Административная и уголовная ответственность несовершеннолетних кратко. Методы перевоспитания подростков

Введение

Заключение

Библиографический список

Введение

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Объектом данной курсовой работы является сопротивление изменениям на предприятии в процессе внедрения инноваций.

Предмет курсового проекта - пути и способы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Цель данной работы - подробное изучение методов преодоления сопротивления коллектива организационным изменениям на предприятии. В качестве исследуемого предприятия было представлено предприятие Фаисом-лаборатории.

Рассмотрены основные методы преодоления сопротивления персонала;

Изучена данная тема на примере предприятия Фаисом-лаборатории.

2. Конкретизировать источники и причины возникновения сопротивления.

Рассмотреть различные методы преодоления сопротивлений

Особое внимание уделяется методам преодоления сопротивления коллектива организационным сопротивлениям на предприятии, разработанным Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Рассмотирим ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

При написании данной курсовой работы была анализирована следующая учебная и периодическая литература: Зуб А.Т., Люкшин А.Н., Петрова А.Н., Ансофф И., периодические статьи.

Глава 1. Причины сопротивления персонала организационным изменениям

1.1 Реакция персонала на сопротивление организационным изменениям

При проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");

производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с "трансформацией" поведения и взглядов) управления персоналом.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

1.2 Причины сопротивления персонала изменениям

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:

·Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

·Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

·Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.

·Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

·Символический страх - небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.

·Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

·Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.

·Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

·инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

·взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

·сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

·прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

·сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

сопротивление персонал организационное изменение

1.3 Условия минимального сопротивления персонала организационным изменениям

Три условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением:

Корпоративная культура, способствующая изменениям. При этом важны и культура рядовых сотрудников, и культура руководителей.

Профессионализм руководства в проведении изменений и высокая квалификация сотрудников.

Система стратегического планирования. Внедрение системы планирования развития компании снижает вероятность появления "вынужденных" изменений, вызывающих наибольшее сопротивление.

Наиболее важным из этих условий является наличие на предприятии организационной культуры, при которой у руководителей и сотрудников сформировано в целом положительное отношение к изменениям.

Все хорошо, что хорошо заканчивается! Если обобщить все вышесказанное, применение конкретных методов преодоления сопротивления зависит от многих факторов и их выбор зависит от конкретной ситуации.

Выше была описана ситуация, когда отсутствие времени вынуждает применять "жесткие" методы преодоления сопротивления. "Жесткие" методы усиливают сопротивление, проведение изменений затрудняется, и снижается эффективность работы предприятия в целом. Образуется замкнутый круг. Замкнутый круг будет разорван, и каждое последующее изменение будет проходить легче и легче. В итоге не придется заниматься таким неблагодарным и бесперспективным делом, как заставлять своих сотрудников жить лучше.

В своем большинстве, рассматривается вопрос сопротивления, как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяются личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, рассматривается проблема сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, "то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире".

Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.

Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы.

Глава 2. Пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям

2.1 Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем "тренер" из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т.п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена "внешним экспертом". В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

2.2 Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления изменениям:

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

Участие и вовлеченность. Если стратеги вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.

Явное и неявное принуждение . Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

2.3 Методы преодоления сопротивления, предложенные Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик

Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:

обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;

определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;

обеспечение информацией и обучение персонала - своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;

обеспечение участия в процессе изменений - сопротивления изменениям можно избежать по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

гарантия стимулов - параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.

Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен.

Глава 3. Сопротивление организационным изменениям и способы его преодоления на примере "Фаисом-лаборатории"

На определенной стадии функционирования предприятия (если только оно не находится в состоянии стагнации или умышленного сворачивания деятельности) руководство компании приходит к осознанию необходимости внедрения изменений. Причин, приводящих к этому осознанию, довольно много: повышение эффективности работы предприятия, снижение издержек производства, оптимизация организационной структуры, расширение существующего бизнеса, повышение конкурентоспособности и т.д. Одним словом, причин много, но речь в этой статье пойдет не о них. В любом случае - умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации в условиях современной действительности. Заранее оговорюсь, что проведение организационных изменений в настоящей статье будет рассматриваться в контексте проектного управления с присущей ему проектной атрибутикой: наличие руководителя проекта, проектной команды, бюджета, временных рамок и т.д. Итак, руководство компании в силу тех или иных обстоятельств принимает решение о проведении изменений, реализация которых позволит перейти организации на новый, более качественный уровень. При этом изменения могут затронуть структуру управления, бизнес-пpoцeccы и основную деятельность, систему управления персоналом и пр. Определив, что и с какой целью следует изменить, необходимо далее идентифицировать и проанализировать все основные риски, связанные с планируемыми преобразованиями. К наиболее значительным внутренним рискам относится риск сопротивления персонала, как линейных руководителей и сотрудников, так и топ-менеджеров.

Этот риск возможен на любой стадии проводимых изменений и может привести к срыву сроков проекта из-за:

·боязни коллектива ввода контроля над его деятельностью, повышению прозрачности;

·неправильного понимания целей и стратегии изменений;

·естественного желания стабильности и безопасности, боязни ухудшения условий работы или объема выполняемых работ по причине возможных структурных изменений;

·необходимости предпринимать дополнительные усилия и участвовать в принудительном обучении.

Индикаторами этого риска могут быть саботаж, сознательное затягивание или срыв сроков проведения изменений, невыполнение указаний руководства, непредоставление запрашиваемой информации, отчетов и т.д.

