ارزیابی کیفیت خدمات داخلی مشتریان معیارهای ارزیابی اثربخشی خدمات مشتری شاخص های اثربخشی استفاده از خدمات مشتری

KPIها شاخص های کلیدی عملکرد یک شرکت یا بخش هستند. تعداد KPIها ممکن است بسته به استراتژی انتخابی متفاوت باشد و فقط با تصورات مدیر شرکت محدود می شود. اما KPIهایی وجود دارند که برای هر بخش خدمات "جهانی" هستند.

چگونه شاخص های عملکرد یک سرویس را انتخاب کنیم؟

به عنوان مثال، اگر خدمات در یک شرکت فقط به عنوان یک بخش کمکی در نظر گرفته شود، به عنوان KPIهای اصلی، معقول است که شاخص هایی مانند NPS (شاخص رضایت مشتری)، زمان پاسخ به درخواست مشتری، زمان رسیدن یک مهندس خدمات را تعیین کنیم. ، زمان حل مشکل مشتری با پشتیبانی فنی و هنگام خروج از محل.

این KPI ها به نوبه خود می توانند به طور متوسط ​​و با جزئیات بیشتر تنظیم و در نظر گرفته شوند: به عنوان مثال، زمان پاسخگویی پشتیبانی فنی باید بسته به دسته مشتری یا بسته به مشکل مشتری متفاوت باشد: تجهیزات ثابت می ایستد یا در حالت محدود بدون هیچ گزینه مهمی برای مشتری کار می کند.

اگر ما صرفاً در مورد درخواست مربوط به عملکرد عادی تجهیزات صحبت می کنیم (مثلاً انجام تعمیر و نگهداری) ، توصیه می شود استانداردهای زمانی دیگری را برای زمان پاسخگویی پشتیبانی فنی تنظیم کنید. هیچ فایده ای برای تنظیم KPI های یکسان برای درخواست های فوری و معمولی وجود ندارد، زیرا ... این به طور قابل توجهی سرویس را بارگذاری می کند و به منابع و هزینه های اضافی نیاز دارد.

شاخص های کلیدی عملکرد از نظر زمان پاسخگویی به درخواست ها چه شکلی هستند؟

به عنوان مثال، شما تعیین می کنید که در صورت خرابی تجهیزات حیاتی که منجر به خاموش شدن تولید مشتری می شود، درخواست او باید ظرف 4 ساعت پردازش شود. واضح است که اوج بارهای سرویس وجود دارد، اما به طور متوسط ​​برای 70-80٪ از برنامه ها این نیاز باید برآورده شود. برای درخواست های مربوط به عملکرد عادی، زمان پردازش ممکن است 3-4 روز باشد.

KPI برای زمان خروج یک مهندس خدمات در صورت توقف اضطراری تجهیزات می تواند به عنوان مثال در 70٪ موارد 2 روز تنظیم شود. در عین حال، در طول عملیات عادی (نگهداری، آموزش مشتری و غیره)، زمان خروج می تواند 4-5 روز یا بیشتر باشد - با توافق با مشتری.

الزامات KPI توسط بازار و استانداردهای بازار تعیین می شود. اگر رقبا هفته ها طول بکشد تا مشکلات مشابه را حل کنند، تعیین حداقل ضرب الاجل هیچ فایده ای ندارد. برای به دست آوردن اثر "wow"، KPI شما باید 20-30٪ بالاتر از استانداردهای رقبا با قیمت قابل مقایسه باشد.

البته، اگر شرکت پولی را برای این سرویس حساب نکند، می‌توان چنین تعداد کارمندی را استخدام کرد که حتی در دوره‌های اوج بار، عملکرد 100% KPI را تضمین کند. اما در عین حال، برخی از کارمندان به سادگی بخشی از زمان را درگیر نخواهند کرد. این بر هزینه ها، حاشیه سود شما و در نتیجه قیمتی که می توانید به مشتری ارائه دهید و رقابت پذیری شرکت به طور کلی تأثیر می گذارد.

KPI برای بارگذاری سرویس

برای ارزیابی عینی بار خدمات و هزینه‌های بهینه‌ای که استراتژی شما متحمل می‌شود (بالاترین کیفیت، پایین‌ترین قیمت یا متوسط ​​عملکرد در هنگام هدف قرار دادن یک بخش خاص از بازار)، باید یک KPI برای بار خدمات تعیین کنید.

در شرکت های خارجی به این شاخص Utilization گفته می شود و به عنوان نسبت ساعات تولیدی/ساعت های موجود (ساعت های تولیدی/ساعت های موجود) تعریف می شود. ساعات در دسترس ساعات کاری برنامه ریزی شده برای هر کارمند با در نظر گرفتن تعطیلات، تعطیلات و تعطیلات آخر هفته است. شما می توانید آن را در یک دوره زمانی خاص، به عنوان مثال، یک ماه مصرف کنید. ساعات مولد زمانی است که مستقیماً برای حل مشکلات مشتری صرف می شود. ساعات مولد شامل آموزش (آموزش) و بیماری نمی شود. در صورت داشتن آمار می توانید به طور مستقل بار سرویس خود را ارزیابی کنید. بهتر است آمار ماهانه را برای 2-3 سال بگیرید، سپس می توانید تأثیر فصلی بودن را بر عملکرد سرویس ارزیابی کنید.

آیا خدمات شما کارآمد است؟

اما این داده ها به تنهایی برای یک شرکت کافی نیست. برای درک اینکه خدمات شما چقدر موثر عمل می کند، باید ایده ای از مقادیر "عادی" KPI برای بخش های خدمات سایر شرکت ها داشته باشید. برخی بار 45-50٪ را "عادی" می دانند، برخی دیگر - 80-90٪. مدیران فقط تظاهرات بیرونی را می بینند: مردم در حال کار هستند، شلوغی مداوم در خدمات وجود دارد، به این معنی که همه چیز خوب است، بارگذاری بیشتری امکان پذیر نیست. یا برعکس، اگر در سرویس همه چیز ساکت و آرام باشد، به این معنی است که مردم به اندازه کافی کار نمی کنند، یعنی باید وظایف بیشتری به آنها اضافه کنیم و هزینه حقوق را کاهش دهیم. اینها قضاوت های بسیار اشتباهی است. واقعیت این است که زمان مولد وجود دارد - با هدف مستقیم حل مشکلات فعلی و زمان غیرمولد، که در واقع صرف کارهای مقدماتی می شود و از دست می رود.

اگر KPIهای سرویس به درستی تنظیم شوند، کار بر اساس اصل نوار نقاله، بدون سر و صدا و سر و صدا، با حداقل درصد زمان غیرمولد پیش می رود. اگر KPI ها به اشتباه تنظیم شوند (یا به طور کلی وجود نداشته باشند)، آنگاه «گلوگاه» و بارهای اضافی به طور دوره ای در زنجیره تعامل بین افراد و بخش ها ایجاد می شود.

این را می توان مانند ماشینی در نظر گرفت که در ترافیک در حال حرکت است: یک نفر ترمز کرد، بقیه پشت سر او ترمز کردند. سپس او شتاب گرفت - بقیه شتاب گرفتند. حالت عملیات "پاره" منجر به اوج اضافه بار می شود. آنها اغلب سعی می کنند این مشکل را با استخدام کارمندان اضافی حل کنند. اما، اولا، اینها هزینه های اضافی هستند. ثانیاً، کارمندان اضافی اغلب توسط کسانی استخدام می شوند که درخواست می کنند، نه توسط کسانی که واقعاً به آن نیاز دارند.

در پایان، هیچ چیز اساساً تغییر نمی کند، فقط این است که در یک بخش، کارمندان چای و کلوچه می نوشند، و در دیگری مانند گزیده شده به اطراف می دوند، همزمان در 10 پروژه چنگ می زنند و در نهایت هیچ جایی وقت ندارند. باید درک کنید که در هنگام بارگذاری بیش از حد، زمانی که افراد مجبور می شوند مکرراً از یک کار به کار دیگر تغییر کنند، تا 20٪ از زمان صرفاً صرف به خاطر سپردن داده های اولیه و فعلی برای هر کار می شود، به اصطلاح "منحنی یادگیری") .

