فناوری مرکز ارزیابی - به عنوان روشی برای ارزیابی پرسنل. مرکز ارزیابی مبتنی بر داستان ارزیابی کتبی

اصطلاح "ارزیابی" به طور جدی وارد زندگی روزمره شده است - این توسط سرمایه داران، وکلا، پزشکان و توسعه دهندگان سیستم های فنی استفاده می شود. در معنای وسیع، مفهوم «ارزیابی» مترادف با کلمه «ارزیابی» است. در معنای محدودتر، به معنای آزمایش یا ارزیابی است که نتایج آن به صورت کمی و همچنین ارزیابی انجام شده در جلسه ارائه می شود. روش ارزیابی شایستگی های پرسنل با استفاده از روش ارزیابی ابزاری مفید اما پرهزینه است. در چه مواردی نمی توانید بدون آن انجام دهید؟ چه زمانی استفاده از روش های دیگر موثرتر است؟

خدمات پرسنلی از روش‌های ارزیابی بسیار متنوعی استفاده می‌کنند، بنابراین، وقتی در مورد ارزیابی صحبت می‌کنند، بیشتر به معنای فناوری "مرکز ارزیابی" هستند. این برای ارزیابی پتانسیل انسانی توسعه داده شد و در ابتدا در مرحله انتخاب نامزدهای پست های مسئول (خواه مدیریت افراد یا مدیریت سیستم های فنی پیچیده) مورد استفاده قرار گرفت. ویژگی های متمایز اصلی این فناوری ارزیابی به شرح زیر است: چندین نفر به طور همزمان ارزیابی می شوند، همچنین چندین ارزیاب و روش های ارزیابی وجود دارد. این روش معمولا یک روز کاری کامل طول می کشد (گزینه کلاسیک یک یا دو روز است).

آیا می توان با استفاده از ارزیابی دانش و مهارت های حرفه ای محدود را ارزیابی کرد؟ می توان. اما همه متخصصان ارزیابی این کار را انجام نمی دهند. مرکز سنجش به این دلیل ارزشمند است که ارزیابی ها و پیش بینی های دقیقی را ارائه می دهد. متخصصان تست با داشتن آمار زیادی از ارزیابی‌ها برای مدیریت میانی و عالی شرکت‌های مختلف، ابزارهای ارزیابی ارتباطات، مدیریت و به اصطلاح شایستگی‌های رهبری را اصلاح می‌کنند (که اغلب تفاوتی با مدیریت معمولی ندارند، اما این اصطلاح اکنون مد شده است). کیفیت‌های باقی‌مانده که برای موقعیت‌های خاص مهم هستند، دیگر شایستگی نامیده نمی‌شوند، بلکه شایستگی‌ها... و توسط کمیسیون‌های صلاحیت صنعت ارزیابی می‌شوند، که ما هنوز عملاً آن را نداریم (نگاه کنید به شکل 1).

چرا ارزیابی لازم است؟

ارزیابی برای شناسایی قابلیت‌های بالقوه یک فرد لازم برای کار با کیفیت بالا، در درجه اول در موقعیت‌های جدید، مورد نیاز است. بنابراین استفاده از این فناوری در ارزیابی کاندیداها برای موقعیت های جدید بسیار مفید است.

در مورد کارمندانی که قبلاً موقعیت های خاصی را گرفته اند چطور؟ همچنین مفید است. اما نتایج فعالیت های واقعی آنها گویای خود است؟... بی شک. با این حال، ارزیابی می تواند به درک این موضوع کمک کند که چرا یک فرد معین این نتایج خاص را دارد و آیا او می تواند در طول زمان به نتایج حتی بزرگتر دست یابد.

یک روش صدور گواهینامه خوب همچنین می تواند شامل ارزیابی جامع کارمند باشد: هم نتایج فعالیت ها و هم شایستگی های او - ویژگی های لازم برای انگیزه مناسب برای دستیابی به اهدافش. با این حال، نزدیک شدن به یک ارزیابی کم و بیش جامع و عینی از حضور و میزان توسعه شایستگی های لازم در بین کارکنان بدون استفاده از روش "360 درجه" و حتی پس از آن با تعدیل های جدی در تصویر بسیار دشوار است. کارمند در یک سازمان معین توسعه یافته و شناخته شده است، از جمله مشتریان خارجی...

اگر روی بالاترین دقت و عینیت ممکن در ارزیابی پتانسیل یک فرد تمرکز کنیم، آن را تنها می توان از طریق استفاده از مجموعه ای از روش ها به نام مرکز ارزیابی به دست آورد (شکل 2 را ببینید).

بنابراین، در چه مواردی ارزش صرف زمان و هزینه برای یک روش ارزیابی خاص را دارد؟ ما گزینه های ممکن را لیست می کنیم:

1. هنگام تصمیم گیری در مورد انتصاب در پست های مسئول بالا، زمانی که قوی ترین ها باید از بین چندین نامزد بالقوه جالب انتخاب شوند.

2. هنگام تشکیل ذخیره پرسنل استراتژیک و عملیاتی، مجدداً برای پست های مدیریتی. برای چی؟ به منظور توسعه جدی و کارآمد واجد شرایط ترین نامزدها، به جای گنجاندن لیستی از "همه شهروندان کشور که دارای فرصت های برابر هستند..." در پرسنل رزرو کنید، علاوه بر این، که به طور هدفمند برای هیچ چیز آماده نیستند.

3. هنگام برنامه ریزی بودجه برای آموزش پرسنل. این همان جایی است که پس انداز اصلی نهفته است. آیا با شرایطی که همه فروشندگان به یک دوره آموزشی یا آموزش فروش - و غیره هر سه ماه یکبار - فرستاده می شوند، آشنا هستید؟ گاهی اوقات پس از این، فروش به شدت افزایش می یابد، گاهی اوقات عملکرد تک تک کارکنان بهبود می یابد ... اما در مقیاس جهانی، همیشه به نظر می رسد بازده کمتر از هزینه های انجام شده باشد.

و اگر این را هم در نظر بگیریم که برخی از کارمندان اصلاً مشتاق آموزش نیستند... بنابراین لازم است برنامه های توسعه فردی با تمرکز بر ویژگی های هر کدام ایجاد شود. این ایده جدید نیست، اما "دقت ضربه" اغلب چیزهای زیادی را برای دلخواه باقی می گذارد، و همچنین دقت ارزیابی بعدی از اثربخشی برنامه توسعه. بنابراین علاوه بر فناوری مرکز سنجش (مرکز ارزیابی)فناوری "مرکز توسعه" ایجاد شد (مرکز توسعه). نه تنها قبل از شروع، بلکه در پایان هر مرحله از برنامه توسعه فردی استفاده می شود.

4. در طول برنامه ریزی پرسنل. اگر ارزیابی نشان داد که اکثر کارکنان ارزیابی شده فاقد برخی از مهم ترین شایستگی ها برای کسب و کار هستند، البته لازم است برنامه ای برای توسعه آنها ایجاد شود. اما می توان و حتی لازم است که به دنبال "حامل" های آماده این ویژگی های ارزشمند باشید!

5. هنگام ارزیابی شایستگی های تیم مدیریت به عنوان یک کل. اکثر مشاوران در ارزیابی فردی تخصص دارند. معمولاً آنها فکر می کنند که کافی است شایستگی های تک تک اعضای تیم را ارزیابی کنند تا همه مولفه ها را جمع کنند تا ویژگی های کلی آن به دست آید. با این حال، تیم مدیریت به عنوان یک کل دارای شایستگی هایی است که کم و بیش از آنچه برای موفقیت کل شرکت لازم است توسعه یافته است. در کار مشترک، افراد خاص ممکن است به دلایلی رفتار موثری برای مدیریت سازمان از خود نشان ندهند یا نکنند. در شرکت ما از روش‌های خاصی برای ارزیابی شایستگی‌های تیم مدیریت ارشد یا تیم‌های مدیریتی بخش‌های فردی آن استفاده می‌کنیم و این کار را در چارچوب ارزیابی شایستگی‌های فردی مدیران انجام می‌دهیم. گاهی اوقات می توانید راه دیگری را انتخاب کنید - با تشخیص فقط شایستگی های تیم شروع کنید.

به طوری که ارزیابی مزایای واقعی را به همراه دارد

ارزیابی انجام نمی شود تا رئیس شرکت بتواند "مردم را بهتر درک کند" یا ارزش واقعی هر یک از آنها را ارزیابی کند. برای مدیرانی که می خواهند «از طریق کارمندان خود ببینند» منطقی است که نگران این باشند که کارکنانشان احترام و وفاداری خود را نسبت به آنها از دست بدهند. متخصصان قوی، حتی پس از دریافت ترفیع، ممکن است ترک کنند یا با ظرفیت کامل کار نکنند. ضعیف ها احتمالاً باقی خواهند ماند. اما آیا در چنین شرایطی می توان برنده رقابت شد؟ بنابراین، چیزهای مثبت را می توان و باید از فناوری ارزیابی آموخت.

نکته اصلی این است که عوامل کلیدی برای موفقیت کسب و کار خود را بیابید. در میان بسیاری از مزیت های رقابتی یک شرکت، ویژگی های رفتاری پرسنل آن (از مدیران گرفته تا متخصصان عادی) که شرکت را واقعاً قوی می کند، باید نقش مهمی را ایفا کند. برخی از شرکت‌ها راه‌حلی را در تأیید ارزش‌های شرکتی، برخی دیگر در توسعه شایستگی‌های شرکتی و برخی دیگر در تعیین مشخصات شغلی می‌یابند. اما اگر نه یکی وجود دارد، نه دیگری، نه سومی، زمان شروع ارزیابی نیست. اگر عوامل لازم برای موفقیت هنوز شناخته نشده اند، چه چیزی را باید ارزیابی کرد؟ گاهی اوقات از مشاوران فقط خواسته می شود که «بهترین و بدترین» را با هم مقایسه کنند: «می دانید یک رهبر یا تاجر قوی باید چگونه باشد». اما کسانی که نقاط قوت منحصر به فرد خود را دارند همچنان در بازار برنده هستند. اینها مواردی هستند که باید در درجه اول در افراد خاص مورد ارزیابی و توسعه قرار گیرند.

اگر هنوز هیچ ارزش یا مدل شایستگی وجود ندارد، چه باید کرد؟ می توانید خودتان شروع به توسعه آنها کنید و ارزیابی را به بعد موکول کنید. یا اکنون می توانید متخصصان ارزیابی را دعوت کنید - آنها اغلب با انواع کار مرتبط شروع می کنند.

