توسعه پرسنل در سازمان های مدرن توسعه سازمان و کارکنان آن

ویژگی های مدیریت توسعه اجتماعی پرسنل چیست؟ چه روش هایی برای آموزش و توسعه کارکنان وجود دارد؟ چرخش پرسنل در یک سازمان چگونه و چرا انجام می شود؟

دوستان عزیز، من، آلا پروسیوکوا، یکی از نویسندگان نشریات، به شما به صفحات مجله آنلاین HeatherBober خوش آمد می گویم!

در مورد توسعه پرسنل چه می دانید؟ آیا در فکر فرو رفته اید و نمی توانید پاسخ دقیقی بدهید؟ پس مقاله امروز من برای شماست!

پس از خواندن مطالب تا انتها، در عمل با رایج ترین اشتباهات در توسعه پرسنل آشنا می شوید و یاد می گیرید که چگونه آنها را به حداقل برسانید.

بنابراین من می روم! به ما بپیوند!

1. توسعه پرسنل چیست و چرا لازم است؟

توسعه پرسنل اغلب با آموزش یکی می شود که کاملا اشتباه است. آموزش تنها یکی از اجزای آن است که متضمن کسب دانش جدید است.

یک تعریف به روشن شدن و پاسخ به این سوال کمک می کند که توسعه پرسنل چیست.

این مجموعه ای از اقدامات سازمانی و اقتصادی با هدف تغییر (بهبود) کیفیت های مادی، معنوی و حرفه ای کارگران است.

اجزای سیستم:

• تحصیلات؛
• آموزش؛
• ایجاد یک سیستم شغلی موثر؛
• چرخش؛
• تغییر در مسئولیت های شغلی؛
• گسترش حوزه مسئولیت

در بسیاری از سازمان ها، توسعه اجتماعی پرسنل به عنوان یک حوزه خاص برجسته می شود.

توسعه اجتماعی پرسنل- توسعه همه جانبه مهارت های اجتماعی کارکنان، کمک به بهبود روابط در سازمان، افزایش بهره وری نیروی کار هر متخصص.

وظایف اصلی توسعه اجتماعی پرسنل:

• ایجاد تیمی از افراد همفکر؛
• خودسازی کارکنان؛
• توسعه مشارکت اجتماعی؛
• افزایش حمایت اجتماعی پرسنل؛
• بهبود مکانیسم رشد پرسنل؛
• شکل گیری فرهنگ شرکتی؛
• ایجاد شرایط کاری راحت؛
• ایجاد یک سیستم انگیزشی موثر در کارکنان

این بلوک با استفاده از روش های زیر کنترل می شود:

1. اجتماعی (جامعه شناختی). این موارد عبارتند از: برنامه ریزی اجتماعی، تحقیقات جامعه شناختی، مدیریت تعارض، تأثیر بر انگیزه های کارکنان.
2. روانی-اجتماعی. جعبه ابزار: تشخیص های اجتماعی-روانی، مشاوره روانی، اصلاح روانی.
3. اجتماعی-اقتصادی. آنها عبارتند از: پاداش، برنامه ریزی، حسابداری هزینه، خرید اوراق بهادار شرکت توسط کارکنان، که به آنها اجازه می دهد در توزیع و دریافت سود مشارکت کنند.

2. زمانی که توسعه پرسنل ممکن است مورد نیاز باشد - مروری بر موقعیت های اصلی

توسعه پرسنل برای هر سازمانی مهم است. تعدادی موقعیت وجود دارد که این فرآیند برای او حیاتی است.

بیایید به موارد اصلی نگاه کنیم.

وضعیت 1. افزایش رقابت در بازار

برای حفظ رقابت، یک شرکت باید حرفه ای بودن کارکنان را در سطح مناسب حفظ کند. این به ما این امکان را می دهد که تحولات فنی لازم را به موقع انجام دهیم، نوآوری ها را معرفی کنیم، تولید را مدرن کنیم و در نتیجه موقعیت های رقابتی خود را تقویت کنیم.

وضعیت 2. توسعه فن آوری های جدید اطلاعات

توسعه علم، فناوری و فناوری اطلاعات مستلزم بهبود مستمر پرسنل، کسب مهارت های حرفه ای جدید و آموزش های پیشرفته است.

آموزش خوب و در دسترس بودن مهارت های عملی به روز در زمینه فناوری اطلاعات در بین کارکنان به انطباق سریع شرکت با تمام تغییرات خارجی با حداقل ضرر کمک می کند.

وضعیت 3. جابجایی بالای کارکنان

عدم رشد شغلی، آموزش و توسعه کارکنان در شرکت یکی از دلایل جابجایی بالای کارکنان است. برای حفظ کارکنان، آنها یک سیستم توسعه پرسنل ایجاد می کنند و سپس به طور مداوم آن را بهبود می بخشند.

به ندرت پیش می آید که یک کارمند شرکتی را ترک کند اگر مطمئن باشد که به رشد حرفه ای و ارتقاء نردبان شغلی او کمک می کند.

وضعیت 4. کیفیت پایین کار کارکنان

قرن بیست و یکم با جدیدترین فناوری‌ها، کامپیوتری‌سازی کامل و تجهیزات پیشرفته، حرفه‌ای بودن کارگران و کیفیت کار آنها را بالا می‌برد.

اگر کارمندان شما به سطح مورد نیاز نرسیدند، سازماندهی کنید، مربیگری را توسعه دهید و غیره. این رویکرد به ما این امکان را می دهد که کیفیت کار را به سطوح مورد نیاز برسانیم که مطمئناً تأثیر مثبتی بر فعالیت های کل شرکت خواهد داشت.

وضعیت 5. میکرو اقلیم نامطلوب در تیم

شرایط متشنج در تیم نیاز به حل و فصل فوری دارد. بدانید که مشکل به خودی خود برطرف نمی شود.

دلایل این وضعیت را دریابید. شاید باید طرف های مقابل را به بخش های مختلف تقسیم کرد. هنگام انتخاب کارکنان، سازگاری روانی آنها را در نظر بگیرید. این باعث می شود تا درگیری های بین فردی به حداقل برسد.

3. روش های توسعه پرسنل چیست - 3 روش اصلی

هر فرآیندی با استفاده از روش های خاصی تکامل می یابد. توسعه پرسنل نیز از این قاعده مستثنی نیست.

پیشنهاد می کنم با 3 روش اصلی که برای این منظور استفاده می شود آشنا شوید.

روش 1: منتورینگ

این یک روش بسیار محبوب برای توسعه کارکنان است.

منتورینگ- آموزش عملی در حین کار توسط یک کارمند با تجربه تر و با مهارت بالا (مربی).

این روش معمولاً در رابطه با ورود مجدد متخصصان جوان به شرکت استفاده می شود. هدف آن کمک به تازه واردان برای سازگاری با تیم، کسب مهارت های عملی لازم برای انجام وظایف کاری و کمک به توسعه حرفه ای همه جانبه آنها است.

آموزش مؤثر شامل 4 مرحله است:

• مرحله 1: صحبت های مربی - دانش آموز گوش می دهد.
• مرحله 2: نشان می دهد مربی - نگاه دانش آموز.
• مرحله 3: مربی این کار را با دانش آموز انجام می دهد.
• مرحله 4: دانش آموز انجام می دهد - دانش آموز می گوید که چگونه این کار را انجام می دهد - مربی کنترل می کند و درخواست می کند.

میخواهی بیشتر بدانی؟ مقاله "" را در وب سایت ما بخوانید.

روش دوم: تفویض اختیار

روش بعدی تفویض اختیار است. بیایید این مفهوم را تعریف کنیم. این بلافاصله ماهیت فرآیند را آشکار می کند.

هیئت نمایندگی- انتقال اختیارات (یا بخشی از آن) مدیر به کارکنان برای دستیابی به اهداف خاص شرکت.

با کمک تفویض اختیار، کارکنان در فرآیند تصمیم گیری استراتژیک شرکت می کنند و به خود تحقق می رسند. آنها نه تنها از نظر مدیریت، بلکه از نظر کل تیم نیز احساس اهمیت پیدا می کنند.

تفویض اختیار به شما امکان می دهد:

• شناسایی پتانسیل زیردستان؛
• توانایی های خود را آشکار کنند؛
• افزایش انگیزه کاری کارکنان؛
• کاهش گردش مالی کارکنان حرفه ای؛
• بهبود صلاحیت کارکنان

روش 3. چرخش

در نهایت، یکی دیگر از روش های پرکاربرد توسعه پرسنل چرخش است. طبق سنت، ابتدا یک تعریف ارائه می کنم.

چرخش- حرکت افقی کارکنان از یک موقعیت به موقعیت دیگر در سازمان.

شاید به نظر برسد که این روش چیزی جز رشد شغلی یا. اما این درست نیست.

در طول چرخش، کارمند سلسله مراتب خدمات را بالا نمی برد. او در همان سطح شغلی باقی می ماند و فقط مسئولیت های رسمی دیگر را به دست می آورد و وظایفی را حل می کند که قبلاً مشخصه او نبود.

مثال

برای گسترش فرصت های توسعه برای متخصصان بخش فناوری اطلاعات و حفظ با ارزش ترین آنها، MTS پنج سطح موقعیت را برای حرکت افقی ایجاد کرده است.

اگر یک متخصص برجسته بخواهد در چنین چرخشی شرکت کند، به موقعیت دیگری منتقل می شود. اگر موفق شوید و نتایج ارزیابی بالا باشد، سطح تخصصی (درجه 10-12) به شما اختصاص داده می شود.

• کارشناس بخش (پایه های 11-13)؛
• مشاور دپارتمان (پایه های 12 تا 14)؛
• مشاور بلوک (درجه 15)؛
• مشاور "MTS" (درجه 16).

البته دستمزدها با هر نمره افزایش می یابد.

اهداف روش:

• تغییر محیط کار؛
• کسب مهارت های حرفه ای جدید؛
• افزایش بهره وری نیروی کار؛
• کاهش هزینه های انتخاب، آموزش و حفظ کارکنان؛
• آموزش در حرفه های مرتبط؛
• ایجاد ذخیره پرسنل؛
• قابلیت تعویض کامل کارکنان؛
• کاهش سطح درگیری ها

چرخش تاثیر مثبتی بر سودآوری کسب و کار دارد. بر اساس مطالعه انجام شده توسط گروه تحلیلی HayGroup در دانشگاه میشیگان، ایالات متحده، در شرکت هایی با چرخش برنامه ریزی شده، تغییر سود سالانه نسبت به برنامه ریزی شده +16٪ و در سازمان های بدون آن -7٪ است.

4. توسعه پرسنل از طریق چرخش پرسنل - 7 مرحله اصلی

چرخش موثرترین روش توسعه پرسنل است. با این حال، اثربخشی آن تا حد زیادی به سازماندهی صحیح فرآیند بستگی دارد.

با استفاده از این روش، شرکت ها با مشکلات مختلفی مواجه می شوند که می تواند تمام ابتکارات خوب را به طور کامل از بین ببرد.

برای جلوگیری از این امر، دستورالعمل های گام به گام را بخوانید.

مرحله 1. آماده سازی اولیه برای اجرای سیستم چرخش

آیا با قانون 6P آشنایی دارید؟ "پیش برنامه ریزی صحیح از عملکرد ضعیف جلوگیری می کند".

اهمیت آمادگی اولیه را به دقت ارزیابی می کند.

برای اینکه چرخش موثر باشد، لازم است که برای آن به درستی آماده شوید:

• مطالعه تجربیات موجود در این زمینه؛
• تصمیم گیری در مورد اشکال و روش های چرخش؛
• شناسایی کارکنانی که مایل به شرکت در چرخش هستند.
• تعیین نتیجه ای که برای دستیابی به آن برنامه ریزی شده است؛
• افراد مسئول را تعیین کنید.

مرحله 2. تهیه پشتیبانی مستند برای فرآیند چرخش

در این مرحله، قوانین محلی تنظیم کننده روند چرخش پرسنل تدوین و تصویب می شود.

در این دوره:

• اهداف چرخش فرموله شده است.
• لیستی از موقعیت های شرکت کننده در این فرآیند جمع آوری شده است.
• فرکانس رویداد تعیین می شود.
• معیارها و سطح انگیزه های مادی برای کارکنان شرکت کننده تعیین می شود.
• "آیین نامه چرخش" و دستور اجرای آن تهیه و تصویب می شود.
• تمامی علاقه مندان با این اسناد آشنا می شوند.

مرحله 3. ترسیم یک برنامه چرخشی

بسته به نوع چرخش و دفعات آن، مدیران خدمات مدیریت پرسنل برنامه‌ای از حرکات پیشنهادی را تهیه و تصویب می‌کنند.

همه شرکت کنندگان در فرآیند با طرح آماده برای امضا آشنا می شوند.

مرحله 4. ایجاد ارتباط با کارکنان در مورد مسائل چرخشی

ارتباطات با پرسنل در مورد مسائل چرخشی شامل تعدادی فعالیت است.

اصلی ترین آنها عبارتند از:

• جلسات کاری مشورتی با کارکنان در مورد مسائل چرخشی؛
• آشنایی شرکت کنندگان چرخشی با طرح اجرای آن؛
• جمع بندی نتایج و پوشش آنها در جلسات برنامه ریزی، در نشریات شرکتی و غیره.

مرحله 5. ارتباطات در طول فرآیند چرخش

در طول فرآیند چرخش، جایگاه مهمی به ارتباطات با پرسنل داده می شود.

جهت های اصلی چنین ارتباطاتی:

• گفتگو با کارمندان آواره در مورد وضعیت امور؛
• اطلاع رسانی به تیم در مورد پیشرفت چرخش، موفقیت ها و مشکلات شرکت کنندگان؛
• پشتیبانی از ارتباطات بین فردی با همکاران محل کار قبلی.

مرحله 6. تجزیه و تحلیل فرآیند چرخش

اثربخشی و کارایی چرخش از طریق روش‌های مختلفی تحلیل می‌شود.

با محبوب ترین ها آشنا شوید:

• مصاحبه با مربی و خود متخصص آواره؛
• نظارت بر کار کارمند در مکان جدید؛
• ارزیابی با استفاده از روش "360 درجه"؛
• بازی های تجاری؛
• آموزش ها

مرحله 7. ترسیم یک برنامه چرخشی برای دوره بعدی

پس از پایان یک چرخش، زمان برنامه ریزی آن برای دوره بعدی است.

این طرح با در نظر گرفتن نتایج دریافت شده، نظرات و خواسته های شرکت کنندگان در چرخش قبلی تهیه می شود

5. کمک حرفه ای در توسعه پرسنل - بررسی شرکت های خدمات TOP-3

آیا آموزش و توسعه کارکنان نقطه قوت شماست؟ آیا شما یک متخصص بسیار ماهر در این زمینه هستید؟ نه؟

این وظایف را به دست متخصصان بسپارید و نتایج تضمین شده را دریافت کنید!

