Methoden zum Aufbau organisatorischer Managementstrukturen. Methoden und Prozesse zum Aufbau von Organisationsstrukturen

DER PROZESS ZUR ENTWICKLUNG DER KATEGORIEN UND DER GEHALTSSTRUKTUR Das Leistungsbewertungsschema ist in der Regel die Grundlage für die Entwicklung der Kategorienstruktur; es kann auch in den frühen Stadien des Entwurfs einer Breitband- oder Ansichtsfamilienstruktur verwendet werden

Einfluss von Kategorien Die allgemeinen Erkenntnisse schmälern in keiner Weise die Bedeutung persönlicher Qualitäten, betriebswirtschaftlicher Kenntnisse und der Qualität der Personalarbeit. In der Tat müssen HR-Experten zunächst ausreichende Kenntnisse und Eignung nachweisen, um an der Erstellung einer Strategie mitzuwirken.

Schritt 8: Definieren und Gestalten der Projektteamstruktur Nachdem die Prozesslernsequenz in der Verständnisphase festgelegt wurde, können das ursprüngliche Projektteam und die Geschäftseinheiten mit dem Aufbau des BPM-Projekts und der Projektteamstruktur beginnen. Struktur

Analyse der Risikokategorien Die Diskussion der Risikokategorien in Kapitel 5 basiert auf einer Analyse von 114 Entscheidungsfällen. Wir haben die folgenden Risikoarten analysiert: Das Risiko, die Todesgrenze zu überschreiten, d. h. das Unternehmen zu ruinieren oder ernsthaft zu schädigen . Asymmetrisches Risiko.

Die Gestaltung der Organisationsstruktur sollte als Lösung für das Problem der Gestaltung eines Systems besonderer sozioökonomischer Natur betrachtet werden. Das Organisationssystem als Gestaltungsobjekt zeichnet sich dadurch aus, dass es aus Personen und sozialen Gruppen besteht und unabhängig davon funktioniert, ob eine detaillierte Gestaltung der Führungsstruktur vorliegt oder nicht.

Der Inhalt des Prozesses der Bildung einer Organisationsstruktur ist weitgehend universell. Es umfasst die Formulierung von Zielen und Zielsetzungen, die Festlegung der Zusammensetzung und des Standorts von Einheiten, deren Ressourcenunterstützung (einschließlich der Anzahl der Mitarbeiter), die Entwicklung von regulatorischen Verfahren, Dokumenten, Bestimmungen, die die Formen, Methoden, Prozesse, die im Organisationsmanagementsystem durchgeführt.

Phasen des Entstehungsprozesses

organisatorische Struktur

Stufe 1. Bildung eines allgemeinen Strukturdiagramms des Verwaltungsapparates (Stadium der "Zusammensetzung"). Die Bühne ist von grundlegender Bedeutung, da hier die Hauptmerkmale der Organisation bestimmt werden.

Stufe 2. Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und ihrer Verbindungen (Phase der "Strukturierung");

Stufe 3. Entwicklung quantitativer Merkmale des Verwaltungsapparates und der Verwaltungsverfahren (Stufe der "Regulierung").

Methoden zur Bildung von Organisationsstrukturen

Grundmethoden

Aufbau von Organisationsstrukturen:

1) Methode der Analogien;

2) expertenanalytische Methode;

3) die Methode der Zielstrukturierung;

4) die Methode der Organisationsmodellierung.

Auf erste Stufe der Prozess der Bildung der Organisationsstruktur - die Phase der "Zusammensetzung", werden durchgeführt:

Ø Verknüpfung der entstehenden Struktur mit den Zielen des Produktions- und Wirtschaftssystems und den durch die Strukturänderung gelösten Problemen;

Ø allgemeine Spezifikation funktionaler und programmbezogener Teilsysteme, die die Erreichung der Hauptziele sicherstellen;

Ø Bestimmung der Anzahl der Ebenen im Kontrollsystem;

Ø Bestimmung des Grades der Zentralisierung und Dezentralisierung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten auf verschiedenen Ebenen;

Ø Gebrauch von Organen der Gruppenaktion

Ø Bestimmung der wichtigsten Formen der Beziehungen dieser Organisation zu anderen Wirtschaftsorganisationen, Regierungsbehörden und lokalen Selbstverwaltungen;

Ø Formulierung von Anforderungen an den Wirtschaftsmechanismus, Formen der Informationsverarbeitung, Personalausstattung des Organisationssystems.

Ausgangspunkt der Stufe "Zusammensetzung" ist die Feststellung der Art und des Rechtsstatus der Organisation, des Grades ihrer Unabhängigkeit gegenüber der höheren Instanz; interne Produktionseinheiten, die Anzahl der Ebenen im Managementapparat der Organisation usw. Alle Teilsysteme, die in der Organisationsstruktur des Managements zugeordnet sind, beziehen sich entweder auf diejenigen, die die Erreichung der endgültigen produktiven, wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und technischen, sozialen Ziele direkt umsetzen Organisation, oder diejenigen, die Bedingungen für das Erreichen der festgelegten Ziele schaffen oder die Organisation entwickeln und an sich ändernde Bedingungen anpassen.

In der Phase der "Zusammensetzung" der Organisationsstruktur werden auch die Anzahl der Ebenen im Kontrollsystem und die Hauptzusammenhänge der Zentralisierung der Entscheidungsfindung in jedem linear-funktionalen oder Programm-Ziel-Subsystem bestimmt. Die Anzahl dieser Ebenen wird durch die Anzahl der untergeordneten Linienvorgesetzten in der Führungshierarchie charakterisiert und für die Gesamtorganisation und für jedes Teilsystem nach folgenden Grundsätzen expertenanalytisch ermittelt:

Ø Vollständigkeit der Abdeckung aller notwendigen Funktionen durch den Verwaltungsapparat (unter Berücksichtigung seiner Interaktion mit höheren Behörden);

Ø Sicherstellung der Mindestanzahl von Ebenen in der Managementhierarchie;

Ø Beseitigung der Doppelarbeit von Einheiten und Aufgaben auf verschiedenen Ebenen des Verwaltungsapparats;

Ø Verkürzung der Kommunikationslänge zwischen den Unterabteilungen durch den Wegfall von Zwischenverbindungen;

Ø Zuteilung unabhängiger Unterabteilungen auf der Grundlage einer rationalen Kombination von Verwaltungs- und Wirtschaftsformen und -methoden;

Ø Schaffung organisatorischer Voraussetzungen für eine effizientere Nutzung fortschrittlicher Informations- und Computertechnologie;

Ø Einhaltung rationaler Kontrollierbarkeitsnormen (die maximale Anzahl von Untergebenen für einen Chef);

Ø Gewährleistung eines rationellen Durchsatzes des Informationsverarbeitungssystems;

Ø Minimierung der Verwaltungs- und Verwaltungskosten.

Auf zweite Etage Prozess der Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements - Stufen Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und der Beziehungen zwischen ihnen (Stadium der "Strukturierung")- Entwicklung von Organisationslösungen für große linear-funktionale, Produkt-, Territorial- und Programm-Zielblöcke sowie für unabhängige (Grund-)Abteilungen des Managementapparats, einschließlich der Verteilung spezifischer Aufgaben zwischen ihnen und dem Aufbau von Intra -organisatorische Links.