این مشکل، اول از همه، با بهینه سازی فرآیندهای تجاری و ایجاد KPIهای "عادی" برای هر واحد عملکردی - از یک کارمند منفرد گرفته تا یک بخش و شرکت به عنوان یک کل، حل می شود. اما این موضوع برای یک مقاله جداگانه است.

KPIهای دیگری علاوه بر Utilization وجود دارند که اضافه کاری و کار آخر هفته را در نظر می گیرند. ما به آنها نمی پردازیم؛ این موضوع نیاز به تحلیل عمیق دارد. اما درک این نکته مهم است که هنگام برنامه ریزی هر تغییری در یک شرکت، KPI های بارگذاری مهم ترین شاخص برای برنامه ریزی نتیجه ای هستند که می خواهید به دست آورید.

سایر KPIهای مهم برای خدمات عبارتند از: گردش مالی به ازای هر کارمند، هزینه در ساعت، نرخ سود نهایی، هزینه های آموزشی، هزینه های اداری و غیره. ما در مقالات دیگر به توسعه خدمات درجه یک به عنوان مزیت رقابتی مهم شرکت نگاه خواهیم کرد.

ویژگی های اصلی ارزیابی کیفیت خدمات شامل موارد زیر است:

• ? تعیین کمیت کیفیت خدمات دشوار است.
• ? قابلیت اطمینان پایین صدور گواهینامه اولیه شاخص های کیفیت خدمات؛
• ? کیفیت خدمات به طور جامع ارزیابی می شود، به عنوان مثال. با توجه به چندین پارامتر (معیار و شاخص) کیفیت.

معیارهای کیفیت خدمات- اینها نشانه هایی هستند که بر اساس آنها کیفیت خدمات ارزیابی می شود.

در مطالعه ای که بر اساس چهار گروه تمرکز مصرف کننده انجام شد، نویسندگان وی.

• ? ملموس بودن / مادی (داخلی محل، ظاهر پرسنل، مواد اطلاعاتی)؛
• ? قابلیت اطمینان (انجام خدمات وعده داده شده به طور دقیق، کامل و به موقع)؛
• ? پاسخگویی (میل صادقانه برای کمک به مصرف کننده و خدمات سریع)؛
• ? اطمینان / اعتقاد (شایستگی، مسئولیت، اطمینان و ادب پرسنل خدمات)؛
• ? همدلی/همدردی (بیان مراقبت و رویکرد فردی به مصرف کننده خدمات).

متعاقباً، نویسندگان مختلف تلاش کردند تا تعداد معیارهای پیشنهادی محققان آمریکایی را تغییر دهند (توسعه یا برعکس کاهش دهند). در عین حال، تجزیه و تحلیل مقایسه ای برخی از گزینه های موجود برای مجموعه ای از معیارهای کیفیت خدمات به ما امکان می دهد بیان کنیم که همه آنها، به هر طریقی، در پنج معیار پیشنهاد شده توسط V. Zeithaml، L. Berry منعکس شده اند. و A. Parasuraman (جدول 9.4).

جدول 9.4

تحلیل تطبیقی ​​رویکردهای ترکیب و محتوای معیارهای کیفیت خدمات

	قابلیت اطمینان	پاسخگویی	اعتماد به نفس (محکومیت)	ملموس بودن (مواد)	(ابراز همدردی)
V. Zeithaml، L. Berry (10 معیار - چاپ اول)	صلاحیت	حسن نیت	امنیت، اعتماد	ملموس بودن	درک، شناخت مشتری، دسترسی، مهارت های ارتباطی
M. Hemmasi، K. Strong، S. Taylor (5 معیار)
N.I. کابوشکین (6 معیار)					توجه، مهارت های ارتباطی
R. Lunt (8 معیار)		ادب	شفافیت	دید	مشخصه
ای. کلی، جی. هرست (10 معیار)	ارتباط، تداوم، اثربخشی		شایستگی، پایداری، به موقع بودن	ظرفیت	دسترسی، قابل قبول بودن

	معیارهای کیفیت خدمات V. Zeithaml، L. Berry و A. Parasuraman
	قابلیت اطمینان	پاسخگویی	اعتماد به نفس (محکومیت)	ملموس بودن (مواد)	(ابراز همدردی)
	نام معیارهای پیشنهادی سایر نویسندگان
K. Haksever، B. Render، R.S. راسل، آر.جی. موردیک (8 معیار)		ادب
A. Romain, T. Hardjono (5 معیار)			ضمانتنامه	واقعیت	نفوذ
L.V. بسفامیلنایا، A.A. Tsyganov (7 معیار)		راحتی	فعالیت فعالیت، کارایی اقتصادی	قابلیت ساخت، سطح کیفی فناوری بیمه	انعطاف پذیری و پاسخگویی
D. Garvin (8 معیار)	دوام، عملکرد	ویژگی های خدمات	ویژگی های خاص	جزء زیبایی شناختی، کیفیت درک شده	مکاتبه
K. Grönros (7 معیار)	شهرت، آبرو	در دسترس بودن و انعطاف پذیری، نگرش و رفتار مصرف کننده	حرفه ای بودن و مهارت های مرتبط	طیف وسیعی از خدمات	تمایل به پاسخگویی مناسب به شکایات و خواسته های مشتریان

به عقیده بسیاری از محققین ماهیت خدمات به قدری منحصر به فرد است که تعریف و سنجش کیفیت خدمات مستلزم توسعه و استفاده از روش های کاملاً متفاوت و متفاوت از بخش تولید است. با توجه به ناملموس بودن و تنوع انواع خدمات، کار ارزیابی کیفیت آنها دشوارتر از ارزیابی کیفیت کالا به نظر می رسد. باید این واقعیت را در نظر گرفت که مصرف کننده اغلب در فرآیند خدمات درگیر است - به ویژه وقتی صحبت از خدماتی است که خود شخص را هدف قرار می دهد، بنابراین لازم است بین مفهوم فرآیند خدمات تمایز قائل شد (آنچه K. Grönros به نام کیفیت عملکردی) و نتیجه واقعی فرآیند خدمات (به اصطلاح "کیفیت فنی"). به طور خاص، K. Grönroos معتقد است که کیفیت درک شده از یک خدمات، نتیجه یک فرآیند ارزیابی است که در طی آن مصرف کننده درک خود از روند خدمات و نتیجه نهایی را با انتظارات خود مقایسه می کند.

در استاندارد روسی GOST R52113-2003 "خدمات به عموم. نامگذاری شاخص های کیفیت" نامگذاری زیر را از گروه های اصلی شاخص های کیفیت با توجه به ویژگی های خدماتی که مشخص می کنند ایجاد کرد:

• 1) شاخص های مقصد؛
• 2) شاخص های ایمنی؛
• 3) شاخص های قابلیت اطمینان؛
• 4) شاخص های سطح حرفه ای پرسنل.

این استاندارد بیان می کند که هنگام ارزیابی سطح کیفیت خدمات، همچنین لازم است شاخص های اقتصادی که هزینه خدمات، هزینه های توسعه و ارائه آن را مشخص می کند، در نظر بگیرید.

برای توصیف رسمی کیفیت یک سرویس، چندین طبقه بندی از شاخص های کیفیت ایجاد شده است که در جدول نشان داده شده است. 9.5.

ویژگی های شاخص های کیفیت خدمات K. Grenros در جدول ارائه شده است. 9.6.