نتیجه نظارت من بر شرکت های ارائه دهنده خدمات مشابه به شما در این امر کمک خواهد کرد.

"مدرسه مدیریت روسیه" (RSU) یکی از پیشروان در بازار روسیه خدمات آموزشی برای تجارت است.

مزایای آموزش:

• بهترین تکنیک های جهان، اقتباس شده برای شرکت های روسی؛
• شبکه گسترده شعب؛
• اعتبار دولتی و گواهی کیفیت بین المللی؛
• معلمان متخصص؛
• کپی رایت؛
• انتخاب گسترده ای از برنامه های آموزشی؛
• برنامه وفاداری آموزشی خود

سمینارها، آموزش ها و RSHU سالانه توسط بیش از 10 هزار کارمند شرکت های مختلف از سراسر روسیه انتخاب می شود.

2) متخصص

10 نوامبر 1991 در مسکو در MSTU. باومن، مرکز آموزش تخصصی ایجاد شد - یک سازمان غیرانتفاعی آموزش اضافی. کاتالوگ این شرکت شامل بیش از 1 هزار دوره در زمینه های مختلف است.

انواع آموزش های ارائه شده توسط مرکز:

• نامحدود-آنلاین؛
• باز کن؛
• پاره وقت؛
• برخط.

هر کدام از آنها جوانب مثبت و منفی خود را دارند. من توصیه می کنم نگاهی دقیق تر به نامحدود داشته باشید. در مورد مزایای آن در تعرفه های مختلف از جدول اطلاعات کسب کنید.

"آموزش آنلاین نامحدود" - انواع و شرایط اشتراک:

№	نوع اشتراک	هزینه برای افراد (RUB)	هزینه برای مشتریان شرکتی (RUB)	شرایط اشتراک
1	"نامحدود"	149 000	179 000	مدت 365 روز. از لحظه فعال سازی، پرداخت به صورت یکجا قبل از شروع دوره انجام می شود، فیلمبرداری دوره ها ارائه نمی شود.
2	"نامحدود: نور"	90 000	114 990	365 روز از تاریخ فعال سازی، پرداخت قبل از شروع دوره ها 10% برای هر دوره انتخابی، فیلمبرداری دوره ها به مدت 3 ماه موجود است.
3	"نامحدود: فشرده"	99 990	127 990	180 روز پس از فعال سازی، هیچ دوره ای، اما حداکثر 8 ساعت در روز، ضبط ویدئویی دوره ها ارائه نمی شود

برای اطلاع از جزئیات بیشتر و آشنایی با تمامی پیشنهادات مرکز آموزش تخصصی به وب سایت آن مراجعه کنید.

گروه IGS بیش از 13 سال است که به شرکت های مشتری در بهینه سازی فرآیندهای تجاری کمک می کند. این شرکت دارای 100 پروژه موفق در زمینه های مختلف است.

مسیرهای اصلی گروه IGS:

• پشتیبانی فنی برای کسب و کار مشتری؛
• برون سپاری فرآیندهای پرسنل (انگیزه، انتخاب، توسعه آن).
• خدمات حسابداری؛
• بازار یابی؛
• مدیریت شرکت؛
• مشاوره مالی؛
• پشتیبانی قانونی

در میان مشتریان دائمی ما، شرکت های روسی از نظر مقیاس و نوع فعالیت متفاوت هستند: از LLC های کوچک گرفته تا غول هایی مانند لوک اویل.

6. اشتباهات توسعه پرسنل چیست - 4 اشتباه اصلی یک مدیر تازه کار

هیچ کس از اشتباه مصون نیست. همانطور که تمرین نشان می دهد، مدیران تازه کار ایجاد یک سیستم توسعه پرسنل برای شرکت خود نیز برخی از آنها را دارند.

من در مورد رایج ترین آنها به شما خواهم گفت. با دقت بخوانید و به خاطر بسپارید: "پیش اخطار شده مسلح است".

اشتباه 1. سرمایه گذاری در رویدادهای یکباره به جای معمول

توسعه پرسنل یک فرآیند سیستمی است. رویدادهای پراکنده و پراکنده فایده چندانی ندارند.

شناسایی نیاز، تهیه اسناد نظارتی، تهیه برنامه (حداقل 6 ماه، ترجیحاً یک سال)، تعیین بودجه مورد نیاز بر اساس توانایی های شرکت.

تنها چنین رویکرد سیستماتیک و یکپارچه ای نتیجه مطلوب را به همراه خواهد داشت.

اشتباه 2. عدم کنترل بر جذب و به کارگیری دانش و مهارت های جدید

در بسیاری از شرکت های روسی، می توان عدم کنترل بر جذب و به کارگیری دانش و مهارت های جدید کارکنان را مشاهده کرد. تمرین ثابت می کند که چنین کنترلی ضروری است.

آن اجازه می دهد:

• مشخص کنید که نتایج توسعه پرسنل کمک واقعی به دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت می کند.
• شناسایی مشکلات فرآیند؛
• ارتباط بین مزایای فعالیت های انجام شده و هزینه های آنها را شناسایی کنید.

اشتباه 3. امتناع از پاداش دادن به دستاوردهای کارکنان پس از آموزش

اغلب کارفرما هیچ انگیزه ای برای کارکنانی که در آموزش حرفه ای به نتایج عالی دست می یابند، ارائه نمی دهد. و بیهوده!

مدیریت پرسنل مدیریت پرسنل

اصطلاح توسعه اغلب برای پرسنل یا منابع انسانی به کار می رود. A.P. اگورشین «توسعه منابع انسانی» را فرآیندی جامع و مستمر از توسعه همه جانبه شخصیت کارکنان سازمان به منظور افزایش کارایی کار آنها تعریف می‌کند. مدیریت شخصی. اد. 3. N. Novgorod: NIMB، 2001. - 716 pp. به گفته V.M. ماسلوا، توسعه پرسنل مجموعه ای از فعالیت ها با هدف توسعه پتانسیل انسانی شرکت های V.M. Maslova است. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها - M.: UNITY-DANA, 2007. - 159 p.. تفسیر P.E. Shlender، توسعه منابع انسانی سیستمی از فعالیت ها با هدف حمایت از کارکنانی است که قادر به یادگیری، انتشار دانش و بهترین شیوه ها، آموزش کارکنان جوان واجد شرایط، آگاه ساختن کارکنان مدیریت از اهمیت توسعه کارکنان و کاهش جابجایی کارکنان هستند. مدیریت پرسنل / P.E. شلندر [و دیگران]. M.: UNITY-DANA، 2005. - 320 pp. طبق تعریف R. Harrison، توسعه استراتژیک پرسنل و منابع نیروی کار عبارت است از "توسعه ای که از درک روشنی از توانایی ها و پتانسیل های موجود در ساختار استراتژیک ناشی می شود. از کسب و کار به عنوان یک کل” نقل قول. توسط: آرمسترانگ ام. تمرین مدیریت منابع انسانی. اد. 8. سنت پترزبورگ: پیتر، 2004. - 831 ص. در این مطالعه، با توسعه پرسنل، سیستمی از اقدامات کنترل شده در زمینه آماده سازی کارکنان برای انجام وظایف تولید جدید، حل مشکلات جدید، به منظور غلبه بر اختلاف بین الزامات یک کارمند و ویژگی های یک شخص واقعی، در چارچوب دستیابی به سطح معینی از توسعه اجتماعی و اقتصادی سازمان، رفع نیازهای جمعی و فردی کارکنان.

توسعه پرسنل باید با هدف بهینه سازی اثربخشی فعالیت های آن باشد که باید شرایط لازم برای آن ایجاد شود. این جنبه مدیریتی توسعه پرسنل است که در وهله اول مورد علاقه ماست. از این نظر می توان در مورد ایجاد سیستم توسعه پرسنل در سازمان و مدیریت این سیستم صحبت کرد. بر این اساس، ما توسعه پرسنل را به عنوان یک پروژه فعالیت می دانیم که شامل سیستمی از فناوری ها، روش ها و فعالیت های مدیریتی با هدف بهبود پتانسیل حرفه ای پرسنل به منظور افزایش کارایی کار است.

علاوه بر این، منطق تحقیق علمی مستلزم روی آوردن به طراحی سیستم توسعه پرسنل در یک شرکت و مدیریت این سیستم است. مدیریت اجتماعی با توانایی فرد در توسعه پروژه های ایده آل فعالیت و اجرای آنها به تنهایی یا از طریق تلاش افراد دیگر مشخص می شود. نقش موضوع مدیریت با توسعه یک پروژه فعالیت و ایجاد شرایط برای اجرای آن مشخص می شود Kostin V.A. تئوری کنترل: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها - M.: Gardarika, 2004 - 222 pp. بنابراین، طراحی جایگاه ویژه ای در سیستم مدیریت دارد و عملکرد سازماندهی فعالیت های خود موضوع مدیریت و موضوعات مدیریت شده را انجام می دهد.

بر اساس روش شناسی رویکرد سیستمی و اصول مدیریت پروژه، مدیریت توسعه پرسنل توسط ما به عنوان تعامل مدیر و افراد مدیریت شده در مورد توسعه و اجرای پروژه توسعه پرسنل، از جمله سیستم فن آوری های مدیریت، روش ها تفسیر می شود. و فعالیت هایی با هدف افزایش حرفه ای بودن و شایستگی پرسنل به منظور افزایش کارایی کار. اجرای این پروژه مستلزم ایجاد شرایطی در درون سازمان برای توسعه پتانسیل حرفه ای پرسنل است که به پایداری و توسعه خود سازمان و همچنین هماهنگی منافع عمومی، گروهی و فردی کمک می کند. فعالیت های عملی باید مقدم بر توسعه یک مفهوم نظری برای مدیریت توسعه پرسنل باشد.

یک روند جدید در مدیریت پرسنل پس از ارتقای نقش آن به سطح یک عملکرد استراتژیک، یک مفهوم یکپارچه تر - توسعه منابع انسانی است.

در کار پی یونگ، توسعه پرسنل اینگونه تعریف شده است: «توسعه پرسنل فرآیندی سیستماتیک است که بر تشکیل کارکنانی متمرکز است که نیازهای شرکت را برآورده می کنند، و در عین حال، بر مطالعه و توسعه پتانسیل تولیدی و آموزشی کارکنان شرکت Jung P. مفهوم توسعه پرسنل در اتحاد VAG. - 1998. - ص 43..

آثار سایر محققان شامل تعاریف زیر است.

توسعه پرسنل مجموعه اقداماتی از جمله آموزش حرفه ای، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل و همچنین برنامه ریزی شغلی برای پرسنل در سازمان است. بر این اساس ، آموزش "با توسعه هوش عمومی همراه است و آموزش مستقیماً با مهارت های کار آینده ارتباط دارد Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. مدیریت شخصی. - م.، 1376. - ص 455..

آموزش پرسنل مجموعه ای از اقدامات است که در چارچوب یک مفهوم آموزشی واحد برای سازمان توسعه یافته و بر آموزش سیستماتیک پرسنل متمرکز است. در عین حال، این اقدامات تأثیر مثبتی بر تغییر سطح صلاحیت ها و بهره وری کارگران در تمام سطوح سلسله مراتبی دارد و نیاز فردی به آموزش و نیاز سازمان به کارکنان آموزش دیده J. Bertel را برآورده می کند. مبانی مفهوم کار پرسنل در یک سازمان. - 1989. - ص 202..

توسعه حرفه ای فرآیند آماده سازی کارمند برای انجام وظایف تولید جدید، اشغال موقعیت های جدید و حل مشکلات جدید Shekshnya S.V. مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن. - م.، 1996. - ص 125..

پیاتکینا N.E. معتقد است که هدف اصلی توسعه حرفه ای ایجاد شرایطی در سازمان است که یک کارمند بتواند به طور هماهنگ توسعه یابد، وضعیت حرفه ای، خلاق و مادی خود را بهبود بخشد که به ثبات و شکوفایی خود سازمان کمک کند. برای حل این مشکل، سازمان نیاز به توسعه دارد مدل توسعهکه یک ساختار نظری است که انواع روش‌ها، ابزارها و فناوری‌ها را ترکیب می‌کند که انتقال پرسنل از یک وضعیت کیفی به حالت دیگر را تسهیل می‌کند.

موفقیت در دستیابی به هدف مستقیماً به میزان آمادگی کارکنان سازمان برای تبدیل شدن به موضوع توسعه بستگی دارد. اصطلاح «موضوع توسعه» به این معناست که انسان از نیاز به رشد اجتماعی و توسعه همه جانبه آگاه باشد، به این امر علاقه داشته باشد و فردی خوداندیش و مسئولیت پذیر باشد. بنابراین، برای تبدیل شدن به موضوع توسعه، کارکنان سازمان باید دارای سه ویژگی اساسی باشند:

داشتن علاقه شخصی به توسعه سازمان و انگیزه درونی عمیق برای مشارکت در اقدامات انجام شده توسط مدیریت؛

واجد شرایط بودن کافی و داشتن ویژگی های شخصی مناسب برای شرکت در فعالیت های جدید؛

مسئولیت نتیجه را بر عهده بگیرید (در صورت عدم دستیابی به هدف توسعه، موضوع آسیب آشکاری را متحمل می شود) Pyatkina N.E. مفهوم توسعه پرسنل و مشکلات مدل سازی توسعه آن / قرائت لومونوسوف. 1381. دانشجویان تحصیلات تکمیلی. جلد 1. [وب سایت] // کتابخانه الکترونیکی دانشکده جامعه شناسی دانشگاه دولتی مسکو به نام M.V. لومونوسوف حالت دسترسی: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (در 01.11.2009 بررسی شد).

این مطالعه از روش تجزیه و تحلیل سیستم های کاربردی استفاده می کند که توسط یکی از متخصصان معتبر تحلیل سیستم های کاربردی به نام R. Ackoff توسعه یافته است که شامل پنج مرحله است: 1) تجزیه و تحلیل وضعیت سازمان و مشکلات آن. 2) توسعه گزینه ها برای آینده "ایده آل" شرکت. 3) توسعه ابزار برای دستیابی به اهداف. 4) توزیع منابع موجود (مواد، تجهیزات، پرسنل، امور مالی). 5) برنامه ریزی پیاده سازی Ackoff R. برنامه ریزی آینده شرکت. م.: پیشرفت. 1985. 327 ص.

در مرحله اول به منظور تجزیه و تحلیل وضعیت سازمان و مشکلات آن از نظر توسعه کارکنان، مطالعه جامعی از اثربخشی آن انجام می شود.