Als Ergebnis der Umsetzung der Phase der "Strukturierung" sollten Organigramme der Teilsysteme des Managementapparats sowie Bestimmungen zu grundlegenden Abteilungen, Zielprogrammen, Leitern linearer Zielsysteme (stellvertretende Direktoren, Chefspezialisten, Leiter von Strukturbereichen und Zielprogrammen etc.) ...

Die Analyse zeigt, dass sich die meisten Optionen zur Identifizierung von Abteilungen im Managementapparat sowie Organisationsformen und Mechanismen zu ihrer Koordination auf eine Reihe von organisatorischen Standardlösungen reduzieren lassen, die bestimmten Produktions- und Wirtschaftsbedingungen entsprechen und sich anbieten zu einer Vereinheitlichung oder Typisierung sowohl in der Industrie als auch im sektorübergreifenden Maßstab.

Trotz der Besonderheiten des Aufbaus jedes einzelnen Steuersubsystems gibt es einige allgemeine Prinzipien und Kriterien für die gesamte Steuervorrichtung. Dazu zählen zunächst:

Ø Ausrichtung jeder Einheit auf ein oder eine Gruppe homogener und miteinander verbundener Ziele;

Ø Sicherstellung der Einhaltung der Unterziele, die den grundlegenden Unterteilungen des linear-funktionalen Blocks (Dienstleistung) zugeordnet sind, die dem Ziel der höchsten Ebene entsprechen;

Ø Konzentration auf die Unterteilung der vollen Verantwortung für die Endergebnisse für die ihr zugewiesenen Ziele und die notwendigen Befugnisse für deren Umsetzung;

Ø Priorität der funktionalen und technologischen Spezialisierung der Unterabteilungen als die vielseitigste und stabilste gegenüber der Objekt-(Fach-)Spezialisierung;

Ø umfassende Koordinierung miteinander verbundener Aktivitäten auf der Grundlage einer rationalen Verteilung der Befugnisse und der Verantwortung für die Erzielung von Zwischen- und Endergebnissen;

Ø organisatorische Unterstützung bei der fachlichen Durchführung der Analyse- und Bewertungsfunktionen zur Verbesserung der Effizienz und Qualität der relevanten Produktionsarten und Wirtschaftstätigkeiten; Wahrung der Integrität des Entscheidungsprozesses;

Die methodisch anspruchsvolle Aufgabe besteht darin, innerbetriebliche Verbindungen aufzubauen. In diesem Fall ist es am wichtigsten sicherzustellen:

Ø optimale Kombination von "vertikalen" (zwischen Ebenen) und "horizontalen" (zwischen Verbindungen) Verbindungsarten;

Ø Minimierung der Anzahl der Zwischenverbindungen bei der Umsetzung der Kommunikation auf die wirtschaftlichste und effizienteste Weise;

Ø Umsetzung des Bedarfs an zusätzlicher Kontrolle und Koordination des Inhalts von Links;

Ø Einsatz fortschrittlicher Technologie zur Umsetzung von Managementprozessen.

Ø Bevorzugung von Links innerhalb linearer Funktionsblöcke gegenüber interfunktionalen Links;

Ø Stärkung der direkten Verbindungen zwischen den Beteiligten am Entwicklungs- und Entscheidungsprozess mit interfunktionalem Charakter durch die Schaffung von Koordinations- und Beratungsgremien und aufgabenorientierten Problemgruppen;

Ø Vermittlung von Dokumentenflusskommunikationen durch das automatisierte Informationsverarbeitungssystem.

Auf dritter Abschnitt- Etappen "Regulierung" der Organisationsstruktur- Die Entwicklung quantitativer Merkmale des Verwaltungsapparats und der Verwaltungsverfahren wird durchgeführt, d. h.:

Ø die Zusammensetzung der internen Elemente der Basiseinheiten (Büros, Gruppen und Positionen) wird festgelegt;

Ø Aufgaben und Arbeit werden auf bestimmte Ausführende verteilt;

Ø Verantwortung für die Lösung von Problemen und die Ausführung von Arbeiten festgelegt wird;

Ø die gestalterische Anzahl der Abteilungen, die Arbeitsintensität der Hauptarbeitsarten und die Qualifikationszusammensetzung der ausübenden Künstler werden bestimmt;

Ø Verfahren für die Durchführung von Führungsaufgaben in Abteilungen werden entwickelt;

Ø die Reihenfolge der Interaktion der Unterabteilungen wird bei der Ausführung zusammenhängender Arbeitskomplexe entwickelt;

Ø die Managementkosten und Indikatoren für die Wirksamkeit des Managementapparats für die geplante Organisationsstruktur werden berechnet.

In der Phase der "Regulierung" wird das Projekt der Organisationsstruktur des Managements vollständig entwickelt und zwei Hauptregulierungsdokumente werden genehmigt:

Ø Besetzung der Abteilungen;

Ø Diagramme der internen Strukturen der Grundeinheiten entsprechend dieser Aufstellung.

Darüber hinaus werden eine Reihe weiterer privater Arbeitsdokumente entwickelt, wie z.

Die Bestimmung der Art und des Umfangs der Regulierung organisatorischer Aktivitäten in verschiedenen Teilsystemen des Verwaltungsapparats erfolgt gemäß ihrer Spezifikation:

Ø für Tätigkeiten, die sich durch klare Informations- und Materialflüsse, die Wiederholbarkeit der geleisteten Arbeit und deren Anforderungen, die bewährte Technologie zu ihrer Umsetzung auszeichnen, ist es ratsam, sowohl die erforderlichen Ergebnisse als auch die Prozesse zu deren Erzielung, die Entwicklung von Normen und Standards für verschiedenste Eigenschaften, maximale Automatisierung von Inund getroffenen Entscheidungen.

Ø für Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Identifizierung und Lösung von einmaligen Aufgaben, einem hohen Anteil an kreativen Lösungen, der Neuheit der Technologie für deren Suche und Begründung, dem hohen Wert der Qualifikation und Erfahrung von Spezialisten, ist es ratsam, primär zu regeln Ziele und Ergebnisse, und nicht die Prozesse zu deren Erreichung, die Einrichtung von Bewertungssystemen und die Anregung der Arbeit, abhängig von den Endergebnissen, den Einsatz moderner Informationstechnologien.

Merkmale von Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen

Der Organisationsgestaltungsprozess besteht in einer konsequenten Herangehensweise an das Modell einer rationalen Führungsstruktur. Dabei spielen Gestaltungsmethoden eine unterstützende Rolle bei der Auswahl, Ausarbeitung und Analyse effektiver Optionen für organisatorische Entscheidungen, die zur Prüfung, Bewertung und Akzeptanz für die praktische Umsetzung vorgeschlagen werden.

Analogiemethode

Diese Methode besteht in der Anwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen, die sich in Organisationen mit ähnlichen Organisationsmerkmalen (Ziele, Art der Technologie, Besonderheiten des Organisationsumfelds, Größe etc.) in Bezug auf die geplante Organisation bewährt haben. Die Methode der Analogien umfasst die Entwicklung von einheitlichen Managementstrukturen für Industrie- und Wirtschaftsorganisationen und die Definition von Grenzen und Bedingungen für deren Anwendung.

