камеры-одиночки. Вентиляция в таком помещении редко бывает хорошей. В большом зале кондиционеры никогда не удается настроить оптимально: в одном конце опен-спейса холодно, в другом – душно, поэтому одни сотрудники постоянно простужаются, а другие страдают головными болями от нехватки и приобретают серый цвет лица. Фоновый шум, который создают вокруг десятки коллег, будет держать вас в постоянном стрессе. Как и люди, постоянно бегающие за спиной. Руководство будет убеждать вас, что условия работы в холдинге – современные и продвинутые, но по сути вы окажетесь в обстановке большого завода начала XX века. Вы правда мечтали быть рабочим на текстильной фабрике или токарем?

Переработки. Кстати, и график у вас будет похожий. В редкой фирме на человека, который уходит с работы вовремя, не смотрят косо. Крупный холдинг – это всегда большое количество разноуровневых начальников, долгие согласования каждого действия, бюрократия, которая съедает время. А значит – постоянные срывы дедлайнов и сверхурочная работа по вечерам и выходным.

Сергей, сотрудник IT-корпорации: «Спустя месяц после трудоустройства мой непосредственный начальник принес мне какую-то бумажку и велел подписать. На мой вопрос, что это, он замялся и ответил: «Это разрешение на работу в выходные». – «А мне не нужно такое разрешение», - сказал я. Я наотрез отказался выходить на службу по субботам и воскресеньям: это время я хочу проводить с семьей. Меня не уволили, но в четверг и пятницу пришлось сидеть едва ли не до полуночи. Эта ситуация периодически повторяется» .

Вы потеряете инициативность и смекалку. Ничто так не отбивает мотивацию, как «наказание непричастных и награждение невиновных». А это будет происходить постоянно. Когда вы работаете в толпе, ответственность за ошибки размывается. Начальству трудно понять, на каком из этапов работы произошел сбой, и какой отдел или конкретный сотрудник в нем виноват. Получив пару раз вызов на ковер за чужие ошибки, вы расхотите делать что-то хорошее для своей фирмы и начнете работать исключительно формально.

«В работе произошел сбой, виноватой в котором была фирма-партнер – они поставили нам некачественное оборудование , – рассказывает Виталий. – Однако начальство, разозленное потерей денег, желало найти крайних в собственной фирме. Так как я возглавлял проект, мне принесли «на выбор» два документа: в одном из них говорилось, что ответственность на мне и моих сотрудниках, другой «спихивал» вину на соседний отдел. Мне сказали: подпиши один из них, или ты уволен. Я отказался подставлять и себя, и других коллег. Получил строгий выговор и штраф» .

С другой стороны, чтобы согласовать какое-то смелое нововведение, вам придется обойти несколько инстанций и убеждать представителей каждой, что ваша инновация полезна. «Я работаю в интернет-холдинге, который владеет несколькими информационными порталами. Каждый день мы публикуем новости и статьи, - рассказывает Ирина. – Придя в эту компанию, я поразилась, как много времени отнимает согласование плана выпуска – расписание выхода статей на сегодняшний день. Коллеги обсуждали его по электронной почте, затем в курилке, потом собирались в зале для совещаний, чтобы окончательно утвердить план-график на ближайшие сутки. Я с трудом убедила их создать электронный документ с общим доступом по корпоративной сети. Это избавило нас от необходимости бегать с этажа на этаж, обсуждая сегодняшний график лично. Целый месяц мы активно пользовались «благом цивилизации» и даже стали уходить домой вовремя. Но вскоре главный редактор нанял заместителя, который «не дружил» с этим сервисом. Зам наотрез отказался пользоваться электронным документом, сказав: «Я не понимаю, что это за табличка». Теперь мы поднимаемся к нему в кабинет, чтобы обсудить и согласовать план выпуска. Поскольку заместитель редактора к тому же любит поговорить, это отнимает по часу-полтора времени. Доделывать оставшиеся дела приходится поздним вечером, так что домой раньше полдесятого я не прихожу» .