مشکلات معمولی شامل ایجاد یک مرکز ارزیابی برای نامزدهای "محترم" است. جوانان را می توان در یک گروه جمع کرد و اعلام کرد که فقط کسانی که بر اساس نتایج ارزیابی انتخاب شده اند دعوت به کار خواهند شد. اما اعمال این رویکرد برای متخصصان و مدیران با تجربه زیاد و جایگاه بالا بسیار دشوار است و برای بسیاری از نظر اخلاقی غیرقابل قبول به نظر می رسد.

اگر یک شرکت هزاران کارمند داشته باشد، گاهی اوقات متخصصان خود را برای پیاده سازی یک سیستم ارزیابی دائمی آموزش می دهد. با این حال، ما یک شرکت بزرگ را می شناسیم که پولی که برای آموزش متخصصان و ایجاد چنین مرکزی صرف می شود، هیچ بازدهی ندارد. به ویژه، زیرا آموزش و توسعه کارکنان بدون هیچ ارتباطی با نتایج فعالیت های ارزیابی برنامه ریزی شده است.

شرکت هایی که ارزیابی را به صورت مستمر انجام می دهند و همچنین شرکت هایی که از روش های فردی برای تشخیص شایستگی ها استفاده می کنند، از هر فرصتی برای بررسی قابلیت اطمینان پیش بینی های خود و تنظیم روش برخوردار هستند، اما اکثریت قریب به اتفاق سعی نمی کنند ابزارهای خود را صیقل دهند. اما این بخش از فناوری اهمیت کمتری نسبت به خود ارزیابی ندارد (شکل 3 را ببینید).

اشتباهاتی که نباید مرتکب شوید

گاهی اوقات شرکت‌ها سعی می‌کنند «دو پرنده را با یک سنگ بکشند» و به مربی آموزش می‌دهند تا در طول فرآیند عادی آموزش، هر شرکت‌کننده را «ارزیابی» کند. در نتیجه، نه یک کار و نه کار دیگر به طور مؤثر انجام نمی شود. شرکت‌کنندگان در آموزش با پتانسیل کامل خود تمرین نمی‌کنند، و از آزمایش کردن می‌ترسند، حتی اگر درخواست ارزیابی آنها "بسیار محرمانه" باشد. و مربی به جای توسعه نقاط قوت هر یک از شرکت کنندگان، سعی می کند موقعیت هایی را برای شناسایی نقاط ضعف ایجاد کند ... و برداشت های خود را به عنوان یک ارزیابی عینی منتقل می کند.

اشتباه دیگر نیز مربوط به آموزش است - وقتی مدیر فکر می کند که در طول ارزیابی کافی است هر تمرین آموزشی گروهی را تکرار کند و هر یک از شرکت کنندگان را بر اساس آن ارزیابی کند. این وظایف ارزیابی به‌طور طولانی و با دقت انجام می‌شوند تا بتوان تضمین کرد که میزان پیشرفت هر یک از شایستگی‌ها را برای هر شرکت‌کننده در مرکز ارزیابی مشاهده کرده و بدون ابهام ارزیابی کنند.

مدیران را نباید در یک گروه زیردستان ارزیابی کرد. تنها استثناء مقامات ارشد شرکت ها هستند که نمی خواهند از کل تیم مدیران ارشد جدا شوند.

یک اشتباه جدی، انگیزه ناکافی شرکت کنندگان در مرکز ارزیابی و ارجاع اجباری آنها به "آزمایش روانی" است که گاهی اوقات به این روش گفته می شود.

ارتباط دادن نتایج ارزیابی با تغییرات دستمزد خطرناک است. بالا رفتن از نردبان شرکت موضوع متفاوتی است.

شما نباید نتایج را به طور عمومی اعلام کنید، حتی نتایج خوب، زیرا هیچ فایده ای از این وجود ندارد، و حتی کسانی که امسال نتایج قابل توجهی بهتر از دیگران نشان دادند، ممکن است احساس "لباس نکردن" کنند.

این خیلی منطقی نیست که نتایج شخصی خود را به مردم نگویید و در آینده از داده های به دست آمده به این روش پیچیده استفاده نکنید.

نکاتی برای مبتدیان

درک کنید که چگونه کسانی که فرآیند ارزیابی را آغاز یا تأیید می کنند، قصد دارند از نتایج استفاده کنند.

نه با ارزیابی فی نفسه، بلکه با توسعه شایستگی های لازم برای موفقیت شرکت شروع کنید.

با متخصصانی که با این فناوری کار می کنند مشورت کنید.

ایجاد تمایل در بین کارکنان شرکت برای شرکت در ارزیابی برای دریافت اطلاعات در مورد زمینه های اولویت برای توسعه آنها.

مدیریت پرسنل را به تصمیم گیری صرفاً بر اساس ارزیابی تقلیل ندهید (شکل 4 را ببینید).

مطالعه موردی

سه سال پیش، OAO Irkutskenergo تصمیم گرفت به طور سیستماتیک از فناوری مرکز ارزیابی در کار با پرسنل مدیریت استفاده کند. برای این منظور مناقصه ای برگزار شد و یک شرکت مناسب و متخصص در زمینه همکاری با مدیریت عالی انتخاب و کار آغاز شد...

مدیریت ارشد شرکت استراتژیک فکر می کند. بنابراین، تمام تلاش ممکن برای اطمینان از شناسایی، توسعه و استفاده از پتانسیل کارکنان به نفع شرکت و شخص متخصص انجام می شود. اما چه کسی را توسعه دهیم؟ چه کسی را باید تبلیغ کنم؟

بدیهی است کسی که در موقعیت فعلی خود به خوبی کار می کند. اما مناصب در سطوح بالاتر مستلزم چنین ویژگی های انسانی است که ممکن است تقاضای کافی نداشته باشد و بر این اساس در سطوح پایین تر قابل مشاهده نباشد. بنابراین برای شناسایی این قابلیت های پنهان نیازمند راه های خاصی هستیم.

Irkutskenergo همچنین مراقب افزایش کارایی انواع کارها و مدیریت پذیری شرکت است. مدتی پیش، این به ویژه در تثبیت شبکه شعبه ای که به قلمرو منطقه اصلاً کوچک ایرکوتسک و بوریاتیا خدمت می کند بیان شد. و برای انجام این کار، لازم بود از بین همه مدیران موفق شعبه، کسانی انتخاب شوند که به طور بالقوه بتوانند با وظایف جدید و بسیار پیچیده تر کنار بیایند. و به طور مساوی، برنامه های آموزشی فردی را برای همه مدیران شعب توسعه دهید، به طوری که هر یک از آنها زمانی را صرف توسعه شایستگی های جدید مورد نیاز خود کند، و نه فقط برای رده "مدیر میانی یا ارشد" (در بهترین حالت، با اضافه کردن موارد زیر) "در صنعت انرژی").

بر اساس نتایج ارزیابی، آن دسته از مدیران شعب انتخاب شدند که مدیریت مسئولیت های پیچیده تری را به آنها محول کرد - برای متحد کردن چندین شعبه در نهادهای سرزمینی جدید ("بوته ها") و شروع کار برای ایجاد یک سیستم مدیریت برای این انجمن های بزرگ. پس از گذشت دو سال از اجرای این تصمیم، مدیریت شرکت به ما تایید کرد که تمامی 17 شعبه تلفیقی به نحو احسن فعالیت می‌کنند که بیشتر به دلیل انتخاب موفق مدیران مناسب است.

یکی دیگر از اهداف ارزیابی - اجرای یک برنامه توسعه فردی - تاکنون فقط تا حدی محقق شده است.- مدیر منابع انسانی ولادیمیر کورنف به ما گفت. - این شرکت دارای یک سیستم به خوبی توسعه یافته آموزش و توسعه پرسنل است. هر دو فرمت آموزش از راه دور و انفرادی وجود دارد. با این حال، ارائه به طور مداوم یک رویکرد واقعا فردی و توسعه مداوم مدیران در این سطح، هوازی است! و با این حال، ما باور نداریم که از همه فرصت های موجود به طور کامل استفاده کرده ایم. با این وجود، ارزشمند است که مدیران برنامه توسعه فردی را که بر اساس نتایج ارزیابی تدوین شده بود، پذیرفتند و در تعیین خواسته‌ها و اجرای برنامه بهبود لازم مشارکت جدی داشتند.»

این شرکت تصمیم دشواری گرفت - توسعه پروفایل ها و ارزیابی همه متخصصان با استفاده از روش های ارزیابی نه تنها برای شایستگی های عمومی شرکتی و مدیریتی مربوط به موقعیت های آنها، بلکه همچنین برای دانش، مهارت ها و توانایی های حرفه ای و شغلی خاص. با این حال، بر اساس نتایج سال اول، تصمیم گرفتیم بر حداکثر کردن فرصت‌ها برای توسعه شایستگی‌هایی که برای همه موقعیت‌های شرکت جهانی است، تمرکز کنیم.

«این شایستگی ها فقط مدیریتی نیستند. در میان آنها مواردی وجود دارد که مربوط به فعالیت های خاص کارکنان شرکت های ما است.- می گوید V. Kornev. - در ابتدای پروژه، همراه با مشاوران، وظایف گروهی و فردی با هدف ارزیابی شایستگی های مهم با در نظر گرفتن ویژگی های واقعی کار ایجاد شد. به لطف آمار انباشته شده از رفتار کارکنان در هنگام انجام این وظایف، ما کسی را داریم که هر کدام را با او مقایسه کنیم. این به دقت و عینی بودن روش ارزیابی کمک می کند. برنامه ما برای تشکیل و پیگیری توسعه فردی ذخیره پرسنل ما دقیقاً مبتنی بر استفاده از فناوری ارزیابی است. اکنون مسابقه ای برای شناسایی رهبران کسب و کار وجود دارد که در قالب مرکز ارزیابی نیز در حال برگزاری است.

در عین حال، ما ارزیابی‌های سالانه پرسنل را بر اساس نتایج عملکرد (حدود پنج سال است که سیستمی از شاخص‌های عملکرد کلیدی داریم) و بر اساس نتایج رویه «360 درجه» انجام می‌دهیم.

آیا مشکلاتی وجود دارد؟ بله - اطمینان از اینکه برای هر مدیری مدل شایستگی از یک مدل نظری به ابزاری تبدیل می شود که هر روز استفاده می شود دشوار است. ما باید یاد بگیریم که با در نظر گرفتن این استاندارد شرکتی تصمیمات مدیریتی بگیریم و آن را از قبل در مرحله استخدام کارمند بررسی کنیم.

حالا چه چیزی را در نتیجه شش ماه اول کار به یاد دارید؟ V. Kornev ادامه می دهد: «متخصصان خدمات منابع انسانی بر فناوری و ابزارهای ارزیابی بر اساس شایستگی های شرکتی تسلط دارند. روش ارزیابی داوطلبان ذخیره پرسنل با استفاده از فناوری مرکز ارزیابی اصلاح شده است.