Die Anwendung der Analogiemethode basiert auf auf zwei komplementäre Ansätze:

1. Offenlegung für jede Art von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen und für verschiedene Branchen der Werte und Trends der Veränderungen der wichtigsten organisatorischen Merkmale (Ziele, Technologie, Tätigkeitsumfang usw.) und der entsprechenden Organisationsformen und Managementmechanismen, die , basierend auf spezifischen Erfahrungen oder wissenschaftlichen Erkenntnissen, hat sich für eine bestimmte Reihe von Ausgangsbedingungen als wirksam erwiesen.

2. Typisierung der allgemeinsten Grundentscheidungen über die Nomenklatur, Art und Beziehungen der Verknüpfungen des Verwaltungsapparats und der einzelnen Positionen in klar definierten Betriebsbedingungen von Organisationen dieser Art in bestimmten Branchen, die Entwicklung individueller normativer Merkmale des Verwaltungsapparats für diese Organisationen und Branchen.

Typische Organisationslösungen lassen sich nach folgenden allgemeinen Merkmalen klassifizieren:

Ø Arten von Kontrollobjekten;

Ø Arten von Managementstrukturen;

Ø die Führungsebene (höher, mittel, niedriger);

Ø branchenweite Merkmale (Maschinenbau, Chemie, Bergbau- und Rohstoffindustrie, Bauwesen usw.);

Ø Umfang und Art der Produktion (Massen-, Serien-, Einzelveröffentlichung, gemischt);

Ø Produktionsarten und wirtschaftliche Tätigkeiten und Managementfunktionen.

Die Typisierung von Lösungen ist ein Mittel zur Erhöhung des Organisationsgrades des Produktionsmanagements durch Standardisierung und Vereinheitlichung von Organisationsformen des Managements, wodurch die Implementierung rationaler Formen beschleunigt wird. Typische organisatorische Lösungen sollten jedoch sein:

Ø Variante, nicht eindeutig;

Ø in regelmäßigen Abständen überarbeitet und angepasst;

Ø Zulassen von Abweichungen in Fällen, in denen die Arbeitsbedingungen der Organisation von den klar formulierten Bedingungen abweichen, für die eine angemessene Standardform der Organisationsstruktur des Managements empfohlen wird.

Expertenanalytische Methode

Es besteht aus Forschung Organisation durch qualifizierte Fachkräfte unter Einbeziehung ihrer Führungskräfte und anderer Mitarbeiter, um:

Ø um spezifische Merkmale, Probleme, "Engpässe" in der Arbeit des Managementapparates zu identifizieren;

Diese Methode ist flexibel und allumfassend, wird in enger Kombination mit anderen (mit den Methoden der Analogien und Zielstrukturierung) eingesetzt und hat verschiedene Umsetzungsformen. Die Formenvielfalt betrifft die Durchführung einer diagnostischen Analyse von Merkmalen, Problemen, Identifizierung von Engpässen im Managementsystem einer bestimmten Produktions- und Wirtschaftsorganisation. Dazu gehören auch die vielfältigen Formen der Durchführung von Experteninterviews mit Führungskräften und Mitgliedern der Organisation zur Identifizierung und Analyse individueller Merkmale des Aufbaus und der Funktionsweise des Managementapparates sowie die Vielfalt der Methoden zur Verarbeitung der erhaltenen Experteneinschätzungen durch statistische und mathematische Verfahren .

Expertenmethoden sollten auch die Entwicklung und Anwendung von Prinzipien zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen beinhalten, da es sich bei den Prinzipien um Regeln handelt, die aus Managementerfahrungen und wissenschaftlichen Verallgemeinerungen abgeleitet sind, deren Einhaltung die Entwicklung von Empfehlungen zur rationalen Gestaltung und Verbesserung der Organisationsführung gewährleistet Systeme.

Einen besonderen Platz unter den Expertenmethoden nimmt die Entwicklung grafischer und tabellarischer Beschreibungen von Organisationsstrukturen und Managementprozessen ein, die Empfehlungen für deren Organisation widerspiegeln.

Methode zur Strukturierung von Zielen

Die Methode sieht die Verknüpfung von strategischer Planung vor, bei der die Entwicklung eines Organisationszielsystems einschließlich seiner quantitativen und qualitativen Formulierungen und die Analyse der Organisationsstrukturen hinsichtlich ihrer Zielsystemkonformität durchgeführt wird. Die Umsetzung erfolgt in der Regel in drei Stufen:

1. Entwicklung (Forschung) eines Zielsystems ("Baum"), das eine strukturelle Grundlage für die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten darstellt, basierend auf den Endergebnissen, unabhängig von der Verteilung dieser Aktivitäten nach Organisationseinheiten und Programmziel Subsysteme in der Organisation.

2. Fachkundige Analyse der vorgeschlagenen Optionen für die Organisationsstruktur unter dem Gesichtspunkt der organisatorischen Sicherheit zur Erreichung jedes der Ziele, Erfüllung des Grundsatzes der Homogenität der den einzelnen Abteilungen zugerechneten Ziele, Bestimmung der Führungsbeziehungen, Unterordnung, Zusammenarbeit der Abteilungen , basierend auf den Zusammenhängen ihrer Ziele usw.

3. Erstellung von Karten von Rechten und Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung sowohl für einzelne Abteilungen als auch für komplexe funktionsübergreifende Tätigkeiten, wo es geregelt ist:

Ø Verantwortungsbereich (Produkte, Ressourcen, Arbeitskräfte, Produktions- und Managementprozesse, Informationen);

Ø konkrete Ergebnisse, für deren Erreichung die Verantwortung festgelegt wird;

Ø die Rechte, die einer Einheit zur Erzielung von Ergebnissen zustehen (genehmigen und zur Genehmigung einreichen, koordinieren, bestätigen, kontrollieren).

Methode der Organisationsmodellierung

Die Methode ist die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, maschineller und anderer Darstellungen der Macht- und Verantwortungsverteilung in einer Organisation, die die Grundlage für den Aufbau, die Analyse und die Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen sind. Es gibt verschiedene Grundtypen von Organisationsmodellen:

1. Modelle hierarchischer Führungsstrukturen, die organisatorische Zusammenhänge und Zusammenhänge in Form von mathematischen Gleichungs- und Ungleichungssystemen oder durch Simulationsmodelle beschreiben (zB: mehrstufige Optimierungsmodelle; Modelle systemischer, „industrieller“ Dynamik).

2. Grafische und analytische Modelle von Organisationssystemen, das sind Netz-, Matrix- und andere tabellarische oder grafische Darstellungen der Verteilung von Funktionen, Befugnissen, Verantwortlichkeiten, organisatorischen Bindungen, die es ermöglichen, deren Schwerpunkt, Art, Auftretensursachen zu analysieren, zu bewerten verschiedene Möglichkeiten zur Gruppierung zusammenhängender Tätigkeiten in homogene Abteilungen, „Spiel“-Optionen zur Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen verschiedenen Führungsebenen usw.