همانطور که می بینید، گزینه های زیادی برای معیارهای احتمالی و شاخص های کیفیت وجود دارد که می توان از آنها برای ارزیابی کیفیت یک سرویس استفاده کرد. مدل هایی که قبلا ارائه شده و روش های مربوطه برای ارزیابی کیفیت خدمات ساده ترین و گسترده ترین هستند. مطالعات پیچیده تر و کیفی تر کیفیت خدمات شامل اندازه گیری اهمیت یا اهمیت ضرایب کیفیت به دست آمده بر اساس معیارها و شاخص های انتخاب شده است. این مطالعات اضافی نیاز به زمان و هزینه دارد. با این وجود، کدام روش ارزیابی، چه معیارها و شاخص هایی برای مطالعه کیفیت خدمات یک سازمان خدماتی خاص انتخاب می شود تا حد زیادی به مدیریت شرکت و میزان علاقه آن به تضمین خدمات با کیفیت بالا به مشتریان بستگی دارد.

جدول 9.5

شاخص های کیفیت خدمات

	شاخص ها
کی گرنروس	قابلیت اطمینان، به موقع بودن، مدت زمان، اهمیت، ساخت، پاسخگویی، حرفه ای بودن، کامل بودن، ایمنی، اطمینان، همدلی، اطلاعات، سازگاری با محیط زیست، زیبایی شناسی
ب. اندرسن	جامدشاخص ها حقایقی ناب هستند که می توانند مستقیماً اندازه گیری شوند. یک شاخص معمولی "سخت" زمان لازم برای تکمیل یک کار یا هزینه آن است. نرمشاخص ها چیزهای کمتر ملموسی هستند که باید به طور غیرمستقیم ارزیابی شوند. یعنی اینها به ترتیب شاخص های کمی و کیفی هستند. یک شاخص معمولی "نرم" کیفیت خدمات است که با درجه ارضای نیازها یا مجموعه ای از ویژگی ها تعیین می شود.
MS ISO 9004.2 مدیریت کیفیت عمومی و عناصر یک سیستم کیفیت. بخش 2: دستورالعمل های خدمات"	کمی- زمان انتظار خدمات؛ زمان ارائه خدمات؛ ویژگی های تجهیزات، ابزار، مواد؛ قابلیت اطمینان؛ دقت اجرا؛ کامل بودن خدمات؛ ایمنی؛ سطح اتوماسیون، مکانیزاسیون. کیفیت- ادب؛ حساسیت؛ صلاحیت؛ در دسترس بودن کارکنان؛ اعتماد به کارکنان؛ سطح مهارت؛ راحتی و زیبایی شناسی؛ اثربخشی تماس بین پیمانکار و کارفرما
T.A. پونوماروا	فضاییشاخص هایی که "کیفیت زیست محیطی" یک خدمات یا شرایط ارائه آن را مشخص می کنند. اطلاعاتشاخص های مشخص کننده امنیت اطلاعات مشتریان، - "کیفیت پشتیبانی اطلاعات". حرفه ایشاخص های مشخص کننده سطح خدمات، ارائه شده به مشتریان (سطح آموزش حرفه ای و صلاحیت پرسنل) - "کیفیت کارکنان". ادعاهاشاخص هایی که می توان از یک سو برای ارزیابی ویژگی های نکات قبلی و از سوی دیگر به عنوان یک گروه مستقل از شاخص ها در قالب سیستمی برای جمع آوری و پردازش اطلاعات بر اساس نظرات و شکایات مشتریان استفاده کرد.

	شاخص ها
استاندارد RF GOST R 2113-2003 "خدمات به عموم. نامگذاری شاخص های کیفیت"	شاخص های مقصد؛ امنیت؛ قابلیت اطمینان؛ سطح حرفه ای کارکنان
ن.ش. واتولکینا	هدف، ایمنی، قابلیت اطمینان، ارگونومی، زیبایی شناسی، سازگاری، کارایی (مصرف منابع)، دسترسی، فرهنگ خدمات
Zh.A. رومانوویچ، اس.ال. کالاچف	شاخص های هدف، ایمنی، قابلیت اطمینان، سطح حرفه ای پرسنل، هدف اجتماعی، زیبایی شناسی، محتوای اطلاعاتی، ادعاها
G.I. خوتینسکایا، تی.وی. خاریتونوف	فوریت خدمات (رعایت مهلت های تعیین شده برای انجام سفارشات)، اشکال خدمات به مشتریان (اشکال پیشرو خدمات، جامعیت خدمات، معرفی جدید انواع خدمات)، فرهنگ خدمات (ارزیابی نحوه عملکرد شرکت، اخلاق و زیبایی شناسی خدمات و غیره)
O.A. سمین، V.A. سعیدیشوا، V.V. پانیوکووا	شاخص جنبه روانشناختی (وضعیت جو کسب و کار)؛ شاخص جنبه اخلاقی (سطح اخلاق حرفه ای و آداب معاشرت)؛ شاخص جنبه زیبایی شناختی؛ شاخص جنبه سازمانی و فناوری فرهنگ خدمات

جدول 9.6

شاخص های کیفیت خدمات

توضیح کوتاه	فهرست مطالب
قابلیت اطمینان	امکان ارائه خدمات وعده داده شده به میزان مشخص شده
به موقع بودن	ارائه خدمات بر اساس نیاز مشتری یا در چارچوب زمانی توافق شده
مدت زمان	مدت زمان ارائه خدمات به مصرف کننده با مشارکت وی یا مدتی که طی آن خدمات بدون مشارکت وی انجام می شود
مادی بودن	درک محل، در دسترس بودن تجهیزات لازم، ظاهر کارکنان و سایر شواهد فیزیکی خدمات
فن آوری	ویژگی های چرخه فناوری انجام یک سرویس و برخی از مشخصات فیزیکی و فنی آن (صوت، نور و ...)
پاسخگویی	تمایل خالصانه برای کمک به مشتری و ارائه سریع خدمات به او
حرفه ای گری	تعداد کارکنان درگیر در فرآیند خدمات، و همچنین ویژگی های صلاحیت حرفه ای، از جمله مهارت، مهارت، تجربه، مهارت های ارتباطی
	ارائه خدمات کامل به مشتری
ایمنی	تضمین کنید که خدمات به سلامت و دارایی مشتری آسیبی وارد نمی کند
اعتماد به نفس	شایستگی و ادب درک شده، سطح فرهنگ و تحصیلات کارکنان. ایجاد اعتماد در سازمان و کارکنان
یکدلی	دسترسی (تماس فیزیکی و روانی با کارکنان باید آسان و دلپذیر باشد)، ارتباط (شرکت به مشتریان در مورد خدمات به زبانی که آنها می فهمند اطلاع می دهد)، درک (میل به درک بهتر نیازهای خاص مشتری و انطباق با آنها)
محتوای اطلاعاتی	پشتیبانی اطلاعاتی از مصرف کننده در مورد مهمترین ویژگی های سرویس، نتایج آن و غیره.
دوستی با محیط زیست	ویژگی های زیست محیطی خدمات، فرآیند خدمات
زیبایی شناسی	راحتی محیط سرویس، طراحی خارجی محصول، طراحی داخلی

(پیوند را دنبال کنید - نمایه در لینکدین). اولگا در HR کار می کرد ، اما چندین سال پیش او به اسپانیا رفت و همانطور که فهمیدم فقط از طریق نقل و انتقالات به HR باز می گردد)))
به نظر می رسد مقاله یک مقاله HR نیست، اما در واقع، من یک راز را به شما می گویم، در لیست وظایف برای تجزیه و تحلیل منابع انسانی، مدیریت وفاداری مشتری یکی از وظایف HR است. این مقاله بیشتر یک مرور کلی است، اما اجازه دهید با چیزی شروع کنیم - این اولین مقاله در وبلاگ من در مورد استفاده از تجزیه و تحلیل منابع انسانی در خدمات مشتری است.
بنابراین،
کیفیت خدمات مشتری هدف اصلی شرکت است. به عبارت دیگر، هر شرکتی در تلاش است تا مشتریان خود را خوشحال کند. اما چگونه می توان به این امر دست یافت؟ در تجزیه و تحلیل خود، ما به عواملی که می‌توانند بر عملکرد خدمات تأثیر بگذارند نگاه می‌کنیم و فهرست کاملی از معیارها را در انتهای مقاله ارائه می‌کنیم.

