In unserem Jahrhundert ohne IT-Technologien nirgendwo. In puncto Beliebtheit haben IT-Berufe (z. B. Programmierer, Systemadministrator und Webmaster) Astronauten, Pfadfinder und Retter längst überholt. Sind Unternehmen erfolgreich, die sich für die Informationstechnologie entschieden haben?

Hast du in der Küche angefangen?

Früher war das IT-Geschäft alles, was mit Computern, mit Hardware, zu tun hat. Ungefähr in den Jahren 1988-89 begannen die Rostower Institute, die ersten Computer anzuschaffen, Maschinen in den Abteilungen zu installieren und damit Berechnungen durchzuführen. Aber häufiger wurden Computer als Schreibmaschinen verwendet, die auch Fehler korrigieren konnten. Über Programme (Software) war wenig bekannt. Es scheint jedoch, dass die konservativsten Menschen – Buchhalter – die ersten waren, die massiv damit begannen, bei ihrer Arbeit spezielle Software einzusetzen.

In den 1990er Jahren entstanden zahlreiche Unternehmen, und der Staat verschärfte wiederum die Kontrolle über die Buchhaltung. Für Mitarbeiter von Firmen wurde es immer schwieriger, große Papiermengen manuell zu verarbeiten. Infolgedessen kamen Informationstechnologien in Form spezieller Programme zur Rettung.

„Wie haben wir dieses Unternehmen gegründet? „Wir waren auf der Suche nach einem kreativen Bereich, einer Richtung, in der man echten Nutzen bringen kann“, sagt der CEO eines der berühmtesten und ältesten Softwareunternehmen, Andrey Sheremet aus Rostow. - Ja, und es war nicht schwer, Vertreter eines damals jungen Unternehmens zu werden, das Programme für Buchhalter herstellte. Es reichte aus, einen Computer zu kaufen (1994 waren es tausend Dollar), einen Vertrag mit dem Hersteller abzuschließen und fünf Programme zu kaufen, dann haben wir das billigste genommen, es kostete etwa 200 Dollar. Der Anfang scheint einfach zu sein.

Sheremet und seine Partner verfügten über eine entsprechende Ausbildung: Sie studierten Programmieren an der Universität. Doch das allein reichte nicht aus. Dieser Spezialist war wertvoll, der dem Buchhalter nicht nur den Umgang mit einem speziellen Programm beibringen konnte, sondern auch selbst die Feinheiten der Buchhaltung verstand und genau verstehen konnte, was der Kunde brauchte. Oftmals wurden Programmierer bei Audits und Bilanzen vom Unternehmen hinzugezogen: „Warum hat das Programm das gedacht, erklären Sie?“ Und sie erklärten und halfen.

Zunächst funktionierten sie so: Eine der großen Versicherungsgesellschaften stellte einen Platz in ihrer Küche zur Verfügung, hinter dem Schrank wurden zwei Tische aufgestellt, an denen Geschäftsanfänger an den Schlüsseln klopften. Buchhalter unterrichtet, die Firma computerisiert.

„Sie kamen zum Unternehmen und sagten: „Wir ersparen Ihnen Handarbeit und Routine, wir machen Ihre Finanzbuchhaltung bequem und transparent“, fährt Andrey Nikolaevich fort. - Von 1995 bis 2005 – das ist die Zeit, in der es ein Bildungsprogramm für Ökonomen und Finanziers gab. 80 % der Buchhalter der Region Rostow liefen irgendwie über uns oder unsere Partner. Das ist der Beitrag zur Beseitigung des IT-Analphabetismus unter Buchhaltern.“

Das Programm wurde individuell unterrichtet oder hielt Kurse für Mitarbeiter in Unternehmen ab. Doch als das 1C-Programm 1999 zum Standard wurde, wurde der Bedarf an einem Schulungszentrum für das Unternehmen von Andrey Sheremet dringend, da die Menschen unbedingt die Feinheiten dieser Software beherrschen wollten. Und ein solches Zentrum entstand.

Ändern Sie Ihr Denken!

„In unserem Unternehmen arbeiteten lange Zeit nur wenige Menschen“, erinnert sich Andrey Nikolayevich. - Jeder machte alles: Derjenige, der gerade vorbeiging, ging ans Telefon, die Kisten mit Programmen wurden von demjenigen, der näher am Eingang war, ausgeladen und in den vierten Stock geschleppt. Aber wir hatten den Grundsatz, für die Entwicklung zu arbeiten, in den Ausbau des Geschäfts zu investieren und uns beispielsweise keine teuren Autos oder Wohnungen zu kaufen. Wenn Sie sich nicht weiterentwickeln, bleiben Sie ein einzelner Programmierer.

Übrigens arbeiten viele Unternehmen, die mit uns angefangen haben, bis heute noch, haben keine Software- und Serviceverkäufer und keine Leute, die sich um die Vermarktung des Unternehmens kümmern. Die Logik lautet: „Warum?“. In all den Jahren begnügten sich solche Firmen mit einem engen Kundenkreis. Mittlerweile wirkt sich die Krankheit oder der Urlaub des Managers (manchmal ist er Programmierer, er ist technischer Support, er ist auch Verkäufer) immer negativ auf die Arbeit des Unternehmens aus.