3. Vollständige Modelle von Organisationsstrukturen und -prozessen, die eine Bewertung ihrer Funktionsweise unter realen organisatorischen Bedingungen ermöglichen. Diese Arten von Modellen umfassen:

Ø Organisationsexperimente - vorgeplante und kontrollierte Umstrukturierung von Strukturen und Prozessen in realen Organisationen (die Organisation gilt in diesem Fall als Modell);

Ø Laborexperimente - künstlich geschaffene Situationen der Entscheidungsfindung und des Organisationsverhaltens, ähnlich realen Organisationsbedingungen;

Ø Managementspiele – Handlungen von Praktikern (Spielteilnehmern) basierend auf vorab festgelegten Regeln mit einer Bewertung ihrer aktuellen und langfristigen Folgen;

4. Mathematische und statistische Modelle von Abhängigkeiten zwischen den Ausgangsfaktoren von Organisationssystemen und den Merkmalen von Organisationsstrukturen, die auf der Grundlage der Erhebung, Analyse und Verarbeitung empirischer Daten über Organisationen, die unter vergleichbaren Bedingungen arbeiten, aufgebaut sind (z. B. Regressionsmodelle der Abhängigkeit der Anzahl der Ingenieure und Mitarbeiter von den produktionstechnischen und technologischen Merkmalen der Organisation Abhängigkeit von Indikatoren für Spezialisierung, Zentralisierung, Standardisierung der Managementarbeit von der Art der organisatorischen Aufgaben usw.).

1. Der Prozess der Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements sollte auf der gemeinsamen Anwendung der oben beschriebenen Methoden basieren.

2. Auf den Stufen "Komposition" und "Strukturierung" der Organisationsstruktur kommt der Methode der Zielstrukturierung, der expertenanalytischen Methode sowie der Identifikation und Analyse von Organisationsprototypen die größte Bedeutung zu.

3. Für eine vertiefte Untersuchung der Organisationsformen und Mechanismen einzelner Teilsysteme im Stadium der „Regulierung“ sollten stärker formalisierte Methoden verwendet werden.

4. Für die Gestaltung der Organisationsstrukturen neuer Organisationen ist die Rolle formaler analytischer Methoden und Modelle höher, für die Verbesserung bestehender - diagnostische Untersuchungen und Expertenuntersuchungen des Organisationssystems.

5. Die Wahl einer Lösungsmethode hängt ab von:

Ø die Art des zu lösenden organisatorischen Problems;

Ø über die Möglichkeiten der Durchführung der entsprechenden Forschung (Verfügbarkeit einer Methodik, die notwendigen Informationen, qualifizierte Entwickler), den Zeitpunkt der Abgabe von Empfehlungen.

Organisationsdesign ist der Prozess der Entwicklung oder Verbesserung von Managementsystemen für eine Organisation. Im Zuge dieses Prozesses erfolgt die Gestaltung von Organisationsstrukturen, verbunden mit der Verteilung der Führungsfunktionen nach Divisionen. Das Ergebnis der Arbeitsgestaltung in der Organisation sollte ein zeitstabiles System mit dem Potenzial zur Selbsterneuerung sein, das vier Hauptphasen umfasst:

• Phase der Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Unternehmens,
• das Design selbst,
• Umsetzung von Entwicklungen,
• Stufe der abschließenden Wirksamkeitsprüfung.

Da eine Organisation ein komplexer Mechanismus mit miteinander verflochtenen persönlichen und Gruppeninteressen, einem System von Anreizen und Beschränkungen, einer Kombination aus Disziplin und Kreativität mit einzigartigen kulturellen und kontextuellen Merkmalen ist, sollte jede dieser Phasen dazu dienen, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die für eine bestimmte Person ideal ist Gesellschaft.

Aufgaben und Prinzipien der Organisationsgestaltung als Element des sozialen Systems

die interagieren und regelmäßige Informationskommunikation pflegen. Ihr Ziel ist die gemeinsame Durchführung von Managementaktivitäten. Die Gestaltung der Arbeit in der Organisation ist auf den Aufbau ausgerichtet

stabile Interaktion zwischen den Unternehmensbereichen sowie die Verteilung von Rechten und Pflichten zwischen ihnen.

Ziele und Zielsetzungen der Organisationsstruktur

Ein gut abgestimmtes strukturelles Zusammenspiel ist nicht nur erforderlich, um ein wirksames Kontrollsystem im Moment zu schaffen, sondern es auch über lange Zeit in einem funktionsfähigen Zustand zu halten. Darüber hinaus sollte ein solches System Reorganisationspotenzial enthalten, das sich im Falle einer signifikanten Metamorphose im Paradigma der Funktionsweise der Organisation manifestiert.

Um dieses Problem zu lösen ist es notwendig:

• eine Führungsstruktur für die Organisation schaffen,
• entwickeln (für eine neu gegründete Organisation) oder überarbeiten (für eine bereits bestehende Organisation) Dokumente, die ihre Aktivitäten regeln.
• Personal auswählen und ihre Arbeitstätigkeiten standardisieren,
• den Workflow und die Funktionsweise des Arbeitsteams auf Systemebene bringen,
• die Wirksamkeit der Umsetzung bewerten.

Alle vorgeschlagenen Veränderungen können sowohl in der gesamten Organisation als auch in ihren einzelnen Bereichen oder Strukturen durchgeführt werden. Die Designherausforderung besteht darin, dem Ausmaß der Veränderungen Rechnung zu tragen. Dazu wird in folgenden Bereichen gearbeitet:

1. Aufbau einer Komposition... Hier wird ein allgemeines Strukturdiagramm entwickelt, das die technologischen, sozialen, informationellen und sonstigen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Mitarbeitern innerhalb der Division und den Divisionen selbst berücksichtigt. Hier sind die Voraussetzungen für den Interaktions- und Wirkungsmechanismus zu bilden, eine Hierarchie der Unterordnung, Grundsätze für die Personalauswahl und deren Beförderung durch materielle und ideelle Anreize zu etablieren.
2. Strukturierung. In diesem Prozess wird anhand der Korrelation von allgemeinen Zielen und gestellten Aufgaben die Zusammensetzung und interne Struktur der Bereiche festgelegt.
3. Verordnung. Im Rahmen dieser Weisung werden Regeln, Anweisungen, Verfahren und Standards entwickelt, die von den Mitarbeitern in ihrer täglichen Arbeit geleitet werden. Dazu gibt es eine Reihe von Dokumenten: Satzung und Position der Organisation, Stellenbeschreibungen, Arbeits- und Besuchspläne, Personalausstattung usw. Als nächstes wird der Umfang der beruflichen Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters bestimmt. Ein separater Gegenstand des Regulierungsverfahrens ist das Informationsmanagement – ​​das Format der Einreichung, die Häufigkeit des Eingangs, der Inhalt usw. Das allgemeine Ziel von Regulierungsmaßnahmen ist die Schaffung eines einheitlichen und sich wiederholenden Managementprozesses, unabhängig von den Spezifika einzelner Künstler.
4. Orientierung. Die Verfahren beschränken sich auf die Schaffung der Bedingungen, die erforderlich sind, um die Bewegung und Position von Subjekten des Arbeitsprozesses (Mitarbeiter) und materiellen Objekten im Zusammenhang mit dem Tätigkeitsbereich der Organisation zu rationalisieren. Die Orientierung kann über verschiedene Informationssysteme erfolgen:
   • Nummerierung (Beispiel - Archivchiffren),
   • mündlich (zum Beispiel das Titelschild eines Mitarbeiters),
   • Grafik (zum Beispiel ein Feuerevakuierungsplan),
   • symbolisches System sowie durch eine Kombination dieser und anderer Systeme.