وقتی از مدیر منابع انسانی OJSC Irkutskenergo پرسیده شد که به نظر می رسد نتیجه اصلی در حال حاضر چیست، به شرح زیر پاسخ داد: ارزیابی از یک فناوری ناشناخته غربی به یک رویه استاندارد برای شرکت تبدیل شده است که امروزه مشکل ایجاد یک برنامه توسعه برای مدیران در سطوح مختلف مدیریت را حل می کند.

1 رویه "360 درجه" تکنیکی است برای به دست آوردن ایده در مورد فعالیت ها، یا به طور دقیق تر، تظاهرات رفتاری صلاحیت های یک مقام خاص "از همه طرف". "بالا" ارزیابی مدیر است، "پایین" میانگین ارزیابی از زیردستان (در صورت وجود)، "چپ" از همکاران، "راست" از مشتریان داخلی یا خارجی است. در این مورد، "در وسط" عزت نفس است. گاهی اوقات، هنگام کاهش تعداد طرفین مصاحبه، این تکنیک "270 درجه" یا "180 درجه" نامیده می شود.

این تکنیک به سادگی به عنوان مصاحبه و آزمایش گسترده تعریف می شود. مدت زمان چنین آزمایشی می تواند به چند روز برسد. اگر ارزیابی قبلی عمدتاً در انتخاب یا تشخیص کارکنان مدیریت میانی و ارشد مورد استفاده قرار می گرفت، امروزه این روش اغلب در هنگام استخدام کارمندان عادی مورد استفاده قرار می گیرد.

اخیراً روند زیر در بازار پرسنل مشاهده شده است. اگر ارزیابی قبلی عمدتاً در انتخاب یا تشخیص کارکنان مدیریت میانی و ارشد مورد استفاده قرار می گرفت، امروزه این روش اغلب در هنگام استخدام کارمندان عادی مورد استفاده قرار می گیرد. علاوه بر این، هرچه شرکت بزرگتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که متقاضی متقاضی یک موقعیت کم و بیش مهم باید ارزیابی را انجام دهد.

اغلب اخبار مربوط به آزمون های آینده برای یک نامزد برای یک موقعیت کاملاً غافلگیرکننده است. معلوم می شود که او به جای یک مصاحبه معمولی با اعدام روبرو می شود که در آن نه تنها مدیر پرسنل شرکت می کند، بلکه یک روانشناس، جامعه شناس و افراد مرموز با نام مستعار "ناظران" که در طول مدت یک کلمه به زبان نمی آورند، نیز شرکت می کنند. مصاحبه...

طبیعتاً هر فرد عادی که هیچ ایده ای در مورد چنین آزمایشاتی نداشته باشد، صحنه هایی از فیلم های ماجراجویی همراه با بازجویی متقابل جاسوسان به ذهنش می رسد. متقاضی احساس شانس نابرابر، هیجان و اضطراب افزایش می یابد. لازم به ذکر است که شانس واقعاً نابرابر است. طرفین شما مجهز به دانش حرفه ای، تکنیک های روانشناختی و تجربه مسابقات قبلی هستند. چه چیزی می تواند طرف متقاضی باشد؟

برای گذراندن تست های روانشناسی نباید هیچ توصیه ای ارائه کنید؛ در اینجا بهتر است تا حد امکان جمع باشید و سعی نکنید از بالای سر خود بپرید. تست‌ها بیشتر توسط افراد حرفه‌ای استفاده می‌شوند (متفاوت از تست‌هایی که در مجلات براق در بخش «روان‌شناسی محبوب» چاپ می‌شوند)، و بهترین استراتژی در اینجا این است که خودتان باقی بمانید و با آرامش به سؤالات مطرح شده پاسخ دهید.

اما شما می توانید و باید برای مصاحبه آماده شوید، که بخش قابل توجهی از ارزیابی را به خود اختصاص می دهد. تمرین نشان می دهد که در طول چنین مکالمه ای است که نظر قاطع در مورد شایستگی حرفه ای یک فرد شکل می گیرد.

شکل مصاحبه خود کاملاً متفاوت از یک جلسه معمولی است - گفتگو با یک مدیر پرسنل. در این مقاله سعی می کنیم با تمرکز بر نکات اصلی و دشواری های احتمالی، نکاتی را در زمینه تهیه و قبولی در مصاحبه سنجش بیان کنیم.

اجازه دهید یک بار دیگر تاکید کنیم که ارزیابی شامل یک مصاحبه طولانی است، زمانی که کارفرما به سبک رفتاری آزمودنی، زبان بدن، توانایی انجام گفتگو با چندین شرکت کننده، توانایی تفکر منطقی، مراجعه به تمرین و غیره توجه زیادی دارد. ، امروزه بسیاری از مصاحبه ها شامل یک یا شکل دیگری از ارائه هستند - سخنرانی نامزد در مورد یک موضوع از قبل توافق شده.

مصاحبه ارزیابی باید با آمادگی جدی از طرف شما انجام شود. بسیاری او را دست کم می گیرند و انتظار دارند مطابق با موقعیت رفتار کنند، به او توجه کنند و در طول مکالمه خود را به طور کامل بیان کنند. این تصور غلط باعث ناامیدی بسیاری از مردم شده است.

با جمع آوری اطلاعات در مورد سازمان شروع کنید. نگاهی به وب سایت بیاندازید، به پروژه های تکمیل شده و شرکای کلیدی شرکت توجه ویژه ای داشته باشید. بسیاری از شرکت ها چنین اطلاعاتی را در بخش های مربوطه ارسال می کنند. در پروژه های تکمیل شده سازمان چیزی را پیدا کنید که به موقعیت مورد نظر شما مربوط می شود و خود را در آنها تصور کنید. مهم است که به طور دقیق دانش، مهارت و ویژگی های شخصی را که دارید و شما را برای این شغل مناسب می کند، تعیین کنید.

مهمترین بخش آماده سازی موارد زیر است. شما باید در مورد آنچه که می خواهید به مصاحبه کنندگان نشان دهید واضح باشید. باور کنید یکی از ناخوشایندترین احساسات شکست در مصاحبه است زیرا مردم آنچه را که واقعا در شما وجود دارد ندیده اند! در طول مصاحبه، "سوالات درست" همیشه پرسیده نمی شود و به متقاضی اجازه می دهد تا خود را به طور کامل نشان دهد. بنابراین لازم است خودتان اطلاعات لازم را به مخاطبین خود برسانید. ابتدا به نقاط قوت خود در رابطه با شغل پیشنهادی فکر کنید. سپس داستان ها و مثال هایی را برای توضیح آن ها آماده کنید.

در نهایت ارائه مثال ها و داستان ها را تمرین کنید. در عین حال، توصیه می شود عقل سلیم را حفظ کنید و از عبارات احساسی مانند "بدون شک، شرکتی که قبلاً در آن کار می کردم به لطف حرفه ای بودن من سرپا ماند!" یک قانون طلایی اخلاق مصاحبه وجود دارد - ارزیابی اثربخشی فقط فعالیت های شخصی، و نه شرکت به عنوان یک کل. استثنا افرادی هستند که مستقیماً مدیریت را انجام می دهند، یعنی مدیران سطح بالا. اگر شما یکی از آن‌ها هستید، می‌توانید ژورنال را کنار بگذارید و ایمیل یا منشی تلفنی خود را بررسی کنید. مطمئناً ده ها پیشنهاد داغ از طرف شکارچیان وجود دارد که مدیران ارشد بیکار موقت را به دقت زیر نظر دارند.

اما بیایید به گزینه های پیش پا افتاده تر برگردیم. هنگام آماده سازی، اول از همه، باید ماژول های گفتار را تلفظ کنید - جملات منطقی متصل که موضوعات خاصی را نشان می دهند. چنین تمرینی به شما کمک می کند تا سؤالات به اصطلاح اجباری را کاملاً آماده کنید و حتی یک مصاحبه جدی نمی تواند بدون آنها انجام دهد. تقریباً 100٪ احتمال وجود دارد که از شما خواسته شود در مورد شغل فعلی/آخرین خود صحبت کنید، نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کنید، روابط خود را با همکاران "سخت" به خاطر بسپارید، تمایل خود را برای گرفتن این موقعیت خاص توجیه کنید و غیره.

نیازی به گفتن نیست که پاسخ به سوالات مشابه باید ذهن شما را متحیر کند. با این حال، در اینجا باید چند ترفند را بدانید.

- هنگام صحبت در مورد کار قبلی خود، نکاتی را که مستقیماً با موقعیت پیشنهادی مرتبط هستند برجسته کنید. نقاط تلاقی بین مسئولیت های گذشته و آینده را شناسایی کنید.

- هنگام ارزیابی خود، عزیزانتان، پاسخ خود را بر اساس ویژگی هایی که برای کار مهم هستند بسازید. و حتما حرف های خود را با شواهد پشتیبان کنید. با فهرست کردن مزایای خود (بهتر است در اینجا گم نشوید و خود را به سه یا چهار عنوان ستایش آمیز محدود کنید) می توانید موارد زیر را بگویید: "و اکنون می خواهم مثال های مختصری ارائه دهم که به نظر من این ویژگی ها را نشان می دهد. ..”

- شما نباید در مورد روابط با کارمندان مشکل دار با استفاده از مجموعه ای از رکیک صحبت کنید: "با وجود شخصیت افراد، باید با همه مودب و منصف باشید و غیره." فیلسوفان یونان باستان در این باره نوشتند. نمونه هایی از تجربه شما بسیار بهتر به نظر می رسند. مشکلات تولیدی را که به دلیل شخصیت دشوار یکی از همکاران سابق به وجود آمد، شرح دهید. موقعیت و اقدامات خود را در رابطه با او از نظر بازده کاری توجیه کنید، اما سعی کنید از ارزیابی شخصی خودداری کنید.

- هنگام توجیه تمایل خود برای کار در شرکتی که برای شما جدید است، بهتر است اشتیاق بیشتری نشان دهید. درخشش چشمان خود را روشن کنید و در مورد تجربه کاری که دوست دارید ادامه دهید، در مورد لذت چنین فعالیت هایی و غیره صحبت کنید. اعتراف فرانک به عطش رشد شغلی نیز مورد استقبال قرار می گیرد. فقط به یاد داشته باشید که اضافه کنید که شما در حال بررسی چنین رشدی در همان سازمان هستید.