Вообще, на тему управления изменениями и сопутствующего ему сопротивления пишут давно и много, различными авторами приводятся различные виды сопротивлений организационным изменениям, выделяется не один десяток причин, лежащих в основе данных сопротивлений. Из всего многообразия предлагаемых классификаций наиболее рациональной, на мой взгляд, является классификация, согласно которой все формы сопротивления можно условно свести к двум определяющим:

.систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, неполной информации или неверной ее интерпретации, ограниченности навыков и возможностей);

2.поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Исходя из данной классификации, в рамках настоящей статьи будут рассмотрены соответствующие механизмы, позволяющие нивелировать возникающие сопротивления.

Для преодоления систематической формы сопротивления при проведении организационных изменений необходимо использовать следующие методы и способы:

·обучение и предоставление информации;

·привлечение к участию в проекте;

·кадровые перестановки и назначения;

·явное и неявное принуждение.

При этом первые 2 способа относятся к так называемым "мягким" методам, а последние 2 - к "жестким". Подход с ориентацией на принуждение (жесткие методы), как правило, применяется в рамках острого дефицита временных ресурсов при условии наличия у руководителя проекта достаточных полномочий, когда угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Применение "жестких" методов связано с определенным риском, поскольку персонал в большинстве случаев все равно будет продолжать сопротивляться проводимым изменениям, правда сопротивление перейдет уже в непрямую, скрытую фазу.

Более эффективным (хотя в ряде случаев и более длительным) является применение "мягких" методов. Но, тем не менее, чтобы проводимые изменения прижились и не сошли на нет с течением времени, необходимо чтобы революция произошла, прежде всего, в головах, следовательно, требуется ясно и четко донести до сотрудников важность и необходимость проводимых изменений.

По сути, подлинные организационные перемены невозможны без обучения, именно поэтому перед началом проектных работ специалистами "Фаисом-лаборатории" обязательно проводится обучающий семинар. При этом особую роль играет понимание осуществляемых преобразований, которое приходит посредством обучения TAG-технологии: в процессе лекционных и обязательных практических занятий происходит расстановка приоритетов, появляется новый взгляд на старые проблемы и именно это является залогом успеха внедрения проекта как философии постоянного развития и самосовершенствования организации.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников. Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. Некоторые специалисты считают, что сотрудникам следует предоставить самостоятельно выбирать пути и методы действия, необходимые для проведения преобразований, тем самым стимулируя творческий подход и креативность. Однако у этого подхода есть существенные недостатки - не имея четкого плана действий и не обладая достаточными знаниями и опытом, сотрудник может затратить слишком много времени и сил на поиски собственных методов, что отнюдь не добавляет оптимизма участникам проекта, а иногда и вовсе заставляет их отказаться от намеченных планов. Практика проведения проектных работ сотрудниками "Фаисом-лаборатории" доказала эффективность другого подхода: сотрудникам предприятий сразу же предоставляется опорный методологический материал, что позволяет избежать неоправданной потери времени на поиски собственных методов и путей решения проблемы, и в то же время не ограничивает креативность персонала, поскольку методологический материал представляет собой не готовые решения (ибо каждое предприятие требует индивидуального подхода, в связи с чем универсальных решений не существует), а только инструкции и разработанные шаблоны и формы, которые необходимо наполнить содержанием, следуя разработанным инструкциям. При этом по завершению очередного этапа проекта, связанного с организационными изменениями, специалистами "Фаисом-лаборатории" проводится обучение, тренинги и аттестация персонала, направленные на закрепление приобретенных навыков.

Одним из способов преодоления сопротивления является постоянное информирование персонала компании о проводимых изменениях для того, чтобы сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу. Освещение процесса проводимых изменений может осуществляться посредством размещения информации в корпоративной газете или на корпоративном сайте, путем рассылки информационных писем или в результате проведения публичных семинаров с подведением итогов каждого из этапа проекта.

Для преодоления поведенческой формы сопротивления необходимо провести анализ поведения сотрудников, выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Методики, применяемые специалистами "Фаисом-лаборатории", позволяют еще на стадии предпроектной диагностики определить очаги возможного сопротивления персонала, в т. ч. и скрытых форм, путем выделения групп риска. Принадлежность сотрудника к группе риска характеризует его возможное поведение при внедрении изменений в компании. Так, сотрудник, относящийся к 1-й (самой опасной) группе риска - однозначно будет так или иначе противодействовать внедрению изменений любого характера и любого масштаба. Сотрудник 2-й группы риска, скорее всего, будет протестовать в том случае, если изменения будут касаться его, его уровня иерархии или взаимодействующих с ним субъектов. Для сотрудников третьей группы риска характерен скрытый саботаж или переход в одну из неформальных группировок внутри коллектива, осуществляющую такой саботаж, при серьезных изменениях в компании. Сотрудник, принадлежащий к 4-й группе риска, скорее всего, не будет противодействовать изменениям, направленным на улучшение деятельности компании в целом, однако при серьезной реорганизации от него можно ожидать осознанного противодействия или частичного игнорирования распоряжений, особенно если изменения касаются его непосредственно.

Идентификация и отнесение сотрудника к определенной группе риска позволяет использовать превентивные методы, направленные на снижение негативной реакции и адаптации сотрудников к процессу изменений, которые могут включать проведение индивидуальных и коллективных разъяснительных мероприятий по каждому новому этапу работ, пересмотр системы мотивации, кадровые перестановки и прочее.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Богатый опыт, накопленный специалистами "Фаисом-лаборатория" при проведении проектов, связанных с организационными изменениями, позволяет прогнозировать достаточно большое число возможных рисков, а разработанные методики позволяют снизить уровень сопротивления изменениям со стороны сотрудников предприятий. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, а рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования.