Im Allgemeinen besteht die Aufgabe darin, eine Struktur auszuwählen (oder zu erstellen), die den Zielen der Organisation besser als andere entspricht, unter Berücksichtigung der Faktoren interner und externer Natur, die sie beeinflussen. Das heißt, die Struktur sollte auf den strategischen Plänen der Organisation basieren, da diese die Erfüllung der von der Organisation im Laufe der Zeit gestellten Aufgaben genauer beschreiben. Nach dem Prinzip von Alfred Chandler bestimmt die Strategie einer Organisation ihre Struktur. Die klassische Organisationstheorie besagt, dass die Struktur von oben nach unten entworfen werden muss.

Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen

Die effektive Verteilung der Managementfunktionen muss eine Reihe zwingender Anforderungen erfüllen:

1. Der Kreis gleicher (typologisch identischer oder ähnlicher) Fragestellungen und deren Lösung können nicht in die Zuständigkeit verschiedener Ressorts fallen.
2. Alle Managementfunktionen sollten in die Aufgabenstellung der Managementeinheiten aufgenommen werden.
3. Eine Einheit sollte nicht mit der Lösung von Problemen betraut werden, die in einer anderen Einheit effizienter und zweckmäßiger zu lösen sind.

Die Führungsstruktur selbst ist ein System zur optimalen Verteilung von Rechten, Verantwortlichkeiten, Pflichten, Form und Verfahren des Zusammenwirkens zwischen den Elementen der Struktur – den Führungsorganen, die Teil der Organisation sind, und ihren Mitarbeitern. Dementsprechend können solche Beziehungen horizontal und vertikal sein, dh entweder einstufig oder hierarchisch mit Unterordnungsbeziehungen.

Die Anforderungen an die Führungsstruktur spiegeln sich in folgenden Grundsätzen wider:

• Die Organisationsstruktur richtet sich nach den Bedürfnissen der Organisation (Produktion).
• Die Organisationsgestaltung sieht eine optimale und zweckmäßige Arbeitsteilung vor, die eine normale, durch Spezialisierung, Arbeitsbelastung und schöpferische Art geregelte Arbeit gewährleisten würde.
• Die Bildung der Struktur korreliert notwendigerweise mit den Befugnissen jedes Elements, seiner Verantwortung und seinem Platz im System der vertikalen und horizontalen Verbindungen.
• Auf der einen Seite muss ein Gleichgewicht gewahrt werden – Funktionen und Verantwortlichkeiten, auf der anderen Seite – die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Subjekte des Systems.
• Die Struktur sollte dem kulturellen und sozialen Umfeld der Organisation angemessen sein, da ein solches Umfeld immer einen erheblichen Einfluss auf alle Fragen im Zusammenhang mit dem Detaillierungsgrad und der Zentralisierung, dem Grad der Unabhängigkeit-Kontrollierbarkeit, der Verteilung von Befugnissen und / oder der Verantwortung hat , etc.

Das endgültige Format der gewählten Managementstruktur hängt von der Größe der Organisation, der Art der Tätigkeit (Art der Produkte), den technologischen Merkmalen und anderen spezifischen Faktoren ab.

Phasen des Designprozesses

Je nach Festhalten an einer bestimmten theoretischen Tradition gibt es bei der Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements entweder drei oder vier Hauptphasen (im ersten Fall werden zwei Phasen zu einer zusammengefasst). Aber im Allgemeinen durchläuft jede Gestaltung der Struktur einer Organisation im Wesentlichen die gleichen Phasen, die sich nur in den Merkmalen des Unternehmensgegenstands der Reorganisation unterscheiden.

1. Vorentwurfsphase der Organisationsstrukturanalyse - Diagnose... In dieser Phase wird die Notwendigkeit der Gestaltung einer neuen (oder Reorganisation der alten) Struktur festgestellt und eine Reihe von Problemen und Maßnahmen zu deren Beseitigung skizziert. Diese Phase besteht aus den folgenden Prozessen:
   • Analyse der Struktur des Unternehmensgegenstandes Management (oder - im Falle einer neu geschaffenen Organisation - seiner Analoga). Im Zuge der Analyse gilt es die Frage zu beantworten: Kann ein Objekt mit der bestehenden Ausgestaltung der organisatorischen Führungsstrukturen die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen?
   • Analyse von Informationskomponenten.
   • Analyse der Qualifikationen und Erfahrungen von Führungskräften.
     Am Ende der Phase wird basierend auf den Ergebnissen ein Projektauftrag erstellt – TK mit einer Machbarkeitsstudie der Aufgaben. In der gesamten Projektumsetzungszeit dauert diese Phase etwa 20 %
2. Designphase... Diese Phase beinhaltet oft die Planung und Gestaltung von Organisationen gleichzeitig. Im Falle einer Trennung werden die Planungsphase (mit Angabe der Anforderungen an das zukünftige Organisationssystem, Personal) und die Designphase der Organisationsführungsstruktur getrennt betrachtet. Der Zweck dieser Phase besteht darin, ein funktionierendes funktionales Design des Kontrollsystems zu entwickeln und den Implementierungsmechanismus festzulegen. Die Phase besteht aus folgenden Prozessen:
   • Gestaltung von Organisationsmanagementsystemen.
   • Erstellen Sie eine Liste der Systemanforderungen.
   • Erstellung einer Personalbedarfsliste.
   • Bewertung der Effizienz durch Vergleich des Projekts mit dem Projektauftrag. (Ein positives Ergebnis ist ein Ergebnis (Projekteffekt), bei dem die Gestaltungsentscheidung die Umsetzung des Gedachten ermöglicht).
   • Vorbereitung der Dokumentation.
     Sachverständige Prüfung und Freigabe des Arbeitsvorhabens.
     Die für diese Phase vorgesehene Zeit beträgt etwa 30% der gesamten Projektzeit.
3. Implementierungsphase (Implementierung)... In dieser Zeit wird ein Businessplan für Transformationen im Zusammenhang mit organisatorischen Aktivitäten erstellt, ein Team gebildet, das zur Umsetzung der Projektidee entsprechend geschult wird. Zu den Prozessen, die in diesem Moment relevant werden:
   • Genehmigung des Businessplans für Transformationen.
   • Technische und materielle Vorbereitung für die Umsetzung des Projekts.
   • Bestimmung der projektmotivierenden Komponente.
   • Teambildung.
   • Mitarbeitern beibringen, im Team zu arbeiten.
   • Organisatorische Maßnahmen zur Anpassung an erwartete Veränderungen.
     Diese Phase nimmt 50 % der gesamten Projektzeit in Anspruch. (Die vierte analytische Stufe wird in der Regel bei der Abrechnung des Zeitaufwands aus den Klammern genommen).
4. Effizienzanalyse... Die Stufe ist notwendig, um den Grad der Nützlichkeit der eingeführten Änderungen zu bestimmen. Und dies wiederum ist notwendig, um die Möglichkeit zu bekommen, den Organisationsprozess sinnvoll anzupassen und die Ergebnisse zu verbessern. Damit die Analyse korrekt durchgeführt wird:
   • Wählen Sie ein Messsystem aus,
   • ein System von Zielwerten und Indikatoren bilden,
   • ein Format für die regelmäßige Überwachung von Indikatoren aufbauen,
   • einen Mechanismus zu schaffen, um die Leistung regelmäßig zu verbessern.