در مرحله دوم تجزیه و تحلیل، با توجه به روش شناسی انتخاب شده، گزینه هایی برای آینده "ایده آل" ایجاد می شود که در نتیجه مفهوم پروژه توسعه می یابد. «مفهوم پروژه مفاد اصلی آن است که در یک سیستم خاص ارائه شده است. هدف از این مفهوم، تعیین اهداف نهایی پروژه و شناسایی راه های ممکن برای دستیابی به آنهاست. به عبارت دیگر، آنچه را که می خواهیم و چگونه انجام خواهیم داد به شکلی نظام مند ارائه کنیم. معمولاً این مفهوم منعکس می کند: ارتباط پروژه. هدف و اهداف آن؛ محتوای فعالیت پیشنهادی؛ توجیه قانونی، اقتصادی، سازمانی برای پروژه؛ عواقب مورد انتظار اجرای آن Lukov V.A. طراحی اجتماعی: کتاب درسی. کمک هزینه اد. 4. - م.: انتشارات مسک. انسانی.-اجتماعی. آکادمی: فلینت، 2003. - 240 ص.

مرحله سوم توسعه ابزار برای دستیابی به اهداف است. روش‌های توسعه پرسنل معمولاً عبارتند از: روش‌های سازگاری کارکنان جدید، روش‌های ارزیابی و تأیید شایستگی‌های بالقوه و بالفعل انباشته، آموزش (در اشکال مختلف سازمانی از جمله خودآموزی)، مدیریت شغلی و مدیریت ذخیره پرسنل، روش‌های تحریک و انگیزش. از کار

به طور کلی، سیستم توسعه پرسنل شرکت و پتانسیل حرفه ای آن را می توان به شرح زیر نشان داد:

شکل 1.1 - مدل یک سیستم برای توسعه پتانسیل حرفه ای پرسنل

مرحله چهارم - توزیع منابع موجود (مواد، تجهیزات، پرسنل، امور مالی) برای حمایت از پروژه ضروری است، اما این در صلاحیت جامعه شناسان نیست، بلکه توسط بخش های مربوطه (اداره پرسنل، بخش مالی) انجام می شود. ، و غیره.). متاسفانه در شرایط بحران اقتصادی منابع کافی برای توسعه پرسنل وجود ندارد. استفاده از آنها با بیشترین تأثیر بسیار مهمتر است.

مرحله پنجم برنامه ریزی اجرایی است. چرخه عمر پروژه شامل مراحل است. مراحل زیر را می توان به عنوان اصلی ترین مراحل در نظر گرفت: توسعه مفهوم پروژه، ارزیابی قابلیت اجرای پروژه، برنامه ریزی پروژه، بودجه بندی، حفاظت از پروژه، کنترل اولیه، مرحله اجرای پروژه، اصلاح پروژه بر اساس نتایج نظارت، تکمیل کار و انحلال پروژه V.A. Lukov. طراحی اجتماعی: کتاب درسی. کمک هزینه اد. 4. - م.: انتشارات مسک. انسانی.-اجتماعی. آکادمی: فلینت، 2003. - 240 ص.

توسعه پرسنل سیستمی از اقدامات مرتبط با یکدیگر است که شامل توسعه استراتژی، پیش بینی و برنامه ریزی نیازهای پرسنل، مدیریت شغلی و رشد حرفه ای، سازماندهی فرآیند انطباق، آموزش، آموزش و شکل گیری فرهنگ سازمانی می شود.

هنگام تجزیه و تحلیل مفاهیم "توسعه پرسنل" و "آموزش پرسنل"، باید به وضوح بین معانی آنها تمایز قائل شد. آموزش پرسنل در چارچوب برنامه های توسعه پرسنل اجرا می شود و توسعه پرسنل به نوبه خود شامل اجزای زیر است:

تحصیلات حرفه ای؛

آموزش پیشرفته و بازآموزی؛

چرخش؛

تفویض اختیارات؛

برنامه ریزی شغلی.

هدف توسعه پرسنل افزایش توان نیروی کار کارکنان برای حل مشکلات و وظایف شخصی در زمینه عملکرد و توسعه سازمان است.

اصول اولیه توسعه پرسنل:

یکپارچگی سیستم توسعه، تداوم انواع و اشکال مختلف توسعه پرسنل؛

ماهیت پیشرفته آموزش و توسعه بر اساس پیش بینی توسعه علمی و فناوری و شرایط توسعه سازمان.

انعطاف پذیری اشکال مختلف توسعه، امکان استفاده از آنها در مراحل خاصی از توسعه؛

تحریک حرفه ای و اجتماعی توسعه منابع انسانی؛

ایجاد سیستم توسعه پرسنل با در نظر گرفتن قابلیت های خاص سازمان و شرایط اجتماعی-اقتصادی عملکرد آن.

عوامل موثر بر نیاز به توسعه پرسنل در شرایط مدرن:

رقابت جدی در بازارهای مختلف در اقتصاد جهانی شده؛

توسعه سریع فناوری های اطلاعاتی جدید؛

راه حل سیستماتیک و جامع برای مسائل مدیریت منابع انسانی و کلیه وظایف استراتژیک بر اساس برنامه یکپارچه فعالیت های سازمان.

لزوم توسعه استراتژی و فرهنگ سازمانی سازمان؛

مشارکت کلیه مدیران خطی در اجرای خط مشی واحد پرسنلی و حل اهداف استراتژیک سازمان.

در دسترس بودن شبکه تخصصی گسترده ای از شرکت های مشاوره در زمینه های مختلف توسعه منابع انسانی.

سیستم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، که از نقطه نظر یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت پرسنل توسعه یافته است، دارای سطوح عملکردی زیر است که با بازخورد مستقیم و آبشاری Besedin A.L. رویکرد سیستماتیک به مدیریت پرسنل در چارچوب مفهوم مدیریت مدرن. - تولا: انتشارات گریف و ک، 2001. - 328 ص:

1. تشکیل و درک استراتژی کلی شرکت.استراتژی شرکت به عنوان یک کل توسط پتانسیل منابع انسانی (واقعی) موجود شکل می گیرد و باید بر منابع انسانی متمرکز شود که در یک زمان معین وجود دارد.

2. دگرگونی استراتژی سازمانی در راستای وظایف سازمانی و فنی ادارات و خدمات.مطابقت بین اهداف استراتژیک و پرسنل پشتیبانی موجود در بخش‌ها و خدمات خاص شرکت ایجاد می‌شود.

3. تعیین عدم تعادل صلاحیت های واقعی و مورد نیاز برای اجرای استراتژی سازمانی توسعه یافته.این امر پتانسیل حرفه ای موجود (از قبل شناسایی شده) را در نظر می گیرد که از طریق آموزش و بازآموزی مناسب می توان آن را به سطح شایستگی های مورد نیاز برای اجرای استراتژی سازمانی توسعه یافته رساند.

4. تقسیم شایستگی های مورد نیاز به شایستگی های کلیدی و کمکی.شایستگی های کلیدی آنهایی هستند که برای اجرای استراتژی سازمانی تعیین کننده هستند. شایستگی های کمکی به شما این امکان را می دهد که با حداقل هزینه زمان و منابع مادی به اهداف خود برسید.

5. تعیین راه های توسعه شایستگی های مورد نیاز برای اجرای موثر استراتژی سازمانی.این مسیرها منعکس کننده تنظیمات اصلی موجود در استراتژی مدیریت پرسنل هستند.

6. تعیین اتصالات فعال در سیستم مدیریت پرسنل.عدم وجود موقعیت های تضاد در این مرحله نشان می دهد که سیستم ساخته شده مدیریت استراتژیک منابع انسانی شرکت در واقع ادغام هماهنگ استراتژی توسعه مدیریت و پرسنل را در زمینه استراتژیک به روز شده شرکت تضمین می کند.

7. تصحیح (محاسبه مجدد) تعداد کل پرسنل مورد نیاز برای اجرای موثر استراتژی شرکت.این نه تنها شایستگی های کلیدی و کمکی جدید مورد نیاز، بلکه تغییرات ساختاری احتمالی شرکت و کارکنان بهینه بخش ها و خدمات جدید یا بازسازی شده آن را نیز در نظر می گیرد.

8. تعیین مجموعه ای از عملکردها برای مدیریت پرسنل سازمانی.برای تعامل پیچیده توابع مدیریت پرسنل، از بازخورد تک حلقه ای استفاده می شود. ساده ترین مثال از چنین استفاده ای از عملکردهای مشخص شده، استخدام و آموزش های بعدی در چارچوب یک سیستم آموزشی شرکتی است.

9. بازخورد آبشاری در این سطح برای تعدیل تأثیرات مدیریتی زمانی استفاده می شود که نتایج فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل در انجام وظایف اصلی آن از شاخص های مشخص شده (کمی و کیفی) منحرف شود. به عنوان مثال می توان با توسعه شایستگی های مورد نیاز در جهت تقویت نقش آموزش شرکتی به دلیل عدم وجود شایستگی های مورد نیاز در بازار یا به دلیل عدم امکان ارائه متخصصان استخدام شده از خارج با موارد درخواستی اصلاحاتی انجام داد. پاداش کارشان

10. ارزیابی جامع عملکرد پرسنل در اجرای استراتژی سازمانی.این ارزیابی به صورت دوره ای برای تعیین اثربخشی سیستم مدیریت استراتژیک منابع انسانی انجام می شود.

11. تثبیت وضعیت واقعی اجرای اهداف استراتژیک شرکت.انطباق نتایج به دست آمده با شاخص های عملکرد برنامه ریزی شده تعیین می شود.

بر اساس نتایج ارزیابی در سطوح 9 و 10، تنظیمات مناسب در سیستم مدیریت استراتژیک و توسعه پرسنل شرکت تا سطح اول وارد می شود.

با جمع بندی نتایج تجزیه و تحلیل، می توانیم نتایج اصلی را بدست آوریم: اثربخشی اقدامات برای توسعه پتانسیل حرفه ای پرسنل به آمادگی پرسنل برای توسعه بستگی دارد. مدیریت توسعه کارکنان شرکت مستلزم توسعه و اجرای فناوری اجتماعی است که در نهایت باید به افزایش کارایی فعالیت های تولیدی منجر شود.

توسعه پرسنلی همان چیزی است که مدیران باید ابتدا به آن توجه کنند. تمام هزینه‌های مورد نیاز برای انجام فعالیت‌هایی که به باز کردن پتانسیل کارکنان کمک می‌کند دیر یا زود جواب می‌دهد. کلاس های ارتقای سطح مدارک و دانش می تواند هم گروهی و هم انفرادی باشد. هنگام انتخاب روش های خاص توسعه پرسنل، باید تعدادی از تفاوت های ظریف را در نظر بگیرید.

از این مقاله یاد خواهید گرفت:

• اطلاعات کلی در مورد توسعه حرفه ای کارکنان؛
• چگونه توسعه پرسنل در سازمان از طریق آموزش، بازآموزی و آموزش صورت می گیرد.
• مزایا و معایب روش های مختلف توسعه پرسنل؛
• سیستم توسعه پرسنل باید بر چه اساسی باشد؟

توسعه حرفه ای پرسنل: اطلاعات عمومی

سیستم توسعه پرسنل باید بر همه کارکنانی که برای رشد و توسعه حرفه ای تلاش می کنند تأثیر بگذارد، زیرا آنها هستند که می توانند حداکثر سود را برای شرکت به ارمغان بیاورند. متخصصان منفعل که علاقه ای به آموزش بیشتر ندارند وظایف خود را به طور یکنواخت انجام می دهند؛ آنها علاقه خاصی به چگونگی توسعه سازمان ندارند. شما نباید انتظار زیادی از آنها داشته باشید، و صرف منابع برای آموزش همیشه منطقی نیست.

یک مدیر منابع انسانی با تجربه که در زندگی تیم شرکت می کند، می داند که پرسنل فردی قادر به انجام چه کارهایی هستند، بنابراین این او است که باید در مورد توصیه توسعه پرسنل تصمیم بگیرد. هنگام انتخاب مجموعه ای از فعالیت ها، لازم است درک کنید که کارکنان چگونه از آنها سود می برند، زیرا دوره ها نه تنها بر توسعه ویژگی های حرفه ای، بلکه مهارت های عمومی نیز متمرکز است.

• فرصت های توسعه باید برای همه فراهم شود وگرنه جابجایی کارکنان افزایش می یابد!

توسعه حرفه ای پرسنل فرآیندی است با هدف آموزش یا بازآموزی کارکنانی که برای ارتقاء، انجام وظایف تولید جدید یا حل مشکلات درخواست می کنند. کمی تلاش از سوی داوطلبان لازم است، بنابراین فرستادن همه برای آموزش غیرمنطقی است. در صورت عدم علاقه کارمند، پس از اتمام دوره ها، آموزش ها، او باسوادتر نمی شود.

هنگام انتخاب متقاضیان، باید آرزوهای کارمندان را زیر نظر داشته باشید. انگیزه های اصلی تمایل به افزایش رفاه، به دست آوردن موقعیت جدید، گسترش تماس ها یا مهم تر شدن است. برخی از کارمندان آرزوی به دست آوردن استقلال از کارفرما را دارند، اما در این مورد اغلب آنها را ترک می کنند و منتظر پیشنهاد رقبا هستند. فرقی نمی کند که از نردبان شغلی بالا می روند یا نه.

توسعه پرسنل در سازمان: آماده سازی، بازآموزی و آموزش

• آموزش کارکنان جدید- این پیشرفت حرفه ای پرسنل متقاضی شغل است. دانش آموزان ممکن است تجربه داشته باشند یا ممکن است برای اولین بار این نوع کار را انجام دهند. آنها از تمام حقوق مقرر در قانون کار فدراسیون روسیه برخوردار هستند، در حالی که مسئولیت هایی نیز به آنها اختصاص داده شده است. آموزش آنها می تواند به روش های مختلف انجام شود: فردی، گروهی. اغلب، کارگران به دوره هایی فرستاده می شوند که توسط متخصصان در یک زمینه خاص تدریس می شود.
• بازآموزی متخصصانبا هدف تسلط بر حرفه ها یا مهارت های جدید انجام می شود. بازآموزی در صورتی انجام می شود که خود کارمند تمایل به تغییر حرفه را با در نظر گرفتن نیازهای فعلی تولید ابراز کند. اگر هزینه های مواد را محاسبه کنیم، می توانیم آن را ببینیم بازآموزیهزینه کمتری نسبت به یافتن کارمند جدید دارد.
• آموزش در حرفه های مرتبطبا هدف گسترش سطح مهارت انجام می شود. توسعه پرسنل را می توان با استفاده از روش های مختلف انجام داد، اما باید با هدف مطالعه عمیق مواد و همچنین تمرین انجام شود. متعاقباً، کارکنان می توانند چندین حرفه را با هم ترکیب کنند، که برای سازمان های کوچکی که نمی خواهند کارکنان خود را افزایش دهند مفید است.
• آموزشآموزش اضافی برای کارکنانی که تحصیلات و تجربه لازم را دارند. این به شما امکان می دهد دانش، مهارت ها و فن آوری های جدید را گسترش دهید. بهبود صلاحیت متخصصان برای شرکت هایی که به صورت پویا در حال توسعه هستند و در تلاش برای گرفتن موقعیت پیشرو در بازار هستند مهم است. روش های مدرن توسعه پرسنل به تغییر رویکرد برای انجام وظایف فعلی کمک می کند.