در ادبیات، متوجه می‌شویم که وقتی کارکنان عملکرد خوبی دارند، مشتریانشان:

1. احساس شادتر بودن داشته باش
2. اغلب به خدمات پاسخ مثبت می دهند
3. راضی تر
4. آنها بیشتر به فروشگاه می آیند
5. و بیشتر خرید می کنند!

به عبارت ساده، یک شرکت در صورتی که مشتریانش راضی باشند، درآمد بیشتری به دست می آورد. پس چگونه می توانید آنها را خوشحال کنید؟

با توجه به ادبیات، عملکرد خدمات مشتری به عوامل مختلفی بستگی دارد. آنها را می توان به 2 دسته تقسیم کرد: فردی و سازمانی.

عوامل فردی موثر بر اثربخشی خدمات به مشتریان

ابتدا، بیایید به عوامل فردی که به یک کارمند کمک می کند تا خدمات بهتری ارائه دهد نگاه کنیم.

این مطالعه خاطرنشان می کند که مشتریان رستوران بر این باورند که هر چه ظروف گران تر باشند، خوشمزه تر هستند. بنابراین، ادراک ذهنی همه چیز است.

این واقعیت که افراد ناهارخوری بسته به قیمت، به غذای مشابهی امتیاز می دهند، به این معنی است که تجربه مشتری اغلب مهمتر از خود محصول است.

تجربه مشتری از تعامل منحصر به فرد بین مشتری و کارمند متولد می شود. کارمندان برای برآوردن خواسته‌های مشتری تلاش می‌کنند، زیرا می‌دانند که وقتی مشتری احساس پادشاهی می‌کند، پول بیشتری خرج می‌کند.
با توجه به ادبیات، شخصیت کارکنان عامل مهمی در بهبود تجربه مشتری است.

ویژگی های شخصیتی مانند وظیفه شناسی و برون گرایی بر اثربخشی خدمات تأثیر می گذارد. افراد وظیفه شناس سازمان یافته، قابل اعتماد، مسئولیت پذیر و سخت کوش هستند. آنها معمولاً کاری را انجام می دهند که از آنها انتظار می رود.

برونگراها اجتماعی، پرحرف و پرانرژی هستند. هنگام تعامل با دیگران (مشتریان)، بسیار فعال هستند.

به عبارت دیگر، اگر همه چیز برابر باشد، یک کارمند وظیفه شناس تر و نزدیک تر، تجربه بهتری را برای مشتری فراهم می کند.

عوامل سازمانی مؤثر بر اثربخشی خدمات به مشتریان

مقاله ای توسط Ployhart، Iddekinge و Mackenzie (2011) اشاره کرد که عوامل سازمانی بر رضایت مشتری از سطوح خدمات تأثیر می گذارد.

ساده ترین راه برای بهبود عملکرد خدمات، ایجاد یک فضای خدماتی است.

جو خدمات محیط سازمانی است که در آن ارائه خدمات با کیفیت ارزش گذاری، تحریک و پاداش می شود. چنین فضایی به توسعه کارکنان و بهبود کیفیت خدمات کمک می کند.

مطالعه انجام شده توسط Ployhart و همکاران. (2011) نشان داد که فروشگاه هایی با سطح جو خدمات بالاتر نمرات کیفیت خدمات بالاتری دارند. در این مورد، سطح آب و هوا بر اساس رتبه بندی کارگران رستوران تعیین شد (به زیر مراجعه کنید).

دومین عامل استقلال درک شده است. هر چه تأثیر کارمند در تصمیم گیری بیشتر باشد، اثربخشی او نیز بیشتر می شود.

دلایل ممکن است متعدد باشد. کارگران مستقل بیشتر به احتمال زیاد احساس مسئولیت می کنند و بنابراین اعتماد به نفس بیشتری دارند. علاوه بر این، استقلال می تواند منجر به آزادی بیشتر در تصمیم گیری شود که به نوبه خود به کارمند اجازه می دهد تا مشکلات را سریعتر حل کند.

جالب اینجاست که در همین مطالعه (رستوران ها) آموزش کارکنان تاثیری بر بهبود سطح خدمات نداشت.

شرکت کارکنان در آموزش لزوماً به این معنا نیست که آنها دانش کسب می کنند یا مهارت های جدیدی را در کار خود به کار می برند.

همچنین هیچ پاداش اضافی برای خدمات سطح بالا وجود ندارد.

پس چرا کارایی خدمات اینقدر مهم است؟

اثربخشی خدمات مشتری در یک فروشگاه با میزان خوشحالی مشتری و تعداد دفعات مراجعه او به فروشگاه تعیین می شد. به عبارت دیگر، هر چه عملکرد خدمات بالاتر باشد، رضایت و وفاداری مشتری نیز بیشتر می شود (پلویهارت و همکاران، 2011).

با ترکیب 2 مدل قبلی، ما یک مدل جامع از کارایی خدمات مشتری به دست می آوریم:

در همین تحقیق، نکات جالب دیگری جلب توجه می کند.

ارزیابی سطح خدمات نیز به سن و جنسیت مشتری بستگی دارد. هر چه مراجعین مسن تر باشند، ارزیابی های آنها معتدل تر است. در عین حال، زنان بیشتر از خدمات راضی هستند و آماده بازگشت به رستوران و توصیه آن به دوستان خود هستند (رضایت و وفاداری بالا).

معیارهای عملکرد خدمات مشتری

ما پیشنهاد می کنیم کیفیت خدمات را با استفاده از معیارهای ذکر شده در این مقاله ارزیابی کنیم. 10 معیار (متریک) زیر می تواند به عنوان شاخص رضایت مشتری باشد.

1. برون گرایی

برونگرایی اولین عامل مهمی است که در پنج عامل شخصیتی بزرگ گنجانده شده است. برونگراها اجتماعی، پرحرف، پرانرژی و متقاعدکننده هستند. آنها همچنین بیشتر در تلاش برای برتری هستند. تحقیقات نشان داده است که برونگراها در محل کار بهتر عمل می کنند و در مقایسه با درونگراها نمرات خدمات مشتری (انفرادی) بالاتری دارند.

2. صداقت

وظیفه شناسی دومین عامل شخصیتی «پنج بزرگ» است که مستقیماً با دستیابی به عملکرد خدمات برتر مرتبط است. کارکنان وظیفه شناس، قابل اعتماد، مسئولیت پذیر، سخت کوش و هدف گرا هستند. علاوه بر این، وظیفه شناسی نقش اصلی را در ارزیابی بهره وری نیروی کار به طور کلی ایفا می کند.

سه عامل باقی مانده (باز بودن، موافق بودن و احساسی بودن) با دستیابی به عملکرد خدمات برتر مرتبط نبودند.

3. توانایی های شناختی

توانایی های شناختی یک کارمند یکی دیگر از شاخص های رضایت بالای مشتری است. کارکنان با سطوح بالاتری از توانایی شناختی (اغلب با بهره هوشی اندازه گیری می شوند) تمایل به ارائه خدمات با کیفیت بالاتر دارند (پلویهارت و همکاران، 2011).

افرادی که توانایی‌های شناختی قوی دارند، سریع‌تر یاد می‌گیرند، اطلاعات بیشتری را جذب می‌کنند و به طور موثر آن‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند. بنابراین، توانایی شناختی سومین معیار مهم ما برای عملکرد خدمات است. علاوه بر این، یک معیار واضح (پراکسی) برای این معیار، سطح تحصیلات کارمند خواهد بود.

