Перечень юридических документов при аттестации персонала. Аттестация персонала: готовим HR-документы

Аттестация персонала, как любой формализованный управленческий процесс, связана с оформлением ряда необходимых HR-документов. Из материала вы узнаете, какие именно приказы и положения нужно иметь под рукой при проведении аттестации сотрудников, как их правильно составить; сможете скачать образцы документов.

В этой статье рассмотрены следующие документы, необходимые для аттестации сотрудников:

• Приказ о проведении аттестации сотрудников;
• Положение об аттестации персонала;
• График аттестации работников;
• Отзыв о работе аттестуемого;
• Аттестационный лист;
• Протокол аттестационной комиссии.

Протокол аттестационной комиссии

Протокол аттестационной комиссии – это основной официальный документ, фиксирующий информацию о ходе аттестационных мероприятий и их результатах. Форма протокола утверждается Положением об аттестации. Обязанность ведения протокола возлагается на секретаря или одного из членов аттестационной комиссии.

Протокол, как правило, содержит следующую информацию:

• дата проведения заседания и номер документа
• список участников аттестационной комиссии
• данные аттестуемого работника
• краткое содержание сообщения аттестуемого о работе по занимаемой должности, заданные ему вопросы и ответы на них
• результаты голосования, количество голосов «за» и «против» конкретной оценки работы аттестуемого, а также решение комиссии о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности

По окончании аттестационных мероприятий протокол должен быть заверен подписью председателя комиссии и передан на хранение в отдел кадров. С этого момента никаких дополнений и изменений в него вноситься не должно. Итоги аттестации дублируются в аттестационном листе сотрудника.

Следует отметить, что аттестация персонала – это отличный инструмент для тех компаний, в которых ротация персонала тщательно выстроена и формализована. Такие мероприятия эффективны, когда на предприятии существуют четкие вилки окладов, величина которых зависит от квалификации сотрудников. С помощью аттестационных мероприятий работодатель всегда может установить кадровый потенциал организации, выявить недостаток или избыток сотрудников, сформировать кадровый резерв, определить потребности сотрудников в обучении, оценить эффективность работы, пересмотреть систему мотивации и вознаграждений, определить соответствие сотрудником занимаемым должностям.

Основными аргументами в пользу проведения аттестации можно с уверенностью считать возможность планирования будущих компетенций, поддержку навыков персонала на должном уровне, создание объективных средств оценки персонала, отбор наиболее компетентных и квалифицированных сотрудников.

Более подробно о правилах проведения аттестации персонала, необходимых HR-документах, особенностях процесса аттестации и необходимом формальном сопровождении процедуры вы можете узнать, ознакомившись с другими материалами журнала «Директор по персоналу»:

Оформление аттестации работников

Под аттестацией понимается процедура определения соответствия работников занимаемой должности. Обычно различают обязательную и необязательную аттестацию работников. Порядок проведения аттестации работников может определяться локальными нормативными актами организации (ст. 8 ТК РФ), коллективным договором, соглашениями (ст. 9 ТК РФ). Как правило, порядок проведения аттестации работников организации устанавливается Положением об аттестации работников, принимаемым работодателем. С действующим в организации Положением об аттестации следует ознакомить работников в порядке, предусмотренном ч. 3 ст. 68 ТК РФ. Ссылку на Положение об аттестации работников можно также сделать и в правилах внутреннего трудового распорядка организации или должностных инструкциях работников. Круг работников, подлежащих аттестации, определяется работодателем с учетом специфики деятельности организации. Во всяком случае, аттестация не может проводиться в отношении работников, которые выполняют трудовые функции, не требующие специальных знаний или специальной подготовки (например, уборщица, сторож). Ведь целью аттестации как раз и является проверка квалификации работника (т.е. соответствия его профессиональных знаний и навыков порученной ему работе). От аттестации могут быть освобождены некоторые работники (например, работники, работающие в соответствующей должности менее одного года).

Периодичность проведения аттестации в отношении различных категорий работников может быть разной. Например, Положение об аттестации может предусматривать, что руководящие работники (начальники отделов, управлений, цехов, участков, руководители иных структурных подразделений организации) аттестуются не реже чем каждые три года, а остальные служащие - не реже чем каждые пять лет. Желательно, чтобы не менее чем за месяц до начала аттестации работники были ознакомлены с критериями, в соответствии с которыми будут оцениваться их профессиональные качества. Аттестационные мероприятия - это, собственно говоря, проверка деловых качеств работников. Аттестация может проводиться как в форме собеседования, так и в иных формах (например, устного или письменного тестирования). Возможно сочетание различных форм (например, письменное тестирование и собеседование по его результатам).