توسعه حرفه ای پرسنل شرط مهمی برای عملکرد موفق هر سازمان است. این امر به ویژه در مرحله کنونی توسعه جامعه صادق است، زمانی که شتاب پیشرفت علمی و فناوری منجر به تغییرات سریع در الزامات دانش، مهارت ها و توانایی های حرفه ای می شود. دانش فارغ التحصیلان در آغاز قرن بیستم پس از 30 سال کاهش یافت، در پایان قرن - پس از 10، متخصصان مدرن باید پس از 3-5 سال دوباره آموزش ببینند.

توسعه حرفه ای پرسنل- سیستمی از اقدامات مرتبط، از جمله توسعه استراتژی، پیش بینی و برنامه ریزی نیازهای پرسنل، مدیریت شغلی و رشد حرفه ای، سازماندهی فرآیند انطباق، آموزش، آموزش، شکل گیری فرهنگ سازمانی.

توسعه حرفه ای پرسنل فرآیند آماده سازی کارمند برای انجام وظایف تولیدی جدید، اشغال موقعیت های جدید و حل مشکلات جدید است.

اهداف توسعه حرفه ای کارکنان:

• افزایش توان نیروی کار کارکنان برای حل مشکلات و وظایف شخصی در زمینه عملکرد و توسعه سازمان.
• افزایش بهره وری نیروی کار؛
• کاهش جابجایی کارکنان؛
• آموزش پرسنل مدیریتی لازم؛
• آموزش کارکنان جوان و توانمند؛
• دستیابی به استقلال بیشتر بازار کار؛
• سازگاری با فناوری های جدید؛
• رشد کیفیت اجتماعی کارکنان و رضایت شغلی آنها.

توانایی کارمند برای انجام وظایف حرفه ای با موارد زیر تعیین می شود:

• پتانسیلی که او هنگام پیوستن به سازمان دارد.
• آموزش حرفه ای که در سازمان دریافت می کند؛
• وضعیت جسمانی و اخلاقی او که به عوامل متعددی از جمله میزان پاداش مادی بستگی دارد.
• ارزیابی دریافت شده توسط کارمند از سازمان، خواه گواهی رسمی باشد یا دستورالعمل های روزانه از مدیر.

عوامل موثر بر نیاز به توسعه حرفه ای پرسنل در شرایط مدرن:

• رقابت جدی در بازارهای مختلف در اقتصاد جهانی شده؛
• توسعه سریع فناوری های اطلاعاتی جدید؛
• راه حل سیستماتیک و جامع برای مسائل مدیریت منابع انسانی و کلیه وظایف استراتژیک بر اساس برنامه یکپارچه فعالیت های سازمان.
• نیاز به توسعه استراتژی و فرهنگ سازمانی سازمان؛
• مشارکت کلیه مدیران خط در اجرای سیاست واحد پرسنلی و حل اهداف استراتژیک سازمان.
• حضور شبکه تخصصی گسترده ای از شرکت های مشاوره در حوزه های مختلف توسعه منابع انسانی.

جذب و ارتقاء پرسنل یکی از وظایف است. برای تسهیل فرآیند انتخاب نامزدها، بسیاری از سازمان ها شروع به ایجاد اسنادی کرده اند که ویژگی های اصلی را توصیف می کند که یک کارمند باید برای موفقیت در یک موقعیت خاص کار کند - کارت های صلاحیت، کارت های شایستگی (پرتره های کارکنان ایده آل).

کارت صلاحیتکه به طور مشترک توسط رئیس بخش و متخصصان منابع انسانی بر اساس شرح وظایف تهیه شده است، مجموعه ای از ویژگی های صلاحیتی است که یک کارمند ایده آل در این سمت باید داشته باشد. از آنجایی که در طول فرآیند انتخاب، تعیین وجود ویژگی های صلاحیت بسیار آسان تر از وجود توانایی انجام وظایف خاص است، کارت صلاحیت ابزاری است که روند انتخاب نامزدها را تسهیل می کند.

همچنین استفاده از کارت صلاحیت امکان ارزیابی ساختاریافته داوطلبان (برای هر ویژگی) و مقایسه آنها با یکدیگر را فراهم می کند. در عین حال، این روش بر ویژگی های فنی و عمدتاً رسمی نامزد (گذشته او) تمرکز می کند و ویژگی های شخصی و پتانسیل پیشرفت حرفه ای را کنار می گذارد.

نقشه شایستگی (پرتره یک کارمند ایده آل)به شما امکان می دهد بر اشکال فوق غلبه کنید و کار کارمندان بخش منابع انسانی را که درگیر استخدام هستند تسهیل می کند. شایستگی ها نشان دهنده ویژگی های شخصی یک فرد، توانایی او در انجام وظایف خاص، انواع رفتار و نقش های اجتماعی مانند تمرکز بر علایق مشتری، توانایی کار در گروه، جرات ورزی، اصالت تفکر است. تهیه نقشه شایستگی نیاز به دانش تخصصی دارد و معمولاً با کمک یک مشاور حرفه ای یا کارمند منابع انسانی آموزش دیده ویژه انجام می شود. مهمترین نکته اضافه شده به کارت شرح شایستگی است، یعنی توضیح دقیق هر ضربه پرتره یک کارمند ایده آل.

هنگام ارزیابی یک نامزد، کارت شایستگی نیز به عنوان کارت صلاحیت استفاده می شود - شایستگی های نامزد با شایستگی های یک کارمند ایده آل مقایسه می شود. اگر مدیری با یک متخصص بسیار ماهر قرارداد امضا کرده باشد ، برای چنین متخصصی فقط تعیین هدف ، معیار ارزیابی آن و روش پاداش لازم است و این برای او برای اجرای تصمیمات مدیریت کافی است. اگر مدیر در بخشی است که در آن کارمندان قبلاً عادات کاری ضعیفی ایجاد کرده اند ، باید به طور دوره ای از کنترل بر روی دستیابی به هدف استفاده کند و تأکید کند که فقط نتایج پاداش می گیرند و نه "سطل عرق" و زمان کار شده.

برای تشویق کارمندان به فکر کردن بیشتر در مورد کاری که انجام می دهند، رهبران موثر از هر کارمند می خواهند که هر روز زمانی را برای تفکر در مورد اهداف کار خود و چگونگی دستیابی به آنها اختصاص دهد. هدف اصلی یک رهبر کارآمد این است که اطمینان حاصل کند که هر یک از کارکنان به طور مستقل عمل می کنند، پس از تعیین هدف، روش دستیابی به آن و روش پاداش.

توسعه حرفه ای پرسنل فرآیند آماده سازی کارمند برای انجام وظایف تولیدی جدید، اشغال موقعیت های جدید و حل وظایف محوله است. اقدامات برای توسعه حرفه ای پرسنل ممکن است شامل سمینارهای بازاریابی برای کارکنان بخش منابع انسانی، بازدید از یک مدرسه تجاری برای یک کارمند فروش، یادگیری زبان انگلیسی برای یک مهندس و موارد مشابه باشد.

سازمان ها روش ها و سیستم های خاصی را برای مدیریت توسعه حرفه ای ایجاد می کنند - مدیریت آموزش حرفه ای، آموزش ذخیره مدیران و توسعه شغلی. شرکت‌های بزرگ دارای بخش‌های توسعه حرفه‌ای ویژه هستند که توسط یک رهبر در رتبه مدیر یا معاون رئیس‌جمهور رهبری می‌شود که بر اهمیت آنها برای سازمان تأکید می‌کند. اهمیت این فرآیند با این واقعیت نیز مشهود است که اهداف در زمینه توسعه حرفه ای در برنامه های شخصی (که میزان پاداش به اجرای آن بستگی دارد) مدیران ارشد بسیاری از شرکت های مدرن - روسای جمهور، معاونان رئیس جمهور منطقه ای گنجانده شده است. ، روسای شرکت های ملی.

سرمایه گذاری در توسعه حرفه ای علاوه بر تأثیر مستقیم بر نتایج مالی سازمان، به ایجاد جو مساعد در سازمان، افزایش کارکنان و تعهد آنها به سازمان و تضمین تداوم مدیریت کمک می کند.

پیشرفت حرفه ای بر خود کارکنان نیز تأثیر می گذارد. آنها با بهبود صلاحیت ها و کسب مهارت ها و دانش جدید، در بازار کار رقابتی تر می شوند و فرصت های بیشتری برای رشد حرفه ای هم در سازمان خود و هم در خارج از آن دریافت می کنند. این امر به ویژه در شرایط مدرن کهنه شدن سریع دانش حرفه ای مهم است.

آموزش حرفه ای همچنین به رشد کلی فکری فرد کمک می کند، دانش و دایره اجتماعی او را گسترش می دهد و اعتماد به نفس را تقویت می کند. تصادفی نیست که فرصت دریافت آموزش های حرفه ای در شرکت شخصی توسط کارکنان بسیار ارزشمند است و تأثیر زیادی بر تصمیم آنها برای کار در یک سازمان خاص دارد. جامعه به عنوان یک کل از توسعه حرفه ای درون سازمانی با به دست آوردن اعضای واجد شرایط بیشتر و بهره وری بالاتر بدون هزینه اضافی سود می برد.

کلید مدیریت توسعه حرفه ای کارکنان، شناسایی نیازهای سازمان در این زمینه است. تعیین نیازهای توسعه حرفه ای یک کارمند مستلزم تلاش مشترک بین بخش منابع انسانی، کارمند و مدیر او است. هر یک از طرفین دیدگاه خود را در مورد این موضوع ارائه می دهد که با توجه به موقعیت و نقش خود در روند توسعه حرفه ای تعیین می شود.

توسعه حرفه ای پرسنل از طریق:

• آموزش و بازآموزی متخصصان و مدیران؛
• آموزش پیشرفته خارج از شرکت در موسسات آموزشی ویژه؛
• سمینارهای کوتاه مدت در شرکت؛
• کنفرانس ها، بحث های مختلف؛
• آموزش ها - یافتن راه حل برای مشکلات تولید همراه با مربیان.
• بحث های خلاقانه با تجزیه و تحلیل موقعیت های خاص و حل مسئله.
• روش های اکتشافی، بازی های تجاری و غیره

فرآیند آموزش حرفه ای پرسنل شامل مراحل زیر است:

• شناسایی نیازها؛
• تشکیل بودجه آموزشی؛
• تعریف اهداف یادگیری؛
• تعیین محتوای برنامه ها؛
• تعیین معیارهای ارزیابی؛
• انتخاب روش تدریس؛
• تحصیلات؛
• ارزیابی اثربخشی آموزش

رفاه و موفقیت هر شرکت کاملاً به نحوه توسعه پرسنل بستگی دارد. این موضوع همیشه مرتبط است، از جمله اکنون. امروزه، زمانی که آموزش های حرفه ای کسب شده بود، مهارت ها و توانایی ها به اندازه گذشته ارزشمند نیستند. بنابراین، هر متخصص باید به طور مرتب دانش جدید را به دست آورد و در زمینه خود پیشرفت کند. یک کارمند با صلاحیت پایین باعث آسیب به شرکت می شود و در صورت اخراج، اولین کاندیدای خروج می شود. به همین دلیل است که توسعه پرسنل یک شرکت، بدون اغراق، موضوع مهمی است.

شرکت های بزرگ و موفق جهانی مقادیر زیادی پول سرمایه گذاری می کنند و تلاش قابل توجهی را برای توسعه پرسنل انجام می دهند. به عنوان مثال می توان به شرکت های معروفی مانند IBM، سامسونگ و اپل اشاره کرد. آنها برای خود یک هدف مهم تعیین می کنند - حفظ سطح بالایی از صلاحیت های کارکنان خود. هنگام ایجاد دانشگاه های خود، شرکت ها به بالاترین نتایج دست می یابند.

فرآیند توسعه پرسنل سیستماتیک است. یک بار برگزاری هر دوره آموزشی کافی نیست. وظایف توسعه پرسنل متفاوت است، اما اصلی ترین آنها تشکیل متخصصانی است که به طور کامل نیازهای شرکت را برآورده می کنند، برای مطالعه و ارتقای پتانسیل تولیدی و آموزشی آنها.

بهترین مقاله ماه

اگر همه کارها را خودتان انجام دهید، کارمندان یاد نخواهند گرفت که چگونه کار کنند. زیردستان فوراً با وظایفی که شما محول می کنید کنار نمی آیند، اما بدون تفویض اختیار محکوم به مشکلات زمانی هستید.

ما در این مقاله الگوریتم تفویض اختیار را منتشر کرده‌ایم که به شما کمک می‌کند خود را از کارهای روزمره رها کنید و کار شبانه روزی را متوقف کنید. شما یاد خواهید گرفت که به چه کسی می توان و نمی توان کار را به آنها واگذار کرد، چگونه یک کار را به درستی تعیین کرد تا آن را کامل کرد و چگونه بر پرسنل نظارت کرد.

در طی این فرآیند، آموزش حرفه ای متخصصان به سطح جدیدی ارتقا می یابد. هنگام توسعه پرسنل، به ویژه، فعالیت های زیر انجام می شود:

• رزومه متخصصان را بررسی کنید تا متعاقباً آنها را در یک موقعیت یا موقعیت دیگر استخدام کنید.
• انطباق کارکنان با یک شرکت جدید؛
• آموزش و بهبود مهارت های کارکنان؛
• بهبود اثربخشی فعالیت های خود با استفاده از مشوق ها؛
• ایجاد موقعیت های خالی؛
• مطالعه پرسنل موجود؛
• چشم انداز شغلی و امکان رشد را از طریق رتبه ها بررسی کنید.

علاوه بر این، شما باید استراتژی کلی شرکت و حرفه ای بودن همه کارکنان را به صورت جداگانه در نظر بگیرید. اول، آنها پتانسیل متخصص را در به کارگیری دانش و مهارت در فعالیت های عملی مطالعه می کنند، توانایی او را در تهیه مدل هایی از توانایی ها برای همه پرسنل تجزیه و تحلیل می کنند. به لطف این رویکرد، شرکت میزان دقیق بودجه مورد نیاز برای آموزش و دستیابی به اهداف خود را محاسبه می کند. این دقیقاً همان چیزی است که سیاست ارتقای مهارت های نیروی کار به نظر می رسد.

هدف از توسعه پرسنل، به دست آوردن پرسنل با سطح آموزش بالا، متخصصان با انگیزه و علاقه مند به شکوفایی شرکت است.

اهداف توسعه پرسنل عبارتند از:

• بهبود شاخص های عملکرد کارکنان به منظور حل مسائل در تمام زمینه های شرکت؛
• افزایش بهره وری نیروی کار؛
• افزایش زمان کار هر متخصص؛
• آماده سازی مدیریت آینده و نسل جوان کارمندان؛
• معرفی فناوری های جدید؛
• دستیابی به بازار کار جداگانه؛
• نارضایتی کارکنان را از بین ببرید و ویژگی های اجتماعی آنها را توسعه دهید.