Der sequentielle Durchlauf aller Gestaltungsschritte führt zur Schaffung einer individuellen Organisationsstruktur, die sich jedoch nach dem einen oder anderen formalen Merkmal typisieren lässt.

Arten (Arten) von Managementstrukturen

Die Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements wird zu einem formatierten Ergebnis der Arbeitsteilung. Jede Position und jede Abteilung wird geschaffen, um eine bestimmte Reihe von Arbeits- oder Managementfunktionen auszuführen. Und das Strukturdiagramm spiegelt die statische Natur der Verbindungen zwischen ihnen wider.

Es gibt verschiedene Arten von Links. Lineare Verbindungen spiegeln die administrative Unterordnung wider, funktionale - spiegeln die Interaktion innerhalb des Tätigkeitsbereichs wider und funktionsübergreifend - die Interaktion zwischen Einheiten derselben Ebene. Die strukturelle Dominanz der einen oder anderen Beziehungsart ermöglicht es uns, die wichtigsten Arten der Schematisierung von Organisationsstrukturen zu bestimmen.

Lineare (einzeilige) Struktur

Die Art der Beziehung übernimmt die führende Rolle jedes Leiters bei der Führung untergeordneter Einheiten bei allen Arten von Aktivitäten. Die Struktur basiert auf dem Prinzip der Einheit der Verwaltung und Verteilung von Aufgaben (Aufträgen). Das Verfügungsrecht steht ausschließlich der übergeordneten Behörde zu.

Eine solche Struktur bildet eine hierarchische Leiter mit mehreren Untergebenen für eine Führungskraft und einer Führungskraft für mehrere Mitarbeiter. In diesem Schema können zwei Führungskräfte nicht direkt miteinander kommunizieren. Sie können Arbeitsprobleme durch eine höhere (einstufige) Autorität lösen. Die lineare Struktur eignet sich für kleine Unternehmen oder Organisationen mit einfacher Produktion.

Im Rahmen dieser Struktur erfolgt die Verbindung zwischen administrativem und funktionalem Management. Auf allen Führungsebenen werden Unterabteilungen geschaffen, die spezifische Aufgaben erfüllen: von Forschung und Produktion bis hin zu Vertrieb und Marketing.

Im Rahmen dieser Struktur ist es zulässig, die untergeordneten Links der Verwaltungshierarchie mit den übergeordneten Links dieser Hierarchie zu verbinden. Dies geschieht durch weisungsgebundene Anleitungen, und die Art der Weisungsübergabe hängt von den Merkmalen der Aufgabe ab.

Lineare Funktionsstruktur

Es handelt sich um eine hierarchische Mehrebenenstruktur, in der die Linienvorgesetzten das Ein-Mann-Kommando in ihren Händen konzentrieren und funktionale Gremien eine untergeordnete Rolle spielen, die Anweisungen zu speziellen Fragen geben.

Diese Struktur basiert auf dem "Mine"-Prinzip (mit der Bildung einer Hierarchie von Diensten, die die Organisation durch und durch durchdringen, die als "Minen" bezeichnet werden) sowie der Spezialisierung des Personals auf die Lösung von Problemen funktionaler Teilsysteme.

Matrix-(Gitter-)Struktur

In dieser Struktur kann ein ausführender Mitarbeiter mehr als einen Manager haben. Ein Bereichsleiter stellt eine lineare Struktur dar, ein anderer ist für ein schmales Programm verantwortlich, ein dritter für ein hervorgehobenes breites Arbeitsgebiet usw. Die Bildung separater Arbeitsgruppen mit eigener Leitung ist in der Regel befristet.

Divisions-(Zweig-)Struktur

Struktureinheiten werden hier nach dem Prinzip der geografischen Lage (territoriale Organisation) oder nach dem Tätigkeitsfeld mit einer zusätzlichen Unterteilung in Produktspezialisierung (nach Art der Waren oder Dienstleistungen) und Konsumspezialisierung (durch Fokussierung auf eine Gruppe von Verbrauchern) gebildet. . Die Rolle der Managementkennzahl wird dabei von den Leitern der funktionalen Teilsysteme auf den Leiter der Produktionsabteilung übertragen.

Da dieser Ansatz enger mit einem volatilen Markt verbunden ist, der zu einer lebhaften organisatorischen Reaktion auf externe Veränderungen führt, wird er in großen Organisationen oft dominant. Gleichzeitig basiert diese Struktur auf dem linear-funktionalen Beziehungsmodell mit der Stärkung der Führungsvertikale. Die oberen Führungsebenen konzentrieren sich auf das strategische Management, während taktische Fragen auf die unteren Ebenen verlagert werden.

Darüber hinaus werden Organisationsstrukturen nach Stufenanzahl und Zwischenstufenverbindungen sowie nach den Grundsätzen der Produktionsorganisation gegliedert.

Methoden zur Bestimmung der optimalen Struktur

Unter den Merkmalen der Gestaltung von Organisationsstrukturen wird die Unmöglichkeit einer adäquaten Darstellung der Problematik in Form einer Frage der formalen Wahl der einzigen Strukturvariante nach einem mathematisch klaren und eindeutigen Optimalitätskriterium genannt. Die Auswahl ist immer algorithmisch variabel und wird unter Verwendung mehrerer komplementärer Methoden durchgeführt.