Заключение

Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.

В рамках поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотрены основные методы преодоления сопротивления коллектива;

Изучена данная тема на примере предприятия "Фаисом-лаборатории"

В второй главе были представлены основные причины, вызывающие сопротивление организационным изменениям у сотрудников. Также были раскрыты несколько основных подходов, связанных с преодолением сопротивления. Особое внимание было уделено методам, предложенным Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Библиографический список

1.Александрова Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие /под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2002.

2.Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989.

.Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20

.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.

.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб - М.: Аспект - Пресс, 2004.

.Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник /под ред.Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2000.

.Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшин - М.: ЮНИТИ, 2005

.Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3

.Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003.

.Томсон А.А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд - М.: ЮНИТИ, 2004

.Уткина Э.А. Стратегический менеджмент / под ред. Э.А. Уткина - М.: ЭКМОС, 2004

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент - М.: Гардарика, 2004

.Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001.

15.Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления"/

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т.е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены себе кем-то другим.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие гомеостаз.

Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы.

То есть люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений.

Понятие "гомеостаз" первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется в кибернетике, социологии, теории организации.

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т.п., т.е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.

В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры.

Виды сопротивления изменениям

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям (табл. 14.4) .

Таблица 14.4. Формы проявления сопротивления работников изменениям

Однако, кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть "малые" группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов "малой" группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей "малых" групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 14.6).

Рис. 14.6. Сопротивление изменениям (модель К. Левина "Анализ поля сил")

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению необходимо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению. Следующий шаг, по К. Левину, – анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа, позволяющие добиться принятия изменений. Первый – увеличить давление "за" изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные свойства в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, "эффектом сжатой пружины".

Второй – при наличии сопротивления характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий .

Модель К. Левина представляет собой теоретическую абстракцию и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям, являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Большинство людей по своей природе не любят нового, стремятся "плыть по течению", опасаются негативных последствий реформ. Объективно это обусловлено законом самосохранения: система стремится защитить, сохранить себя.

Как писал Никколо Макиавелли, "следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения успеха, ничего более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его".

Чтобы провести изменения, необходимо сформировать у большинства членов организации сознание того, что изменения необходимы, готовность к их осуществлению. Это достигается как на рациональном уровне (логическое обоснование необходимости изменений), так и на эмоциональном (создание психологической атмосферы, формирование новых ценностей). Именно поэтому некоторые специалисты для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки действующей системы, но и стимулировать у сотрудников рост неудовлетворенности, в том числе "искусственной организацией страданий".

Выделяют два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - скрытое неприятие перемен, которое выражается в отсутствии инициативы, игнорировании заданий, снижении производительности, желании перейти на другую работу.

Активное сопротивление выражается в форме открытого выступления против изменений, например явное уклонение от внедрения новшеств, забастовка, протест.

Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттера и Шлезингера, которые выделяют следующие основные причины сопротивления изменениям.

• 1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи.
• 2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если было приложено недостаточно усилий и потрачено недостаточно времени на налаживание отношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно разъяснены и аргументированы.
• 3. Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменениям. Если одни относятся к изменениям в целом позитивно, то для других даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, требуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде.
• 4. Различная оценка ситуации. Сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.
• 5. Давление со стороны коллег. В условиях, когда ни у кого нет достоверной информации, люди подвержены влиянию коллектива. Довольно слабое индивидуальное сопротивление изменениям может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет реальную опасность. Если сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
• 6. Усталость от изменений. Если один проект изменений следует за другим, изменения осуществляются постоянно, а цели изменений не ясны, у людей возникает ощущение, что это "изменения ради изменений". Люди устают, теряют энтузиазм, начинают игнорировать изменения. В предельном случае, когда усталость достигнет максимума, возникает активная форма сопротивления изменениям, проявляющаяся в желании избавиться от инициаторов изменений.
• 7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если в результате проведенных ранее изменений люди каким-либо образом пострадали, то неизбежно возникает недоверие к последующим предложениям и проектам. Довольно трудно будет убедить персонал, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, неправильным планированием или организацией.

Первые четыре причины - сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три - сопротивления па уровне коллектива, группы.

Такой подход к классификации причин сопротивлений встречается довольно часто. Например, Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хептце и Каммель описывают личные и структурные барьеры.

К личным барьерам относятся:

• o страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• o потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• o отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• o угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• o невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• o недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• o инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• o взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно несинхронизированное изменение тормозит реализацию всего проекта;
• o сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• o прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• o сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

• - сопротивление передаче полномочий;
• - инертность сложных организационных систем;
• - сопротивление изменениям, которые навязаны извне.

Сопротивление передаче полномочий вызвано тем, что изменения часто приводят к смене управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем (принцип инерции) обусловлена тем, что организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований, изменить старые нормы, традиции, методы работы.

Кроме того, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

• - в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
• - в страхах перед новым и неизвестным;
• - в страхе потери рабочего места;
• - в страхе потерять привычные социальные контакты. С. С. Фролов выделяет следующие виды причин сопротивления изменениям.