„Damit das Unternehmen ein anderes, höheres Niveau erreichen kann, muss der Manager rechtzeitig seine Denkweise ändern. Jedes Unternehmen hat seine eigene Entwicklungsstufe, zuerst beschäftigt man 10 Mitarbeiter, dann 30, dann 100 Mitarbeiter.

Die Anzahl der Mitarbeiter ändert sich, die Struktur des Unternehmens und alle Prozesse ändern sich. Jeder Übergang auf eine neue Ebene ist eine interne Krise für das Unternehmen, und in jeder Entwicklungsphase muss der Manager sich selbst, das Managementsystem und die Motivation der Mitarbeiter ändern. Es ist schwierig, von einem Familienbüro zu einem großen Unternehmen zu wechseln“, verrät Andrey Sheremet das Erfolgsgeheimnis.

Eine Krise? Gerade diese Zeit ist fruchtbar für die Entwicklung von Unternehmen, die Dienstleistungen im IT-Bereich anbieten. Es gibt nur zwei Möglichkeiten, ein Unternehmen zu gründen und unter schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen zu überleben: Es ist eine Finanzspritze in Ihr Unternehmen und eine Verbesserung und Optimierung aller Prozesse. Die zweite Methode ist die effizienteste und wirtschaftlichste. Ja, Sie geben etwas Geld für die Installation von Software aus, mit der Sie Ihr Geschäft automatisieren können, aber es zahlt sich schnell aus. Außerdem beginnt der Manager in der Regel, einige Ausgaben oder Mängel in der Arbeit zu erkennen, die die Hände vorher nicht erreicht haben, und es war unmöglich, sie zu berücksichtigen und zu kontrollieren.

„Wunschliste“ ist keine Kleinigkeit

Jetzt hat sich das IT-Geschäft gewandelt, während früher spezielle Programme nur für die Buchhaltung verwendet wurden, helfen jetzt IT-Technologien dabei, die gesamte Managementbuchhaltung zu etablieren und dem Kunden bei der Lösung seiner Probleme zu helfen. Einer der Kunden des Unternehmens von Andrey Sheremet ist beispielsweise ein Flughafen.

Es verfügt über eigene Geschäftsprozesse, die nur dem Flughafen innewohnen: Gepäckannahme, Flugformation, Berechnung der Flughafensteuer – all dies kann nicht in einem Komplex berücksichtigt werden. So hilft eine spezielle Software dabei, alles in einem System zu bündeln, alle Kleinigkeiten zusammenzuführen und zu berücksichtigen, bis hin zur Automatisierung des Aufkleberdrucks auf Passagierkoffern. Wenn der Kunde genau weiß, was er will, dann ist es fast immer umsetzbar. Mittlerweile arbeiten ganze Abteilungen daran, die „Wunschliste“ der Kunden ins Digitale zu übersetzen, doch früher war das so:

„Einmal haben wir für einen unserer ersten Kunden gearbeitet. Wir sehen, dass seine Mitarbeiter lange konzentriert etwas in Excel-Tabellen zaubern. Seufz, zähle noch einmal. Wir fragen uns, was sie tun. Sie erklären: „Hier haben wir 200 Rechnungen, jetzt müssen wir alles zusammenfassen und dann eine separate Rechnung speziell für jedes Schiff erstellen, das in unseren Hafen kommt.“

In wenigen Stunden haben wir es geschafft, dass nun all diese komplexen Berechnungen in unserem Programm durchgeführt werden können. Der Kunde war begeistert und empfahl unser Unternehmen seinen Freunden, Dampfern, die zuvor ebenfalls routinemäßige Berechnungen durchgeführt hatten. Dadurch konnten wir 27 weitere Neukunden gewinnen.“

Laut Andrei Nikolayevich bewegt sich sein Unternehmen nun in Richtung Beratung. Das heißt, es erbringt Beratungs- und IT-Supportleistungen für Führungskräfte und Mitarbeiter von Kundenunternehmen und entwickelt eigene Softwareprodukte. Andrei Sheremet investiert viel Zeit und finanzielle Ressourcen in die Ausbildung ... Jungs.

„Kompetente IT-Fachkräfte fehlen schmerzlich. Wir versuchen, talentierte und vielversprechende Schüler in der Schule zu finden. Wir geben ihnen die Möglichkeit, schon im Vorfeld Programmieren zu lernen und sich für einen Beruf zu entscheiden.“

Ich würde zu IT-Spezialisten gehen!