Подорванное здоровье. Учитывая все предыдущие аргументы, вы можете представить, что времени на себя у вас будет очень мало, а стресса – много. Да, многие корпорации имеют собственный спортзал и бассейн, но откроем вам секрет: пользуются этими благами очень и очень немногие сотрудники. Первое время вы, возможно, будете бегать на турник. Но пару раз поймав косые взгляды коллег: «У нас тут аврал, а ты занимаешься всякой ерундой», - вы решите, что репутация дороже. После рабочего дня, который заканчивается в полдесятого вечера, вы уже не захотите идти ни в , ни на . Очень скоро у вас появится лишний вес, мешки под глазами, возможно, и невроз.

Иллюзия команды. В фирме, где все сотрудники работают за бонусы, царят законы джунглей. Дружбы там нет и не будет. Вполне возможно, вам будет не с кем перекинуться словом – если слово это не о делах.

Анна, работник большого бюро переводов: «В компании, куда я устроилась, шла постоянная борьба за прибыльные проекты – за перевыполнение плана полагались денежные бонусы. Поэтому среди моих коллег царила обстановка напряженной конкуренции. При встрече они окидывали друг друга подозрительными взглядами, общались между собой мало, некоторые даже не здоровались. Особенно угнетало «празднование» (если это можно так называть) дней рождения. В эти дни было принято скидываться на торты или мороженое и есть их в комнате для общих собраний – руководство считало, что мы должны «воспитывать командный дух». При этом люди не смотрели друг на друга, а механически жевали сладости и через пять-десять минут убегали со словами: «Мне надо работать». Зрелище было ужасное».

Вы все еще хотите работать в большой и престижной компании?

За что платят большие компании?

Для крупной компании зарплата ее сотрудников является и глобальной статьей расходов, и благодатным источником повышения эффективности деятельности. Использовать возможности для развития и не допустить бесконтрольного роста издержек можно, лишь четко понимая, кому и за что платить. Достичь ясности в этом вопросе помогает система грейдов

Проблемы "больших"

Перефразировав известную пословицу, можно сказать: "Большие компании – большие проблемы". И не то чтобы заботы "больших" существенно отличались от забот "маленьких", но размер компании увеличивает масштаб проблемы. А прибавьте к этому территориальную удаленность филиалов и отсутствие унифицированных механизмов управления – и пустяшная для "маленьких" проблема перерастает в настоящую "головную боль" больших компаний.
Это касается и оплаты труда. Для компании зарплата ее сотрудников является и глобальной статьей расходов, и благодатным источником повышения эффективности деятельности. Для того чтобы затраты на персонал были контролируемыми, а размер вознаграждения определял эффективность труда, руководство компании должно четко знать ответы на вопросы: за что и кому мы платим; какие виды деятельности и функции являются приоритетными с точки зрения достижения целей компании?
И, если в качестве главного направления определено основное производство, его работники должны пользоваться привилегиями в вопросах, связанных с выдачей зарплаты.
Возьмем, к примеру, отрасль телекоммуникаций. В отличие от сырьевого, рынок телекоммуникаций высококонкурентен, динамично развивается, так что даже постсоветские компании – монополисты в области традиционной телефонии не могут позволить себе почивать на лаврах.
Итак, представьте себе телекоммуникационную компанию, в которой работает порядка 60 тыс. человек. Ее представительства и филиалы находятся почти в любом населенном пункте на территории России. Сложная, многоуровневая организационная структура обусловлена большим спектром услуг, предоставляемых клиентам (Интернет, традиционная телефония, IP-телефония, ISDN, кабельное телевидение, радиовещание и т. д.), а также наличием мощного социального блока, оставшегося с советских времен (детские сады, дома отдыха, гостиницы, профилактории и др.). Кроме того, высока доля и значимость высокоинтеллектуальной и узкоспецифичной составляющих, ощущается недостаток подготовленных кадров, а конкуренция очень высока.