چرا توسعه پرسنل در دنیای مدرن بسیار مهم است؟ در اینجا چند دلیل وجود دارد:

• سطح رقابت در بازارهای مختلف به ویژه با توجه به جهانی شدن اقتصاد بسیار بالا است.
• فن آوری های جدید اطلاعات به سرعت و به سرعت در حال توسعه هستند.
• هنگامی که یک شرکت یک برنامه واحد ایجاد کرده است، حل مسائل مدیریت منابع انسانی و دستیابی به اهداف استراتژیک به لطف یک رویکرد یکپارچه آسان تر می شود.
• شرکت باید دارای استراتژی و فرهنگ سازمانی باشد و این مسائل باید مورد توجه قرار گیرد.
• همه مدیران خط یک خط مشی واحد پرسنلی را اجرا می کنند و وظایف استراتژیک شرکت را حل می کنند و به طور مساوی در این فرآیند شرکت می کنند.
• شبکه تخصصی گسترده ای از شرکت های مشاوره در حوزه های گسترده ای برای بهبود منابع متخصصان در زمینه های مختلف در حال ظهور است.

چرا توسعه پرسنل در یک سازمان ضروری است؟

چرا توسعه پرسنل موضوعی است که باید به آن پرداخته شود؟ شرکت کنندگان در فرآیند چه مزایایی از تصمیم آن دریافت می کنند؟ آموزش جامع متخصصان به دستیابی به چه اهداف شرکت کمک می کند؟

1. توسعه پرسنل این شرکت استانداردهای بالای کار را تضمین می کند

دستیابی به نتایج کیفی مستلزم توسعه دقیق و انتشار استانداردها است. در عین حال، همه متخصصان شرکت باید به وضوح درک کنند که در نتیجه فعالیت های آنها چه اتفاقی خواهد افتاد، چه ویژگی ها و ویژگی هایی باید به محصول تولید شده داده شود. شاخص های عملکرد در تمام شهرها و کشورهایی که شرکت در آن فعالیت می کند باید به معیارهای یکسانی برسد. ایجاد استانداردها و آموزش کارکنان برای دستیابی به آنها مهمترین وظیفه هر سازمانی است.

توسعه پرسنل نیز موضوعی مرتبط برای کارمندان شرکت است. کار در سازمانی با استانداردهای جاری و دستورالعمل های روشن برای حل وظایف محول شده بسیار آسان است. نیازی به اختراع چیز جدیدی نیست. در این صورت، انرژی کارگران می تواند در جهت مفیدی، یعنی به سمت فعالیت های مربوط به پیروی از استانداردهای پذیرفته شده عمومی هدایت شود.

2. متخصصان برای تحقق اهداف و توسعه پروژه ها در آینده آموزش می بینند

به طور معمول، شرکت ها به توسعه برنامه های کوتاه مدت و بلند مدت (5-10 سال) توجه می کنند. به عنوان مثال، یک شرکت قصد دارد محصولات جدید را معرفی کند، یک برنامه یا سیستم مدرن با کیفیت بالا راه اندازی کند، منطقه دیگری را باز کند یا تجارت خود را تغییر دهد. برای اجرای وظایف محول شده، باید از قبل به منابع انسانی مورد نیاز فکر کنید، یعنی چه تعداد کارگر استخدام می شوند، چه آموزش های حرفه ای باید داشته باشند و از قبل شروع به جستجوی آنها کنید. ایجاد پایگاه فنی جدید بدون تامین شبکه توزیع و فروش و آموزش متخصصانی که بتوانند در شرایط جدید کار کنند غیرممکن است.

مزایای این شرکت در بالا ذکر شده است. در مورد مزایای کارمندان، در چنین شرایطی آنها مجبور نیستند با کارهای عجولانه سر و کار داشته باشند؛ کارهای جدی و اقدامات مقدماتی با آنها انجام می شود که به لطف آنها هر متخصص به خود و توانایی های خود اعتماد می کند.

3. کارکنان مهارت ها، دانش، تجربه، ایده های خود را حفظ می کنند

هر کسب و کار عملیاتی باید از تأثیرات خارجی محافظت شود. اطمینان از عملیات پایدار و به حداقل رساندن خطرات مهم است. امروزه اطلاعات در حال تبدیل شدن به یک منبع با ارزش فزاینده است و بنابراین شرکت نمی تواند با سپردن اطلاعات مهم به یک متخصص ریسک کند. هیچ کس نمی داند فردا چه خواهد شد. شاید فرد از سازمان خارج شود. در این راستا، تعدادی از شرکت ها تلاش می کنند تا برنامه های ویژه حفظ دانش را ایجاد کنند که شامل انتقال تجربه، آموزش و توسعه پرسنل، توسعه دستورالعمل ها، چرخش پرسنل در بخش ها و بین بخش ها است.

در مورد متخصص، در چنین شرایطی او به عنوان یک متخصص در یک صنعت تجاری خاص شناخته می شود و به او اجازه می دهد تا خود را به عنوان یک مربی یا مربی درک کند.

4. کارکنان و شغل برنامه ریزی شده است، رهبران آینده آموزش می بینند

برنامه ریزی برای پیشرفت شغلی و ارتقای صلاحیت مدیران آینده راه حلی عالی برای رفع نیاز شرکت به متخصصان در آینده و محافظت از سازمان در برابر تلفات احتمالی پرسنل است. با این رویکرد رقابت سالم در بنگاه اقتصادی ایجاد می شود. به طور معمول، جایگزینی در آینده برای هر متخصص کلیدی برنامه ریزی شده است: شرکت کارمندی را شناسایی می کند که پس از مدت زمان معینی می تواند وظایف خود را به طور کامل انجام دهد.

در مورد کارمند، افق های جدیدی در برابر او باز می شود. یک فرد توانایی های خود را درک می کند، از آینده خود نمی ترسد، به آینده اطمینان دارد، می تواند در رقابت سالم شرکت کند و توسعه یابد.

5. فضایی ایجاد می شود که تفکر خلاق و جستجوی ایده های جدید را تحریک می کند

در شرکتی که توجه کافی به روند توسعه پرسنل معطوف می شود، کارکنان دائماً به کسب مهارت ها و دانش اضافی فکر می کنند، کتاب های جدید می خوانند، تلاش می کنند تا روش قدیمی زندگی را تغییر دهند، اگر دیگر مناسب آنها نیست، بهبود و تجزیه و تحلیل کنند. در چنین شرکت هایی، مدیریت به طور فعال در تمام فرآیندهای مربوط به آموزش کارکنان شرکت می کند. مدیران شخصاً علاقه مند به رشد حرفه ای کارکنان هستند که از گیر افتادن تیم در یک مکان جلوگیری می کند و آنها را مجبور می کند که دائماً در حال حرکت و پیشرفت باشند.

در مورد متخصصان، آنها می توانند بر نتایج کلی فعالیت های خود تأثیر بگذارند، مسئولیت پذیرتر شوند، فرصت های بیشتری برای خودآگاهی دریافت کنند و اهمیت خود را احساس کنند.

6. فرهنگ شرکت حفظ می شود

وقتی از توسعه و بهبود مهارت ها صحبت می کنیم، به معنای یادگیری چیزهای جدید، به دست آوردن دانش اضافی، معرفی فرهنگ و رفتار خاصی به تیم است. سال‌ها طول می‌کشد تا ارزش‌ها، ایده‌ها، هنجارها و استانداردهای شرکت شکل بگیرد، اما متعاقباً نتایج مورد نظر را به ارمغان می‌آورند. آموزش و توسعه پرسنل در این مورد بسیار مهم است. آنچه روی یک کارمند جدید از اولین روزهای حضور او در شرکت سرمایه گذاری می شود، روی دستیابی او به نتایج خاص تأثیر می گذارد. برای اینکه بیشترین بهره را از یک کارمند ببرید، باید ارزش ها و استانداردهای مناسب را به او القا کنید. در این راستا، در تعدادی از شرکت ها، مدیریت آینده منحصراً در داخل سیستم آموزش داده می شود. نمونه بارز مک دونالد است. در آنجا، پرسنل از اولین موقعیت - کارمند رستوران - کار می کنند.

حرفه ای ها این فرصت را پیدا می کنند که در فضای باز، منصفانه و صادقانه در میان افراد همفکر کار کنند. آنها ارزش ها و اصول مشترکی دارند، به یکدیگر اعتماد دارند و به یکدیگر احترام می گذارند.

7. کارکنان جدید در حال آموزش هستند

متأسفانه، یافتن متخصص ایده آل که به طور کامل الزامات شرکت را برآورده می کند، همیشه کار دشواری است. به عنوان یک قاعده، هنگام انتخاب کارمندان، مدیران ویژگی های خاصی را فراموش می کنند. آموزش و توسعه پرسنل به طور مستقیم در محل کار، در فرآیند تعامل در تیم انجام می شود.

مزایایی که برای کارمندان وجود دارد این است که احساس می کنند توسط شرکت حمایت می شوند.

8. متخصصان با انگیزه می شوند

اگر فردی جویای کار ببیند که شرکت فرصتی برای آموزش و پیشرفت پیشرفته دارد، مطمئناً به آن علاقه مند می شود. می توان گفت که این یکی از معیارهای اصلی متقاضیان در هنگام انتخاب شرکت است. شرکت‌هایی که پول سرمایه‌گذاری می‌کنند و توجه کافی به توسعه و آموزش دارند، توجه دارند که به لطف این رویکرد، سطح رضایت کارکنان بالاتر می‌رود، جو اخلاقی و روانی در شرکت بهتر می‌شود و گردش کارکنان کاهش می‌یابد.

کارمندان عموماً مایل به یادگیری هستند و در مورد آن مشتاق هستند. ارزش اصلی یک کارمند دانش، مهارت ها و توانایی های اوست. در این راستا، هنگام کار در شرکتی که در آن فرصت های رشد و توسعه وجود دارد، فرد فعال تر و علاقه مندتر می شود.

9. توسعه پرسنل شرکت به ایجاد مزیت های رقابتی کمک می کند

کپی کردن ایده ها، فرآیندها، فناوری ها کار سختی نیست. بسیار دشوارتر، تکرار تیمی از افراد همفکر منسجم و مؤثر در تعامل، سرعت تولید و راه اندازی برنامه ها، و همچنین فرهنگ شرکتی است. اگر شرکت به طور مداوم در حال توسعه باشد، کارکنان ایده تولید می کنند، رویکردها و راه حل های جدیدی برای مشکلات مختلف پیدا می کنند. چنین سازمان‌هایی معمولا دارای تیم‌های متعددی هستند که نمایندگانی از گروه‌های مختلف مدیریت پروژه دارند.

کارکنان مورد تقاضا می شوند، می توانند خود را درک کنند، خلاقانه فکر کنند، به رسمیت شناخته شوند و مورد احترام قرار بگیرند، فرصتی برای کار در میان متخصصان داشته باشند، به تیم، شرکت و نتایج خود افتخار کنند.

سیستم توسعه پرسنل از چه عناصری تشکیل شده است؟

برای به دست آوردن مزیت نسبت به رقبا و به دست آوردن جای پایی در محیط بازار، آموزش کارکنان باید به طور مداوم انجام شود. این امر مستلزم تلاش مستمر و همه جانبه مدیریت و تیم است. یک رویکرد سیستماتیک آموزش منظم و توسعه پرسنل را تضمین می کند و نتایج مطلوب را به ارمغان می آورد. یعنی سطح حرفه ای کارکنان بالاتر می رود و تعامل آنها در سازمان بسیار بهتر می شود. همه اینها کلید شکل گیری نیروی انسانی شایسته است.

تجربه نشان می دهد که اتفاقات مجرد قطعاً تأثیر خوبی دارند. با این حال، لازم نیست فکر کنید که نتایج حاصل از آنها ماندگار خواهد بود. در این راستا، وظیفه اصلی در مراحل اولیه فعالیت های توسعه پرسنل به شرح زیر است: ایجاد یک سیستم جامع مبتنی بر روش های علمی و رویکرد عقلانی.

چگونه روی توسعه مداوم کارکنان کار کنیم؟ استفاده از ابزارهای موجود امروزی مستلزم مشارکت متخصصان با سطح آموزش و دانش کافی است. ما به ویژه در مورد فن آوری ها، تکنیک ها و اصولی برای بهبود کیفیت های تجاری و ویژگی های شخصی کارکنان صحبت می کنیم. اگر یک شرکت بودجه کافی برای تشکیل کارکنان متخصص منابع انسانی خود را نداشته باشد، می توان از مشاوران مجرب و آموزش دیده شخص ثالث برای همکاری با تیم دعوت کرد.

توسعه پرسنل - فعالیت های سازمانی و اقتصادی خاص مربوط به آموزش، بازآموزی و ارزیابی کارکنان. عناصر کلیدی در این سیستم عبارتند از:

• خط مشی پرسنلی شرکت به عنوان مجموعه ای از اصول و الزامات که روش ها و اهداف تعامل با کارکنان به آن بستگی دارد.
• فرآیند جستجو و انتخاب کارکنان؛
• برنامه ریزی پرسنل؛
• سازگاری پرسنل (حرفه ای و اجتماعی-روانی)؛
• آموزش و توسعه پرسنل به دور از فعالیت های تولیدی یا در محل کار.
• سیستم ارزیابی (گواهینامه)؛
• مدیریت رفتار کارکنان (از جمله کار برای حل و فصل شرایط درگیری)؛
• مدیریت سوابق پرسنل

همه موارد فوق یک سیستم کلی را تشکیل می دهند که هدف آن حل تعدادی از مشکلات است. اگر شرکت دائماً فعالیت های ارزیابی و آموزشی انجام دهد، کارکنان پیش نیازهای خودآموزی، انگیزه و دستیابی به ثبات و نظر مشترک در تیم را دارند. کارمندان شروع به ارزش گذاری برای کیفیت، انعطاف پذیری و تحرک در فعالیت های خود می کنند، فعال تر و سازنده تر می شوند، برای تصمیم گیری مستقل تلاش می کنند، بر اصول تفکر کارآفرینی تسلط پیدا می کنند، می خواهند خود را در این حرفه تثبیت کنند و از نردبان شغلی بالا بروند.

پایه برای ساخت و سازسیستم های توسعه کارکنان اصول تعریف شده ای هستند که به طور موثر با هم کار می کنند. اول از همه، ما در مورد صداقت صحبت می کنیم: ماهیت همه فعالیت ها برنامه ریزی شده است، ارتباط متقابل و تداوم همه اشکال و انواع توسعه پرسنل وجود دارد. اصول اساسی آموزش کارکنان نیز انعطاف پذیری، علم و ثبات است.

در انجام این فعالیت ها شرکت باید آینده نگر باشد. به طور خاص، نه تنها باید وضعیت فعلی امور، بلکه پیش بینی ها برای توسعه یک شرکت خاص و کل صنعت علمی و فنی را نیز در نظر گرفت.