در طول فرآیند مصاحبه، تا حد امکان از زبان و استدلال عمومی اجتناب کنید. این اشتباه رایج اغلب توسط مدیران استخدام اشاره می شود. هنگام پاسخ دادن به "سوالات اجباری"، سعی کنید به سرعت به توصیف موقعیت های کاری بروید. خط صحیح گفتگو این است که شما باید با هر سوالی به عنوان فرصتی برای ارائه نمونه ای ملموس از حرفه ای بودن خود به مصاحبه کنندگان نگاه کنید. هر چه تصاویر بیشتری را از قبل آماده کنید، برای شما بهتر و برای طرفدارانتان جالب تر است. با خیال راحت سوالات را روشن کنید. تمرین نشان می دهد که چنین نامزدهایی برای کارفرمایان جذاب تر هستند. از دیدگاه روانشناسی، چنین شیوه ای از انجام مکالمه، نمونه ای از گوش دادن فعال و علاقه بالا به حساب می آید.

فراموش نکنید که شما نه تنها حق دارید سؤالات را روشن کنید و به آنها پاسخ دهید، بلکه خودتان نیز این حق را دارید که سؤال بپرسید. سؤالات متقاضی بسیار مهم هستند، اگر فقط به این دلیل که به نوعی آخرین حرف او در مصاحبه هستند. به عنوان یک قاعده، یک مصاحبه ارزیابی با این عبارت به پایان می رسد: "آیا سوالی از ما دارید؟" این چرخش وقایع فرصت خوبی برای اصلاح وضعیت است اگر در طول مصاحبه به اندازه کافی نبودید.

سوالاتی که به خوبی بیان می شوند و نشان دهنده ابتکار و اشتیاق هستند، می توانند تصورات مردم را از شما تغییر دهند. به ایده های جدید فکر کنید و آنها را در قالب یک سوال مطرح کنید. به عنوان مثال: "من در مورد چگونگی بهبود اثربخشی تبلیغات محصولات خود فکر می کنم. من توانستم پیشنهادهای مشابهی را در شغل قبلی خود پیاده کنم. به من بگویید، آیا از ایده های جدید در شرکت شما استقبال می شود؟

در واقع سوال فقط جمله آخر است اما چه جور! تأیید نکردن چنین فرمولی دشوار است.

همچنین سوالات خنثی با تأثیر مثبت وجود دارد. بیایید در مورد فرصت های آموزشی و توسعه در سازمان، پروژه های اولویت دار در حال حاضر و غیره بگوییم.

بالاخره امتحان تمام شد. لبخندهای مؤدبانه، دست دادن محکم، تشکر از مصاحبه. آنچه قبلاً اعدام به نظر می رسید چندان وحشتناک نبود. دوست دارم بارها و بارها به موضوعات مصاحبه برگردم. بعد از این واقعیت، شما دقیقاً می دانید که چه چیزی باید گفته می شد و چگونه، چه سؤالاتی را باید ایجاد کنید ... اما بعد از دعوا آنها مشت های خود را تکان نمی دهند. اگر صاحب خوش شانس یک جای خالی هستید که قبلاً پر شده است، به همکاران جدید خود چیزی مانند این بگویید: «خوشحالم که من را انتخاب کردید. امیدوارم همکاری ما موثر باشد.»

اگر این بار شانس از شما دور شده است، نیازی به دراماتیک کردن وضعیت نیست. در هر صورت، اکنون بهتر از نقاط قوت و ضعف خود آگاه هستید، که به شما کمک می کند مسیر درستی را برای پیشرفت خود پیدا کنید. خوشبین باشید، فقط به این دلیل که، طبق مشاهدات پذیرفته شده عمومی، چنین افرادی: الف) شادتر هستند. ب) طولانی تر زندگی کنید. ج) موفق تر و دومی به این معنی است که شما قطعاً مصاحبه ارزیابی بعدی خود را با رنگ‌های پرواز انجام خواهید داد و برنده خواهید شد!

پیدا کردن یک رهبر مناسب کار آسانی نیست. نامزد باید نه تنها یک حرفه ای، بلکه یک رهبر نیز باشد. همیشه استخدام یک نفر از بیرون راحت نیست، بیرون راندن او از تیم راحت تر است. یک مرکز ارزیابی یا مرکز ارزیابی مدیریت به این امر کمک می کند.

از این مقاله یاد خواهید گرفت:

مرکز سنجش چیست؟

مرکزارزیابی هایا ارزیابی -مرکز (مرکز ارزیابی انگلیسی که اغلب به اشتباه به عنوان "ارزیابی" نوشته می شود) یکی از موثرترین و محبوب ترین روش های ارزیابی پرسنل امروزه است. این شامل تکنیک های مختلفی است که استفاده صحیح از آنها امکان ارزیابی عینی از ویژگی های حرفه ای و شخصی کارکنان را فراهم می کند.

تفاوت اصلی مرکز سنجش با سایر روش های ارزیابی این است که کمیسیون کارشناسی ارزیابی های خود را در حین بازی های تجاری انجام می دهد. به این معنا که هدف مرکز ارزیابی آموزش کارکنان (مانند آموزش های تجاری مشابه) نیست، بلکه هدف آن شناسایی ویژگی های تجاری کارکنان است. در طول شبیه‌سازی موقعیت‌های کاری، تیمی از متخصصان توانمند شرکت‌کنندگان را مشاهده کرده و رفتار واقعی آنها را ارزیابی می‌کنند.

شایان ذکر است که نتیجه گیری در مورد شایستگی کارکنان نه تنها بر اساس رفتار نشان داده شده توسط شرکت کنندگان در طول بازی های تجاری انجام می شود. اطلاعات به دست آمده در طول مصاحبه و همچنین نتایج آزمون های حرفه ای یا پرسشنامه ها در نظر گرفته می شود. یک رویکرد یکپارچه به شما امکان می دهد از ارزیابی های ذهنی اجتناب کنید و مطمئن ترین نتایج را به دست آورید.

مرکز سنجش: اهداف اصلی ارزیابی

تفاوت اصلی مرکز ارزیابی با سایر روش های صدور گواهینامه پرسنل در این است که یک کمیسیون صالح کارمندان را در فرآیند بازی های تجاری ارزیابی می کند. برخلاف آموزش‌های تجاری که امروزه بسیار محبوب هستند، مراکز ارزیابی برای آموزش کارکنان طراحی نشده‌اند، نه برای توسعه ویژگی‌های لازم کارکنان، بلکه برای شناسایی آنها. کارشناسان شرکت کنندگان در رویداد را مشاهده می کنند و رفتار واقعی آنها را ارزیابی می کنند.

توجه داشته باشید که نتیجه گیری برای هر کارمند باید نه تنها بر اساس مطالعه رفتار در بازی های تجاری انجام شود. کارشناسان مصاحبه‌های شرکت‌کنندگان ارزیابی را تجزیه و تحلیل می‌کنند، نتایج آزمایش‌ها و شبیه‌سازی‌های تجاری را مطالعه می‌کنند، پرسش‌نامه‌ها را بررسی می‌کنند، یعنی رویکردی یکپارچه دارند. این به شما امکان می دهد از ذهنیت در ارزیابی پرسنل شرکت اجتناب کنید.

برای ارزیابی صحیح نتایج مرکز سنجش، کارشناسان می توانند از موارد زیر استفاده کنند:

• استاندارد مرکز ارزیابی روسیه که توسط فدراسیون ارزیابی پرسنل در سال 2013 ایجاد شد.
• استانداردهای بین المللی برای مراکز ارزیابی؛
• استانداردهای ملی کشورهای توسعه یافته اقتصادی

هدف اصلی فعالیت‌های ارزیابی، شناسایی پتانسیل هر کارمند است، به‌ویژه وقتی صحبت از مدیران ارشد و میانی باشد. بر اساس داده های دریافت شده، بخش سیاست منابع انسانی قادر خواهد بود در مورد چرخش پرسنل تصمیمات آگاهانه اتخاذ کند.

برای اینکه فعالیت های ارزیابی با درک توسط تیم پذیرفته شود، باید اهداف سازماندهی مرکز ارزیابی را به کارکنان منتقل کرد و توضیح داد که پس از ارزیابی (ترفیع، افزایش دستمزد) چه چشم اندازهایی برای کارکنان باز می شود. اگر شرکت دارای "آیین نامه ارزیابی پرسنل" باشد، باید مشخص کند که در چه مواردی می توان مرکز ارزیابی را انجام داد، برای کدام دسته از کارکنان و ارزیابی دقیقاً چگونه انجام می شود.

چه کسی ارزیابی را انجام می دهد

کارشناسانی که آموزش های ویژه ای را گذرانده اند باید در مطالعه نتایج مرکز سنجش مشارکت داشته باشند. ارزیابان (ارزیابی کنندگان) باید بتوانند رفتار کارکنان را مشاهده کنند، آن را به درستی تفسیر کنند، طبقه بندی رفتاری را بدانند و قادر به انجام ارزیابی شایستگی باشند.

اگر شرکتی توانایی آموزش ارزیابان خود را از میان کارکنان بخش پرسنل ندارد، باید از خدمات متخصصان شخص ثالث استفاده کند. این رویکرد برای سازماندهی مراکز ارزیابی دارای یک مزیت غیرقابل انکار است - تأثیرگذاری بر نظر ارزیاب های مستقل تقریباً غیرممکن است ، بنابراین آغازگر ارزیابی (رئیس شرکت) می تواند از عینیت اطلاعات دریافتی اطمینان داشته باشد.

نحوه سازماندهی مرکز ارزیابی

هنگام ایجاد یک مرکز ارزیابی، باید ویژگی های فردی شرکت و اهدافی را که در هنگام انجام فعالیت های ارزیابی دنبال می کند، در نظر بگیرید.

نسخه اصلی مرکز ارزیابی از 3 بلوک ارزیابی اصلی تشکیل شده است:

1. بازی تجاری (شبیه سازی موقعیت های کاری);
2. تست و/یا پرسش؛
3. مصاحبه کردن

بازی های تجاری به معنای بازآفرینی موقعیت های کاری است: شبیه سازی فرآیند مذاکره، بحث های گروهی، ارائه فردی کارکنان.

وجود بازی های تجاری است که مرکز ارزیابی را از سایر روش های ارزیابی کلاسیک متمایز می کند. یک کمیسیون تخصصی تمام اقدامات شرکت کنندگان در بازی، میزان تعامل آنها با همکاران، وضعیت روانی آنها و موفقیت در انجام اقدامات را هنگام شبیه سازی موقعیت های خاص ارزیابی می کند. تست (سؤال) و مصاحبه در درجه دوم اهمیت قرار دارند و تنها تکمیل کننده نظر کارشناسان درباره شرکت کنندگان خاص هستند.

مرکز سنجش: نمونه هایی از موارد

نمونه هایی از موارد ارزیابی برای ارزیابی مدیران را مورد توجه شما قرار می دهیم.

پرونده شماره 1.