Когда обстоятельства правят миром

В отсутствие единых для всей компании правил оплаты труда в этой системе всегда царит форс-мажор и хаос, нарастающий под давлением разного рода ситуативных "обстоятельств".
Многим HR- и генеральным директорам знакома ситуация, когда руководитель какого-либо подразделения требует, чтобы его незаменимым, уникальным, высокоэффективным (нужное подчеркнуть) работникам немедленно повысили оклад. Если этого не сделать, они непременно уйдут к конкурентам. На любое возражение руководитель апеллирует к "специфике деятельности", которую HR-специалист или глава компании зачастую не в силах понять и оценить.
В то же время в ситуации жесткой конкуренции компания вынуждена развиваться и открывать новые направления, беспорядочно скупая на рынке труда новых специалистов. Причем их стоимость определяется навыками и знаниями, зачастую избыточными и не требующимися для выполнения конкретных работ в рамках нового направления.
Пока компания не решит для себя, за что она готова платить, расходы на материальное вознаграждение персонала будут неизменно и бесконтрольно расти под давлением различных "условий" и "ситуаций".
Классики советуют, отправляясь в путь, первым делом определить свое местоположение. Руководствуясь этой логикой, борьбу за "независимость от обстоятельств" следует начинать с прояснения текущего положения дел в системе оплаты труда.

Привязка к местности

Итак, для начала установим, что мы платим не за присутствие "хорошего человека" на рабочем месте с 9.00 до 18.00, а за выполнение конкретных функций. Проведя оценку и ранжирование работ, проводимых всеми сотрудниками компании, можно определить, кому и за что мы платим сейчас и готовы платить в будущем.
Для того чтобы оценить деятельность, необходимо установить критерии оценки, т. е. выделить общие признаки со степенью их проявления в конкретном виде работ. Затем каждая должность оценивается с точки зрения суммарного проявления выбранных признаков. "Оцененные" должности группируются по уровню дохода в соответствии с ценностью для компании.
Проводим ранжирование, анализируя проявление 32 признаков, часть из которых является ключевыми. Каждый признак имеет степени выраженности, т. е. описанные варианты проявления в деятельности. Таких проявлений может быть до 20 типов. Нужно отметить, что для групп руководителей, специалистов и рабочих устанавливаются разные наборы признаков и степеней их выраженности.
При работе, как правило, применяется специальное программное обеспечение, позволяющее легко собирать и обрабатывать информацию. Руководители подразделений и групп проходят обучение, заполняют электронные бланки по заранее установленному регламенту; полученная информация обрабатывается в головном офисе.
Приведенная методика позволяет собрать и с высокой точностью описать сложившуюся ситуацию с оплатой труда и предоставить фактический материал для принятия решений при наведении порядка в системе мотивации и распределения вознаграждения.
Наша практика показывает, что такой подход наиболее эффективен при формировании системы грейдов для территориально распределенных холдингов и крупных торговых сетей.

Предупрежден – значит вооружен

Какую же информацию получает топ-менеджмент в результате проведения такого сложного анализа? На первый взгляд ничего нового. Дело в том, что если начать разбираться, то с большой степенью вероятности в системе оплаты труда обнаружатся вполне стандартные для крупных компаний черты.
Начнем с руководителей. В первую очередь крупные организации готовы платить руководителям за "место в должностной иерархии". Эта ситуация очень распространена.