هنگام برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های توسعه پرسنل، البته نباید اصول دیگر سیستم را فراموش کرد. ما همچنین در مورد جهت گیری توانایی های واقعی کارفرما و همچنین توانایی های مالی صحبت می کنیم. برای اجرای موفقیت آمیز برنامه های توسعه و آموزش در زندگی، باید موقعیت فعلی شرکت، رقابت در محیط بازار و استراتژی کسب و کار انتخاب شده را در نظر بگیرید.

سطوح توسعه پرسنل چگونه است؟

اگر برنامه های شما شامل توسعه پرسنل شرکت است و تصمیم دارید این موضوع را جدی بگیرید، ابتدا در مورد سطح حرفه ای هر کارمند تصمیم بگیرید. در اینجا دو جزء وجود دارد - شایستگی و نگرش. شایستگی شامل دو شاخص است - مهارت های قابل انتقال و غیر قابل انتقال. مهارت‌های قابل انتقال، مهارت‌هایی هستند که فرد قبلاً انباشته کرده است. کسانی که غیرقابل تحمل هستند مسئول چیزهایی هستند که بعداً باید یاد بگیرند.

همچنین دو مؤلفه در خلق و خوی وجود دارد که مسئول اعتماد به نفس و انگیزه هستند. با مطالعه دقیق سطح حرفه ای یک متخصص، نتیجه مشخصی خواهید گرفت. بر این اساس، لازم است برنامه ای برای رشد فردی کارمند تدوین شود.

بیایید هر سطح را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

سطح اول– مرحله متخصصان تازه کار که به تازگی فعالیت خود را آغاز کرده اند. چنین کارمندانی انگیزه بالایی دارند و مشتاق انجام و تغییر چیزی هستند. در عین حال، آنها تقریباً هیچ چیز در مورد سیاست های شرکت، در مورد پرسنل به طور کلی، و، در اصل، در مورد ویژگی های کار نمی دانند. وقتی فردی متوجه می شود که مهارت هایش حداقل است و اهمیت او در تیم چندان زیاد نیست، با وجود اینکه دانش بیشتری به دست آورده است، دیگر اعتماد به نفس خود را از دست می دهد. در این مرحله کارمند به مرحله بعدی می رود.

مرحله دومحالتی است که در آن تقریبا هیچ انگیزه و همچنین اعتماد به نفس وجود ندارد. مدیریت باید از کارمند حمایت کند تا به سطح بعدی برود.

سطح سوم.کارمند دوباره شروع به علاقه مندی به امور جاری می کند و انگیزه برای دستیابی به اهداف ظاهر می شود. یک فرد در محل کار احساس اعتماد به نفس بیشتری می کند زیرا تجربه ای به دست آورده است، همه چیز را در مورد ساختار داخلی سازمان می داند و به راحتی با همکاران ارتباط برقرار می کند. اما در عین حال ممکن است روحیه و انگیزه او تغییر کند و بنابراین مدیر باید توجه خود را به زیردستان نشان دهد و به او کمک کند تا به مرحله نهایی برود.

سطح چهارم.این مرحله در درجه اول برای مدیریت دشوارترین مرحله است. با رسیدن به سطح چهارم، یک فرد در حال حاضر کاملاً با تجربه است و می داند که چگونه مسائل خاصی را حل کند. در عین حال، او بیشتر از این پیشرفت نمی کند، زیرا بهترین تلاش خود را کرد. تصمیم با رئیس باقی می ماند - آیا ارزش آن را دارد که نوار را بالا ببریم و در نتیجه کارمند را به مرحله اول برگردانیم یا او را از فرصت پیشرفت بیشتر بدون تغییر چیزی محروم کنیم.

سطوح توسعه کارکنان به طور مرتب تکرار می شود و بنابراین مدیر باید در مدیریت انعطاف پذیر باشد.

مراحل رشد پرسنل در یک سازمان

مرحله ی 1.تعیین اهداف برای توسعه پرسنل

فناوری های جدید کسب و کار با سرعت بیشتری شروع به پیشرفت کرده اند. در این راستا، وظیفه ایجاد روش‌های سریع‌تر و مؤثرتر توسعه پرسنل بیش از پیش ضروری شده است. استفاده از چنین روش هایی مزایای زیادی دارد. اولین مورد بهبود قابل توجه در بهره وری کارکنان است. مزیت دوم این است که کارکنان انگیزه بیشتری دارند. نتیجه جابجایی کارکنان کمتر است. سوم، سازگاری تیم با فناوری‌های جدید تولید بهبود می‌یابد، که به لطف آن فرآیندهای کاری سریع‌تر پیش می‌رود.

به هر حال، عوامل توسعه پرسنل زیر بر عملکرد موفقیت آمیز شرکت تأثیر می گذارد:

• مشوق های مالی و غیر مادی؛
• انعطاف پذیری فرم ها و روش های تدریس

مرحله 2.تعیین روش های توسعه پرسنل

هنگامی که یک شرکت یک سیستم توسعه پرسنل ایجاد می کند، ابتدا باید بر قابلیت های واقعی خود تمرکز کند. این بستگی به آنها دارد که در هنگام آموزش کارکنان چه فرم ها و روش هایی را انتخاب کنند. امروزه محبوب ترین روش ها عبارتند از:

• راهنمایی، آموزش و توسعه کارکنان به طور مستقیم در محل کار؛
• دوره های آموزشی و کلاس های کارشناسی ارشد که توسط متخصصان دعوت شده برگزار می شود.
• دوره های صوتی و تصویری؛
• چرخش کارکنان؛
• رویدادهایی در داخل شرکت که در طی آن متخصصان به تبادل دانش می پردازند.

انتخاب یک روش خاص غیر منطقی است. برای به دست آوردن یک نتیجه مناسب، بهترین راه حل استفاده از تکنیک های مختلف در ارتباط با ویژگی های مخاطب است. به عنوان مثال، اگر می خواهید مهارت های کاربردی را توسعه دهید، می توانید از ترکیبی از کلاس های مستر که توسط متخصصان مجرب و معتبر تدریس می شود استفاده کنید و از آموزش های ویدئویی برای تقویت نتایج استفاده کنید.

کارکنان بخش‌های فروش، توسعه یا تبلیغات زمانی که دائماً در مسابقات خلاقانه و کنفرانس‌های تخصصی شرکت می‌کنند، سطح حرفه‌ای خود را ارتقا می‌دهند. شرکت های علاقه مند به بهبود عملکرد مدیران ارشد باید به روش های غیر معمول آموزش و توسعه پرسنل متوسل شوند. حتی متخصصان باتجربه زمانی که شروع به شرکت در نمایش های تئاتری، بازی های تجاری استعاری و سایر آموزش های غیر استاندارد می کنند، حرفه ای تر و با اعتماد به نفس تر می شوند.

برنامه توسعه پرسنل ایده آل مدولار است: کل فناوری آموزشی از بخش های جداگانه تشکیل شده است. این کار کارمندان را برای حل وظایفی که در هر مرحله با آن روبرو هستند آسان تر می کند.

مرحله 3.ایجاد انگیزه در کارکنان برای یادگیری

برای دستیابی به اهداف تعیین شده توسط مدیریت، تنها تدوین یک برنامه آموزشی کافی نیست. برای اینکه مدیریت توسعه پرسنل موثر باشد، کارکنان باید انگیزه یادگیری چیزهای جدید را داشته باشند. افسوس، در این مورد خود فرآیند یادگیری به ندرت تنها استدلال است. انگیزه اصلی نتیجه آموزش است، هدفی که یک متخصص با کسب دانش جدید می تواند به آن دست یابد.

تمام پارامترهایی که بر میزان انگیزه متخصصان تأثیر می گذارند، چه مثبت و چه منفی، به سه دسته تقسیم می شوند. اولین مورد شامل عوامل فردی توسعه پرسنل است (ما در مورد سطح فعالیت، تمایل به یادگیری، علاقه به کسب اطلاعات جدید صحبت می کنیم). دسته دوم دلایل جمعیت شناختی است (هر چه فرد مسن تر باشد، کمتر در مورد چیزهای غیر ضروری پراکنده می شود و بیشتر بر فرصتی برای به کارگیری دانش و مهارت های حرفه ای خود در محل کار تمرکز می کند). دسته سوم عوامل موقعیتی هستند. تأثیرگذاری بر شرایط دسته اول و دوم غیرممکن است، اما در مورد دومی وضعیت متفاوت است. شما می توانید با استفاده از روش های اثبات شده مدیریت توسعه پرسنل، آنها را تحت تأثیر قرار دهید.

عوامل موقعیتی عبارتند از:

• وجود یا عدم وجود انگیزه های مالی برای کسب دانش جدید و کار روی خود؛
• استرس (در حالت اضطراب، توانایی و میل به یادگیری کاهش می یابد، وقتی استرس وجود ندارد، توانایی و بهره وری فرد افزایش می یابد).
• حمایت غیر مادی از سوی مدیریت، که به صورت تایید بیان می شود (کارمند احساس اهمیت بیشتری می کند، اعتماد به نفس به دست می آورد).
• سطح عمومی فرهنگ سازمانی در شرکت.

یکی از جنبه های مهم فعالیت هر شرکت، توسعه پتانسیل متخصصان است. در حال حاضر، علیرغم روند کلی کاهش بودجه برای وظایف منابع انسانی، در حال حاضر، مدیران بیشتر و بیشتری بر آموزش داخلی، سرمایه گذاری تلاش و منابع در این فرآیند تمرکز می کنند. برای توسعه پتانسیل، شرکت ها باید انتصابات و فرآیندهای برنامه ریزی شغلی را شفاف تر کنند.

استراتژی توسعه افراد زمانی موثر می شود که یک شرکت تصویر کاملی از چشم انداز رشد کارکنان ارائه دهد. در عین حال، هر متخصص دقیقاً می داند که چه گزینه های ارتقایی دارد و مطمئن است که مدیر آماده سرمایه گذاری در این زمینه است. بنابراین، فرد درگیر خودسازی است، از ابتدا تا انتها مسئولیت کار خود را بر عهده دارد، که به شدت او را برای دستیابی به نتایج جدید تحریک می کند. این رویکرد برای سازماندهی فعالیت‌ها بسیار امیدوارکننده است، زیرا فرصت‌هایی را برای بهبود برای متخصصانی که واقعاً به آن نیاز دارند، یعنی کارکنان با پتانسیل خوب، فراهم می‌کند.

نظر متخصص

ایجاد شرایط مطلوب برای توسعه پرسنل ضروری است

مارات ناگومانوف,

مدیر شرکت تحقیقاتی و تولیدی "Packer"، Oktyabrsky

هدف ما تبدیل شدن به بهترین شرکت آموزشی است. اما ابتدا لازم است فرهنگ سازمانی و همه شرایط برای فعالیت راحت کارکنان ایجاد شود. فقط در این صورت است که کارمندان می خواهند خود را آموزش دهند. وظیفه مدیریت این است که اطمینان حاصل کند که افراد در محل کار احساس راحتی می کنند و مزاحمت ها در عملکرد آنها اختلال ایجاد نمی کند.

شرکت به رهبری نیاز دارد که به دنبال آن باشد که کارکنان برای نتایج بالا تلاش کنند. ما نه تنها با افزایش دستمزدها، سود کل متخصصان خود را افزایش می دهیم. ما برای سالن بدنسازی، استخر شنا، کوپن به آسایشگاه ها و مراکز تفریحی مجوز صادر می کنیم، ناهارهای خوشمزه رایگان ارائه می دهیم و مراقبت های پزشکی با کیفیت بالا ارائه می کنیم. در یک محیط راحت، افراد دانش جدید را بهتر یاد می گیرند، اما این کافی نیست. برای الهام گرفتن برای رسیدن به اهداف خود، به یک مثال نیاز دارید - رهبری که دائماً خود را توسعه می دهد. من اغلب این نقش را بازی می کنم. من دائماً درگیر پیشرفت خودم هستم، در آموزش‌های مختلف، سمینارها شرکت می‌کنم و مدارکم را ارتقا می‌دهم. سایر کارمندان به من نگاه می کنند و انگیزه پیدا می کنند تا خودشان را توسعه دهند.

هنگام پیاده سازی یک سیستم انگیزشی، باید برای بهبود صلاحیت های خود تلاش کنید. شما باید به کارکنان دستورالعمل های روشنی در مورد چگونگی افزایش درآمد خود بدهید. ما در حال حاضر به فکر یک سیستم جدید هستیم. برنامه ریزی شده است که تابلویی آویزان شود که در آن مسئولیت های هر کارمند، دانش و مهارت هایی که او باید کسب کند را یادداشت کنیم. در پایان سال، ما رشد و سطح حرفه ای کارمند را ارزیابی خواهیم کرد و تعیین می کنیم که چقدر حقوق او را افزایش دهیم و آیا اصولاً ارزش انجام آن را دارد یا خیر.

مدیران اغلب این اشتباه را مرتکب می شوند که پس از نوآوری به دنبال نتایج فوری هستند. ما درک می کنیم که مزایای سیستم را بعد از یک سال احساس خواهیم کرد، نه زودتر. اما حتی اکنون می بینیم که این تکنیک مفید است. مهم است که کارکنان ما احساس راحتی کنند. تنها در این صورت است که فعالیت کارآمدتر می شود و سطح فروش افزایش می یابد.

روش های سنتی و مدرن توسعه پرسنل

توسعه پرسنل مدرن شامل خودآموزی، سمینارها و سخنرانی ها است. این روش ها در امر کسب دانش، اصلی ترین روش ها هستند، اما معایبی نیز دارند. به طور خاص، با چنین اشکال آموزشی، بازخوردی وجود ندارد، و بنابراین نتیجه گیری در مورد جذب اطلاعات توسط کارکنان دشوار است. علاوه بر این، متخصصان مختلف دارای سطوح مختلف دانش هستند که باید در طول آموزش مورد توجه قرار گیرد.

سخنرانی ارائه منظم و مداوم اطلاعات به صورت شفاهی در مورد یک موضوع خاص است. در مورد کارگاه ها، در طول آنها ایده های جدید جستجو می شود، مشکلات مطرح می شود و راه حل های مشترک ارائه می شود.

در حال حاضر، رایج ترین اشکال یادگیری فعال عبارتند از:

• آموزش‌ها (بازی‌های تجاری، پس از آن استراتژی‌های رفتاری مؤثر را برای موقعیت‌های تجاری معمولی تحلیل و تقویت می‌کنند؛ آموزش‌ها به توسعه مهارت‌های مدیریتی و تجاری کمک می‌کنند).
• آموزش کامپیوتر و برنامه نویسی (اطلاعات به صورت بلوک به صورت چاپی یا روی صفحه نمایشگر ارائه می شود).
• بازی های تجاری و نقش آفرینی (الگوی جنبه های مختلف فعالیت حرفه ای)؛
• مطالعه موردی یا تجزیه و تحلیل موارد عملی (تحلیل شرایط مختلف در منطقه ای که کارمند در حال بهبود مهارت های خود است).
• روش سبد (بر اساس تقلید از موقعیت های رایج در فعالیت های مدیریتی؛ دانش آموز در چارچوب این روش به نقش رهبر عادت می کند).