اجازه دهید شرکت کنندگان مرکز ارزیابی وضعیت زیر را در نظر بگیرند:

مدیر (نام متعارف) به مدت 2 سال در بخش فروش شرکت مشغول به کار است. طبق افسانه، او یک کارمند مسئول است که نه تنها با مسئولیت های مستقیم خود، بلکه با فعالیت های شرکت به عنوان یک کل آشنا است. او به عنوان یک فرد بدون تعارض شناخته می شود که روابط دوستانه ای با تمام اعضای تیم کاری حفظ می کند. عیب اصلی این مدیر حداقل سطح قابل قبول فروش و عدم ابتکار عمل است. در همان زمان، او در زندگی تیم شرکت می کند (به سازماندهی رویدادهای شرکتی کمک می کند) و در کار اجتماعی مشغول است.

پرونده شماره 2.

از شرکت کنندگان مرکز ارزیابی دعوت کنید تا مکاتبات تجاری زیردستان را تجزیه و تحلیل کنند و بر اساس داده های به دست آمده، مؤثرترین کارمند بخش را شناسایی کنند.

پرونده شماره 3.

از شرکت کنندگان مرکز ارزیابی دعوت می شود تا وضعیت را در نظر بگیرند:

3 مدیر در شرکت پست مشابهی دارند و به طور منظم پاداش دریافت می کنند. در عین حال، اندازه مشوق فقط به دو نفر از آنها می رسد و سومی دائماً نارضایتی خود را ابراز می کند.

ورزش:با هر سه مدیر گفتگو کنید و دریابید که چرا دو کارمند از میزان پرداختی ها راضی هستند، اما سومی اینطور نیست. راه هایی برای ایجاد انگیزه غیر مادی برای مدیر سوم بیابید.

مرکز سنجش: نمونه های آزمون

آزمون های مرکز سنجش ممکن است متفاوت باشد. انتخاب آزمون به ترجیحات ارزیابان بستگی دارد. اینها می توانند آزمون هایی با هدف تعیین سرعت تصمیم گیری یا آزمون هایی باشند که به شناسایی توانایی ها و استعدادهای پنهان کمک می کنند. تست های فرافکنی به ما امکان می دهد ارزش ها و اصول زندگی کارکنان را شناسایی کنیم.

مرکز ارزیابی نه تنها برای اجرای شایسته تغییرات پرسنلی مناسب است. می تواند به عنوان ابزاری برای ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت شرکت و آموزش مداوم عمل کند.

هر واحد تجاری که از نیروی کار استخدامی استفاده می کند دیر یا زود با نیاز به ارزیابی زیردستان خود به منظور تجزیه و تحلیل میزان آموزش حرفه ای آنها و تعیین پتانسیل لازم برای رشد شغلی مواجه می شود. روش ها و تکنیک های زیادی برای این ارزیابی وجود دارد، اما یکی از موثرترین آنها روش ارزیابی جامع یا مرکز سنجش است.

چرا انجام ارزیابی پرسنل ضروری است؟

ارزیابی کارکنان مبنای توسعه و اجرای یک سیستم مؤثر برای هماهنگی و کنترل آنها است. این به مدیر اجازه می دهد تا رویه های پرسنلی زیر را با بهره وری بیشتر اجرا کند:

• انتخاب واحدهای کارکنان؛
• نقل و انتقالات داخلی؛
• انتخاب ذخایر برای توسعه شرکت؛
• کنترل کردن؛
• آموزش پیشرفته، بازآموزی کارکنان؛
• انگیزه زیردستان؛
• بهینه سازی SOT;
• تدوین برنامه های آموزشی برای واحدهای کارکنان.

با کمک آن موارد زیر شناسایی و بررسی می شود:

• عملکرد کارکنان از وظایف و اثربخشی آنها؛
• ویژگی های شخصی و رفتاری کارمند، نقاط قوت و ضعف او، زمینه های بهینه کار برای هر یک، که تجزیه و تحلیل آنها باعث افزایش کارایی کار می شود.
• صلاحیت زیردستان، مناسب بودن آنها برای موقعیت یا آمادگی برای انجام کار جدید.
• مقایسه دستاوردهای شخصی با دستاوردهای استاندارد؛
• فرصت های رشد شغلی زیردستان، برنامه آموزشی مورد نیاز؛
• تغییراتی که در مورد زیردستان (برای خوب یا بد) رخ داده است.

نتایج ارزیابی به ما این امکان را می دهد که در مورد رضایت، نارضایتی و فراتر رفتن قابل توجه از استانداردهای کار توسط کارکنان خاص صحبت کنیم، که تصمیمات مدیریتی در مورد آنها را ممکن می سازد (ترفیع، اخراج، کار برای بهبود مهارت های آنها یا بهبود کیفیت دانش). ، یک ذخیره پرسنل شایسته تشکیل دهید).

بسته به اثربخشی، روش های تحقیق پرسنلی به شرح زیر تنظیم می شود:

1. ارزیابی از طریق یک مرکز ارزیابی (یا مرکز ارزیابی، همانطور که به آن نیز گفته می شود).
2. مصاحبه ساختاریافته؛
3. تست حرفه ای؛
4. تست مهارت؛
5. تست شخصیت؛
6. مصاحبه بدون ساختار؛
7. توصیه ها

موثرترین و جامع ترین روش اول است.

ماهیت ارزیابی ارزیابی، مقررات نظارتی آن

مرکز ارزیابی (از این پس به عنوان AC نامیده می شود) یک تکنیک ارزیابی است که بر اساس مشاهده توسط ارزیاب های واجد شرایط (ارزیابی کنندگان) از رفتار افراد مورد ارزیابی در موقعیت های کاری شبیه سازی شده یا در حین انجام وظایف مختلف آنها، که محتوای آن توسط مشکلات کار در یک موقعیت خاص متخصصان آن را ثبت، بحث و ارزیابی می کنند تا شایستگی حرفه ای کارمند را تعیین کنند.

اگرچه AC به دلیل وجود استانداردسازی نزدیک به آزمایش است، اما تفاوت در استانداردهای اجرای رویه ها و عناصر سیستم ارزیابی (معیارها، مقیاس ها) است.

در ابتدا، این روش در دهه 30 قرن گذشته برای پر کردن پرسنل ارتش آلمان و بریتانیا مورد استفاده قرار گرفت. سپس اقدامات ارتش در موقعیت های ایجاد شده به طور مصنوعی برای تجزیه و تحلیل مهارت ها و آمادگی موجود آنها مورد ارزیابی قرار گرفت.

این تکنیک از سال 1956 به طور فعال در محیط کسب و کار استفاده شده است. در این زمان، بزرگترین شرکت مخابراتی آمریکا، AT&T، ساختمانی را به طور خاص برای اجرای آن بنا کرد که مرکز ارزیابی نام گرفت. به زودی خود روش ارزیابی به این روش نامیده شد.

در دهه 90 در فدراسیون روسیه به دلیل عدم کارایی روش های قدیمی رایج شد.

الگوریتم اجرای آن به شدت تنظیم شده است. بنابراین، استانداردهای ملی در کشورهای زیر موجود است:

• روسیه؛
• آلمان؛
• بریتانیای کبیر؛
• اندونزی.

در مورد استاندارد فدراسیون روسیه، این استاندارد در سال 2013 توسط کنفدراسیون ملی توسعه سرمایه انسانی با حمایت متخصصان خارجی ایجاد و تصویب شد.

دلایل محبوبیت مرکز ارزیابی پرسنل، سطح اعتبار

تقاضا برای روش به دلیل عوامل زیر است:

1. در صورت اجرای شایسته و به کارگیری عملی نتایج به دست آمده، می توان رقابت پذیری یک واحد اقتصادی را در بازار پرسنل به میزان قابل توجهی افزایش داد که این امر حائز اهمیت است، زیرا امروزه منابع انسانی به حق با ارزش ترین محسوب می شوند.
2. این به شما امکان می دهد تا با ایجاد شرایطی در داخل شرکت که مورد علاقه آنها است، متخصصان بسیار ماهر را جذب کنید.
3. در طول اجرای آن، می توان نگرش لازم را در کارکنان نسبت به شرکت کارفرما شکل داد.
4. کارکنان روش و کامپیوتری شدن آن. کارشناسان در این زمینه آموزش دیده اند و به طور مداوم مهارت ها و دانش خود را بهبود می بخشند که به آنها امکان می دهد کار خود را با کارایی بیشتری نسبت به کارمندان عادی منابع انسانی انجام دهند و تجهیزات تکنولوژیکی کلید انجام تشخیص های گسترده تر و عمیق تر است.
5. هزینه های انجام آن، به ویژه برای واحدهای تجاری بزرگ، نسبتاً ناچیز است و شامل پاداش برای کارشناسان، مشاوران خارجی، توسعه و اجرای یک سیستم وظایف است.
6. اثربخشی و اعتبار بالا، یعنی درجه پایایی (70-90%).

اثربخشی مرکز ارزیابی از طریق موارد زیر حاصل می شود:

1. مدت زمان قابل توجه ارزیابی (از چند ساعت تا یک هفته که به تعداد شایستگی های مورد ارزیابی و اهداف ارزیابی پرسنل بستگی دارد). به عنوان مثال، هنگام تجزیه و تحلیل شایستگی مدیران ارشد، بیش از 10 شایستگی مدیریتی ارزیابی می شود، پس از آن رتبه بندی ها مورد توافق قرار می گیرد (رده بندی های کلی توسط ناظران نه به عنوان میانگین حسابی، بلکه بسته به اثربخشی بحث در مورد تفاوت های ظریف رفتاری افراد).
2. حجم و دقت آن برخلاف سایر روش‌های ارزیابی که نتایج آن‌ها شاخص‌ها و داده‌های نسبی است، این روش به شما امکان می‌دهد تصویری قابل اعتماد و جامع به دست آورید.
3. غیر رسمی بودن ارزیابی
4. حداقل ذهنیت به دلیل دخالت چندین ناظر، به ویژه اگر سوژه از خدمات یک شرکت ارزیابی شخص ثالث استفاده کند تا یک ارزیاب شخصی.
5. عدم تفسیر نتایج، خوب یا بد، به دلیل اینکه آنها شاخصی از فرصت های بالقوه هستند.

به طور تجربی ثابت شده است که این روش نه تنها در به کارگیری پرسنل جدید، بلکه برای ممیزی یا تایید کارکنان موجود و همچنین برای اتخاذ تصمیمات دیگر مدیریت موثر است. این به دلیل نوع شناسی آن است.