Vasily Kalachev, Leiter der Abteilung für Automatisierungstechnologien in der Wirtschaft, SFU:

„Ein so bisher unbekannter Beruf wie der Fachinformatiker ist gefragt geworden. Dies ist eine Art moderner Trend, er ist modisch, prestigeträchtig, führende Unternehmen jagen gute IT-Leute. Daher wächst die Zahl der Budgetplätze an Universitäten und Hochschulen in IT-Fachrichtungen und Ausbildungsbereichen. In Rostower Schulen werden IT-Kurse eröffnet. Und auch im Bereich der Zusatzbildung für Kinder erleben wir einen regelrechten Boom.“

Im Allgemeinen können Rostower Einrichtungen, in denen Kindern das Programmieren beigebracht wird, in mehrere Gruppen eingeteilt werden:

Systemische Bildung (das sind zum Beispiel mathematische Sonntagsschulen an den Fakultäten führender Universitäten oder bei großen IT-Unternehmen). Hier wird folgender Ansatz praktiziert: Ein Student mit „Null“-Kenntnissen im Bereich Informationstechnologie erhält eine echte Chance, nicht nur Kurse zu belegen, sondern auch eine Karriere in der Branche aufzubauen und anschließend auf Kosten von eine höhere Ausbildung zu erhalten das Budget;

Die Auswahl an Programmiersprachen ist recht groß: C++, Python, JavaScript, 1C und andere. Der Unterricht dieser Sprachen wird selbstverständlich an das Alter der Schüler angepasst.

| Erstellen eines IT-Budgets 10.09.2007

Die Frage, wie viel Geld ein Unternehmen für Informationstechnologie ausgeben sollte, ist alles andere als einfach. Einerseits sinkt mit zunehmendem Wettbewerb die Rendite pro Marktteilnehmer und Unternehmen müssen Kosten senken, auch bei der Informationstechnologie. Andererseits kann eine gut ausgebaute IT-Infrastruktur inklusive Datenübertragungskanälen und Automatisierungssystemen dazu beitragen, die Kosten des Unternehmens zu senken und die Effizienz zu steigern. In dieser Situation ist die Aufgabe der korrekten Aufstellung eines IT-Budgets besonders relevant.

Um den Zusammenhang zwischen IT-Kosten und dem effektiven Betrieb des Unternehmens richtig analysieren zu können, ist es notwendig, eine transparente und verständliche Abrechnung dieser Kosten sicherzustellen. Daher muss das IT-Budget, wie auch das Budget jedes anderen Tätigkeitsbereichs des Unternehmens, gemäß den vom Unternehmen verabschiedeten Regeln und Vorschriften erstellt und genehmigt werden. Er gliedert sich in der Regel in einen Investitionshaushalt (Investitionshaushalt) und einen Betriebshaushalt (laufender Ausgabenhaushalt) 1 . Die Struktur des IT-Budgets eines bestimmten Unternehmens hängt von den Merkmalen des Unternehmens und den Aufgaben ab, denen es gegenübersteht.

Persönliche Erfahrung

Andrey Klenin, Direktor der Abteilung für Finanzen und IT der Supermarktkette „Paterson“ (Moskau)

Unser IT-Budget besteht aus drei Hauptbestandteilen.

1. Laufende Ausgaben. Dazu gehören alle wiederkehrenden Ausgaben für Kommunikation, Software, geplante Upgrades, Wartung und Reparatur, Inbetriebnahme neuer Geräte, Schulung und Zertifizierung von Mitarbeitern sowie Verbrauchsmaterialien für Geräte.
2. Aufwendungen für den Aufbau der IT-Infrastruktur des Unternehmens. Dazu gehören geplante Ausgaben im Zusammenhang mit der Finanzierung strategisch wichtiger Projekte im Bereich der Informationstechnologie. Solche Projekte können mehrere Monate bis mehrere Jahre dauern. Jedes Projekt verfügt über ein eigenes Budget, von dem ein Teil in das allgemeine IT-Budget der aktuellen Periode einfließt.
3. Reparaturen und Eventualverbindlichkeiten. Dieses Budget spiegelt schlecht vorhersehbare Kosten wider, die hauptsächlich mit Ausfällen und Ausfällen beim Betrieb von Geräten, Kommunikationskanälen und Informationssystemen verbunden sind. Typischerweise werden diese Kosten normalisiert und anschließend auf der Grundlage der genehmigten Standards geplant.

Das Verfahren zur Genehmigung des IT-Budgets ähnelt dem Verfahren zur Genehmigung des Budgets einer beliebigen Kosteneinheit. Zunächst stellt die Planungs- und Budgetierungsabteilung den sogenannten „Plan von oben“ vor, der auf Basis der Indikatoren des strategischen Plans des Unternehmens entwickelt wird. In diesem Plan werden allgemeine Schätzungen zur Größe des IT-Budgets gegeben. Anschließend erstellt der Leiter der IT-Abteilung eine Version des Budgets, den sogenannten „Plan von unten“, der alle wesentlichen Ausgabenposten für die Informationstechnologie sowie alle CFDs detailliert auflistet. Dieser Plan wird von der Planungs- und Budgetabteilung auf Übereinstimmung mit den bestehenden Standards des Unternehmens überprüft und vom Leiter der Finanz- und Informationstechnologieabteilung genehmigt. Anschließend wird es dem Haushaltsausschuss des Unternehmens zur Prüfung und Genehmigung vorgelegt.

Julia Lyapina, Leiter der Finanzabteilung der Verlagsholding „Pronto-Moscow“

Im IT-Budget unseres Unternehmens werden folgende Kostengruppen unterschieden.