Состав документов

Приказ о создании аттестационной комиссии и проведении аттестации визируют руководители подразделений, председатель и члены аттестационной комиссии, заместители руководителя организации, руководитель выборного профсоюзного органа, руководитель юридической службы (юрисконсульт). Приказ подписывает руководитель организации. Копии приказа рассылаются всем руководящим должностным лицам и структурным подразделениям.

В графике проведения аттестации указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, даты проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, а также должности и фамилии работников, ответственных за их подготовку. График утверждается руководителем организации по согласованию с выборным профсоюзным органом и доводится до сведения аттестуемых работников. График визируется руководителями подразделений, подписывается председателем аттестационной комиссии.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации на каждого работника должно быть подготовлено заключение (представление, отзыв ) о работе. Аттестуемый работник должен быть заранее, не менее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с документом, который после этого передается в аттестационную комиссию. Печатается в двух экземплярах, один экземпляр помещается в дело аттестационной комиссии, второй экземпляр – в личное дело работника вместе с аттестационным листом.Протокол заседания аттестационной комиссии, подписывают председатель, секретарь и члены аттестационной комиссии.

Аттестационный лист является документом, содержащим результаты аттестации (оценку и рекомендации). Форма аттестационного листа не унифицирована и может разрабатываться организациями самостоятельно. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, его подписывают председатель, секретарь и члены аттестационной комиссии, принявшие участие в голосовании. С аттестационным листом знакомится аттестуемый работник. Аттестационный лист и отзыв (представление) на работника, прошедшего аттестацию, кадровая служба хранит в личном деле.

Приказ об утверждении итогов аттестации издается в месячный срок со дня аттестации. Результаты аттестации после их утверждения приказом руководителя вносятся в трудовую книжку работника с указанием разряда оплаты труда.

Оформление внесения изменений в документы, содержащие персональные данные работника

К персональным данным работника можно отнести:

Его паспортные данные (фамилия, имя, отчество, дата рождения);

Данные о его образовании, квалификации или наличии специальных знаний (полученные из соответствующего документа об образовании или, например, из водительского удостоверения);

Данные о состоянии его здоровья (полученные из медицинских документов);

Данные о составе его семьи;

Данные о его прошлой и настоящей трудовой деятельности и др.

Приказ о внесении изменений в документацию организации необходимо издавать только в случае, когда изменяются паспортные данные работника.

Именно эти персональные данные позволяют идентифицировать его личность и установить принадлежность ему, в частности: трудовой книжки; лицевого счета (в бухгалтерии организации); персонифицированного депозитного счета, на который отчисляются пенсионные средства; идентификационного номера налогоплательщика; расчетного счета, на который, возможно, перечисляется его заработная плата. Исправление других персональных данных работника в документах организации производится без издания приказа. В частности, без издания приказа производится изменение персональных данных (за исключением указанных выше) в личной карточке работника.

Согласно Указаниям по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, при изменении сведений о работнике в его личную карточку вносятся соответствующие данные, которые заверяются подписью работника кадровой службы. Сведения, которые были внесены в личную карточку прежде, зачеркиваются, если заменены новыми (например, фамилия работника), или остаются не зачеркнутыми, если новые данные добавляются к ним (например, образование или профессия).

Основанием для издания приказа и внесения изменений в документы в различных ситуациях могут служить: паспорт; свидетельство о рождении; свидетельство о браке; свидетельство о расторжении брака; свидетельство об изменении фамилии; свидетельство об изменении имени; свидетельство об изменении отчества; свидетельство об изменении даты рождения; решение суда; другие документы. Кадровики же на основании документов этих органов вносят изменения в документы организации, содержащие персональные данные работника.Именно так и должен быть сформулирован заголовок к тексту приказа: «О внесении изменений в документы, содержащие персональные данные Фамилия, инициалы работника». При этом в заголовке к тексту будет указана та фамилия и/или инициалы работника, которые в настоящее время (пока еще) фигурируют в документах организации.

Аттестация персонала

«Человек стоит столько,

во сколько другие его ценят».