4. آموزش کارکنان

آموزش فرآیند کسب دانش خاص را تسریع می کند (هچ و دایر، 2004). هدف آن بهبود مهارت هاست. اشاره شده است که کارگران با تجربه تر خدمات بهتری ارائه می دهند (پلویهارت و همکاران، 2011). با این حال، این عبارت در مورد همه حرفه ها صدق نمی کند. کارگرانی که در مشاغل کم تقاضا (مانند میز انتظار) در مقایسه با کارگران مشاغل پیچیده تر از آموزش کمتر بهره مند می شوند.

5. تجربه کاری واقعی

تجربه کاری واقعی معیار دیگری برای ارزیابی عملکرد خدمات است، زیرا کارکنان با تجربه بهتر آموزش می بینند و بنابراین خدمات بهتری ارائه می دهند (پلویهارت و همکاران، 2011). به عنوان مثال، یک اشتباه معمولی تازه کار، زمانی که یک پیشخدمت سعی می کند سینی را در دست بگیرد، آن را با تمام محتویاتش به مشتری می زند، می تواند منجر به بدتر شدن تجربه مشتری و کاهش رضایت از خدمات شود.

6. آب و هوای خدمات

جو داخلی یک شرکت عامل مهمی است که بر رفتار کارکنان تأثیر می گذارد. اگر سازمانی فرصت هایی را برای ارائه خدمات با کیفیت بالا ایجاد کرده باشد، کارکنان می دانند که از آنها انتظار می رود بالاترین کیفیت خدمات را ارائه دهند و پاداش دریافت خواهند کرد. کار در چنین آب و هوایی نتایج بهتری به همراه دارد. ثابت شده است که جو خدمات بر کیفیت خدمات و رضایت مشتری تأثیر می گذارد. اندازه گیری آب و هوا را می توان به راحتی در قالب نظرسنجی از کارگران با استفاده از مقیاس کوتاه در پرسشنامه انجام داد. یک نمونه سوال برای مقیاس ممکن است این باشد: "آیا رستوران کیفیت کار و خدمات شما را اندازه گیری و ثبت می کند؟"

7. رقابت محلی

کارایی خدمات نیز تحت تأثیر رقابت محلی است. رقابت محلی را می توان رقابت بین چندین رستوران که در فاصله ای از یکدیگر قرار دارند نامید. هنگامی که رقابت محلی بالا باشد، رضایت مشتری بهبود می یابد، کیفیت خدمات بالاتر است و مشتریان بیشتر به رستوران باز می گردند.

این به دلیل این واقعیت است که در شرایط رقابت شدید، شرکت ها تمام تلاش خود را برای بهبود سطح خدمات انجام می دهند.

8. شاخص های عملکرد خدمات فردی

این معیار نشان دهنده کیفیت خدمات ارائه شده توسط کارمند است. این شاخص را می توان با پرسیدن این سوال اندازه گیری کرد: "آیا مایلید خدمات (نام کارمند) را به یک دوست یا همکار توصیه کنید؟" یا با استفاده از یک فرم بازخورد 360 درجه که در آن از مشتری خواسته می شود تا سطح خدمات ارائه شده توسط کارمند را رتبه بندی کند.

یک شاخص عملکرد خدمات فردی یک متغیر خروجی است که به متغیرهای ذکر شده در پاراگراف ها بستگی دارد. 1-7.

9. شاخص های عملکرد خدمات تیم

اثربخشی کار تیمی به اثربخشی خدمات هر کارمند بستگی دارد. مطالعه‌ای توسط لیائو و چانگ (2014) اشاره می‌کند که اگر شاخص‌های عملکرد فردی یک فروشگاه (مورد 8) بالاتر از میانگین باشد، از سایر فروشگاه‌های نمونه بهتر عمل می‌کند.

به عبارت دیگر، شاخص‌های عملکرد خدمات فردی تأثیری از پایین به بالا بر شاخص‌های تیم دارند.

10. رضایت مشتری

رضایت مشتری یکی از مهمترین معیارها در ارزیابی اثربخشی خدمات است. تمام معیارهای قبلی تنها پیش نیاز سطح بالایی از رضایت مشتری هستند. رضایت به روش های مختلفی سنجیده می شود. ما بیشتر و بیشتر با قرار دادن یک شکلک یا دوست داشتن ابراز رضایت می کنیم.

11. وفاداری مشتری

وفاداری مشتری نشان دهنده این احتمال است که مشتری به شما بازگردد یا شما را به دیگران توصیه کند. این با نتیجه مالی مرتبط است: مشتریانی که دوباره می آیند بیشتر از کسانی که برای اولین بار از فروشگاه دیدن می کنند خرج می کنند.

وفاداری بسیار ساده سنجیده می شود: با ثبت سابقه خرید مشتری در یک برنامه (مثلاً یک سیستم رزرواسیون). وجود چنین سیستم هایی نیز می تواند به بهبود تجربه مشتری کمک کند. برای مثال، بیشتر سالن‌های برنزه کردن، شدت و مدت زمان جلسات مشتریان خود را برنزه می‌کنند تا بتوانند بهترین خدمات را بر اساس سابقه خود ارائه دهند. گزینه دیگر ارائه کارت های وفاداری (قابل اسکن) است.

بیایید صادقانه از خود بپرسیم: آیا شرکت ما به تعامل بخش ها، به انسجام تیم، به میزان رضایت کارکنان توجه دارد؟ طبق مشاهدات من، در حال حاضر تعداد کمی از سازمان ها در کشور ما کیفیت خدمات به مشتریان داخلی را ارزیابی می کنند. اما این به زودی به یک روش معمول تبدیل خواهد شد، زیرا مدیران بیشتر و بیشتر رابطه واضح بین انسجام تیم و نتیجه نهایی شرکت را درک می کنند.

به سمت پیاده سازی سیستم مدیریت عملکرد (مدیریت اجرایی)ما در پایان سال 2010 شروع کردیم، یک سال پیش تصویب کردیم KPI ها(شاخص های کلیدی عملکرد) برای مدیران بخش های مستقل دفتر مرکزی بانک و سطح کیفیت خدمات برای مشتریان داخلی در دفتر اوکراینی Erste Bank برای اولین بار در سال گذشته شروع به ارزیابی کرد.

امروز ما وارد چرخه دوم ارزیابی شده ایم، بنابراین به حق می توان گفت که سیستم ارزیابی کیفیت خدمات به مشتریان داخلی با موفقیت پیاده سازی شده است. در مورد نحوه تهیه و اجرای این پروژه به شما خواهم گفت.

مدیران Erste Bank مجموعه سرویس منابع انسانی با این وظیفه مواجه است: «توسعه عملکردهای پشتیبانی برای مدیران KPI هامربوط به کیفیت خدمات برای مشتریان داخلی است." ایده این بود که شامل شود KPI هااین مدیران شاخص رضایت مشتریان داخلی از کار بخش های خود هستند.

بنابراین، بخشی از پاداش سالانه مدیر به طور مستقیم به این شاخص بستگی دارد. تنها اخطار وزن این شاخص در ساختار کلی است KPI هامدیر: برای مدیران بخش های پشتیبانی (حسابداری، امور مالی، مدیریت پرسنل، فناوری اطلاعات و غیره) قابل توجه است - 20-25٪، و برای مدیران بخش های تجاری - 10-15٪ (اما همچنین در KPI ها!).

چالش ها و مسائل

در مرحله مقدماتی با چه مشکلاتی مواجه شدیم؟

اولا، پیچیدگی کار واقعیت این است که سیستم ارزیابی کیفیت خدمات برای مشتریان داخلی نمی تواند به عنوان یک پروژه مجزا، "در هوا معلق" توسعه یابد. ارزیابی باید 1) به مدیریت عملکرد (که نیاز به ویژگی خاصی دارد) مرتبط می شد KPI ها) و 2) با "برنامه تشویقی پرسنل".

دوما، مشکل در تعریف شاخص های کلیدی عملکرد برای واحدهای پشتیبان.