تیپولوژی روش

مرسوم است که انواع AC های زیر را متمایز کنید:

• سنتی - شایستگی های کارکنان ارزیابی می شود.
• استراتژیک - توسعه استراتژی اقدام و جهت گیری فعالیت کاری یک واحد اقتصادی برای توسعه آن.
• تیم سازی - ارزیابی انسجام و اثربخشی یک تیم از مدیران و متخصصان؛
• در حال توسعه - با هدف ایجاد شرایط برای توسعه زیردستان؛
• ارزیابی شخصی - جامع مدیر.

مزایا و معایب مرکز سنجش

این روش ارزیابی، مانند هر روش دیگری، نه تنها دارای مزایای متعددی است، بلکه بدون معایب نیز نیست.

مزایا عبارتند از:

• درک روشن زیردستان از استراتژی کارفرما؛
• عینیت، جامعیت و عمق ارزیابی واحدهای ستادی؛
• شناسایی کارکنانی که آماده توسعه هستند و برای آموزش آنها توصیه می شود بودجه اختصاص داده شود، یعنی برنامه ریزی مناسب هزینه ها برای کارکنان.
• سهولت درک برنامه توسط افراد، اعتماد به آن، وضوح نتایج، در دسترس بودن بازخوردی که می تواند برای بهبود خود استفاده شود.

معایب (عمدتا برای شرکت هایی که علاقه ای به توسعه منابع انسانی خود ندارند) عبارتند از:

• هزینه بالاتر در مقایسه با آزمون یا مصاحبه؛
• انجام ارزیابی در ساعات کاری.

در عمل، ضررهای پنهان از انجام مصاحبه ها یا آزمون های بی اثر بسیار بیشتر از قیمت روش است.

اصول و قواعد این روش ارزیابی پرسنل

برای تایید اثربخشی آن، روش شناسی مرکز ارزیابی پرسنل باید انجام شود:

• به طور جامع؛
• مستقل و بی طرف؛
• قطعا

برای همه آزمودنی‌ها شرایط مساوی برای نشان دادن مهارت‌ها فراهم شده است، در حالی که فقط رفتار قابل مشاهده بدون تجزیه و تحلیل علل آن ثبت می‌شود.

علاوه بر این، لازم است عواملی که بر نتایج ارزیابی تأثیر می‌گذارند حذف شوند، توانایی آزمودنی‌ها برای سازگاری با ناظران به حداقل برسد و عمداً خود را به روشی غیر معمول بیان کنند.

همه وظایف باید دستورالعمل هایی در مورد رویه و رفتار داشته باشند که تفاسیر مختلف را حذف کند.

جلوگیری از ارزیابی افراد در حین انجام وظیفه برای تفویض کار دیگری به آنها ممنوع است.

چه کسی حق انجام ارزیابی را دارد؟

ارزیابی را می توان انجام داد:

1. یک متخصص عمومی (داخلی یا دعوت شده)؛
2. تیم متخصص

بنابراین، شرکت های بزرگی که ابزار حمایت از ارزیاب ها را دارند، اغلب مشاوران داخلی دارند. دعوت از کارشناس خارجی توسط مدیرانی انجام می شود که توانایی مالی آنها چندان زیاد نیست، اما نیاز به کسب نتایج قابل اعتماد وجود دارد.

در مورد دوم، ارزیابی شامل موارد زیر است:

1. ناظر خبره- مهارت توصیف واکنش های رفتاری و سازماندهی بازخورد را دارد. آموزش های تخصصی دید و مجبور شد در تعدادی آموزش عملی شرکت کند. درگیر ارزیابی رفتار آزمودنی ها، ثبت و طبقه بندی آن. او اطلاعاتی در مورد روش ارزیابی و محتوای تمرین ها دارد، با ویژگی های یک واحد اقتصادی و وظایف فوری مرکز سنجش آشنا است.
2. منتهی شدن- محتوای مرکز ارزیابی را کنترل می کند، فعالیت های ارزیابی شوندگان را مدیریت می کند، دستورالعمل ها را ارائه می دهد، همکاری ها را نظارت می کند و کار کارشناسی را سازماندهی می کند. اغلب تجربه کار به عنوان ناظر را دارد.
3. مدیر- مسئول مسائل فنی ارزیابی، همه چیز لازم برای اجرای آن را تهیه و صادر می کند.
4. شرکت کننده نقش- شریک موضوعات در کارهایی است که نیاز به همکاری دارند. این می تواند یک ناظر یا یک فرد آموزش دیده خاص باشد.
5. طراح برنامه- مفهوم کلی را توسعه می دهد و مسئول آن است، بسته به اهداف و درخواست های موجود تمرینات خاصی را انتخاب می کند، الگوریتم ارزیابی را توصیف می کند.
6. کامپایلر تمرین- تابع متخصص قبلی است و مسئول توسعه تمرینات خاص است. او اغلب در مدیریت یا روانشناسی مهارت دارد.

مراحل ارزیابی

انجام ارزیابی پرسنل شامل مراحل خاصی است:

مرحله 1. مقدماتی

در این مرحله بین کارشناسان و دستگاه اداری بحث و بررسی صورت می گیرد:

• اهداف ارزیابی؛
• رویه های آن؛
• معیارهای آن

بنابراین، اهمیت برخی معیارهای ارزیابی، انتخاب روش های مرکز ارزیابی، ترکیب گروه کارشناسی و به طور مستقیم، نتیجه نهایی به اهداف تعیین شده بستگی دارد.

پس از این، آماده سازی رسمی انجام می شود: مهلت ها و معیارهای ارزیابی تعیین می شود، تیم در مورد آن مطلع می شود و دستورات داخلی صادر می شود.

در اینجا مهم است که زمان کل فرآیند به طور کلی و هر یک از مراحل آن به طور جداگانه با منابع درگیر و مقدار کار مورد نیاز برای تکمیل مشخص شود. بنابراین، زمان صرف شده بسته به موارد زیر متفاوت خواهد بود:

• تعداد موضوعات (در حالت ایده آل، بیش از 10 نفر)؛
• عمق ارزیابی؛
• ترکیب و آمادگی گروه کارشناسی، نیاز به جذب متخصصان دیگر.
• معیارهای غیر استاندارد، نیاز به توسعه ابزارهای اساساً جدید.

به موازات این، شایستگی ها نیز شناسایی می شوند. دو رویکرد در این مورد وجود دارد:

1. مشتری مجموعه‌ای از شایستگی‌ها را ارائه می‌کند که باید توسط آنها ارزیابی شود.
2. آنها توسط متخصصان به طور مستقل و بر اساس تجزیه و تحلیل موقعیت شناسایی و توصیف می شوند.

شایستگی متضمن مجموعه ای از ویژگی های رفتاری است که از زیردستان برای انجام مؤثر وظایف عملکردی خود لازم است. یعنی از دیدگاه منابع انسانی، این مجموعه خاصی از کیفیت ها (یا، در عمل خارجی، عملکرد) است. برای کار موفقیت آمیز به همان اندازه دانش و مهارت های به دست آمده در طول فرآیند آموزش ضروری است، زیرا به شما امکان می دهد تئوری را در عمل پیاده کنید.

نمونه هایی از شایستگی ها عبارتند از: ویژگی های رهبری، توانایی کار در تیم، تصمیم گیری و مسئولیت پذیری، تمرکز بر مشتری و مهارت های ارتباطی.

تعریف شایستگی هایی که مرکز ارزیابی بر آن تکیه می کند ممکن است با معنای معمول آن متفاوت باشد. به عنوان مثال، شایستگی "مهارت های کار تیمی" به سازگاری کارمند برای کار در یک تیم دلالت دارد. کسانی که این ویژگی را ندارند، ممکن است به نظر همکاران و مدیریت، در کار خود کاملاً "صلاحیت" داشته باشند، اما در عین حال از نظر ارزیابی نامناسب هستند.

روش استاندارد شامل ارزیابی موضوعات برای 5-10 شایستگی است که در قالب یک مقیاس با توضیحات به منظور درک سطح توسعه هر یک از توانایی ها ارائه شده است.

پس از این، روش‌های ارزیابی انتخاب می‌شوند که به فرد اجازه می‌دهد تا به طور قابل اعتماد و دقیق زیردستان را با توجه به معیارهای خاص مشخص کند.

نیاز اصلی برای مجموعه ای از روش های ارزیابی، ترکیب بهینه آنهاست که به دست آوردن حجمی از اطلاعات کافی برای تدوین یک نتیجه گیری را تضمین می کند. در این راستا، وظیفه اصلی انتخاب رویه هایی است که به فرد امکان می دهد همزمان چندین معیار را از زوایای مختلف و به روش های مختلف ارزیابی کند.

پس از این آیین نامه داخلی در شرکت صادر می شود و کارکنان در جریان ارزیابی قرار می گیرند.

کسب رضایت کتبی از کارکنان برای پردازش داده های شخصی ضروری است.

مرحله 2. انجام مستقیم مرکز ارزیابی

در حالی که آزمودنی ها در حال انجام وظیفه هستند، کارشناسان آنها را تحت نظر دارند، اطلاعاتی را در مورد هر فرد جمع آوری می کنند و تظاهرات رفتاری آنها را اندازه گیری می کنند. در مورد شایستگی ها، هر عمل را می توان به صورت مثبت یا منفی طبقه بندی کرد. پس از این، آنها مقایسه می شوند، به دقت پردازش می شوند و ارزیابی نهایی از کل کیفیت به دست می آید.

لیست تکنیک ها (روش های) اجرا شده در این مرحله:

• بازی تجاری – مدل سازی وضعیت کسب و کار (مذاکره، کار برای جذب مشتری، نظارت پروژه) بر اساس سناریوی از پیش ترسیم شده تحت هدایت ناظر که اساس روش است. شرکت کنندگان باید یک راه حل گروهی شخصی یا جمعی ایجاد کنند، راهی برای خروج بیابند، خلاقیت نشان دهند و در مدت زمان کوتاهی به وظیفه محول شده دست یابند. بحث توسط یک گروه متخصص به ویژه ناظر و ناظر نظارت می شود. دومی در مورد سطح شایستگی کارکنان، تفکر و توانایی های سازمانی نظر می دهد و همچنین اقدامات آنها را بر اساس طرح زیر ارزیابی می کند: مشاهده - توصیف - طبقه بندی - ارزیابی. تسهیل گر باید از استقلال ناظران اطمینان حاصل کند و از بحث و گفتگو در میان ناظران به عنوان سوژه ها وظایف خود را کامل کند. مطالعه ای که توسط NK RCHK در روسیه انجام شد، نشان داد که بیشترین محبوبیت در میان پاسخ دهندگان داخلی موارد تحلیلی (88.5٪) و بازی های نقش آفرینی (86.7٪) است. آزمون و مصاحبه پس از شبیه سازی مورد به شما امکان می دهد ارزیابی ها را در یک کل ترکیب کنید و نتیجه حاصل را به ویژه دقیق کنید.