Б. Грасиан

Аттестация персонала – это важный этап оценки за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении, повышении квалификации, переобучении или увольнении работников.Оценка степени эффективности труда каждого работника – обязательный элемент системы контроля любой организации. Это важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов персонала. Результаты оценки сообщаются самому работнику. Оценка персонала служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной. Административные цели возникают как реакция на результат оценки деятельности по итогам труда работника. Таких реакций может быть несколько: - повышение по службе; - перевод на другую работу; - направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации; - поощрение; - наказание; - понижение по службе; - прекращение трудового договора. Повышение по службе – средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей. Перевод на другую работу – способ более точно использовать работника в организации согласно его возможностям, кроме того, это способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста. Направление на обучение – способ повысить квалификацию работника с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции. Поощрение работника – признание заслуг работника, форма оценки его деятельности. Наказание работника – форма оценки результатов деятельности. Понижение по службе – приведение в соответствие способностей работника с занимаемой должностью (например, человек много лет проработал, а организации, уже перестает справляться со своей работой, и, более того, в какой-то степени препятствует реализации целей организации). В кадровом менеджменте известны постулаты американского ученого Л.Питера, сформулированные как «принцип Питера» – двигать руководителя до уровня его некомпетентности. Суть его состоит в том, чтобы перемещать работников по горизонтали и по вертикали с целью помочь работнику избежать своего уровня некомпетентности, так как, когда эта некомпетентность настигает работника, он не может эффективно трудиться. Прекращение трудового договора – форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации. Понятно, что без таких объективной оценки результатов труда работника также решение будут несправедливыми. Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение. Мотивационная цель – состоит в том, что сама по себе оценка является важным мотивом поведения. В большинстве организаций имеется формальная система оценки результатов трудовой деятельности, которая имеет разную эффективность. Неформальная система имеется во всех организациях. В аттестации участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Требования к оценке персонала . 1. Оценка должна быть отделена от критики, так как критика – это общение только в одном направлении. Критика приводит к оборонительной позиции работника. 2. Соблюдение принципа гласности. Результаты оценки должны быть известны работнику. 3. Руководители, оценивая деятельность работника, должны попытаться быть как можно более объективным. Постараться отстраниться от своих эмоций, симпатий и антипатий. 4. Важно определить содержание оценки. В этой деятельности можно выделить три способа: - оцениваются личные качества работника, его отношение с окружающими; - оцениваются только результаты работы по заранее определенным показателям; - оцениваются результаты труда, а также некоторые черты личности работника. Критерии оценки можно заранее сделать известными работникам, хотя можно вводить и временные критерии, отражающие реальные ситуации, не доводя их до сведения работников.

Особенности оценки менеджеров

Оценка менеджеров имеет большое значение в силу значимости их работы. Методы оценки, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке. В то же время эволюция этих методов происходит постоянно.

Метод независимых судей

Независимые члены комиссий – 6-7 человек – задают человеку разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности менеджера. Перед судьей располагается пульт с кнопками «+», «- ». Оценивающий нажимает кнопку «+» в том случае, когда менеджер справился с вопросом, и «-» - когда не справился. Все оценки заносятся в ЭВМ, которая по программе выдает заключение.

Это метод шкалирования качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американский социальный психолог Ф. Фидлер Важнейший компонент оценки – список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий. При выяснении стиля управления используются многие методики, например, по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки.

1. Быстро ликвидирует производственные затруднения	7654321	Плохо справляется с затруднениями в производстве
2. Перед принятием решения взвешивает все «за» и «против»	7654321	Принимает решение без исчерпывающего учета данных
3. Позволяет подчиненным проявлять инициативу	76543221	Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
4. Постоянно лично общается с исполнителем	7654321	Как правило, отдает письменные распоряжения
5. Внимательно следит за нововведениями	7654321	Не обращает внимания на нововведения
6. Чуток к подчиненным	7654321	Безразличен к подчиненным
7. Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного	7654321	Безразличен к мотивам подчиненных
8. Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена	7654321	В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет.

Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету) В оценочных центрах нередко используют следующие качества

1. Аналитические способности	7654321	Неспособность к мышлению
2. Творческие способности	7654321	Шаблонность мышления
	7654321	Неспособность к административной работе
4. Деловое чутье	7654321	Неспособность к деловой деятельности
5. Развитость письменной речи	7654321	Убогость письменной речи
6. Умение составлять убедительные документы	7654321	Составление безпомощьных документов
7. Умение владеть устной речью	7654321	Неспособность хорошо говорить
8. Умение слушать других	7654321	Неспособность слушать собеседника
9. Наличие волевых качеств	7654321	Недостаточность волевых качеств
10. Сдержанность в выражении чувств	7654321	Неспособность к сдержанности
11. Умение общаться	7654321	Неспособность к общению
12. Стремление к продвижению по службе	7654321	Безразличие к продвижению по службе
13. Гибкость ума	7654321	Шаблонность мышления
14. Стремление общаться с подчиненными	7654321	Стремление избежать встреч с подчиненными

Интервью

Методика интервью взята отделами персонала из социологии. Нередко используют эффективное четырехфакторное интервью, широко распространенное в США.Учитываются следующие компоненты личности:а) интеллектуальная сфера;б) мотивационная сфера;в) темперамент, характер;г) профессиональный и жизненный опыт;д) здоровье;е) отношение к работе. Совокупность вопросов укладывается обычно в К) разделов бланка интервью:1)ранние годы;2) детский сад;3) школа; 4) профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);5) служба в армии;6) отношение к работе на фирме;7) увлечения;8) самооценка возможностей, здоровья;9) семейное положение, отношения в семье;10) формы проведения досуга.