Aktuelle Aktivitäten (bestehende Publikationen und Dienstleistungen):

• Ersatz moralisch und technisch veralteter Geräte, Software usw.;
• ein Anstieg des Bedarfs an Computern, Software usw. aufgrund einer Erhöhung der Mitarbeiterzahl;
• Wartung bestehender Geräte in funktionsfähigem Zustand (Reparatur, Verbrauchsmaterialien);
• Kommunikationskosten, Internetkanäle usw.

Neue Aktivitäten (neue Veröffentlichungen, Dienstleistungen, Kundendienste):

• der Bedarf an Computern, Software, Netzwerken;
• Kommunikationskosten usw.

Implementierung des Informationssystems:

• Austausch von Geräten, die den neuen Anforderungen nicht entsprechen, Kauf zusätzlicher Arbeitsplätze;
• Implementierungskosten;
• Kauf zusätzlicher Software.

Jeder Budgetposten kann hinsichtlich Budget, CFD und Gerätetyp analysiert werden.

Swetlana Sachrewskaja, CFO, USP CompuLink (Moskau)

Das IT-Budget von USP CompuLink ist ein Aufwandsbudget. Die Entwicklung und Genehmigung des IT-Budgets für die zukünftige Periode basiert auf mittelfristigen Planungsdaten. Unser Unternehmen ist im Bereich der Informationstechnologie tätig und verfügt über leistungsstarke Expertenressourcen und gesammelte Statistiken, um prädiktive Schätzungen der Kosten für Ausrüstung und Dienstleistungen im IT-Bereich mit hoher Genauigkeit durchzuführen.

Vladislav Shiryaev, CEO der Vesco Group (Moskau)

Neben den Immobilienaktivitäten entwickelt unser Unternehmen die Ausrichtung von Vesco Technologies im Zusammenhang mit Internetprojekten. Diese Projekte dienen als wichtigstes Marketinginstrument des Immobiliengeschäfts, daher entfällt der Hauptanteil unseres IT-Budgets auf die Gehälter von Spezialisten, die die Internetressourcen des Unternehmens unterstützen, sowie auf die Kosten für den Kauf von Computern und anderer Infrastruktur für das Büro.

Merkmale der Erstellung des aktuellen IT-Budgets

Hohe Arbeitskosten für die Verwaltung von Unternehmensinformationssystemen, das Vorhandensein eines großen Pakets an Anwendungsprogrammen (in fast jedem Unternehmen reicht es von Standard-Microsoft Office- und Buchhaltungssystemen bis hin zu einem Vertriebsautomatisierungssystem, einem Budgetierungssystem oder einem Produktionsautomatisierungssystem) und das Die Notwendigkeit der Unterstützung der Infrastruktur (Netzwerke, Server, Telefonkommunikation, Internet usw.) erschwert die Erstellung eines Budgets für die Betriebskosten. Um einzelne Kostenpositionen richtig einzuschätzen bzw. vorherzusagen, ist es erforderlich, zukünftige Kosten in folgenden Bereichen zu berechnen:

• Modernisierung des Serverparks und der Client-Arbeitsplätze (einschließlich teilweiser Aktualisierung von Komponenten);
• Modernisierung von Netzwerkkomponenten (Router usw.);
• Aktualisierung von Peripheriegeräten (Drucker, Scanner, Kopierer usw.);
• Verbrauchsmaterialien (Papier für Drucker, Patronen, Pulver usw.);
• Software Upgrade;
• mit Drittunternehmen abgeschlossene Support- und Wartungsverträge.

Die Höhe dieser und anderer Kostenpositionen kann anhand von Statistiken für Vorperioden ermittelt werden. Fehlen solche Statistiken, was in wachsenden Unternehmen häufig der Fall ist, müssen Regeln definiert werden, die es ermöglichen, die Größe dieser Posten mit anderen Indikatoren der Unternehmensleistung zu verknüpfen. Solche Indikatoren können die Anzahl des Personals (dies hilft bei der Bestimmung der erforderlichen Anzahl von Computern, Telefonen, der Auslastung von Telefonleitungen und Servern) und der Umsatz (der Stand der verwendeten Technologie) sein. Eine andere Möglichkeit besteht darin, als Ausgangspunkt die Informationstechnologie-Kostenstruktur von Branchenkollegen zu nehmen.

Persönliche Erfahrung

Andrej Klenin

Fehler im IT-Budget deuten auf eine schlechte Organisation der IT-Abteilung hin. In unserem Unternehmen unterliegen die Betriebsaufwendungen für Informationstechnologie einer ständigen Optimierung und ihr Wert ist mit hoher Genauigkeit im Voraus bekannt. Entwicklungsausgaben werden weit im Voraus auf der Grundlage der Informationstechnologiestrategie des Unternehmens geplant, die letztendlich auf eine Reihe von Projekten mit einem klar definierten Budget hinausläuft, sei es die Verlegung eines Glasfaser-Kommunikationskanals in einem neuen Firmenbüro oder die Modernisierung eines Informationssystems . Reparaturen und unvorhergesehene Kosten können auf der Grundlage der Analyse statistischer Daten für frühere Zeiträume normalisiert werden, und geplante vorbeugende Reparaturen können diese Art von Kosten minimieren. Aus den Erfahrungen des IT-Managements unseres Unternehmens geht im Allgemeinen hervor, dass das IT-Budget mit einem Fehler von nicht mehr als 2-3 % erstellt und ausgeführt werden kann.