1. Analogiemethode... Im Rahmen der Methode werden Organisationsformen und Managementmechanismen auf die entworfene Organisation angewendet. Als Ergebnis werden typische Managementstrukturen mit eigenen Grenzen und Nutzungsbedingungen entwickelt. Die Methode wird implementiert, indem die ihnen entsprechenden Werte und Orauf verschiedene Arten von Organisationen angewendet werden. Ergänzt wird dieser Ansatz durch die Typisierung grundlegender Entscheidungen über die Wahl des Verhältnisses zwischen den Gliedern des Managementapparats und der Arbeitsbedingungen in einer bestimmten Branche.
2. Expertenanalytische Methode... Im Rahmen dieser Methode sind Experten beteiligt, die eine analytische Untersuchung der Besonderheiten der Arbeit des Managementapparats durchführen, um rationale Empfehlungen für die Reorganisation zu entwickeln. Alle Mitarbeiter des Unternehmens (einschließlich der Geschäftsführung) werden in die Bewertung einbezogen. Die Berechnung berücksichtigt die quantitativen Daten der Aktivitäten der Organisation, die Wirksamkeit bisheriger Managementprinzipien, verallgemeinerte fortgeschrittene Trends usw. Eine analytische Meinung wird nicht nur auf der Grundlage subjektiver Einschätzungen von Experten, sondern auch auf der Grundlage der Ergebnisse erstellt der statistischen und mathematischen Verarbeitung.
3. Strukturierungsmethode. Dabei wird ein System von Organisationszielen entwickelt, das die Entwicklung eines „Zielbaums“ und eine fachliche Analyse verschiedener Optionen der Organisationsstruktur im Hinblick auf Zielorientierung und Zielerreichbarkeit beinhaltet. Im Rahmen der Methode wird das Prinzip der Zielhomogenität für jede Einheit und das Zusammenwirken von Elementen basierend auf dem Zielverhältnis beachtet. Auch zusammengestellte Landkarten von Rechten und Verantwortlichkeiten (spannende, auch funktionsübergreifende Aktivitäten) werden mit Fokus auf Zielfaktoren erstellt.
4. Methode der Organisationsmodellierung. Die Methode wird auf die Formalisierung grafischer, mathematischer und anderer Darstellungen der Verteilung von Verantwortung und Autorität in der Organisation reduziert. Anhand der Beziehung von Variablen werden Optionen für Organisationsstrukturen analysiert und bewertet.

Das Verfahren zur Gestaltung einer Organisationsstruktur umfasst meistens eine Kombination mehrerer Methoden, und ihre Wahl hängt von der Fähigkeit der Organisation ab, eine bestimmte Studie durchzuführen.

Bis vor kurzem waren die Methoden des Aufbaus von Organisationsstrukturen durch einen zu normativen Charakter und zu geringe Diversität gekennzeichnet, was zu einer mechanischen Übertragung der in der Vergangenheit verwendeten Organisationsformen auf neue Bedingungen führte. Aus wissenschaftlicher Sicht wurden die allerersten Faktoren der Strukturbildung zu eng interpretiert: Es wurde die Anzahl des Personals eingesetzt und nicht die Ziele der Organisationen; ein konstanter Satz von Organen und keine Änderung ihrer Zusammensetzung und Kombination unter verschiedenen Bedingungen.

Der Hauptzweck der meisten Produktionsorganisationen aus gesellschaftlicher Sicht wird durch die Befriedigung der Marktbedürfnisse an den produzierten Gütern und Dienstleistungen bestimmt. Gleichzeitig kann die Übereinstimmung zwischen Zielsystem und Organisationsstruktur nicht eindeutig sein. Auch verschiedene Methoden zur Bildung von Organisationsstrukturen sollten in einem einzigen System betrachtet werden. Diese Methoden sind unterschiedlicher Natur, jede von ihnen erlaubt nicht alle praktisch wichtigen Probleme zu lösen und muss in einer organischen Kombination mit anderen angewendet werden.

Es gibt eine ziemlich breite Palette von Methoden der Organisationsgestaltung, von denen jede ihre eigenen Vorteile hat, aber nicht ohne Nachteile. Daher ist es am effektivsten, diese Methoden als Ergänzung zu verwenden. Betrachten wir die wichtigsten.

Analogiemethode... Die Methode der Analogien umfasst die Entwicklung typischer Organisationsstrukturen von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen und die Bestimmung der Grenzen und Bedingungen für die Nutzung dieser Strukturen.

Die Anwendung der Analogiemethode basiert insbesondere auf zwei komplementären Ansätzen. Die erste besteht darin, für jede Art von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen (bestimmte Branchen) die Werte und Trends der Veränderungen der wichtigsten Organisationsmerkmale und der entsprechenden Organisationsformen und Managementmechanismen zu identifizieren. Der zweite Ansatz ist die Typisierung der allgemeinsten Merkmale und Beziehungen der Glieder und Elemente des Managementapparats unter klar definierten Bedingungen für den Betrieb solcher Organisationen in bestimmten Branchen sowie die Entwicklung individueller normativer Merkmale des Managements Geräte für diese Organisationen oder Branchen.

Somit basiert die Analogiemethode auf drei Prinzipien: Typisierung, Standardisierung und Vereinheitlichung.

Durch Eingabe von ist die Identifizierung typischer Merkmale für alle Organisationen, die einem bestimmten Typ (zB Kleinunternehmen), einer bestimmten Branche (zB Lebensmittel) oder einem bestimmten Bereich (zB einem produzierenden Unternehmen) angehören.

Standardisierung beinhaltet die Reduzierung spezifischer Funktionen und Operationen, die in einem bestimmten Unternehmen ausgeführt werden, auf Standardfunktionen. Beispielsweise wird die Funktion "Finanzströme verfolgen" auf "Buchhaltung", "Innovative Planung" - auf "Geschäftsplanung" usw. reduziert.

Vereinigung geht davon aus, dass die individuellen Besonderheiten des Unternehmens nivelliert und aus der Analyse herausgenommen werden.

Die Analogiemethode wird in der Praxis häufig verwendet, da sie sehr einfach ist und nicht viel Zeit benötigt.

Ein wesentlicher Nachteil dieser Methode besteht darin, dass sie die Besonderheiten des Unternehmens nicht ausreichend berücksichtigt. Bei seiner Verwendung können die in Vorlesung 5 diskutierten Grundprinzipien der Strukturbildung verletzt werden.

Expertenanalytische Methode... Diese Methode besteht in einer Erhebung und analytischen Untersuchung der Organisation durch qualifizierte Spezialisten unter Einbeziehung ihrer Führungskräfte und anderer Mitarbeiter, um spezifische Merkmale und Probleme in der Arbeit der Organisation zu identifizieren sowie rationale Empfehlungen für die Gründung oder Umstrukturierung der Organisationsstruktur.

Dabei geht die Gutachtergruppe von quantitativen Bewertungen der

die Wirksamkeit der Organisationsstruktur, führte Recherchen und Umfragen durch und fasst und analysiert in- und ausländische Erfahrungen und fortgeschrittene Trends. Die Anwendung der expertenanalytischen Methode beinhaltet eine Reihe von Aktionen:

- Unternehmensdiagnose und Identifizierung einer Liste von Problemsituationen und Mängeln der bestehenden Organisationsstruktur;

- Analyse alternativer oder typischer Strukturen und der Grenzen ihrer Anwendbarkeit für ein bestimmtes Unternehmen, Identifizierung potenzieller Problemsituationen im Zusammenhang mit der Verwendung alternativer Strukturen;

- Durchführung von Expertenbefragungen und Analyse statistischer Daten mit mathematischen Methoden, beispielsweise der Rangkorrelationsmethode;

- die Aufstellung von Grundsätzen für den Aufbau einer Organisationsstruktur für ein bestimmtes Unternehmen unter Berücksichtigung der durchgeführten Forschungen und der Entwicklung eines Kriteriensystems zur Bewertung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur;

- die Bildung einer spezifischen Organisationsstruktur.