Метод комитетов

Метод комитетов - оценка группой экспертов возможностей кан-дидата на другие должности, в частности выдвижение на более высо-кую должность. Менеджера оценивают по определенной методике:а) деятельность разбивают на отдельные составляющие; б) определяют результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале, например от -К) до +10, и таким образом опре-деляют степень неуспеха; в) составляют список работ, которые удается решать успеш-но, те работы, которые удаются от случаю к случаю, те, которые никогда не удаются; г) выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде включает 4 действия:

выбор оцениваемых качеств, показателей его деятельности; использование разных методов получения информации,

3) оценочная информация должна давать системное, комплекс-ное представление о человеке; 4) сравнение оцениваемого качества с практическими резуль-татами, информацией. Наборы качеств, которые изучаются, используют с учетом задач, выполняемых по должности. Видов качеств, которые обыч-но учитываются, очень много, обычно от 5 до 20. Нередко учитыва-ют до 180 качеств, в исключительных случаях - до 1000.

Метод оценочных центров

Посредством этого метода решаются две задачи: 1) выясня-ются управленческие способности, 2) определяется программа ин-дивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки. Первая процедура - выполнение управленческих действии. На выполнение заданий отводится 2 ч. За это время испытуемый ознакомится с серией инструкций, деловых бумаг, приказов и дру-гими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопро-сам. Таким образом имитируется реальная деятельность фирмы. Затем с ним проводится интервью. Вторая процедура - обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Напри-мер, дается задача выбрать из 10 кандидатов двух работников и т. д. Испытуемым ставится задача: а) отобрать кандидата; б) убе-дить других, что этот выбор лучший. Процедура следующая: 1) изу-чение данных о кандидатах; 2) составление обоснования выбора; 3) груп-повая дискуссия (40-50 мин).Деятельность испытуемого на каждом этапе реализации ме-тода оценивается в баллах. Оценку осуществляют работники отде-лов персонала. Третья процедура - принятие решения. Всех испытуемых разделяют на несколько групп - представителей конкурирующих фирм. Моделируется работа фирм в течение 2-5 лет. Каждый год сужается до 1 ч, в течение которого принимается ряд задач: по ценообразованию, маркетингу, менеджменту и т. д. Соответственно деятельность всех участников оценивается экспертами. Четвертая процедура - представление, разработка проек-та. Нужно разработать план развития какого-то вида деятельнос-ти. На подготовку проекта отводится 1 ч. Затем план защищается перед экспертами. Пятая процедура - подготовка делового письма. Каждый испытатель обязан составить деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание нега-тивной информации. Действия оценивают эксперты. Все перечисленные процедуры - деловые игры - дополняются другими процедурами. Например, заполнение психологических тес-тов. Это также оценка коллег и т. д. Заключение делается на основе различных матриц качеств и свойств личности менеджера.

Оценочные мероприятия
Качества и свойства личности менеджера	Выполнение управленческих действий	Обсуждение проблемы в малой группе	Принятие решения	Доклад проекта	Деловое письмо	Вербальные навыки	Оценка коллег
1. Аналитические способности
2. Творческие способности
3. Административные способности
4. Деловое чутье
5. Умение составлять письма
6. Устная речь
7. Умение слушать других
8. Воля
9. Эмоциональная адаптация
10. Социальная коммуникация
11. Стремление к продвижению
12. Гибкость ума
13. Взаимоотношение с подчиненными
14. Умение убеждать
15. Умение мотивировать труд

Исходными данными для аттестации кадров являются:

модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты оценки персонала; анкета "Аттестация"; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; контракты сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа. 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверж-дение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, инфор-мирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подраз-деления, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член). 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделе-ниям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттес-тация", компьютерная обработка результатов. 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно реко-мендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: "мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экс-пертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлага-ется типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Основные доку-менты для аттестации персонала с помощью комплексного метода: аттестационная карта с краткими биографическими данными о работнике;опросный лист аттестуемого, где определяются пожелания работника к служебном росте и повышении квалификации. Анкета "Аттестация" является главным документом аттестационной комиссии и вклю-чает 25 разнообразных вопросов. Каждый вопрос включает семь сравнительных характе-ристик по признаку "от отличного к плохому", из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуе-мых.В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам: отлично 151 - 175 баллов хорошо 101-150 баллов удовлетворительно 51 - 100 баллов неудовлетворительно 25 - 50 баллов Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются ре-комендации директору предприятия о передвижении сотрудников: Отлично -достоин повышения; хорошо - оставить в должности или перевести на равноценную; удовлетворительно - целесообразно понизить в должности или провести обучение; неудовлетворительно - подлежит увольнению. Использование метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров, улучшить гласность и объективность в оценке персонала, способствует поддер-жанию нормального социально-психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положитель-ных результатов.