Darüber hinaus muss die Möglichkeit eines starken Anstiegs der aktuellen Kosten der Informationstechnologie in Betracht gezogen werden. Typischerweise kommt es zu diesem Wachstum, wenn ein Unternehmen beschließt, seine Informationstechnologiestrategie völlig zu überdenken, oder in Zeiten starken Wachstums, neuer Geschäftsakquisitionen oder Personalerweiterungen.

Merkmale der Erstellung eines IT-Kapitalbudgets

Schwierigkeiten bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Investitionen

Das Investitionsbudget für Informationstechnologie wird meist dann beschlagnahmt, wenn plötzlich die Notwendigkeit besteht, die Kosten zu minimieren. Dies ist vor allem auf die Schwierigkeit zurückzuführen, die Wirksamkeit von Investitionen in die Informationstechnologie zu bewerten. Eine Reduzierung dieser Kosten ist jedoch nicht immer gerechtfertigt.

Persönliche Erfahrung

Julia Lyapina

Bei der Kostenreduzierung müssen die Besonderheiten jedes Haushaltspostens berücksichtigt werden.

Bei der Entscheidung, Bürogeräte auszutauschen, berücksichtigen wir die möglichen Einsparungen. Sie können beispielsweise einen teureren Drucker kaufen, der weniger Verbrauchsmaterialien und Wartungskosten benötigt und dennoch die gewünschte Qualität beibehält.

Wenn das Unternehmen spart und die Marktsituation sowie die Notwendigkeit, die Servicequalität für unsere Kunden zu verbessern, Investitionen beispielsweise in einen zusätzlichen Kommunikationskanal mit der Redaktion erfordern, entstehen diese Kosten. In diesem Fall konzentrieren wir uns auf die positiven langfristigen Auswirkungen dieser Entscheidung.

Eine Möglichkeit, die Auswirkungen der Beherrschung des IT-Budgets und damit einen bewussteren Umgang mit IT-Kosten zu bewerten, besteht darin, technologische Lösungen je nach Benutzergruppe zu trennen. Bestimmte Benutzergruppen fungieren als Kunden für verschiedene Geschäftsfunktionen von Soft- und Hardware, die in Projekten zusammengefasst werden. Sie können sich auf die Aufgaben der Unternehmensressourcenplanung, die Arbeit mit Dienstleistungskonsumenten, die Implementierung eines Workflow-Systems usw. konzentrieren. Dementsprechend verstehen Mitglieder dieser Gruppen die Möglichkeit einer Verbesserung der Arbeitseffizienz durch Investitionen in die Informationstechnologie besser und können genauer Trennen Sie die Auswirkungen einer umfassenden Neuorganisation der Aktivitäten. Dieser oder jener Dienst und die Beschleunigung der vom automatisierten System bereitgestellten Prozesse.

Beispielsweise kann eine Verkürzung der Forderungsumschlagsdauer sowohl auf die Arbeit des CRM-Systems als auch auf die allgemeine Erhöhung der Zahlungsdisziplin im Unternehmen zurückzuführen sein. Daher sollte der Nutzen aus der Umsetzung von IT-Projekten unter Berücksichtigung der Aufgabenerfüllung der Abteilungen oder des gesamten Unternehmens ermittelt werden. Daher sollte die Ablehnung dieser oder jener Investition in erster Linie nicht auf der Grundlage der Höhe der Kosten oder ihrer Amortisationszeit formuliert werden, sondern auf der Priorität der Aufgabe, die mit Hilfe der Informationstechnologie gelöst werden soll.

Persönliche Erfahrung

Vladislav Shiryaev

Ein Teil unserer Internetprojekte basiert vollständig auf der Beschaffung von Mitteln aus Online-Werbung. Von Fall zu Fall können auch andere Projekte Werbung anziehen, beispielsweise Anzeigen von Eigenheimentwicklern. Die Einnahmen aus solchen Aktivitäten decken etwa 30 % der Kosten von Internetprojekten. Der Hauptindikator für die Wirksamkeit der IT-Kosten ist jedoch die Anzahl der Kunden, die von einer bestimmten Internetressource angezogen werden, und die Einnahmen daraus.

Julia Lyapina

Derzeit bewerten wir die Wirksamkeit von IT-Projekten nicht monetär. Die Ermittlung und Bewertung der Erlösseite großer IT-Projekte sowie die Überwachung ihrer Umsetzung erfordern aus unserer Sicht zu viel Aufwand und Geld. Gleichzeitig ist das Risiko einer hohen Unsicherheit bei solchen Projekten nicht ausgeschlossen. Die Bewertung des Projekts zur Implementierung eines automatisierten Systems erfolgt nach Abschluss der nächsten Stufe und die Bewertung der Verwendung des aktuellen IT-Budgets erfolgt nach dem Kriterium „Kostenüberschreitung/Einsparung“.