Не важно, какой уровень ответственности лежит на руководителе, насколько выполняемые им функции влияют на основной бизнес-процесс или каков уровень сложности решаемых им задач, – если он именуется "большим начальником", то и зарплата будет под стать названию. Конечно же, речь не идет о всех руководителях поголовно. Но сколь часто бывает так: человек делал колоссальную работу, намного большую, чем положено, получал за это заслуженные деньги, потом ушел, например, на повышение, а его место занял другой сотрудник, выполняющий строго фиксированные функции, но за тот же оклад. Если в больших организациях отсутствует механизм оценки значимости выполняемых работ, существенным становится само место и его название в административной иерархии.
В случае со специалистами наблюдается сходная ситуация. Зачастую высококвалифицированные работники, занимающие большие посты, получают серьезные деньги, хотя функции, закрепленные за этой позицией, ничем не отличаются от должностных обязанностей младшего специалиста того же отдела. До значимого места в иерархической структуре компании такой профи добирается через выслугу лет, которая позиционируется как опыт и лояльность.
С категорией рабочих все одновременно и сложнее, и проще. Сложнее – потому что крупные отраслевые компании вынуждены учитывать требования Единого тарифно-квалификационного справочника (ЕТКС). Но, например, для работников связи ЕТКС не менялся с 1989 г., тогда как технологии развиваются и меняются чуть ли не ежедневно. Получается так: электромонтер пятого разряда в соответствии с ЕТКС должен осуществлять одни работы, в компании принято считать, что он выполняет другие, а на самом деле он делает что-то третье. За что ему в результате платят, остается загадкой.
Однако в чем-то ситуация с рабочими проще: существуют отраслевые нормы, в соответствии с которыми на каждый технологический процесс определено ограниченное количество работников установленной квалификации. И компания, ориентируясь на установленные нормы численности и тарифную сетку, может хотя бы как-то управлять затратами на персонал. Правда, при возникновении новых направлений деятельности такая тактика уже не срабатывает.
На первый взгляд может показаться, что вопрос не столь серьезен. Подумаешь, сколько таких некорректно оплачиваемых работников может быть на предприятии – один-два на подразделение? Ключевую роль играет масштаб: если речь идет о большой компании, то после наведения порядка в системе оплаты экономический эффект может оказаться вполне ощутимым.
Кроме того, пресловутый разговор HR-менеджера или гендиректора с руководителями подразделений из абстрактного обсуждения "сложности" и "специфики" деятельности сотрудников превращается в разговор по существу.
Как бы ни называлась должность или профессия, какой бы "хороший человек" ее ни занимал, в каком бы месте организационной структуры она ни находилась, у компании появляется унифицированная система, позволяющая устанавливать уровень оплаты в зависимости от ценности выполняемой работы.
И что интересно, рядового сотрудника подобная прозрачность в оплате труда не только устраивает, но даже мотивирует к лояльному отношению и долгой работе в компании, которая ценит усилия и результаты труда своих работников.

* * *

Иерархическая классификация работ, выполняемых в компании, – дело непростое и, как правило, требующее проявления воли и настойчивости со стороны руководителя.
И все же в ряде бизнесов повышение прозрачности затрат на персонал не только увеличивает общую эффективность управления и инвестиционную привлекательность компании, но и приводит к прямому сокращению фонда заработной платы. А это результат, за который стоит побороться!

Для крупной компании зарплата ее сотрудников является и глобальной статьей расходов, и благодатным источником повышения эффективности деятельности. Использовать возможности для развития и не допустить бесконтрольного роста издержек можно, лишь четко понимая, кому и за что платить. Достичь ясности в этом вопросе помогает система грейдов.

Проблемы "больших"

Перефразировав известную пословицу, можно сказать: "Большие компании - большие проблемы". И не то чтобы заботы "больших" существенно отличались от забот "маленьких", но размер компании увеличивает масштаб проблемы. А прибавьте к этому территориальную удаленность филиалов и отсутствие унифицированных механизмов управления - и пустяшная для "маленьких" проблема перерастает в настоящую "головную боль" больших компаний.

Это касается и оплаты труда. Для компании зарплата ее сотрудников является и глобальной статьей расходов, и благодатным источником повышения эффективности деятельности. Для того чтобы затраты на персонал были контролируемыми, а размер вознаграждения определял эффективность труда, руководство компании должно четко знать ответы на вопросы: за что и кому мы платим; какие виды деятельности и функции являются приоритетными с точки зрения достижения целей компании?