Федеральное государственное казенное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский университет МВД России»

факультет подготовки оперативных работников

Кафедра административного права

«Административная ответственность несовершеннолетних»

Выполнил:

курсант 322 учебного взвода

Рудомазина Екатерина Алексеевна

Научный руководитель:

к.ю.н. Курноскин Е.А.

Санкт - Петербург

Введение

§1. Административная ответственность несовершеннолетних: понятие, основные черты, виды взысканий

§2. Особенности административной ответственности несовершеннолетних.

§3. Полномочия органов внутренних дел по исполнению законодательства об административной ответственности несовершеннолетних

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Воспитание граждан, защита их прав и законных интересов являются важной задачей и непременным долгом общества. Особое значение для Российской Федерации, имеет в этом плане забота о подрастающем поколении, о несовершеннолетних, которые в условиях обостряющихся социальных проблем, связанных с падением уровня жизни и отсутствием должного контроля семьи, низким уровнем работы образовательных учреждений, распадом системы трудоустройства, все чаще становятся на путь совершения преступлений и правонарушений.

В России ежегодно привлекаются к административной ответственности десятки миллионов граждан, среди которых около 30% составляют граждане, не достигшие 18 лет.

Все вышеуказанное в целом свидетельствует об актуальности данной темы.

Объектом исследования являются общественные отношения, складывающиеся в процессе привлечении к административной ответственности несовершеннолетних, за совершенные ими проступки.

Предметом исследования являются правовые нормы, регулирующие основания и порядок привлечения, несовершеннолетних к административной ответственности.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является изучение и обобщение материала, посвященного проблемам административной ответственности несовершеннолетних и поиск путей совершенствования законодательства.

Цель исследования обусловила постановку и решение следующих задач:

раскрыть понятие, основные черты и виды взысканий административной ответственности

выделить особенности административной ответственности несовершеннолетних

раскрыть полномочия органов внутренних дел по исполнению законодательства об административной ответственности несовершеннолетних

Методология и методика исследования. Исследование избранной мною темы базируется на общем диалектико-материалистическом методе понимания государтвенно-правовых явлений. В ходе его проведения использовались также и частные методы научного познания: формально-юридический, сравнительно-правовой и основные общелогические методы (анализ, синтез, обобщение).

Степень разработанности темы. Значительный вклад в разработку теоретических аспектов административной ответственности в целом, и административной ответственности несовершеннолетних в частности, внесли отечественные ученые как советского, так и постсоветского периода: Д.Н. Бахрах, И.А. Галаган, К.С. Бельский, М. Н. Бирюков, Б.М. Лазарев, А.Е. Лунев, С.Ф. Мазурин, А.П. Шергин, О.П. Мельниченко и др.

1.Административная ответственность несовершеннолетних: понятие, основные черты, виды взысканий

Административная ответственность - это применение судей, уполномоченным органом или должностным лицом установленных государством мер административного наказания на основании закона и в порядке, определяемом законом к физическим и юридическим лицам за административные правонарушения, предусмотренные законодательством Российской Федерации и законами субъектов РФ, а также осознанная готовность виновного лица понести это наказание. Конституция РФ предоставляет гражданам России право самостоятельно осуществлять в полном объеме свои права и обязанности с 18 лет, не нарушая при этом права и свободы других лиц. Однако такое регулирование не исключает возможности установления государством иных возрастных границ, связанных с осуществлением гражданами определенных прав и возложением на них обязанностей, в том числе отвечать за свои действия. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях предусматривает возможность наступления административной ответственности для лиц, совершивших административные правонарушения, по достижении ими 16-летнего возраста. Эта норма Кодекса корреспондируется с нормами уголовного, гражданского, трудового и других отраслей права. Так, Уголовный кодекс РФ устанавливает, что, к уголовной ответственности привлекаются лица, достигшие 16-летнего возраста. За причиненный вред в гражданских правоотношениях несовершеннолетние в возрасте от 14 до 18 лет несут ответственность в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Трудовой кодекс РФ допускает заключение трудового договора, с лицами, достигшими 16 лет. Таким образом, законодатель считает лицо, достигшее 16 лет, обязанным и способным осознавать социальный смысл своего поведения, признавать и уважать права и свободы других лиц, правильно оценивать свои действия и отвечать за них, предвидеть последствия возможных нарушений. Субъекты административной юрисдикции на всех стадиях административного процесса, в каждом конкретном случае должны удостовериться в личности лица, привлекаемого к административной ответственности, и, в первую очередь, уточнить его возраст. Данные о лице, в отношении которого возбуждено и рассматривается дело, требуется фиксировать в различных процессуальных документах, включая протоколы, постановления и определения по делу. Не достижение физическим лицом на момент совершения им противоправных действий требуемого по закону возраста исключает производство по делу либо ведет его к прекращению. КоАП РФ относит комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав к органам административной юрисдикции, рассматривающим подавляющее большинство дел об административных правонарушениях несовершеннолетних, поскольку несовершеннолетние нуждаются в особой защите государства, в том числе и в специальной юридической защите в случае совершения ими правонарушений. Комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав применяют к нарушителям, достигшим шестнадцатилетнего возраста, наказания, предусмотренные санкциями соответствующих статей Особенной части (за исключением административного ареста, налагаемого на граждан с 18 лет). Меры административного взыскания не должны применяться за отдельные незначительные проступки, в том числе носящие характер озорства, шалости и т.п. Здесь целесообразно ограничиться устным замечанием, сообщить о поведении подростка его семье. Часть 2 ст. 2.3 КоАП РФ, допускает возможность освобождения лица, совершившего правонарушение, в возрасте от 16 до 18 лет от административной ответственности с применением к нему мер, предусмотренных комиссиями по делам несовершеннолетних. Имеются в виду так называемые меры воздействия (обязанность принесения публичного или в иной форме извинения потерпевшему, предупреждение, выговор или строгий выговор, возмещение материального ущерба, передача несовершеннолетнего под надзор родителей, общественных воспитателей, некоторые другие меры принудительно-воспитательного характера, а также штраф). Обычно административному штрафу, за административные правонарушения своих несовершеннолетних детей, подвергаются родители или лица их замещающие. Предусматривая ответственность граждан за административные правонарушения с 16 лет, Кодекс закрепляет ряд дополнительных гарантий для них. Так, к несовершеннолетним нарушителям, не достигшим 18 лет, не может применяться административный арест; несовершеннолетие является смягчающим ответственность обстоятельством; вовлечение несовершеннолетнего в правонарушение - отягчающее обстоятельство. Кодекс также устанавливает процессуальные гарантии прав несовершеннолетнего, направленные на установление истины, перевоспитание нарушителя и профилактику правонарушений. Как было сказано выше к несовершеннолетним нарушителям, не достигшим 18 лет, не может применяться административный арест, но может применяться административное задержание. Административное задержание, то есть кратковременное ограничение свободы физического лица, может быть применено в исключительных случаях, если это необходимо для обеспечения правильного и своевременного рассмотрения дела об административном правонарушении, исполнения постановления по делу об административном правонарушении. Такое кратковременное ограничение свободы может применяться к несовершеннолетнему в том случае, если составление протокола об административном правонарушении обязательно, а на месте совершения данного административного правонарушения отсутствует возможность составить такой протокол. Несовершеннолетние, в отношении которых применено административное задержание, содержатся отдельно от взрослых лиц. В случае административного задержания несовершеннолетнего в обязательном порядке уведомляются его родители или законные представители. При рассмотрении дела об административном правонарушении, совершенном лицом в возрасте до восемнадцати лет, судья, орган или должностное лицо, рассматривающие дело об административном правонарушении, вправе признать обязательным присутствие законного представителя указанного лица. Законные представители извещаются о месте и времени рассмотрения данного дела. Если законный представитель по каким-либо причинам не явился, в этом случае применяется привод законного представителя несовершеннолетнего лица, привлекаемого к административной ответственности. Привод осуществляется органом внутренних дел (полицией) на основании определения судьи, должностного лица, рассматривающих дело об административном правонарушении. В остальных случаях при рассмотрении дела об административном правонарушении, совершенном лицом в возрасте до восемнадцати лет законные представители могут не присутствовать. Дела об административных правонарушениях несовершеннолетних, рассматриваются по месту жительства лица, в отношении которого ведется производство по делу об административном правонарушении.