Hohe Unsicherheit

Während die Verteidigung eines operativen IT-Budgets in der Regel kein Problem darstellt, erfordert die Rechtfertigung eines Kapitalbudgets erhöhte Aufmerksamkeit sowohl seitens der IT-Abteilung als auch des Haushaltsausschusses. Für viele Unternehmen ist es üblich, zu hohe Ausgaben für kapitalintensive Automatisierungsprojekte zu tätigen. Um dies zu vermeiden, sollten für die Budgetbildung für Kapitalautomatisierungsprojekte folgende verbindliche Anforderungen festgelegt werden:

• Im Budget sollten mögliche Änderungen der Geschäftsprognose hinsichtlich Verbesserungen oder Verschlechterungen berücksichtigt werden, auch auf der Grundlage einer Bewertung von Änderungen der Projektanforderungen während der Umsetzung.
• Für jede Option ist es notwendig, Maßnahmen zu entwickeln und zu bewerten, um diese Änderungen vorzunehmen und die möglichen Risiken des Projekts zu minimieren.
• Es ist notwendig, die Höhe der Kosten für die Umsetzung von Aktivitäten mit den möglichen wirtschaftlichen Auswirkungen ihrer Umsetzung zu vergleichen (eine solche Bewertung sollte gemeinsam mit den Geschäftsbereichen erfolgen).

Persönliche Erfahrung

Julia Lyapina

Bei der von uns verwendeten Budgetierungsmethode (bottom-up) besteht ein erhebliches Risiko, dass die für die Budgetierung neuer Aktivitäten verantwortlichen Abteilungen die Bedürfnisse der IT-Budgetelemente nicht berücksichtigen. Um dies zu vermeiden, wurde zur Genehmigung des Budgets eine Arbeitsgruppe gebildet, der Vertreter verschiedener Abteilungen angehörten. Auf diese Weise können Sie die mit bestimmten Projekten verbundenen impliziten Kosten berücksichtigen, um beispielsweise die zusätzliche Ausrüstung zu ermitteln, die für die Einführung eines neuen Dienstes angeschafft werden muss.

Vorhandensein impliziter Kosten

Die Kapitalplanung wird durch die Tatsache erschwert, dass es sowohl explizite als auch versteckte Kostenpositionen gibt, die oft außerhalb des Budgets bleiben. Dies geschieht besonders häufig in Unternehmen mit einem unentwickelten Projektmanagementsystem.

Beispiel

Explizite Kosten für die Implementierung eines automatisierten Systems:

• die Kosten für Softwarelizenzen;
• die Kosten für Implementierungsdienste;
• die Kosten für Systemverbesserungen;
• Kosten im Zusammenhang mit organisatorischen Veränderungen im Unternehmen;
• die Kosten der Hardwareplattform;
• Bildungskosten;
• die Kosten für die Modernisierung des Unternehmensnetzwerks;
• Support- und Wartungskosten.

Versteckten Kosten:

• Geschäftsreisen von Mitarbeitern;
• Schaffung einer Projektinfrastruktur;
• Kosten im Zusammenhang mit ungeplantem Arbeitsumfang oder geänderten Projektgrenzen;
• Kosten im Zusammenhang mit der Motivation des Projektteams des Kunden;
• Kosten im Zusammenhang mit der Eröffnung neuer Stellen aufgrund der Umverteilung der Arbeit in Geschäftsbereichen (Gehalt);
• direkte und indirekte Kosten der Projektbeteiligten auf Seiten des Kunden (Gehalts- und Verwaltungskosten);
• die Kosten für die Eröffnung neuer Stellen im IT-Service.

Um die Kosten der Informationstechnologie vollständig zu berücksichtigen, sollte die Aufschlüsselung der Budgets nach Posten eine Analyse der IT-Kosten in mindestens drei Bereichen ermöglichen:

• Systemweise Aufschlüsselung im Kontext der verwendeten automatisierten Systeme (ERP-System, Kundenservice-Automatisierungssysteme, Office-Programme usw.);
• Strukturierte Aufschlüsselung im Kontext der Organisationsstruktur (Kosten für eine unternehmensweite Infrastruktur, für die Unterstützung einzelner Geschäftseinheiten und für die Lösung der Probleme der Unternehmensführung);
• Projektbudgetierung (Korrelation der Investitionskosten mit IT-Projekten).

Es ist auch wichtig, die Möglichkeit zur Begründung jedes einzelnen Postens vorzusehen, da dies zur Kontrolle der Ausführung des Haushaltsplans erforderlich ist. Es ist jedoch zu bedenken, dass der Leiter der IT-Abteilung zur Erstellung eines Budgets, das alle diese Anforderungen erfüllt, auch die Bedeutung einer klaren Kostenplanung für die Informationstechnologie und die Regeln für die Umsetzung einer solchen Planung verstehen muss.

Gawrilow Sergej

Quelle.

EXIN, das Examination Institute for Information Science, ist ein weltweit tätiges, unabhängiges IT-Expertenunternehmen. EXIN ermittelt Anforderungen und organisiert Expertise im Bereich Informationstechnologie. Mit mehr als 40 Jahren Erfahrung spielt EXIN eine wichtige Rolle bei der Gestaltung internationaler Qualifikationsstandards für die Qualität von IT-Dienstleistungen und das professionelle Niveau von IT-Spezialisten. EXIN-Prüfungen sind in 10 Sprachen verfügbar, über 300.000 IT-Experten wurden zertifiziert und die daraus resultierende Zertifizierung ist weltweit gültig.