بهتر است بازی ها در وسط مرکز سنجش انجام شود تا شرکت کنندگان با هم سازگار شوند و تاثیر شرایط بیرونی را احساس نکنند.

• تست های جهت گیری روانشناختی، حرفه ای و عمومی - به شما امکان می دهد اطلاعاتی در مورد ویژگی هایی که بر رفتار یک زیردستان در سازمان تأثیر می گذارد جمع آوری کنید و بهره وری او را به عنوان یک واحد پرسنلی تعیین کنید.

تفسیر مبهم سؤالات باید حذف شود. آنها باید مشخص باشند و تنها پاسخ صحیح را از بین چندین گزینه پیشنهاد کنند که به سیستم‌بندی بهتر نتایج و جلوگیری از اشتباه کمک می‌کند.

• مصاحبه با یک متخصص - با هدف جمع آوری، به عنوان یک قاعده، داده های واقعی در مورد کارمند. در طول گفتگو، متخصص وظایف و علایق کارمند، انتظارات او، برنامه های مربوط به کار بیشتر در شرکت و الگوریتم اقدامات برای دستیابی به اهداف را روشن می کند.

• تجزیه و تحلیل شخصی از نمونه های پیشنهادی - دعوت از آزمودنی برای انتخاب یک مدل رفتار در یک موقعیت تجاری خاص.
• ارائه خود شرکت کننده به تیمی از متخصصان؛
• پرسشنامه بیوگرافی;
• شرح دستاوردهای کاری؛
• مشاهده کارشناسی که بر اساس آن برای هر فرد مورد ارزیابی تشکیل می شود.
• ارزیابی همه جانبه (ارزیابی 360 ⁰) - ارزیابی شرکت کننده توسط همکارانش که با او در حل مسائل کاری شرکت می کنند. برای انجام آن، پرسشنامه های ویژه ای با فهرستی از ویژگی ها تدوین می شود.

چهار رویه اول اصلی ترین هستند. به طور کلی، تکنیک ها در هر مورد فردی ممکن است بسته به هدف تعیین شده توسط مشتری، پارامترهای مورد ارزیابی و آنچه با کمک آنها مطالعه می شود متفاوت باشد. انتخاب تا حد زیادی توسط منابع مالی مشتری تعیین می شود و در مرحله مقدماتی انجام می شود.

نمونه هایی از بازی های تجاری:

1. مدیر واحد تجاری با پرداخت پاداش به زیردستان خود انگیزه داد و تاریخ آن را تعیین کرد. اما در زمان وقوع، میزان وجوهی که در اختیار او بود کمتر از حد انتظار بود. تکلیف: از میان زیردستان باید کسانی را انتخاب کرد که مستحق ثواب هستند و باید از آنها منکر شود. آخرین کاری که باید انجام دهید توضیح تصمیم است. پاسخ افراد شرکتی که بازی در آن انجام شد به این موارد خلاصه شد: به کسانی که بدون پاداش مانده‌اند بگویید که آن را به دست نیاورده‌اند یا همه چیز برای پرداخت مساوی امکان‌پذیر است، اما مدیریت بالاتر دستور دیگری داده است. .
2. آزمودنی ها با در نظر گرفتن این واقعیت که هر بخش دارای اولویت اقلام هزینه ای است، وظیفه توزیع بهینه وجوه معین را بر عهده دارند. این بحث 60 دقیقه اختصاص داده شده است که در طی آن شرکت کنندگان باید به یک عقیده مشترک به شیوه ای متمدن برسند و ویژگی های رهبری، پشتکار، انعطاف پذیری ذهنی، تفکر استراتژیک، توانایی متقاعد کردن و انتقال افکار خود و همچنین دریافت بازخورد را نشان دهند.
3. شرکت کنندگان در ارزیابی وظیفه دارند با مشتری یا زیردستان "مشکل" صحبت کنند. در این مورد، توانایی فاصله گرفتن از خود بدون غرور یا آشنایی، توانایی گوش دادن و انتقال قانع کننده دیدگاه خود به طرف مقابل ارزیابی می شود.

نوع شناسی آزمون ها:

1. فردی - برای ارزیابی ویژگی های روانی فیزیولوژیکی و ویژگی های شخصیتی استفاده می شود. راحت است زیرا می توان آنها را به طور همزمان با تعداد زیادی شرکت کننده انجام داد. آنها دارای مقیاس ها و کلیدهای رتبه بندی استاندارد هستند که تعیین نتیجه را آسان تر می کند. متخصصی که با این روش کار می کند باید مهارت تفسیر نتایج را داشته باشد.
2. تست های روانشناختی (روان تشخیصی) - برای به دست آوردن اطلاعات در مورد کیفیت هایی که بر رفتار فردی تأثیر می گذارد استفاده می شود. استفاده از آنها به شما امکان می دهد عملکرد نامزدهای مختلف را با یکدیگر و با گروه مقایسه کنید.

مرحله 3. جمع بندی و بازخورد

طولانی ترین مرحله. پس از اتمام مرحله قبل، کارشناسانی که بازی یا رویه های دیگر را مشاهده می کنند، به شرکت کنندگان برای همه شایستگی های مورد نیاز امتیاز می دهند و از این طریق پرتره های آنها را تشکیل می دهند که به وضوح میزان پیشرفت توانایی های آنها را نشان می دهد. در عین حال، صحنه سازی توپ باید توجیه شود.

نتایج در طی یک بحث کلی بین همه متخصصان گروه خلاصه می شود و در قالب گزارشی برای مدیریت برای هر فرد مورد ارزیابی مستند می شود. این نشان دهنده نقاط قوت و ضعف زیردستان، سطح توانایی ها و سایر ویژگی های او است و همچنین توصیه هایی برای پیشرفت شخصی ارائه می دهد و فرصت های رشد شغلی را تعیین می کند. یعنی علاوه بر ارزیابی های کمی، دارای ارزیابی های کیفی نیز می باشد.

برای اینکه نتایج به‌دست‌آمده تا حد امکان به‌طور مؤثر مورد استفاده قرار گیرد، توصیه می‌شود هنگام ارسال گزارش به هیئت حاکمه یا افراد مسئول تصمیم‌گیری پرسنل همراه باشد.

در حین ارائه باید به چند نکته توجه داشته باشید:

• پس از مطالعه دقیق گزارش، مدیر می تواند سؤالات مورد علاقه خود را بپرسد که با ارائه اطلاعات اضافی در مورد آنها یا تعیین وظایف برای تجزیه و تحلیل اضافی معیارهای فردی، بهتر است به سرعت روشن شوند.
• در طول گفتگو، ممکن است تصمیماتی گرفته شود که به هدف اولیه تعیین شده مرکز ارزیابی مرتبط نباشد.

پس از این، یا به موازات ارائه، گفتگوهای شخصی با کارشناسان با کارکنان برای ارائه بازخورد، اشاره به کاستی ها و ترسیم توصیه های شخصی برای خودسازی انجام می شود. این باعث افزایش انگیزه و علاقه آنها به افزایش بهره وری می شود.

آنچه در طول AC ارزیابی می شود

اگرچه هر سمتی صلاحیت های خاص خود را دارد،در بیشتر موارد، معیارهای زیر در مقیاس پنج درجه ای ارزیابی می شوند:

• پر فکر؛
• عاطفی؛
• ارتباط؛
• اعتماد به نفس؛
• مهارت های رهبری

شاخص های نزولی مقیاس به شرح زیر است:

• بی کفایتی کامل - فرد زیردست نه تنها در کار خود سهل انگاری می کند، بلکه تمایلی به تغییر یا توسعه ندارد.
• بی کفایتی کوتاه مدت - شایستگی را می توان توسعه داد.
• میانگین امتیاز - کارمند قادر به کار عادی در شرایط عادی است.
• شایستگی بالا - زیردستان می تواند حتی در موقعیت های غیر استاندارد به طور مؤثر کار کند.
• شایستگی رهبر - شرکت کننده حتی در موقعیت های پیش بینی نشده با آرامش رفتار می کرد و در عین حال کار زیردستان خود را هماهنگ می کرد.

بنابراین مرکز سنجش موثرترین روش ارزیابی پرسنل است. جهانی است و می تواند هم در تاسیسات صنعتی بزرگ با بیش از هزار نفر پرسنل و هم در شرکت های کوچک با بیش از دوجین کارمند استفاده شود. علاوه بر ارزیابی سطح شایستگی های زیردستان، به شما امکان می دهد شایستگی حرفه ای آنها را تعیین کنید و مدیران احتمالی را برای تشکیل ذخیره شناسایی کنید. در همان زمان، هر یک از شرکت کنندگان AC، از طریق بازخورد، نقاط قوت و ضعف خود را یاد می گیرند و همچنین توصیه هایی در مورد شناسایی مناطق بالقوه رشد دریافت می کنند.

هر شرکت بزرگ روزی با مشکل ارزیابی کارکنان خود مواجه می شود. چنین نظارتی برای پی بردن به سطح کارایی (یا به عبارت دیگر، کارایی) فعالیت های کاری کارکنان ضروری است.

خوانندگان عزیز! این مقاله در مورد روش های معمولی برای حل مسائل حقوقی صحبت می کند، اما هر مورد فردی است. اگر می خواهید بدانید چگونه دقیقا مشکلت رو حل کن- تماس با مشاور:

سریع است و رایگان!

راه ها و تکنیک های زیادی برای تعیین ثمربخشی کار وجود دارد. و در میان آنها آخرین جایگاه را روش مرکز سنجش ارزیابی جامع به خود اختصاص نمی دهد.

آن چیست؟

مرکز ارزیابی (AC) دقیق ترین و قابل اعتمادترین روش ارزیابی پرسنل از همه است.

با کمک آن، شما نه تنها می توانید یک کارمند را عمیقاً بشناسید - ویژگی های روانی، نقاط قوت و ضعف او - بلکه شناسایی:

• چقدر برای موقعیتی که اشغال می کند (یا شاید قصد تصرف) را دارد مناسب است.
• او چه ویژگی های حرفه ای دارد؟

و همچنین پتانسیل او را به عنوان یک متخصص دریابید.

این تکنیک ارزیابی به نوعی تضمین کننده عملکرد موفق شرکت است.

تاریخچه مرکز

AC در اصل برای انتخاب افسران ارتش آلمان و بریتانیا ساخته شد. این در دهه 30 قرن XX بود. در آن زمان روش هنوز چنین نامی نداشت و تنها در ذات خود با حال تلاقی می کرد.