И, если в качестве главного направления определено основное производство, его работники должны пользоваться привилегиями в вопросах, связанных с выдачей зарплаты.

Возьмем, к примеру, отрасль телекоммуникаций. В отличие от сырьевого, рынок телекоммуникаций высококонкурентен, динамично развивается, так что даже постсоветские компании - монополисты в области традиционной телефонии не могут позволить себе почивать на лаврах.

Итак, представьте себе телекоммуникационную компанию, в которой работает порядка 60 тыс. человек. Ее представительства и филиалы находятся почти в любом населенном пункте на территории России. Сложная, многоуровневая организационная структура обусловлена большим спектром услуг, предоставляемых клиентам (Интернет, традиционная телефония, IP-телефония, ISDN, кабельное телевидение, радиовещание и т. д.), а также наличием мощного социального блока, оставшегося с советских времен (детские сады, дома отдыха, гостиницы, профилактории и др.). Кроме того, высока доля и значимость высокоинтеллектуальной и узкоспецифичной составляющих, ощущается недостаток подготовленных кадров, а конкуренция очень высока.

Когда обстоятельства правят миром

В отсутствие единых для всей компании правил оплаты труда в этой системе всегда царит форс-мажор и хаос, нарастающий под давлением разного рода ситуативных "обстоятельств".

Многим HR- и генеральным директорам знакома ситуация, когда руководитель какого-либо подразделения требует, чтобы его незаменимым, уникальным, высокоэффективным (нужное подчеркнуть) работникам немедленно повысили оклад. Если этого не сделать, они непременно уйдут к конкурентам. На любое возражение руководитель апеллирует к "специфике деятельности", которую HR-специалист или глава компании зачастую не в силах понять и оценить.

В то же время в ситуации жесткой конкуренции компания вынуждена развиваться и открывать новые направления, беспорядочно скупая на рынке труда новых специалистов. Причем их стоимость определяется навыками и знаниями, зачастую избыточными и не требующимися для выполнения конкретных работ в рамках нового направления.

Пока компания не решит для себя, за что она готова платить, расходы на материальное вознаграждение персонала будут неизменно и бесконтрольно расти под давлением различных "условий" и "ситуаций".

Классики советуют, отправляясь в путь, первым делом определить свое местоположение. Руководствуясь этой логикой, борьбу за "независимость от обстоятельств" следует начинать с прояснения текущего положения дел в системе оплаты труда.

Привязка к местности

Итак, для начала установим, что мы платим не за присутствие "хорошего человека" на рабочем месте с 9:00 до 18:00, а за выполнение конкретных функций. Проведя оценку и ранжирование работ, проводимых всеми сотрудниками компании, можно определить, кому и за что мы платим сейчас и готовы платить в будущем.

Для того чтобы оценить деятельность, необходимо установить критерии оценки, т. е. выделить общие признаки со степенью их проявления в конкретном виде работ. Затем каждая должность оценивается с точки зрения суммарного проявления выбранных признаков. "Оцененные" должности группируются по уровню дохода в соответствии с ценностью для компании.

Проводим ранжирование, анализируя проявление 32 признаков, часть из которых является ключевыми. Каждый признак имеет степени выраженности, т. е. описанные варианты проявления в деятельности. Таких проявлений может быть до 20 типов. Нужно отметить, что для групп руководителей, специалистов и рабочих устанавливаются разные наборы признаков и степеней их выраженности.

При работе, как правило, применяется специальное программное обеспечение, позволяющее легко собирать и обрабатывать информацию. Руководители подразделений и групп проходят обучение, заполняют электронные бланки по заранее установленному регламенту; полученная информация обрабатывается в головном офисе.

Приведенная методика позволяет собрать и с высокой точностью описать сложившуюся ситуацию с оплатой труда и предоставить фактический материал для принятия решений при наведении порядка в системе мотивации и распределения вознаграждения.

Наша практика показывает, что такой подход наиболее эффективен при формировании системы грейдов для территориально распределенных холдингов и крупных торговых сетей.