.Особенности административной ответственности несовершеннолетних

административный ответственность несовершеннолетний

Административная ответственность несовершеннолетних - это вид юридической ответственности, которой присущи все признаки последней и которая выражается в применении уполномоченным органом или должностным лицом административного наказания к лицу, не являющемуся совершеннолетним. Административная ответственность несовершеннолетних (как и подобная ответственность родителей) определяется как форма реагирования государства на административные правонарушения, выраженная в применении к этим субъектам административного принуждения в виде конкретных административных наказаний, предусмотренных санкциями нарушенных норм, и одновременно как их специфическая обязанность нести неблагоприятные последствия, связанные с применением указанных мер.

Правовое регулирование общественных отношений связанных с привлечением несовершеннолетних к административной ответственности осуществляется следующими нормативно-правовыми актами:

Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993г., которая является фундаментом всего российского законодательства, определяя его основы, принципы, структуру.

Кодекс об административных правонарушения. В соответствии со ст.1.1 КоАП законодательство об административных правонарушениях состоит из данного кодекса и принимаемых в соответствии с ним законов субъектов Российской Федерации об административных правонарушениях.

Федеральный закон от 24 июня 1999 г. № 120-ФЗ «Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних», который устанавливает основы правового регулирования отношений, возникающих в связи с деятельностью по профилактике безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних.

4. Федеральный закон от 07.02.2011 N 3-ФЗ "О полиции" <#"justify">·Дела об административных проступках несовершеннолетних в возрасте от 16 до 18 лет, как правило, передаются на рассмотрение комиссий по делам несовершеннолетних.

·Административная ответственность <#"justify">3. Полномочия органов внутренних дел по исполнению законодательства об административной ответственности несовершеннолетних

В соответствии с федеральным законом «Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних» органы внутренних дел в пределах своей компетенции принимают участие в предупреждении правонарушений несовершеннолетних и по исполнению законодательства об административной ответственности несовершеннолетних, а также оказывают в этих целях необходимое содействие подразделениям по делам несовершеннолетних полиции общественной безопасности и многим другим.

Подразделения по делам несовершеннолетних (ПДН) среди специализированных служб ОВД выполняют значительный объем функций по предупреждению правонарушений подростков. В этом вопросе им отведено центральное место.