ITIL®, ITSM® ist eine eingetragene Marke und eine eingetragene Gemeinschaftsmarke des Office of Government Commerce und ist in den USA eingetragen. Patent- und Markenamt. IT Infrastructure Library® ist eine eingetragene Marke des Office of Government Commerce

Die Budgetierung und Rechtfertigung der IT-Kosten ist ein relativ einfaches Verfahren, das es der Unternehmensleitung ermöglicht, die Vorteile von Investitionen in Technologie zu erkennen, und technischen Spezialisten ermöglicht, die Verantwortung für den Zustand der IT-Infrastruktur mit dem Management zu teilen.

Die IT-Budgetierung kann in drei Schritte unterteilt werden:

Erste Stufe: Informationsbeschaffung

Um ein IT-Budget zu erstellen (und zu begründen), müssen Sie Folgendes wissen:

1. Was das Unternehmen bereits in der Vergangenheit gekauft hat und wofür es auch heute noch bezahlt, nämlich:

• Ausrüstung im Einsatz und in Reserve,
• Softwarelizenzen,
• Dienstleistungsverträge,
• Betreiberdienstleistungen,
• Verbrauchsmaterialien und deren Kosten.

2. Welche Informationstechnologien werden im Unternehmen wofür eingesetzt.

Eine vollständige Liste der Dienste (IT-Dienste), die ein Unternehmen bei seiner Arbeit nutzt, angefangen von banalem „E-Mail“, „Drucken von Dokumenten“, „Telefonkommunikation“ bis hin zu Managementsystemen, Sicherheit und spezifischen Geschäftsanwendungen.

Wie können Sie diesen Leistungskatalog (IT-Dienstleistungen) nutzen? Lesen Sie am Ende.

3. Was sind die Ziele, Pläne und Vorgaben des Unternehmens für die nächste Finanzperiode, welche Probleme sollen gelöst werden?

Neuorganisation von Abteilungen, Personalaufstockung, Entstehung neuer Aufgaben, veränderte Anforderungen an Leistung, Zuverlässigkeit und Sicherheit von Informationssystemen.

In dieser Phase ist es sinnvoll, sowohl mit der Unternehmensleitung als auch mit den Leitern der Strukturabteilungen zu kommunizieren, um deren Bedarf an Änderungen der Servicequalität, Zuverlässigkeit und Benutzerfreundlichkeit der Systeme zu verstehen und auch die Liste der von ihnen genutzten IT-Dienste zu klären . Darüber hinaus können Sie eine Benutzerbefragung durchführen und die kürzlich eingegangenen Anfragen sammeln.

Zweite Stufe: Analyse

Die Aufgabe dieser Phase besteht darin, die Punkte zu finden, die Sie derzeit am Erreichen Ihrer Ziele hindern oder in Zukunft behindern könnten. Dazu empfehle ich die Analyse folgender Indikatoren:

• Leistung.

Reicht die Leistung der Systeme derzeit für alle Nutzer aus? Entspricht die aktuelle Systemleistung den Geschäftserwartungen? Was ist jetzt das schwache Glied? Ist die Produktivität ausreichend, wenn die Auslastung entsprechend den Entwicklungsplänen wächst?

• Zuverlässigkeit.

Werden ausreichende Maßnahmen zur Gewährleistung der Datenintegrität ergriffen? Ist es akzeptabel, die Ausrüstung auszutauschen, wenn sie ausfällt, oder sollte sie im Voraus aktualisiert werden? Können Sie bei einem Ausfall die Funktionsfähigkeit im erforderlichen Zeitrahmen wiederherstellen oder müssen Sie dafür vorab zusätzliche Hardware oder Software anschaffen? Gibt es bekannte Probleme, die die Betriebszeit von IT-Systemen beeinträchtigen?

• Funktionalität.

Lösen bestehende Anwendungen Benutzer- und Geschäftsprobleme? Lösen sie sie effektiv? Was fehlt dem Unternehmen jetzt? Was muss geändert werden, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden? Sind bestehende Geschäftsanwendungen überhaupt relevant?

• Sicherheit.

Sind Unternehmensdaten vor externen Bedrohungen geschützt? Und von innen? Entspricht das Schutzsystem dem Grad der Bedrohung? Wie werden sich die Anforderungen an die Informationssicherheit in absehbarer Zeit ändern?

• Bequemlichkeit.

Verursacht irgendetwas Unbehagen bei der Arbeit von Benutzern mit Computergeräten? Stehen Drucker günstig im Büro, sind Computer sehr laut, sind alle Schnittstellen und Systeme für Benutzer klar, beschweren sie sich über etwas anderes? Kann es verbessert werden?

• Betriebsaufwand.