سوم، "ناملموس بودن" خدمات، ذهنیت طبیعی در ادراک کیفیت خدمات. این شرایط، «دیجیتالی کردن» این شاخص را دشوار کرد. ما فهمیدیم: برای اینکه نتایج ارزیابی واقعاً بر سطح پاداش تأثیر بگذارد، ابزار ارزیابی باید مؤثر باشد (یعنی اطلاعات معتبر و عینی برای تصمیم گیری مدیریت ارائه دهد) و در عین حال برای کارکنان ساده و قابل درک باشد.

چهارم، دشواری در نظر گرفتن "عامل انسانی" - درجه "دوستی" روابطی که بین همکاران (بخش ها) ایجاد شده است.

پنجمین، کمبود بودجه اصلا بودجه جداگانه ای برای این پروژه در نظر گرفته نشده بود، بنابراین نمی توانستیم مشاور خارجی جذب کنیم، فقط باید به منابع داخلی تکیه می کردیم.

راه حل ها

همانطور که در پایان مشخص شد، کمبود بودجه مانع ما نشد: کل پروژه - از ایده گرفته تا تفسیر نتایج به دست آمده - به طور مستقل توسط کارمندان بخش منابع انسانی انجام شد. یک متخصص منابع انسانی که بر منطقه نظارت دارد مسئول اجرای ارزیابی شد مدیریت اجرایی.

سرویس منابع انسانی توسعه یافته استتمامی اجزای پروژه:

• مفهوم و ارتباط با سایر فرآیندهای منابع انسانی؛
• ابزارها (پرسشنامه الکترونیکی)، مواد روش شناختی و روش های تجزیه و تحلیل نتایج ارزیابی؛
• پشتیبانی ارتباطی؛
• معیارهای ارزیابی؛
• رویه های ارزیابی و پشتیبانی مستند لازم (دستورها، مقررات ارزیابی و غیره)؛
• مدیریت فرآیند ارزیابی (نمودارها، جمع آوری و پردازش داده ها)؛
• تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده و تهیه گزارش.

اهداف و مقاصد پروژهبه صورت زیر تعریف کردیم:

• ارزیابی سطح همکاری بین بخش های مختلف؛
• ارزیابی سطح رضایت مشتریان داخلی؛
• شناسایی مناطق مشکل دار و همچنین جنبه های مثبت در فرآیندهای ارتباطی.
• تهیه توصیه هایی برای مدیران بانک ها و بخش ها؛
• توسعه فعالیت هایی برای ایجاد انگیزه در کارکنان

ایده اولیه ارزیابی تنها ارائه خدمات پشتیبانی به واحدهای خاص بود. به عنوان مثال، اگر بخش عملیات به شعب خدمات می دهد - به این معنی که کارمندان شعبه باید کار "اپراتورها" را ارزیابی کنند. اما سپس به این نتیجه رسیدیم که ما در واقع «ارائه‌دهندگان خدمات» و «مصرف‌کنندگان» مجزا نداریم - در داخل بانک، هر بخش/بخش/مدیریت هم مصرف‌کننده و هم تولیدکننده خدمات است. مثلا، کارمندان بخش خرده فروشی مطمئن بودند که از آنجایی که آنها درآمدی را به بانک آورده اند ، پس همه بخش های دیگر باید به آنها خدمت کنند - در واقع بدون دریافت چیزی در ازای آن. در واقعیت، البته، این درست نیست: بسیاری از بخش ها از آنها اطلاعات دریافت می کنند، ارتباط برقرار می کنند و غیره.

تعامل و همکاری یک فرآیند دو طرفه است، نه یک فرآیند یک طرفه. تمام بخش های بانک برای یک نتیجه مشترک کار می کنند - بر این اساس، کیفیت ارتباطات و تعامل بین بخش ها باید متقابل ارزیابی شود. بنابراین تصمیم گرفتیم:

1) کلیه بخشهای منطقه ای کار کلیه بخشهای دفتر مرکزی را در ارائه خدمات به آنها ارزیابی می کنند.

2) همه بخش‌های دفتر مرکزی کار یکدیگر را ارزیابی می‌کنند، زیرا دائماً در تعامل هستند و هم تأمین‌کننده و هم مصرف‌کننده خدمات هستند.

سادگی ساختار سازمانی Erste Bank کار ما را بسیار آسان کرد. ما داریم:

• دفتر مرکزی در کیف، که در آن تمام خدمات پشتیبانی متمرکز است.
• شبکه ای از بخش های منطقه ای (شعبه ها و مراکز شرکتی).

در طول ارزیابی، شناسایی بهترین کارمندان در زمینه خدمات داخلی به مشتریان را نیز در نظر گرفتیم که الگو هستند. هر یک از شرکت کنندگان در ارزیابی می توانند رای خود را به همکاران خود (حداکثر برای پنج نفر) به صندوق بیندازند.

بر اساس نتایج ارزیابی خدمات داخلی مشتریان، موارد زیر انتخاب می شوند:

• کارمندانی که اکثریت آرا را کسب کرده اند (سه نفر)؛
• بخش دفتر مرکزی که بالاترین امتیاز را دریافت کرد.

در پایان سال، به همه "دانشجویان ممتاز" پاداش مالی داده می شود و از شایستگی های خود به رسمیت شناخته می شوند. مهمترین چیز این است که اکنون می توانیم در مورد شناسایی و پاداش دادن به بهترین ها به صورت عینی - بر اساس اعداد خاص - صحبت کنیم.

ابزار

کارمندان با استعداد بخش منابع انسانی تمام ابزارهای لازم برای ارزیابی را بر اساس برنامه آشنا ایجاد کرده اند برتری داشتن:

1) پرسشنامه ارزیابی؛
2) دستورالعمل برای پر کردن پرسشنامه؛
3) ارائه کار برنامه.

برای ایجاد معیارهایی برای ارزیابی موفقیت همکاری بین بخش‌ها در بانک، ما کارگروهی را تشکیل دادیم که شامل فعال‌ترین متخصصان از بخش‌های مختلف بود. پس از بحث زیاد، ده معیار انتخاب و در سه گروه ترکیب شدند. جدول).

جدول معیارهای ارزیابی

I. نگرش	ارائه پاسخ های صحیح و قابل فهم به سوالات/پرسش ها
	تمایل به قبول مسئولیت راه حل و اطلاعات ارائه شده
	پشتیبانی و نگهداری از کار در حال انجام
II. کارایی	کارایی و حل به موقع مشکلات
	انجام تعهدات انجام شده
	در توسعه راه حل ها کمک کنید
III. ارتباطات	نشان دادن احترام در همکاری
	میل و تمایل به کمک
	اطلاعات به موقع در مورد نوآوری ها و تغییرات
	در دسترس بودن برای جلسات، مکالمات تلفنی و مکاتبات ایمیلی

برای ارزیابی معیارها از مقیاس 10-1 امتیازی استفاده شد:

• 10 امتیاز - به طور قابل توجهی فراتر از انتظارات است.
• 9- فراتر از انتظارات
• 7-8 - انتظارات را برآورده می کند.
• 5-6 - تا حدی انتظارات را برآورده می کند.
• 1-4 - انتظارات را برآورده نمی کند.

از همین مقیاس در بانک ارست در سیستم مدیریت عملکرد کارکنان و ارزیابی 360 درجه مدیران استفاده می شود، بنابراین مردم ما آن را به خوبی می دانند.

تمام مواد آماده شده برای بحث به هیئت مدیره و مدیران بخش بانک ارائه شد. پس از توافق بر سر مسائل پیش آمده با مدیریت، ارزیابی را راه اندازی کردیم.

انجام ارزیابی

روش ارزیابی چگونه سازماندهی می شود؟ هر کارمند (به طور داوطلبانه و ناشناس - این مهم است) یک پرسشنامه ارسال شده در پورتال آموزشی شرکتی را پر می کند که همه به آن دسترسی دارند.