Подразделения по делам несовершеннолетних районных, городских отделов (управлений) внутренних дел, отделов (управлений) внутренних дел иных муниципальных образований, отделов (управлений) внутренних дел закрытых административно-территориальных образований, отделов (управлений) внутренних дел на транспорте Федеральный закон от 24 июня 1999 г. № 120-ФЗ «Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних»:

) проводят индивидуальную профилактическую работу в отношении:

несовершеннолетних, а также их родителей или иных законных представителей, не исполняющих своих обязанностей по воспитанию, обучению и (или) содержанию несовершеннолетних и (или) отрицательно влияющих на их поведение либо жестоко обращающихся с ними;

других несовершеннолетних, их родителей или иных законных представителей при необходимости предупреждения совершения ими правонарушений и с согласия начальника органа внутренних дел или его заместителя;

) выявляют лиц, вовлекающих несовершеннолетних в совершение преступления и (или) антиобщественных действий или совершающих в отношении несовершеннолетних другие противоправные деяния, а также родителей несовершеннолетних или иных их законных представителей и должностных лиц, не исполняющих или ненадлежащим образом исполняющих свои обязанности по воспитанию, обучению и (или) содержанию несовершеннолетних, и в установленном порядке вносят предложения о применении к ним мер, предусмотренных законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации;

) осуществляют в пределах своей компетенции меры по выявлению несовершеннолетних, объявленных в розыск, а также несовершеннолетних, нуждающихся в помощи государства, и в установленном порядке направляют таких лиц в соответствующие органы или учреждения системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних либо в иные учреждения;

) рассматривают в установленном порядке заявления и сообщения об административных правонарушениях несовершеннолетних, общественно опасных деяниях несовершеннолетних, не достигших возраста, с которого наступает уголовная ответственность, а также о неисполнении или ненадлежащем исполнении их родителями или иными законными представителями либо должностными лицами обязанностей по воспитанию, обучению и (или) содержанию несовершеннолетних;

) участвуют в подготовке материалов в отношении несовершеннолетних, для рассмотрения возможности их помещения в центры временного содержания для несовершеннолетних правонарушителей органов внутренних дел;

) участвуют в подготовке материалов, необходимых для внесения в суд предложений о применении к несовершеннолетним, их родителям или иным законным представителям мер воздействия, предусмотренных законодательством Российской Федерации и (или) законодательством субъектов Российской Федерации;

) вносят в уголовно-исполнительные инспекции предложения о применении к несовершеннолетним, контроль за поведением которых осуществляют указанные учреждения, мер воздействия, предусмотренных законодательством Российской Федерации и (или) законодательством субъектов Российской Федерации;

) информируют заинтересованные органы и учреждения о безнадзорности, правонарушениях и об антиобщественных действиях несовершеннолетних, о причинах и об условиях, этому способствующих;

) принимают участие в установленном порядке в уведомлении родителей или иных законных представителей несовершеннолетних о доставлении несовершеннолетних в подразделения органов внутренних дел в связи с их безнадзорностью, беспризорностью, совершением ими правонарушения или антиобщественных действий.

Несовершеннолетние достигшие возраста 16 лет, а также несовершеннолетние, находящиеся в состоянии наркотического и алкогольного опьянения, доставляются только в дежурную часть. При доставлении несовершеннолетнего необходимо:

установить данные, характеризующие его личность, сведения о родителях или законных представителях, условиях воспитания;

выяснить обстоятельства совершения правонарушения или обнаружения заблудившегося, подкинутого ребенка;

оформить материалы, необходимые для привлечения доставленных к административной ответственности;

несовершеннолетнего, в отношении которого имеются достаточные основания полагать, что он находится в состоянии наркотического опьянения либо потребил наркотическое средство или психотропное вещество без назначения врача, по возможности в установленном порядке направить на медицинское освидетельствование;

передать в установленном порядке доставленного несовершеннолетнего родителям или законным представителям, должностным лицам образовательных учреждений, специализированных учреждений для несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации, или учреждений органов здравоохранения.

О передаче несовершеннолетнего делается отметка в протоколе административного задержания и книге учета лиц, доставленных в горрайлинорган, с указанием времени передачи и лица, которому передан несовершеннолетний; - направить в лечебные учреждения органов здравоохранения подростков, находящихся в состоянии наркотического опьянения либо одурманивания или в тяжелой степени алкогольного опьянения, а также в случае необходимости несовершеннолетних, имеющих телесные повреждения.

Итак, подразделения по делам несовершеннолетних (ПДН) среди специализированных служб ОВД играют первостепенную роль по предупреждению правонарушений подростков и производству по делам об административных правонарушений подростков.

Заключение

Подводя итог проделанной мною работы, хотелось бы отметить, что изложенные положения и исследования дают возможность сделать следующие краткие выводы, раскрывающие поставленные во введении задачи, и в конечном итоге достигающие цели курсовой работы:

Административная ответственность несовершеннолетних (как и подобная ответственность родителей) определяется как форма реагирования государства на административные правонарушения, выраженная в применении к этим субъектам административного принуждения в виде конкретных административных наказаний, предусмотренных санкциями нарушенных норм, и одновременно как их специфическая обязанность нести неблагоприятные последствия, связанные с применением указанных мер. Правовое регулирование данного института осуществляется Конституцией РФ, КоАП РФ, Федеральный закон от 24 июня 1999 г. № 120-ФЗ «Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних», законами субъектов Российской Федерациии иными нормативно-правовыми актами.

Административной ответственности подлежит лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. С учетом конкретных обстоятельств дела и данных о лице, совершившем административное правонарушение в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет, комиссией по делам несовершеннолетних и защите их прав указанное лицо может быть освобождено от административной ответственности с применением к нему меры воздействия, предусмотренной федеральным законодательством о защите прав несовершеннолетних. Особенностями привлечения к ответственности несовершеннолетних является: невозможность применения ареста, рассмотрения дела комиссией по делам несовершеннолетних, привлечение к ответственности законных представителей несовершеннолетних и другие особенности.