در حال حاضر، روسیه به طور فعال شروع به استفاده از روش های مدرن آموزش پرسنل می کند که از غرب به ما رسیده است.

روش 1.آموزش مدولار

اطلاعاتی که باید به دانش آموزان ارائه شود به ماژول های مستقل تقسیم می شود. هر کدام روش ها، اهداف و مقاصد خاص خود را دارند. از مزایای این روش می توان به امکان تغییر ماژول ها مطابق با نیاز مخاطب اشاره کرد.

روش 2.آموزش از راه دور

در چارچوب روش، از فناوری های مخابراتی استفاده می شود که امکان آموزش و توسعه پرسنل را از راه دور فراهم می کند. شنونده و معلم می توانند در فاصله زیادی از یکدیگر قرار گیرند. از مزایای آموزش از راه دور می توان به توانایی جذب تعداد زیادی کارگر، آموزش در حین کار و به کارگیری فوری دانش کسب شده در عمل اشاره کرد.

روش 3.منتورینگ(به انگلیسی: مربیگری).

اصطلاح "کوچینگ" به سیستمی برای تحقق پتانسیل مشترک اجتماعی، خلاق و شخصی همه افراد درگیر در فرآیند توسعه پرسنل برای دستیابی به حداکثر اثر اشاره دارد.

ویژگی روش به شرح زیر است: مربی مشکلی را برای متخصصان حل نمی کند، اما به لطف او، کارمندان تازه کار می توانند راه حل خود را پیدا کنند. یک مربی همیشه در کمک به دیگران در دستیابی به پتانسیل های خود متخصص است.

روش 4.یادگیری عملی(آموزش عملی)

اساس این روش گروهی از متخصصان است که هر کدام یک مشکل واقعی زندگی پیش روی او را حل می کنند. کارمندان شرکت مشکل را ارزیابی می کنند، اهدافی را تعیین می کنند و یک استراتژی اقدام ایجاد می کنند. از موقعیت ها و تمرینات مصنوعی استفاده نمی شود.

روش 5.آموزش گروه کاری

همه پرسنل اعضای گروه می شوند - متخصصان هر دو رده های ارشد و پایین در شرکت. در این مورد، موقعیت ها اهمیت خاصی ندارند. هدف به گروه اعلام می شود و پس از آن شرکت کنندگان یک مسئول را انتخاب می کنند. رهبر جلساتی را سازماندهی می کند ، صورتجلسه ها را تنظیم می کند ، تصمیمات گروه را یادداشت می کند ، یعنی راه های دستیابی به هدف را تعیین می کند و مهلتی را که برای این کار لازم است تعیین می کند.

روش 6.بازی استعاری

هدف اصلی توسعه پرسنل با استفاده از روش بازی استعاری، یافتن راهی جدید برای حل مشکلات است. این تاکتیک از این جهت منحصر به فرد است که برای حل یک مسئله پیچیده، از مقایسه تصویری، افسانه یا افسانه ای استفاده می کنند که یک مشکل تجاری را منتقل می کند. به لطف بازی استعاری، کارکنان می توانند خلاقیت خود را نشان دهند، به یک موضوع به شیوه ای جدید نگاه کنند و کلیشه های موجود را تغییر دهند.

روش 7. سایه زدن(از انگلیسی - "سایه"، "سایه بودن")

به عنوان بخشی از روش، یک کارگر با تجربه، یک متخصص واجد شرایط، به کارآموز منصوب می شود. دانش آموز 1-2 روز سایه اش می شود و مدام با اوست. این روش در صورتی استفاده می شود که سازگاری اولیه، راهنمایی شغلی، افزایش ادغام بخش های شرکت، تبادل دانش و مهارت، آموزش و توسعه پرسنل از ذخیره مورد نیاز باشد.

روش 8.اعزام(ثانیه)

متخصصان با انتقال موقت آنها به محل کار جدید (یک شرکت یا بخش دیگر در همان شرکت) آموزش می بینند. این کار به این منظور انجام می شود که افراد دانش و مهارت های جدیدی کسب کنند. سپس کارمندان به مشاغل قبلی خود بازگردانده می شوند. مدت زمان اعزام از 100 ساعت کار تا یک سال (کوتاه مدت یا بلند مدت) متغیر است.

روش 9. رفاقت(از انگلیسی - پشتیبانی)

یک شریک به کارمند منصوب می شود - یک دوست. طرفین به تبادل دانش و ارتباط با یکدیگر می پردازند. این روش برای سازگاری بهتر یک فرد در یک شرکت استفاده می شود. این امر در مورد متخصصان جدید و فعلی که موقعیت خود را در شرکت تغییر داده اند صدق می کند.

این روش همچنین برای اطمینان از اینکه بخش‌های ساختاری و شرکت‌های همکار اطلاعات را به یکدیگر منتقل می‌کنند و مهارت‌های رفتاری را توسعه می‌دهند، استفاده می‌شود. تفاوت رفاقت با سایر روش ها در حقوق مساوی شرکا است. یعنی در رابطه هیچ مرشد و زیردست، کوچک و ارشد وجود ندارد. کلیه اطلاعات به صورت دو طرفه ارائه شده است.

روش 10. نظارت(از لاتین supervidere - از بالا نگاه کنید)

یک متخصص واجد شرایط وظایف حرفه ای را تعیین می کند که هدف اصلی آن توسعه دانش خاص و افزایش سطح صلاحیت دانش آموز است. سرپرست بر کارمندان نظارت نمی کند. روش نظارت برای ارزیابی سطح دانش کارگران، آموزش آنها، مرتب کردن اشتباهات و یافتن راه هایی برای حل مشکلات تعیین شده استفاده می شود.

نظر متخصص

کارمندان روش های توسعه خود را انتخاب می کنند

سرگئی کاپوستین,

مدیر کل و مالک مشترک گروه شرکت های لجستیک STA، مسکو

شرکت ما جلسات فصلی برگزار می کند که در آن متخصصان متقاضی پست های رهبری شرکت می کنند. هدف از اجرای آنها ایجاد سیستم های جدید انگیزش کارکنان و تعیین اینکه در کدام جهت توسعه پرسنل شرکت ضروری است.

در طول جلسه، ما موضوعات مدیریتی خاصی را مطرح می‌کنیم و حاضران ایده‌هایی را در مورد ایجاد انگیزه در توسعه کارکنان بیان می‌کنند. کارمندان فعالانه در بحث همه مسائل شرکت می کنند و اغلب راه حل های موثر و جالبی ارائه می دهند. به عنوان مثال، چندی پیش ابتکاری برای تخصیص منظم مقدار مشخصی از بودجه سازمان برای صدور پاداش ارائه شد. ما حسابدار ارشد را مسئول این امر تعیین کردیم. در لحظه ای که ماه تمام می شود، کارمندی را انتخاب می کند که در تمام مدت هیچ شکایت یا توبیخی از او نشده است. اگر به کارمندی پاداش داده شود، به این معنی است که وظایف محوله را به خوبی حل کرده، دیر سر کار نیامده و وظایف شغلی خود را در سطح مناسب انجام داده است. همه اینها به افراد دیگر انگیزه می دهد تا بهتر کار کنند و در توسعه خودشان مشارکت کنند.

ارزیابی و بهبود توسعه کارکنان

مدیری که منابع مالی و سایر منابع را برای آموزش کارگران با مهارت بالا سرمایه گذاری می کند، چگونه می تواند اثربخشی سیستم آموزشی در شرکت را ببیند؟ برای این منظور روشی برای ارزیابی تکنیک های مورد استفاده وجود دارد. به لطف آن، می توانید درک کنید که آیا سطح آموزش کارکنان مطابق با نوار اولیه تعیین شده توسط مدیریت است یا خیر. همبستگی نتایج با کل منابع مالی، مالی و غیره، که برای حفظ عملکرد سیستم آموزشی در شرکت مورد نیاز است، به ما امکان می دهد تا تأثیر سرمایه گذاری در توسعه پرسنل را درک کنیم.

به دست آوردن یک ارزیابی عینی یک سوال دشوار است، زیرا مستلزم تجزیه و تحلیل نتایج اقتصادی، انگیزشی و سایر نتایجی است که سیستم توسعه پرسنل ارائه می دهد. در این راستا، ماهیت ارزیابی نتایج یادگیری پیچیده است. این شامل تعدادی شاخص است، از جمله:

• معیار آموزش (افزایش صلاحیت متخصص، کسب مهارت ها و دانش جدید)؛
• معیار انگیزه (سطح رضایت کارکنان از این واقعیت است که مدیریت به طور عینی کار آنها را ارزیابی می کند و به توسعه پرسنل در شرکت علاقه مند است ، زیرا در این امر سرمایه گذاری می کند).
• معیاری که سطح وضعیت روانی تیم را تعیین می کند.
• شاخص اقتصادی (بازده مالی سرمایه گذاری شده در آموزش و توسعه پرسنل)؛
• رفتاری (رفتار کارکنان قبل و بعد از آموزش)؛
• تولید (بهبود عملکرد و افزایش بهره وری نیروی کار).

دشواری ارزیابی نتایج آن به سطح رسمی شدن سیستم آموزش کارکنان شرکت بستگی دارد. هرچه رسمی تر باشد، ردیابی نتایج آن آسان تر است. اسناد خاصی وجود دارد که کلیه فعالیت های مربوط به آموزش کارکنان را تنظیم می کند. بهترین آنها "مقررات آموزش و توسعه پرسنل" است که نحوه ارزیابی موفقیت سیستم آموزشی را به تفصیل شرح می دهد و در مورد مکانیسم تضمین تعهدات شرکت کنندگان در فرآیند (کارفرما و متخصص) صحبت می کند.

اگر بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل مشخص شود که روش آموزش کارکنان موثر نبوده و نتایج مورد انتظار را به همراه ندارد، شرکت باید به آموزش و بازآموزی متخصصان توجه بیشتری داشته باشد و روند توسعه پرسنل را بیشتر کند. مقرون به صرفه ایجاد یک سیستم بسیار کارآمد اغلب سال ها طول می کشد. و می توان با معرفی فناوری های اطلاعاتی جدید، جذب مشاوران از خارج، توسعه برنامه هایی برای فعالیت های مشترک مدیریت به منظور اجرای یک سیاست واحد توسعه پرسنل، تحریک اجتماعی متخصصان، تجدید نظر در روش ها و اشکال آموزش و غیره، روش ایجاد شده را بهبود بخشید. .

هر بنگاه اقتصادی بر اساس اهداف و توانایی های مالی خود، سیستمی مناسب برای خود تعیین می کند. برخی از شرکت ها به طور مداوم کارکنان را آموزش می دهند، برخی دیگر دوره های کوتاه مدتی را ترتیب می دهند که در طی آن به متخصصان در مورد شیوه های کاری جدید و فناوری های امیدوار کننده در تولید گفته می شود.

نظر متخصص

معیارهای ارزیابی نتایج توسعه پرسنل

میخائیل زلمان,

مدیر کل شرکت آرپیکام، مسکو

برای توسعه یک تجارت، مهم است که به طور سیستماتیک با کارکنان تعامل داشته باشید و بر آموزش کارکنان تمرکز کنید. این فرآیند نه تنها متخصصان منابع انسانی، بلکه سایر بخش های شرکت را نیز شامل می شود. به عنوان مثال، کار مشترک افسران منابع انسانی با کارمندان تبلیغات در مورد تهیه آگهی های اصلی و جذاب برای مشاغل خالی شرکت است.

برای اینکه سیستم مدیریت توسعه پرسنل به وضوح و روان کار کند و تیم برای بهبود خود و نتایج بالا تلاش کند، لازم است که آنها درک عالی از این فرآیند داشته باشند. اگر بخش منابع انسانی، مدیران و سایر پرسنل ایده روشنی از اینکه شرکت به کجا می‌رود، اهداف اصلی آن چیست، باید به سندی که مسیر توسعه را تنظیم می‌کند تکیه کنند. چنین اسنادی برای ما بسیار مهم هستند، زیرا سیستم توسعه و آموزش پرسنل همیشه به طور مداوم و گام به گام اجرا می شود. استفاده از چندین برنامه آموزشی به طور همزمان بهترین راه حل برای هیچ شرکتی نیست.

بیایید نگاهی دقیق تر به ارزیابی و توسعه پرسنل داشته باشیم و این شاخص ها چگونه با یکدیگر مرتبط هستند. ما معیارهای خاصی را برای ارزیابی عینی نتایج آموزش پرسنل در شرکت خود در نظر می گیریم. از جمله این شاخص ها موارد زیر را برجسته می کنیم.

1. نرخ جابجایی کارکنان این یک شاخص عالی برای کسب و کار رستوران است. در حال حاضر سازمان ما در وسط قرار دارد و این چیز بدی نیست.
2. میزان رضایت کارکنان از کار انجام شده و شرکت در کل. برای اینکه بفهمیم کارکنان چقدر از همه فرآیندها راضی هستند، هر ساله به آزمایش متوسل می شویم.
3. میزان علاقه کارکنان به شرکت. چنین تجزیه و تحلیلی در صورت درخواست توسط متخصصان منابع انسانی مستقل ارائه می شود.

نحوه سازماندهی مدیریت توسعه اجتماعی پرسنل

در طول توسعه اجتماعی پرسنل در یک شرکت، کارکنان مهارت های اجتماعی خاصی را توسعه می دهند و رفتار در تیم تنظیم می شود. بنگاه اقتصادی یک نهاد اقتصادی و اجتماعی است و شکل گیری فرهنگ بیرونی و درونی در آن تحت تأثیر شرایط متعددی رخ می دهد. تعامل موفق و مؤثر بین پرسنل شرکت تنها به دستورالعمل های مدیریت بستگی ندارد. این فرآیند تا حد زیادی تحت تأثیر شرایط سازگار اجتماعی خود شرکت است. بر اساس این مؤلفه ها، سیستم توسعه اجتماعی متخصصان شکل می گیرد.

در راستای منافع سازمان، افراد همفکر، متحد در یک تیم و با داشتن یک هدف - ایجاد شرایط پایدار اقتصادی به منظور احساس راحتی و استقلال در آنها عمل می کنند. البته رشد اجتماعی پرسنل نیز تحت تأثیر آموزش هر متخصص به صورت جداگانه و ارتقای دانش و مهارت های حرفه ای است. مدیریت باید روش هایی را برای بهبود شرایط کار آماده کند. بنابراین، شرکت ها باید یک سیستم انگیزشی و محیط اجتماعی ایجاد کنند که کیفیت کار کارکنان را تعیین می کند.