پرسشنامه در برنامه تدوین شد برتری داشتن، برای پر کردن آن باید چهار مرحله را طی کنید:

1. شناسایی (نشان دهید که شخص در کدام بخش کار می کند).
2. ارزیابی واحد خود بر اساس معیارهای پیشنهادی ( برنج. 1 )
3. ارزیابی تمام بخش هایی که کارمند اغلب با آنها در تعامل است.
4. رای دادن (اختیاری) برای کارمندانی که بهترین کار را با مشتریان داخلی خود دارند ( برنج. 2 ).

برنج. 1. واحد خود را ارزیابی کنید

برای سهولت کار با فرم، نکاتی هنگام باز کردن یک فایل و هنگام پر کردن فیلدها ظاهر می شود.

وقتی کارکنان پرسشنامه را باز کردند، پیام خاصی را دیدند که هدف ارزیابی را بیشتر روشن کرد.

ظهر بخیر، همکاران عزیز! بدون سطح بالای خدمات داخلی، ارائه خدمات با کیفیت به مشتریان و دستیابی به اهداف تجاری تقریباً غیرممکن است. این نظرسنجی برای اطمینان از اینکه هر یک از کارکنان این فرصت را دارند که نظر خود را در مورد کیفیت خدمات در بانک بیان کنند، انجام شده است. در پرسشنامه می توانید ارزیابی کنید: 1) بخش شما (این اولین چیزی است که شما ارزیابی خواهید کرد). 2) کلیه بخش های دفتر مرکزی که با آنها همکاری می کنید (شما خود بخش ها را برای ارزیابی انتخاب می کنید). شما همچنین می توانید پنج کارمند دفتر مرکزی را برجسته کنید که آنها را نمونه ای برای دیگران می دانید، الگوی حرفه ای و ارتباطی. در صورت داشتن هرگونه سوال در هنگام تکمیل درخواست، لطفاً به دستورالعمل ها مراجعه کنید یا با منابع انسانی تماس بگیرید.

هنگام ارزیابی بخش ها، به کارمندان این فرصت داده می شود تا نظرات خود را در مورد ارزیابی ها بنویسند.

پس از تکمیل کار با پرسشنامه، تمام داده ها به طور خودکار در یک پایگاه داده جمع آوری می شوند. پردازش داده ها در برنامه انجام می شود برتری داشتن، که به شما امکان می دهد نتایج را هم برای بخش های فردی و هم برای شرکت به طور کلی خلاصه کنید و همچنین نمودارها و نمودارهای بصری بسازید.

ما فهمیدیم که در چنین حوزه حساسی مانند ارزیابی، ارتباطات از اهمیت بالایی برخوردار است - در مرحله مقدماتی، در کل فرآیند ارزیابی و پس از جمع بندی نتایج. به همین دلیل قبلاً با همه مدیران حوزه ها در مورد معیارها و مقیاس رتبه بندی به توافق رسیدیم و جلسات ویژه ای با کارکنان برگزار کردیم و در آنجا معنای هر معیار را به تفصیل توضیح دادیم تا همه متوجه شوند که در مورد چه چیزی صحبت می کنیم. چرا این مهم بود؟ واقعیت این است که حتی مفاهیم ساده ای مانند "احترام" ، "میل به کمک" ، "ایفای تعهدات" توسط افراد متفاوت درک می شود. بنابراین لازم بود ابتدا در مورد تعاریف و چگونگی اطمینان از عینی بودن ارزیابی ها توافق شود.

علاوه بر این، منابع ارتباطی شرکت - یک پورتال اینترنتی داخلی و یک نشریه شرکتی - به طور فعال برای اطلاع رسانی به کارکنان در مورد ارزیابی رضایت مشتری داخلی مورد استفاده قرار گرفت.

در نتیجه، با شروع ارزیابی، مردم به خوبی مطلع شدند: آنها در مورد راه اندازی و آزمایش ابزار، در مورد زمان بندی و پیشرفت ارزیابی می دانستند. مدیران اطلاعاتی در مورد میزان مشارکت کارکنان و میزان فعال پر کردن پرسشنامه دریافت کردند. پس از اتمام پروژه، ما البته از همه کسانی که پرسشنامه ها را پر کردند تشکر کردیم، زیرا به لطف مشارکت آنها، سرویس منابع انسانی مهمترین مطالب را برای تجزیه و تحلیل دریافت کرد.

نتایج

برای به دست آوردن نتایج ارزیابی که واقعاً وضعیت را منعکس می کند، لازم بود تا جایی که ممکن است کارمندان بیشتری در فرآیند مشارکت داشته باشند (ترجیحاً 100٪). ما توانستیم به 64 درصد از مخاطبان برسیم که برای اولین بار نتیجه بسیار خوبی است.

باید توجه داشته باشم که بانک ما تقریباً به طور همزمان (در عرض سه ماه) پروژه های منابع انسانی بسیاری را انجام داد (به عنوان مثال، ارزیابی مشارکت کارکنان در گروه Erste، ارزیابی با استفاده از روش "360 درجه" و موارد دیگر)، بنابراین مردم بسیار مشغول بودند - به معنای واقعی کلمه غرق در نظرسنجی ها بودند. با این وجود، پروژه ارزیابی رضایت مشتریان داخلی برای ما بسیار مهم بود (و برای اولین بار انجام شد)، ما آن را به هر طریق ممکن "PR" انجام دادیم. برای دوره ای که مردم چنین باری داشتند، فعالیت بالای 50 درصد شاخص بسیار خوبی است.

ما زمان ارزیابی را انتخاب کردیم تا بتوانیم تمام داده ها را تا پایان سال جمع آوری کنیم، زیرا می خواستیم برنامه کاری خدمات منابع انسانی را برای سال آینده با در نظر گرفتن تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده آماده کنیم. علاوه بر این، در ابتدای سال 2012 ما قبلاً ارزیابی اجرا را آغاز کردیم KPI هاروسای ادارات , و آنها به داده هایی در مورد رضایت از کار بخش های خود از مشتریان داخلی نیاز داشتند.

تا دسامبر سال گذشته، ما همه گزارش ها را آماده کردیم:

1. گزارش کاملی از کل بانک برای هیئت مدیره.
2. گزارش برای مدیران بخش (نتایج کلی برای بانک به عنوان یک کل و تجزیه و تحلیل دقیق برای بخش، نظرات کارمندان، فهرست بهترین کارمندان).
3. گزارش برای بخش ها / بخش های جداگانه (به درخواست مدیران).

علاوه بر این، متخصصان منابع انسانی توصیه هایی را برای مدیران تهیه کردند (در مورد اقدامات بعدی در کل بانک و برای بخش های فردی)، و همچنین به آنها در تفسیر داده های دریافتی و انجام ارتباطات با تیم های بخش های فردی کمک کردند.

در نتیجه، میانگین سطح کیفیت خدمات برای مشتریان داخلی 7.09 امتیاز بود که با انتظارات ما مطابقت دارد.

گزارش های تفصیلی برای مدیران شامل نمودارهایی است که جایگاه بخش های آنها را در رتبه بندی کلی نشان می دهد ( برنج. 3).

با مطالعه اطلاعات دقیق در مورد توزیع رتبه بندی بین بخش ها بر اساس معیارهای مختلف، ما توانستیم به وضوح نقاط قوت و ضعف در روابط با همکاران را در سطح هر بخش و در کل بانک برجسته کنیم.

ماتریس خلاصه میانگین امتیازات برای همه بخش ها - ارزیابی و ارزیابی ( برنج. 4) به ما کمک کرد تا مناطق مشکل دار در ارتباطات بین بخش ها را شناسایی کنیم و همچنین درگیری های فعلی یا بالقوه را شناسایی کنیم.

برنج. 4. خلاصه ماتریس امتیازات متوسط

این داده ها فقط در اختیار اعضای هیئت مدیره بود. پس از تجزیه و تحلیل وضعیت، مدیران ارشد با زیردستان خود (مدیران بخش) گفتگوهای فردی انجام دادند و اقداماتی را برای بهبود وضعیت اندیشیدند.