Предупрежден - значит вооружен

Какую же информацию получает топ-менеджмент в результате проведения такого сложного анализа? На первый взгляд ничего нового. Дело в том, что если начать разбираться, то с большой степенью вероятности в системе оплаты труда обнаружатся вполне стандартные для крупных компаний черты.

Начнем с руководителей. В первую очередь крупные организации готовы платить руководителям за "место в должностной иерархии". Эта ситуация очень распространена. Не важно, какой уровень ответственности лежит на руководителе, насколько выполняемые им функции влияют на основной бизнес-процесс или каков уровень сложности решаемых им задач, - если он именуется "большим начальником", то и зарплата будет под стать названию. Конечно же, речь не идет о всех руководителях поголовно. Но сколь часто бывает так: человек делал колоссальную работу, намного большую, чем положено, получал за это заслуженные деньги, потом ушел, например, на повышение, а его место занял другой сотрудник, выполняющий строго фиксированные функции, но за тот же оклад. Если в больших организациях отсутствует механизм оценки значимости выполняемых работ, существенным становится само место и его название в административной иерархии.

В случае со специалистами наблюдается сходная ситуация. Зачастую высококвалифицированные работники, занимающие большие посты, получают серьезные деньги, хотя функции, закрепленные за этой позицией, ничем не отличаются от должностных обязанностей младшего специалиста того же отдела. До значимого места в иерархической структуре компании такой профи добирается через выслугу лет, которая позиционируется как опыт и лояльность.

С категорией рабочих все одновременно и сложнее, и проще. Сложнее - потому что крупные отраслевые компании вынуждены учитывать требования Единого тарифно-квалификационного справочника (ЕТКС). Но, например, для работников связи ЕТКС не менялся с 1989 г., тогда как технологии развиваются и меняются чуть ли не ежедневно. Получается так: электромонтер пятого разряда в соответствии с ЕТКС должен осуществлять одни работы, в компании принято считать, что он выполняет другие, а на самом деле он делает что-то третье. За что ему в результате платят, остается загадкой.

Однако в чем-то ситуация с рабочими проще: существуют отраслевые нормы, в соответствии с которыми на каждый технологический процесс определено ограниченное количество работников установленной квалификации. И компания, ориентируясь на установленные нормы численности и тарифную сетку, может хотя бы как-то управлять затратами на персонал. Правда, при возникновении новых направлений деятельности такая тактика уже не срабатывает.

На первый взгляд может показаться, что вопрос не столь серьезен. Подумаешь, сколько таких некорректно оплачиваемых работников может быть на предприятии - один-два на подразделение? Ключевую роль играет масштаб: если речь идет о большой компании, то после наведения порядка в системе оплаты экономический эффект может оказаться вполне ощутимым.

Кроме того, пресловутый разговор HR-менеджера или гендиректора с руководителями подразделений из абстрактного обсуждения "сложности" и "специфики" деятельности сотрудников превращается в разговор по существу.

Как бы ни называлась должность или профессия, какой бы "хороший человек" ее ни занимал, в каком бы месте организационной структуры она ни находилось, у компании появляется унифицированная система, позволяющая устанавливать уровень оплаты в зависимости от ценности выполняемой работы.

И, что интересно, рядового сотрудника подобная прозрачность в оплате труда не только устраивает, но даже мотивирует к лояльному отношению и долгой работе в компании, которая ценит усилия и результаты труда своих работников.

Иерархическая классификация работ, выполняемых в компании, - дело непростое и, как правило, требующее проявления воли и настойчивости со стороны руководителя.

И все же в ряде бизнесов повышение прозрачности затрат на персонал не только увеличивает общую эффективность управления и инвестиционную привлекательность компании, но и приводит к прямому сокращению фонда заработной платы. А это результат, за который стоит побороться!

Журнал "Управление компанией" № 2 за 2007 год

Алексей Никитин, руководитель проектов департамента HR-консалтинга консалтинговой группы "Борлас"