توسعه اجتماعی پرسنل یک فرآیند مهم است. نیاز به مدیریت سیستماتیک و سازمان یافته دارد. این معمولاً بر عهده بخش منابع انسانی و مدیریت شرکت است. اهداف اصلی توسعه اجتماعی پرسنل ایجاد و حمایت از:

• روحیه شرکتی؛
• اعتماد و روابط سالم در تیم؛
• شرایط لازم برای بهبود سطح حرفه ای کارکنان؛
• برنامه های اجتماعی برای بهبود استاندارد زندگی هر یک از کارکنان؛
• شرایط کاری راحت؛
• تکنیک های انگیزشی

یکی دیگر از اهداف به همان اندازه مهم ارائه کمک های اجتماعی و روانی به کارگران نیازمند است.

یک فرد تنها در صورت ایجاد یک محیط مساعد می تواند از نظر حرفه ای رشد کند. کارمندان بخش منابع انسانی هر از گاهی پرسنل را ارزیابی می کنند و برای شناسایی کارکنانی که به طور کامل تمام الزامات شرکت برای رشد شغلی بعدی را برآورده می کنند، صدور گواهینامه را انجام می دهند. کارکنان دوره های آموزشی پیشرفته را می گذرانند و پس از آن پست های بالاتری را اشغال می کنند یا به ذخیره پرسنل مدیریتی منصوب می شوند.

اگر ساختار داخلی روابط را به طور کلی بهبود ندهید، مدیریت توسعه اجتماعی کارکنان شرکت غیرممکن است. برای شروع، تعداد کارگران استخدام شده تنظیم می شود. مدیریت شرکت در هنگام انتخاب پرسنل جدید مطمئناً آموزش حرفه ای و سطح مهارت متقاضیان را در نظر می گیرد. در مرحله بعد، شرایط کاری بهینه بهداشتی، بهداشتی، اقتصادی، زیبایی شناختی، روانی و ایمن، سیستم بیمه اجتماعی را با رعایت کلیه ضمانت های اجتماعی ایجاد می کنند.

مدیریت توسعه پرسنل در صورتی موفق تلقی می شود که تیم دستاوردهای خود را با نتایج خوب شرکت مرتبط کند، جو مساعدی در شرکت حاکم باشد و کارکنان آماده استفاده از پتانسیل فکری و خلاقانه خود، مسئولیت پذیری و ابتکار عمل باشند. اگر عوامل توسعه پرسنل فوق وجود داشته باشد، به این معنی است که وظایف تعیین شده توسط شرکت به طور موثر حل می شود.

کار توسعه پرسنل: اشتباهات رایج

خطای 1.سرمایه گذاری در رویدادهای یکباره به جای رویدادهایی که به طور منظم رخ می دهند

توسعه پرسنل در یک شرکت فرآیندی سیستماتیک و گام به گام است. رویدادهایی که به یکدیگر مرتبط نیستند و یک بار سازماندهی می شوند، تقریباً هیچ سودی ندارند. اهداف و مقاصد را تعریف کنید، اسناد نظارتی را تهیه کنید، یک برنامه (حداقل برای شش ماه و در حالت ایده آل برای یک سال) تهیه کنید، بودجه را با در نظر گرفتن نیازهای شرکت محاسبه کنید. تنها با یک رویکرد سیستماتیک و جامع به نتایج مطلوب دست خواهید یافت.

خطای 2.جذب و استفاده از مهارت ها و دانش جدید در عمل به هیچ وجه کنترل نمی شود

در تعدادی از شرکت ها در روسیه، جذب و استفاده از مهارت ها و اطلاعات جدید نظارت نمی شود، اما در عین حال نظارت بر این امر ضروری است. به لطف کنترل امکان پذیر است:

• مشخص کنید که نتایج حاصل از توسعه پرسنل تأثیر مثبتی بر راه‌حل وظایف استراتژیک شرکت دارد.
• شناسایی مشکلات در فرآیند؛
• ارتباط بین هزینه‌های رویدادها و نتایجی که به همراه دارند را شناسایی کنید.

خطای 3.کارفرمایان در آموزش به دستاوردهای کارکنان پاداش نمی دهند

مدیریت اغلب از تشویق دستاوردهای متخصصان با نتایج برجسته در آموزش حرفه ای خودداری می کند. و بیهوده، زیرا تأیید نه تنها برای یک شخص خاص مهم است. اگر یک شرکت به کارکنان برای موفقیتشان پاداش دهد، نگرش وجدانی نسبت به فعالیت ها در تیم شکل می گیرد، نظم و انضباط بهتر می شود و انگیزه افزایش می یابد.

خطای 4.استراتژی توسعه پرسنل به اندازه کافی با استراتژی توسعه کلی سازمان هماهنگ نیست

در حالت ایده آل، استراتژی توسعه شرکت و سیستم آموزش کارکنان به عنوان یک کل ایجاد می شود. با این حال، در عمل این رویکرد نادر است. به عنوان یک قاعده، توسعه حرفه ای کارکنان در رتبه دوم قرار می گیرد. فرآیندها و فعالیت های مربوط به آموزش متخصصان با استراتژی و اهداف شرکت هماهنگ نیست. چند دلیل برای این وجود دارد:

• کارکنان منابع انسانی تصور کمی از استراتژی شرکت ندارند.
• روش های توسعه پرسنل از اهداف سازمان عقب است.

برای جلوگیری از چنین اشتباهاتی، حتی در هنگام تدوین استراتژی اصلی، باید یک سیستم توسعه پرسنل در واحد سازمانی آن تعبیه شود.

نظر متخصص

چرا برخی از کارمندان علاقه ای به توسعه ندارند؟

ناتلا بارماکووا,

کارشناس مدیریت منابع انسانی، مسکو

مدیران شرکت های مختلف اغلب یک مشکل مشترک دارند: زیردستان علاقه ای به رشد شخصی و شغلی یا فتح ارتفاعات جدید حرفه ای ندارند. اخراج یک اقدام افراطی است که مدیران به ندرت انجام می دهند: آنها برای کارمندان متاسف هستند.

با این مشکل است که مدیران به سراغ من می آیند و می پرسند چگونه بر این یا آن متخصص تأثیر بگذارم و او را تشویق به خودانگیختگی کنم. چنین موقعیت هایی بسیار رایج هستند، اما، به نظر من، هیچ چیز وحشتناکی در مورد آنها وجود ندارد. ابتدا از خود بپرسید: آیا واقعاً به پیشرفت شخصی کارکنان خود و انگیزه یادگیری علاقه دارید؟ بر اساس تجربه من، می توانم بگویم که به احتمال زیاد این کار ضروری نیست. اگرچه همه چیز فردی است. ممکن است فردی به دلیل شرایط مختلف علاقه ای به پیشرفت و رشد شغلی نداشته باشد. بیایید به رایج ترین آنها نگاه کنیم.

دلیل 1.فرد از همه چیز راضی است.

کارمندی که وظایف خود را به نحو احسن انجام دهد و از موقعیت، شرایط کاری و فعالیت های کاری خود راضی باشد برای هر بنگاهی ارزش زیادی دارد. در یکی از شرکت هایی که من مدیر منابع انسانی بودم، یک حسابدار کار می کرد. او دقیقاً چنین کارمندی بود: او بیش از 4 سال در سازمان کار کرد و هرگز قبول نکرد که مسئولیت های خود را گسترش دهد. در عین حال نظم کاملی در زمینه هایی که او مسئولیت آن را بر عهده داشت حاکم بود. حسابدار ارشد می توانست کاملاً به او اعتماد کند.

در چنین شرایطی کارفرما باید چه کند؟ از قابلیت اطمینان متخصص راضی باشید، از مسئولیت او خوشحال باشید و سعی نکنید او را مجبور به انجام وظایف اضافی کنید.

دلیل 2.سرگرمی ها مهم تر از کار هستند.

برخی افراد کار را تنها فرصتی برای حمایت از خود می دانند. در عین حال، آنها تمام وقت و افکار آزاد خود را به سرگرمی مورد علاقه خود اختصاص می دهند. اگر فردی به خوبی از عهده مسئولیت های خود برآید، اشکالی ندارد. به عنوان مثال می توانم به مدیر دفتری اشاره کنم که به طور حرفه ای به فلامنکو علاقه دارد. این دختر حتی گروه کوچک خود را دارد که با آن در مکان های مختلف در مسکو اجرا می کند. او سود زیادی از فعالیت مورد علاقه خود دریافت نمی کند و بنابراین به عنوان مدیر کار می کند. در عین حال ، او همه چیز را عالی انجام می دهد ، با مردم مهربانانه ارتباط برقرار می کند ، با مسئولیت های خود به خوبی کنار می آید و در عین حال سعی در گسترش آنها ندارد. او برای شرکت ارزشمند است زیرا موقعیت خود را به عنوان یک مرحله میانی درک نمی کند و در جستجوی مکان جدید به بخش های دیگر نگاه نمی کند. احتمالاً همه کسانی که حداقل یک بار به دنبال مدیر دفتر بوده اند مرا درک خواهند کرد. یک کارمند شایسته و مسئولیت پذیر که این موقعیت برای او موقت نباشد، نادر است.

یک رهبر باید چه کند؟ اول از همه، تعیین وظایف برای یک کارمند باید واضح و منظم باشد. اجازه دهید کارمند همچنان از سرگرمی خود لذت ببرد، اما رئیس موظف است بر عملکرد وظایف شغلی به دقت نظارت کند. این دسته از متخصصان به احتمال زیاد از کار شانه خالی می کنند و انرژی خود را به سمت سرگرمی مورد علاقه خود هدایت می کنند.

دلیل 3.کارمند در جای خود نیست.

اگر فردی به کار علاقه ای نداشته باشد، بعید است که رشد شغلی در این زمینه برای او مهم باشد. چنین افرادی اغلب از خود مطمئن نیستند و نمی دانند که دوست دارند در زندگی حرفه ای خود چه کار کنند. به عنوان مثال، موقعیتی را می‌آورم که زمانی مجبور بودم با آن روبرو شوم. این دختر، طراح سیستم های پیچیده مخابراتی، وظایف خود را به خوبی انجام داد، اما بدون اشتیاق زیاد. طی یک مکالمه شخصی متوجه شدیم که او به ارتباط بیشتری با مردم نیاز دارد. ما از او دعوت کردیم تا خودش را به عنوان دستیار مدیر کل امتحان کند. این دختر کار بخش های مختلف شرکت را دید و طاقچه جدیدی را برای خود انتخاب کرد و متعاقباً به مدیر پرسنل تبدیل شد. او در حال حاضر با موفقیت در حال ایجاد شغلی در زمینه منابع انسانی است.

یک رهبر باید چه کند؟ اگر از کیفیت کار زیردستان ناراضی هستید، اما نمی خواهید او را اخراج کنید، وظایف پست ها و بخش های دیگر را به او محول کنید. به عنوان مثال، می توانید او را در تیم پروژه قرار دهید، از او بخواهید که به عنوان مدیر رویدادهای مختلف و رویدادهای شرکتی عمل کند. با تشکر از این، کارمند بهتر درک می کند که چه چیزی نیاز دارد. شاید او شروع به رشد فعالتر در یک منطقه جدید کند.

دلیل 4.سازمان شرایطی برای رشد شخصی یک کارمند ندارد.

اغلب اتفاق می افتد که پس از آموزش پیشرفته، یک متخصص شروع به انجام وظایف جدید می کند، اما شرایط کار تغییر نمی کند و حقوق افزایش نمی یابد. اگر چنین وضعیتی پیش بیاید، همه کارمندان شرکت شروع به عمل مطابق با اصل "خانه من در لبه است" می کنند. برای فردی که علاقه مند به خودسازی است، مجبور می شود به این فکر کند که چگونه مهارت های جدید را در شغل دیگری اعمال کند.

یک رهبر باید چه کند؟ در چنین شرایطی، این یک کارمند خاص نیست که باید جایگزین شود، بلکه کل سیستم به عنوان یک کل نیاز به تعویض دارد. باید دامنه مسئولیت های کارکنان را گسترش داد و در عین حال سطح دستمزد آنها را بازنگری کرد. به متخصصان فعال تکیه کنید، نمونه هایی از دستیابی به ارتفاعات شغلی را نشان دهید و سپس کارمندان متوسط ​​شروع به جذب به سمت رهبران خواهند کرد.

اطلاعات در مورد کارشناسان

مارات ناگومانوف، مدیر شرکت تحقیقاتی و تولیدی "Packer"، Oktyabrsky. NPF Packer LLC. حوزه فعالیت: طراحی، تولید و نگهداری تجهیزات پکر انکر و مجموعه چاه برای بهره برداری، تشدید و تعمیرات اساسی چاه های نفت و گاز. قلمرو: دفتر مرکزی - در اوکتیابرسکی (باشکورتستان)؛ مراکز خدمات و دفاتر نمایندگی - در مورولنکو (Okrug خودمختار Yamalo-Nenets)، Nizhnevartovsk و Nyagan (KhMAO - Yugra)، Ufa، Buzuluk (منطقه Orenburg)، Almetyevsk و Leninogorsk (تاتارستان)، Izhevsk. تعداد پرسنل: بیش از 700. مشترک مجله مدیر کل از سال 1386.

ناتلا بارماکووا، متخصص در زمینه مدیریت پرسنل، مسکو. Natella Barmakova دارای دو تحصیلات عالی است: فنی (MIEM) و حقوقی (MSAL) و دوره بازآموزی حرفه ای را در دوره "مدیریت منابع انسانی و تجزیه و تحلیل پرسنل" در مدرسه تجارت MIRBIS به پایان رسانده است. بیش از هشت سال سابقه به عنوان سرپرست خدمات پرسنلی و معاون مدیر کل پرسنل در شرکت های با پروفایل های مختلف. آخرین محل کار شرکت تکنوترید بود. درس "مدیریت منابع انسانی" را در مدرسه تجارت MIRBIS تدریس می کند.

سرگئی کاپوستین، مدیر کل و مالک مشترک گروه شرکت های لجستیک STA، مسکو. GC "STA Logistics" زمینه فعالیت: لجستیک حمل و نقل. قلمرو: دفتر مرکزی روسیه - در مسکو، شعبه - در سن پترزبورگ. دفاتر نمایندگی در مینسک و ویلنیوس. تعداد کارکنان: 165. گردش مالی سالانه: 32 میلیون یورو (در سال 2012).

میخائیل زلمان، مدیر کل شرکت آرپیکام، مسکو. زمینه فعالیت - شرکت مدیریت هلدینگ "شرکت حرفه ای رستوران" (از این رو نام روسی). ایجاد شده در سال 2003. این شرکت صاحب رستوران هایی در مسکو است: هفت استیک خانه گودمن، سه خانه ماهی فیلیمونوا و یانکل، هفت رستوران آبجوی Kolbasoff، کافه فرانسوی Le Gateau، دو رستوران ایتالیایی و یک خانه پخت و پز خانگی به نام Mama Pasta. گردش مالی سالانه - 76 میلیون دلار آمریکا. تعداد پرسنل شرکت مدیریت حدود 160 نفر و تعداد کل حدود 1500 نفر می باشد.