در آن سال ها بود که برای اولین بار از ارزیابی اقدامات نظامی در موقعیت های شبیه سازی شده استفاده شد. این کار برای مطالعه مهارت افسران و آمادگی رزمی آنها انجام شد تا به وضوح بدانیم که اگر وضعیت مشابهی در واقعیت رخ دهد، این فرد چگونه رفتار می کند. این مبنایی برای تأسیس مرکز ارزیابی شد.

این روش در طول جنگ جهانی دوم بیشتر توسعه یافت. با گذشت زمان، چنین آزمایش هایی به آرامی به محیط کسب و کار منتقل شدند. از سال 1956 در سازمان ها استفاده شد.

AT&T، بزرگترین شرکت آمریکایی، سپس ساختمانی را ساخت که به طور خاص برای ارزیابی و تجزیه و تحلیل کارکنان طراحی شده بود. این موسسه نام مرکز ارزیابی را دریافت کرد و بعداً این نام به خود متدولوژی منتقل شد.

این روش به تدریج شروع به گسترش کرد و در دهه 60 تا 70 به طور گسترده در شرکت های صنعتی در ایالات متحده آمریکا و بریتانیا مورد استفاده قرار گرفت. در دهه 90 در روسیه ظاهر شد، زمانی که روش‌های قدیمی دیگر نتیجه ندادند.

در حال حاضر، AC به حق یکی از بهترین روش های ارزیابی در نظر گرفته می شود.

اهداف و مقاصد روش ارزیابی

کمبود شدید مدیران با استعداد در تمام سطوح مدیریتی مشکل شماره 1 هر شرکت بزرگی است. این وضعیت است که مدیران را وادار می کند تا به دنبال کارمندانی بگردند که شرکت را به خط مقدم هدایت کنند و آن را به پایین بکشانند.

شناسایی مدیران شایسته و توانمند در بین مدیران و کارکنان عادی، هدف اصلی مرکز سنجش است.

اهداف روش به شرح زیر است:

• پرسنل شایسته را در اختیار سازمان قرار دهید (در مواردی که از روش برای استخدام استفاده می شود).
• کارمندان شرکت را از نظر نیازهای آموزشی و توسعه تشخیص دهید. کارکنان را به خودسازی تشویق کنید.
• دقیق ترین ارزیابی را از ویژگی های حرفه ای مدیران و سایر متخصصان انجام دهید.
• بهینه سازی عملکرد مدیریتی سازمان.
• ذخیره پرسنل تشکیل دهید. افرادی را در میان کارمندانی بیابید که قادر به رهبر شدن هستند. برنامه ای برای توسعه و ارتقاء بیشتر آنها تعیین کنید.

AC به شما این امکان را می دهد که در بین پرسنل شرکت قرارگیری و "قلعه سازی" صحیح را انجام دهید.

مزایا و معایب مرکز سنجش

این تکنیک مزایا و معایب خود را دارد.

نوع شناسی

انواع مختلفی از AC وجود دارد:

• سنتی- تشخیص شایستگی های پرسنل.
• راهبردی- پیش بینی توسعه سازمان، تعیین استراتژی برای اقدامات بعدی و جهت گیری کار شرکت.
• تیم سازی- چنین AS مدیران سطوح مختلف و متخصصان را در یک تیم متحد می کند.
• رشدی- یک مرکز ارزیابی از این نوع شرایط را برای رشد پرسنل ایجاد می کند.
• شخصی- ارزیابی جامع مدیر.

مرکز سنجش به عنوان روشی برای ارزیابی پرسنل، اصول و قوانین خاص خود را دارد.

اصول

امتیاز باید:

• مجتمع;
• مستقل؛
• بدون ابهام

همه شرکت کنندگان باید از فرصت های برابر برای نشان دادن توانایی ها و استعدادهای خود برخوردار باشند و در شرایط یکسان قرار گیرند.

ارزیابی فقط بر روی رفتار قابل مشاهده افراد، بدون بررسی علل داخلی انجام می شود. این به شما امکان می دهد دقیقاً درک کنید که برای یک تحلیل عینی صحیح چه چیزی لازم است: چگونه یک کارمند در یک موقعیت معین در محل کار عمل می کند و کارایی او چقدر است.

قوانین روش

• لازم است تا حد امکان عواملی که ممکن است بر نتیجه آزمایش تأثیر بگذارند حذف شوند.
• این فرصت برای شرکت کنندگان برای رفتار عمدی به گونه ای که با پیش بینی انتظارات متخصص، رضایت او را جلب کند، باید به حداقل برسد.
• تمام تمرین ها و تست ها باید حاوی دستورالعمل های واضح باشند، از جمله: روش. قوانین رفتار
• آزمودنی ها نباید در وسط کار متوقف شوند تا کار دیگری انجام دهند.

مراحل AC

مرکز سنجش از چند مرحله تشکیل شده است.

من

ترسیم یک نمایه موفق لازم برای یک موقعیت خاص.

در این مرحله کارشناسان با مدیران بحث می کنند که کارمند چه شایستگی هایی باید داشته باشد.

به عنوان مثال، برای یک مدیر میانی این است:

• تأثیر بر پرسنل؛
• خود سازماندهی؛
• توانایی تصمیم گیری و غیره

همه شایستگی ها (این توانایی حل مشکلات حرفه ای است) هنگام ارزیابی با مقیاسی با توضیحات نشان داده می شود.

هر موقعیتی دارای سطح مشخصی از شایستگی‌ها است که یک کارمند برای حضور در این موقعیت باید داشته باشد. مرحله به شما امکان می دهد تعیین کنید که هر یک از توانایی های لازم در موضوع آزمون در چه مرحله ای از توسعه است.

II

فرآیند ارزیابی.

در اینجا چندین تکنیک استفاده می شود:

• بازی تجاری؛
• مصاحبه؛
• آزمایش کردن.

یک بازی تجاری دقیقاً آن موقعیت های شبیه سازی شده است که اساس AC هستند.

چنین شرایطی برای ارزیابی ممکن است به عنوان مثال: مذاکره، کار برای جذب مشتری، مدیریت و غیره باشد. بازی در مقابل ناظران ویژه آموزش دیده انجام می شود.

مثال بازی:

مدیر شرکت کارمندان خود را با پاداش تشویق کرد و تحویل آن را برای مدت معینی برنامه ریزی کرد. اما در زمان دریافت وجوه کمتر از حد انتظار بود. تکلیف: شما باید از بین کارگران انتخاب کنید که چه کسی جایزه بدهد و چه کسی را رد کند. و حکم خود را برای کسانی که بدون پاداش مانده اند توضیح دهید.

مدیران یکی از شرکت‌هایی که بازی مشابهی در آن انجام شد تصمیم خود را این‌گونه توضیح دادند: آنها یا به کسانی که بدون پاداش مانده بودند گفتند که آن را دریافت نکرده‌اند یا اینکه آنها (مدیران) هر کاری که ممکن بود انجام دادند، اما مدیر مافوق تصمیم گرفت. به روش خودش

آزمون و مصاحبه پس از شبیه‌سازی موارد تجاری، ترکیب ارزیابی‌ها را در یک کل ممکن می‌سازد و نتیجه حاصل را به ویژه دقیق می‌کند.

III

نتایج.

پس از انجام وضعیت کار، ناظران بازی به شرکت کننده در مورد تمام شایستگی های لازم امتیاز می دهند.

این نمایه ای از هر موضوع را تشکیل می دهد که به وضوح میزان رشد توانایی های او را مشخص می کند. همه چیز برای مدیر وارد گزارش می شود.

ارزش صحبت در مورد بازخورد را دارد. تمام نتایج به اطلاع شرکت کنندگان می رسد. به کاستی ها اشاره شده و توصیه هایی برای ارتقای مهارت ها ارائه شده است. این باعث افزایش انگیزه متخصصان شرکت برای خودسازی می شود.

روش شناسی تشخیص توانایی های حرفه ای

واضح است که از بین دو کاندید با مهارت‌های حرفه‌ای عملکردی یکسان، آن که دارای بالاترین سطح شایستگی‌ها باشد، برای یک پست مدیریتی مناسب‌تر است. زیرا یادگیری مهارت ها آسان است، به خصوص اگر متقاضی این موقعیت به سرعت یاد بگیرد، اما توسعه شایستگی تا سطح مورد نیاز چندان آسان نیست.

این حداقل 1.5-2 سال است:

• تلاش هایی با هدف بهبود یک توانایی خاص؛
• آموزش های منظم؛
• فعالیت های عملی در این راستا

بنابراین، تشخیص شامل سه نکته است:

• مدل شایستگی
• ابزارهای ارزیابی
• ترکیب ابزار با تمرین

ابزارهای ارزیابی

ابزارهای ارزیابی برای AC به 2 نوع تقسیم می شوند: تعیین و ترویج.

ابزار تشخیص:

• تشخیص؛
• اندازه گیری های کنترلی؛
• مشخصات تجاری؛
• توصیه های ترویجی

ابزارهای تبلیغاتی:

• رتبه بندی؛
• انتخاب متخصص؛
• ادغام عمومی مدل های شایستگی؛
• طبقه بندی؛
• چرخش

استفاده از این ابزارها در AC به شما این امکان را می دهد که عینی ترین ارزیابی را به کارمندان بدهید.

در طول AS چه چیزی ارزیابی می شود؟

اگرچه هر موقعیت رهبری "نمایه موفقیت" خاص خود را دارد، در بیشتر موارد معیارهای زیر در مقیاس پنج ارزیابی می شوند:

• پر فکر؛
• عاطفی؛
• ارتباط؛
• اعتماد به نفس؛
• مهارت های رهبری

شاخص های مقیاس عبارتند از:

• بی کفایتی مطلق- کارمند غیرمسئول است و هیچ تمایلی به تغییر ندارد، چه رسد به توسعه.
• بی کفایتی موقت- شایستگی را می توان توسعه داد.
• میانگین- کارمند در شرایط عادی قابل اعتماد است.
• صلاحیت بالا- متخصص به ویژه قابل اعتماد است، حتی در موارد غیر استاندارد.
• شاخص رهبر- عضو AS در صورت فورس ماژور آرام است و قادر است هر تعداد زیردستان را در سخت ترین شرایط مدیریت کند.

نتایج مرکز ارزیابی در قالب یک گزارش برای هر شرکت کننده در برنامه تنظیم می شود.

مرکز ارزیابی موثرترین راه برای ارزیابی پتانسیل پرسنل است. و نتایج آن نه تنها شناسایی یک مدیر احتمالی است، بلکه یک دستاورد بزرگ برای شرکت کنندگان بدون توجه به نتیجه آزمون است.

چرا که هر کدام با کمک بازخورد قطعا به اشتباهات اصلی خود پی خواهند برد و توصیه هایی برای کار روی خود دریافت خواهند کرد.

درخواست ها و تماس ها 24/7 و 7 روز هفته پذیرفته می شود.