Подразделения по делам несовершеннолетних среди специализированных служб ОВД играют первостепенную роль по предупреждению правонарушений подростков. Они проводят индивидуальную профилактическую работу, выявляют лиц, вовлекающих несовершеннолетних в совершение преступления, осуществляют в пределах своей компетенции меры по выявлению несовершеннолетних, объявленных в розыск, а также несовершеннолетних, нуждающихся в помощи государства, рассматривают в установленном порядке заявления и сообщения об административных правонарушениях несовершеннолетних, общественно опасных деяниях несовершеннолетних, осуществляют иные полномочия.

Рассмотрение дел об административных правонарушениях несовершеннолетних отнесено к компетенции комиссии по делам о несовершеннолетних, которая имеет широкий круг полномочий в данном вопросе. Порядок рассмотрения дела в принципе схож с рассмотрением дела совершеннолетних, однако включает ряд особенностей: обязательно присутствие несовершеннолетнего, дело о котором рассматривается, а также родителей или лиц, их заменяющих, а в необходимых случаях и представителей воспитательных учреждений; комиссия должна точно установить возраст, занятие, условия жизни и воспитания несовершеннолетнего, факт правонарушения и данные, подтверждающие его совершение, имелись ли взрослые подстрекатели и другие соучастники правонарушения, применялись ли к несовершеннолетнему ранее меры воздействия.

Список используемой литературы

Нормативно-правовые акты:

.«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)

2.Федеральный закон от 24.06.1999 N 120-ФЗ (ред. от 14.10.2014) «Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних»

3.«Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 24.11.2014) <#"justify">1.Ухов В.Ю., Каплунов А.И., Курноскин Е.А., Прохорова О.В. и др. Административное право: курс лекций. - СПб.: Санкт-Петербургский университет МВД России, 2012.

2.Административное право России. Учебник / Н.М. Конин. - 2-изд. - М.: Проспект, 2011.

3.Административное право России. Общая часть: Учебник / Под ред. д-ра юрид. наук, проф. С.А. Старостина. - М.: ИНФА-М, 2010.

4.Административное право. Учебник / Б.В, Россинский, Ю.Н. Старилов. - 4-е изд., пересм. и доп. - М.: Норма - Инфра - М, 2010.

5.Административное право России. Учебник / Д.Н. Бахрах.-6-е изд., перераб., доп.- М.: Эксмо, 2011.

6.Агапов А.Б. Административная ответственность: учебник. 4-е издание переработанное и дополненное. М.: Издательство Юрайт., 2011.

7.Конин Н.М. Административное право России. Учебник. М.: «Проспект», 2014.

.Административное право. Учебное пособие / В.Е. Сатышев. - 3-е изд., испр., и доп. - М.: Омега - Л, 2010.

.Административное право России: Словарь терминов / МВД РФ СПбУ; сост. А.И. Каплунов, Ф.Ф. Оськин, Ю.В. Бажукова, Е.А. Курноскин, О.В. Прохорова, Ю.Е. Черепанова, А.О. Дрозд. - СПб.: 2010.

.Административное право Российской Федерации. Учебник / В.А. Мельников; МВД РФ ВА. - Волгоград, 2009.

11.Копытов Ю.А. Административное право. Учебник. М.: «Юрайт», 2013.

12.Тимошенко И.В. Административная ответственность. Учебное пособие - М.:ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

К административной ответственности по российскому законодательству несовершеннолетний может быть привлечен с 16 лет. При этом 16 лет должно исполниться на момент совершения правонарушения.

Предусмотрено много видов административных наказаний. К несовершеннолетним правонарушителям применяется в основном предупреждение либо штраф. Штраф, в силу отсутствия у несовершеннолетнего лица источника самостоятельного дохода, является не самым действенным видом наказания, однако большинство статей Кодекса об административных правонарушениях предусматривают наказание именно в виде штрафа. А вот наказание в виде административного ареста не может применяться к лицам, не достигшим возраста 18 лет.

Срок давности
Существует общее правило, в соответствии с которым постановление об административном правонарушении не может быть вынесено позднее двух месяцев со дня совершения правонарушения. Из этого правила есть исключения, увеличивающие этот срок, но все они едва ли могут быть применены по отношению к несовершеннолетним, слишком уж специфичны те нарушения, по которым срок давности увеличен. Если срок истек, то дело об административном правонарушении подлежит прекращению. Очень часто нарушители пытаются искусственно затянуть рассмотрение дела, и часто им это удается.

За что?
Какие правонарушения наиболее часто встречаются среди несовершеннолетних? Помимо кражи () и хулиганства («мелкое хулиганство» ст. 20.1 КоАП), наиболее распространенными правонарушениями являются распитие пива и алкогольной продукции в общественных местах, в общественном транспорте, в организациях культуры и спортивных сооружениях, а также потребление наркотических и психотропных веществ, и появление в состоянии опьянения в общественных местах (статьи 20.20 и 20.21 КоАП).

Также традиционно среди молодежи высок уровень проявления вандализма. Вандализм обоснованно считается уделом именно молодых людей в возрасте от 11 до 25 лет. К проявлениям вандализма относятся повреждение подвижного состава общественного транспорта, порча имущества, нанесение на стены домов различного рода надписей, рисунков. При этом следует учитывать, что ввиду высокой общественной опасности вандализма, за совершение подобных действий также установлена и уголовная ответственность, причем возраст, с которого допускается привлечение несовершеннолетних к ответственности, снижен законодателем до 14 лет, а грань между уголовным преступлением и административным правонарушением здесь весьма условна.