نظرات کارمندان برای درک ماهیت درگیری ها بسیار مفید بود: به لطف آنها، ما چیزی را دیدیم که معمولاً به چشم یک "غیرخودی" آشکار نمی شود. علاوه بر این، نظرات به مشکلات موجود در فرآیندها اشاره کرد و باعث شد که ما به بسیاری از موارد متفاوت نگاه کنیم.

اگرچه اکثر ارزیابی‌ها در «راهروی» قابل قبول شش تا هشت امتیاز قرار می‌گیرند، مردم از کل مقیاس استفاده می‌کردند (همچنین موارد حداقلی وجود داشت - یک یا دو امتیاز). شرکت‌کنندگان در نظرسنجی این فرصت را داشتند که هم کمترین و هم بالاترین رتبه‌بندی را بدون نظر بدهند. به هر حال، از امسال ما تصمیم گرفتیم تغییری ایجاد کنیم - اگر یک کارمند رتبه های بسیار پایین یا بالا بدهد، از او خواسته می شود که در مورد اینکه چرا این بخش را به این ترتیب ارزیابی می کند، اظهار نظر کند.

بحث در مورد مواد تحلیلی بر اساس نتایج ارزیابی در تمام سطوح مدیریت انجام شد ( برنج. 5).

برنج. 5. اقدامات از جانب مدیران

پس از بررسی نتایج در جلسه هیئت مدیره، مدیران (مدیران بخش) جلساتی را با زیردستان خود - روسای ادارات و ادارات و آنها نیز به نوبه خود با متخصصان در تمام سطوح برگزار کردند.

در این جلسات چند موضوع حل شد:

1. ارائه بازخورد.
2. بحث در مورد نقاط قوت/ ضعف و زمینه های مشکل.
3. تدوین برنامه عملیاتی برای بهبود کیفیت خدمات به مشتریان داخلی.
4. تعیین مسؤولان اجرای فعالیت ها و تصویب مهلت ها.

نتیجه گیری

ما تلاش کردیم تا اطمینان حاصل کنیم که این ابزار نه تنها به اندازه‌گیری عملکرد بخش‌ها، بلکه به تجزیه و تحلیل مزایا/معایب ارتباطات داخلی نیز اجازه می‌دهد. انتظارات ما در مورد سیستم ارزیابی برآورده شد.

مزایا برای مدیران:

• داده های به دست آمده به عنوان مبنایی برای تصمیم گیری های مدیریت عمل می کند.
• مدیران شروع به درک بهتر نقاط قوت و ضعف بخش های خود کردند. در همان زمان، هر مدیر می دید که چگونه بخش او توسط زیردستان خود و همچنین توسط کارکنان سایر بخش ها ارزیابی می شود.

نشان می دهد که مصرف کننده چقدر از خدمات شرکت راضی بوده است. و آمادگی برای خریدهای بعدی را تعیین می کند. به عنوان یک قاعده، از طریق نظرسنجی های پایه اندازه گیری می شود: "احتمال اینکه ما را به یک دوست/همکار توصیه کنید چقدر است؟" پاسخ ها در مقیاس 1 تا 10 اندازه گیری می شوند.

کسانی که امتیاز 9-10 دادند: مروج

آنها آن را دوست دارند و شرکت را به سایر خریداران بالقوه توصیه می کنند. به عنوان یک قاعده، آنها خریدهای تکراری انجام می دهند و نشان دهنده ارزشمندترین لایه مخاطب هستند.

امتیاز 7-8 برای خنثی ها معمول است

آنها هیچ چیز بدی در مورد شما نمی گویند. اما اگر خدمات بهتر/ارزان تری به آنها ارائه دهند، به شرکت دیگری تغییر خواهند کرد. آنها به سادگی محصول شما را آنقدر دوست ندارند که آن را توصیه کنند.

و نمرات 0-6 توسط منتقدان داده می شود

از خدمات شما ناراضی است، اغلب نظرات منفی را به جا می گذارد.

شاخص NPS را می توان به راحتی با استفاده از فرمول زیر محاسبه کرد:

NPS = (% از مروجین) - (% از منتقدان)

NPS بالا به این معنی است که شما به طور قابل توجهی از انتظارات مشتری فراتر رفته اید. خدمات ضعیف به مشتریان زمانی رخ می دهد که انتظارات آنها را برآورده نکنید.

2. امتیاز رضایت مشتری (CSAT)

این معیار میزان رضایت کاربران از محصولات و خدمات یک شرکت است. این اصل بسیار ساده کار می کند - فقط یک نظرسنجی انجام دهید: "چقدر از محصول و خدمات راضی هستید" و بخواهید در مقیاسی پاسخ دهید: از "ناراضی" تا "راضی". آن را در وب سایت یا برنامه خود ارسال کنید.

این روش پاسخ های دقیقی ارائه نمی دهد، اما به حوزه های مشکل برند اشاره می کند.

3. امتیاز تلاش مشتری (CES)

نکته این است که بفهمید چقدر راحت مشکل را برای مشتری حل کرده و با پشتیبانی تماس بگیرید. چندین گزینه برای جمله بندی سوالات در ارزیابی CES وجود دارد. اولین سوال این است که "حل مسئله ای که پیش آمد برای شما چقدر آسان بود؟" و یک پیشنهاد برای امتیاز دهی از 1 تا 5.

و تکنیک دوم یک سوال نیست، بلکه یک بیانیه است - "شرکت به من کمک کرد تا مشکل را حل کنم"، سپس پاسخ فقط می تواند مثبت یا منفی باشد. این روش محبوب تر به نظر می رسد، زیرا هیچ اختلافی وجود ندارد.

4. نرخ ریزش مشتری

نرخ ریزش درصدی از مشتریانی است که خدمات تکرارشونده (مانند اشتراک) را دوباره خریداری یا لغو نمی‌کنند.

5. زمان پاسخ اول و متوسط ​​زمان پردازش پاسخ

زمان اولین پاسخ مدت زمانی است که مشتری برای دریافت اولین بازخورد در مورد یک سوال پشتیبانی نیاز دارد. از لحظه ای که مشتری پنجره چت را باز کرد (به نام پشتیبانی) و اولین پاسخ را از یک کارمند شرکت دریافت کرد، اندازه گیری می شود.

و میانگین زمان پردازش این است که چه مدت طول می کشد تا از ابتدای فرآیند تا پایان تعامل داشته باشد. این شاخص شامل زمان صرف شده برای تعامل با مشتریان است. از طریق تماس، ایمیل، چت یا وسایل دیگر و زمان بین تعامل.

میانگین زمان رسیدگی معمولاً با میانگین زمانی که برای حل کامل مشکل مشتری لازم است اندازه گیری می شود. از لحظه ای که مشتری برای اولین بار یک تعامل را آغاز می کند. تا لحظه ای که مشکل با موفقیت حل شد.

پس از جمع آوری شاخص های کمی تیم چه باید کرد؟ معیارها تصویر کاملی از کیفیت خدمات مشتری به شرکت می دهد.

چگونه کیفیت خدمات منجر به تبدیل و فروش می شود؟

با آزمایش با استفاده از هر یک از شاخص های بالا شروع کنید. و پس از جمع آوری داده های با کیفیت، دوباره اندازه گیری کنید. بهبود در این معیارها در نهایت با تغییرات مثبت UX/CX مرتبط است.

شاید ارزش نداشته باشد که همه معیارها را به یکباره اندازه گیری کنیم. شما باید یکی را پیدا کنید که برای مشتریان شما اهمیت بیشتری دارد. و یکی که می توانید ایده های عملی را از آن استخراج کنید و بلافاصله از آنها استفاده کنید. استفاده از معیارهای مشتری، همراه با بینش انسانی، دیدی جامع از سفر مشتری به شما می دهد. و به شما این امکان را می دهد که به طور مداوم CX خود را بهبود بخشید.