Einen besonderen Platz unter den Expertenmethoden nimmt die Entwicklung grafischer und tabellarischer Beschreibungen von Organisationsstrukturen und Managementprozessen ein, die Empfehlungen für deren beste Organisation widerspiegeln. Dem geht die Entwicklung von organisatorischen Lösungswegen zur Beseitigung der identifizierten organisatorischen Probleme voraus, die den wissenschaftlichen Grundsätzen und Best Practices der Führungsorganisation sowie dem erforderlichen Maß an quantitativen und qualitativen Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit von Organisationsstrukturen entsprechen.

Die positive Seite dieser Methode ist, dass Sie eine originelle und effektivste Struktur für ein bestimmtes Unternehmen erstellen können. Der Nachteil dieser Methode ist, dass sie teuer und zeitaufwendig ist.

Die Methode der Zielstrukturierung. Die Methode sieht die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen einschließlich ihrer quantitativen und qualitativen Formulierungen vor. Bei der Nutzung wird ein Baum von Organisationszielen entwickelt und eine Expertenanalyse verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur durchgeführt:

- die Erreichung jedes der Ziele sicherzustellen;

- den Grundsatz der Homogenität der für jede Abteilung festgelegten Ziele einzuhalten;

- das Verhältnis von Führung, Unterordnung und Koordination von Einheiten anhand des Verhältnisses ihrer Ziele usw. zu bestimmen.

Die positive Seite dieser Methode ist die Ausrichtung der Organisationsstruktur auf das Zielsystem des Unternehmens. Gleichzeitig beinhaltet diese Methode in der Regel die Entwicklung einer Struktur nach dem Prinzip "ein Ziel - eine Einheit", was zu einer Erhöhung der bürokratischen Merkmale der Organisation führen kann und auch recht komplex erfordert in der Natur Berechnungen der Komplexität der Umsetzung von Zielen. Die Notwendigkeit, die Arbeitsintensität zu berechnen, bringt diese Methode näher an die funktionale Methode der Strukturentwicklung.

Funktionelle Methode... Bei dieser Methode wird eine Liste von Funktionen erstellt, die im Unternehmen ausgeführt werden müssen. Für jede Funktion wird die Arbeitsintensität berechnet (in diesem Fall erscheint jede spezifische Funktion als Satz von vier allgemeinen Funktionen, einschließlich Planung, Koordination, Aktivierung und Kontrolle).

Wenn die Komplexität der Funktion groß ist, wird die Funktion in eine Anzahl enger Operationen unterteilt. Zum Beispiel kann die Funktion „Verkauf“ in einem großen Unternehmen, wo diese Funktion eine hohe Arbeitsintensität hat, in eine Reihe engerer Funktionen unterteilt werden: Marktforschung, Preisgestaltung, Vertrieb im Großhandelsnetz, Einzelhandel, Werbung usw Im Gegenteil, wenn die Arbeitsintensitätsfunktionen niedrig sind, werden mehrere Funktionen zu einer zusammengefasst. So kann in einem Kleinbetrieb die Funktion „Vertrieb“ mit einer weiteren Funktion kombiniert werden: „Finanzmanagement“, „Produktion“ oder „Lieferung“. Der Aufwand wird in Manntagen oder Mannstunden berechnet. Der Nachteil der funktionalen Methode besteht darin, dass die Definition der Komplexität und ihrer Grenzen, die zum Trennen (Kombinieren) einer Funktion erforderlich sind, ein ziemlich komplizierter Prozess ist. Die Komplexität neu entstehender Funktionen im Unternehmen (zum Beispiel beim Eintritt eines Unternehmens in einen neuen Markt) ist praktisch unmöglich zu bestimmen; außerdem kann die Komplexität der Funktionen variieren oder sehr uneinheitlich sein (zB die Funktion „Verkauf“ für Unternehmen, die Saisonprodukte herstellen).

Organisatorisches Experiment. Bei dieser Methode werden real geplante Veränderungen in der Organisationsstruktur oder deren künstliche Nachahmung (z. B. durch Planspiele) umgesetzt und die Ergebnisse verfolgt. Die Verwendung dieser Methode ist effektiv für kleine organisatorische Änderungen an der bestehenden Struktur.

Methode der Organisationsmodellierung. Die Methode ist die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, maschineller und anderer Darstellungen der Hauptmerkmale einer Organisation, die die Grundlage für die Konstruktion, Analyse und Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen sind. Es gibt verschiedene Grundtypen von Organisationsmodellen:

- mathematische Modelle, die organisatorische Verbindungen und Beziehungen in Form von Systemen mathematischer Gleichungen und Ungleichungen beschreiben;

- grafisch-analytische Modelle von Organisationssystemen, bei denen es sich um Netz-, Matrix- und andere tabellarische und grafische Darstellungen von Organisationsstrukturen und Zusammenhängen handelt;

- umfassende Modelle von Organisationsstrukturen und -prozessen, die darin bestehen, ihr Funktionieren unter realen organisatorischen Bedingungen zu bewerten;

- mathematische und statistische Modelle von Abhängigkeiten zwischen den Ausgangsfaktoren von Organisationssystemen und den Merkmalen von Organisationsstrukturen. Sie basieren auf der Erhebung, Analyse und Verarbeitung empirischer Daten über Organisationen, die unter vergleichbaren Bedingungen tätig sind;

- logische Modelle, die die Organisation durch ein System von Inferenzregeln (logisch-linguistische Regeln) beschreiben.

Der Organisationsmodellierung kommt eine besondere Bedeutung zu, da sie nicht nur für die Gestaltung der Organisationsstruktur, sondern auch für die Umsetzung grundlegender Führungsfunktionen verwendet werden kann. Die Prinzipien seiner Umsetzung, die positiven und negativen Aspekte seiner Verwendung werden im nächsten Abschnitt genauer erörtert.

Die Organisationsmodellierung ist die vielseitigste der oben genannten Methoden, aber die effektivste für die Bildung einer vollständigen Organisationsstruktur ist, wie bereits angedeutet, eine erfolgreiche Kombination mehrerer Methoden der Organisationsgestaltung, da verschiedene Blöcke der gesamten Organisationsstruktur entwickelt werden können mit unterschiedlichen Methoden. Zu berücksichtigen sind auch die Besonderheiten einer bestimmten Organisation, der Umfang ihrer Ressourcen und die unterschiedlichen zeitlichen und finanziellen Kosten für den Einsatz einzelner Methoden der Organisationsgestaltung, zum Beispiel die Kosten für die Bildung einer typischen Struktur und die Durchführung eines echten Organisationsexperiments sind zweifellos unvergleichlich.

Die Entwicklung der Marktbeziehungen erfordert einen signifikanten Wechsel im russischen Management, mehr Klarheit und eine stärkere Koordination der Aktivitäten aller Elemente der Organisation, was wiederum einen klaren und effektiven Aufbau der Organisationsstruktur erfordert. Nicht eine ständige Anpassung und permanente Veränderung bestehender Strukturen, verursacht durch den oft unbewussten Wunsch, zusätzliche Ressourcen zur Verbesserung der Unternehmensleistung zu finden, sondern die bewusste und qualitativ hochwertige Umsetzung der Organisationsgestaltung wird es der Organisation ermöglichen, die notwendige Reserve zu finden, um ihre Wettbewerbsfähigkeit und gewinnen Sie im wachsenden Wettbewerb.