Для несовершеннолетних мужского пола предусмотрены специальные составы административных правонарушений. Это неисполнение обязанностей по воинскому учету, уклонение от медицинского обследования, умышленные порча или утрата документов воинского учета (статьи 21.5, 21.6, 21.7 КоАП).

А судьи кто?
Органами, уполномоченными рассматривать дела об административном правонарушении, являются судьи (федеральные и мировые), комиссии по делам несовершеннолетних, органы внутренних дел. Этот перечень не полный, в нем указаны наиболее актуальные органы и должностные лица.

Защитники и сочувствующие
Дела об административных правонарушениях рассматриваются в открытом режиме, за исключением нескольких случаев, не имеющих отношение к теме нашей статьи. Открытый режим означает, что при рассмотрении дела может присутствовать не только сам «виновник» слушания, но и его родители, иные родственники, друзья и т.д. На практике ни суд, ни любой другой орган, рассматривающий такие дела, не приветствует присутствие в зале заседания посторонних лиц, поэтому следует ограничиться минимальным составом группы поддержки – родителей или иных ближайших родственников будет вполне достаточно. И уж тем более присутствующим не следует высказывать свою позицию по рассматриваемому вопросу. Если очень хочется высказаться – попросите на это разрешения, а еще лучше, чтобы вас допросили в качестве свидетеля.

При этом следует знать, что в отношении несовершеннолетних их родители, будучи законными представителями своих детей, могут осуществлять их защиту. То есть быть своего рода адвокатами. Для подтверждения полномочий достаточно паспорта родителя и свидетельства о рождении ребенка. Присутствие такого законного представителя при рассмотрении дела может быть признано обязательным. При этом защиту совместно с законным представителем может осуществлять и адвокат.
Также при рассмотрении дела в отношении несовершеннолетнего лица может принимать участие прокурор. Прокурора обязаны известить о месте и времени такого рассмотрения.

Возможно ли применение силы?
Существуют следующие виды принудительного воздействия на лицо, которое подозревается в совершении административного правонарушения. Доставление – принудительное препровождение лица в целях составления протокола, если составление обязательно, но составить протокол на месте по каким-то причинам невозможно (например, при массовых драках или иных беспорядках).

Административное задержание (не путать с арестом) – кратковременно ограничение свободы, может быть применено в исключительных случаях. Срок задержания по общему правилу не может превышать 3 часов. О задержании несовершеннолетнего в обязательном порядке должны быть уведомлены его родители или иные законные представители. О доставлении и административном задержании составляются соответствующие отдельные протоколы.

Также может быть проведен личный досмотр и досмотр вещей. Досмотр производится в присутствии двух понятых. О досмотре составляется отдельный протокол либо делается отметка в протоколе о доставлении или задержании.

Документальное оформление
Следует различать протокол об административном правонарушении и постановление по делу об административном правонарушении. Протокол фиксирует сам факт совершения правонарушения и обстоятельства совершения, а постановление является итоговым документом, аналогом приговора в рамках уголовного дела.

Протокол об административном правонарушении должен быть составлен немедленно после выявления самого правонарушения. Законом допускаются случаи увеличения этого срока. Протокол составляется не всегда. В случае, если за совершение административного правонарушения назначается наказание в виде предупреждения или штрафа, то сразу выносится постановление по делу, в котором отражается назначение наказания в виде предупреждения либо штрафа.

Как показывает практика, зачастую оформление документов дела, в частности протокола об административном правонарушении, происходит с нарушениями требований закона. Такие формальные недостатки становятся либо причиной прекращения дела при его рассмотрении по существу, либо причиной отмены ранее вынесенного постановления при рассмотрении жалобы.

Совет. Форма протокола об административном правонарушении предусматривает краткое изложение позиции лица, в отношении которого составляется протокол. Буквально в две-три строчки. Эту позицию обязательно следует заполнять собственноручно, вам не могут отказать в этом. Не оставляйте эту графу протокола пустой! И тем более нельзя ставить роспись под пустыми строками! В противном случае там может оказаться краткое слово «согласен», написанное рукой лица, составившего протокол, и подпись виновного лица, а доказать, что на самом деле никакого согласия не было, будет невозможно. На практике подобное встречается часто.

Если не согласны с решением
Вынесенное по делу постановление может быть обжаловано. Жалоба не облагается государственной пошлиной. Жалоба может быть подана в течении 10 дней со дня вручения или получения копии постановления. Важный момент - отсчет срока начинается не от даты вынесения постановления, а от даты, когда лицу вручили это постановление.

Не в первый раз
Некоторые составы административных правонарушений предусматривают более суровое наказание, если это правонарушение совершено тем же лицом повторно. Срок, в течение которого лицо считается подвергнутым административному наказанию, составляет один год со дня исполнения постановления о назначении административного наказания. Обратите внимание – не со дня вынесения постановления, а со дня его исполнения, т.е. если был назначен штраф – то со дня его уплаты. По истечении годичного срока нельзя указывать, что правонарушение совершено повторно.

Репутация дороже
На практике все факты привлечения к административной ответственности негласно принимаются во внимание как обстоятельства, характеризующие личность, и если уже в несовершеннолетнем возрасте человек привлекался к административной ответственности, то это может так или иначе осложнить его жизнь в дальнейшем.