Sind die aktuellen Betriebskosten optimal? Entsprechen sie dem Marktwert? Wie viel kostet dieser oder jener Service das Unternehmen jeden Monat? Wie hoch sind diese Kosten? Können sie reduziert werden, ohne dem Unternehmen zu schaden?

• Aktien

.
Sind notwendige Verbrauchsmaterialien vorhanden? Wie viele zusätzliche Geräte und Lizenzen werden im Falle einer Erweiterung benötigt? Sind im Falle einer geplanten Geschäftsentwicklung zusätzliche einmalige oder dauerhafte Leistungen erforderlich?

Dritte Stufe: Budgetierung und Begründung

Tatsächlich wurden alle Hauptarbeiten in den vorherigen Phasen erledigt. Die letzte Aufgabe besteht darin, die Erkenntnisse dem Management in einer verständlichen und entscheidungsfreundlichen Form zu präsentieren. Normalerweise teile ich alle Ausgaben in die folgenden Kategorien ein:

• Betriebskosten für die Aufrechterhaltung von Tätigkeiten: Verbrauchsmaterialien, Serviceverträge, Dienstleistungen, Vergütung von Fachkräften.
• Notwendige Kapitalinvestitionen, ohne die erhebliche Verluste für das Unternehmen möglich sind. Darunter fallen Ausgaben, die das Unternehmen nicht vermeiden kann und es stellt sich nur die Frage, ob es im Voraus Geld investiert oder wann es bereits die angegebenen Verluste erleiden wird.
• Empfohlene Investitionen – kombiniert mit notwendigen Investitionen – können die Leistung erheblich verbessern und Risiken beseitigen, die sich negativ auf das Geschäft auswirken können.
• Entwicklungskosten sind der Investitionsbetrag, der erforderlich ist, um Systeme am Laufen zu halten und die Qualität aufrechtzuerhalten, wenn Geschäftswachstumspläne umgesetzt werden.
• Mögliche Investitionen zur Verbesserung der Funktionalität und/oder der Mitarbeitererfahrung mit IT-Systemen. Dieser Punkt ist ein Warnsignal für Finanziers, das es ihnen ermöglicht, Ihnen bei der Budgetvereinbarung diesen Teil zu verweigern und damit ihre Pflicht ehrenhaft zu erfüllen, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen.

Und das letzte, aber wichtigste Detail ist die Begründung für jeden Haushaltsposten. Unternehmen operieren leider nicht mit den Konzepten eines „sechs Jahre alten Servers“ und verstehen nichts von Technologie – sie operieren nur mit Kategorien von Anforderungen an IT-Dienste, Chancen, Risiken und deren Kosten für das Unternehmen. Den Leistungskatalog (IT-Dienstleistungen), den Sie ganz am Anfang erstellt haben, benötigen Sie, um mit der Unternehmensleitung in der gleichen Sprache zu kommunizieren – das ist Ihr Verständnispunkt. Nachdem Sie den Bedarf an Ausrüstung, Software, Personal usw. ermittelt haben, begründen Sie den Bedarf mit spezifischen Leistungsindikatoren der End-IT-Dienste (Risiken, Qualität, Reaktionsgeschwindigkeit usw.), die das Unternehmen erhält oder erhalten wird.

Viel Glück!

Iwan Kormatschow
IT-Abteilungsunternehmen

19. März 2014 um 08:46

Leitfaden zur IT-Budgetierung

• Systemadministration

Es ist besser, einmal einen Tag zu verlieren und dann alles in 5 Minuten zu koordinieren

Die Budgetierung und Rechtfertigung der IT-Kosten ist ein relativ einfaches Verfahren, das es der Unternehmensleitung ermöglicht, die Vorteile von Investitionen in Technologie zu erkennen, und technischen Spezialisten ermöglicht, die Verantwortung für den Zustand der IT-Infrastruktur mit dem Management zu teilen.

Die IT-Budgetierung kann in drei Schritte unterteilt werden:

Erste Stufe: Informationsbeschaffung

Um ein IT-Budget zu erstellen (und zu begründen), müssen Sie Folgendes wissen:

1. Was das Unternehmen bereits in der Vergangenheit gekauft hat und wofür es auch heute noch bezahlt, nämlich:

• Ausrüstung im Einsatz und in Reserve,
• Softwarelizenzen,
• Dienstleistungsverträge,
• Betreiberdienstleistungen,
• Verbrauchsmaterialien und deren Kosten.

2. Welche Informationstechnologien werden im Unternehmen wofür eingesetzt.

Eine vollständige Liste der Dienste (IT-Dienste), die ein Unternehmen bei seiner Arbeit nutzt, angefangen von banalem „E-Mail“, „Drucken von Dokumenten“, „Telefonkommunikation“ bis hin zu Managementsystemen, Sicherheit und spezifischen Geschäftsanwendungen.

Wie können Sie diesen Leistungskatalog (IT-Dienstleistungen) nutzen? Lesen Sie am Ende.

3. Was sind die Ziele, Pläne und Vorgaben des Unternehmens für die nächste Finanzperiode, welche Probleme sollen gelöst werden?

Neuorganisation von Abteilungen, Personalaufstockung, Entstehung neuer Aufgaben, veränderte Anforderungen an Leistung, Zuverlässigkeit und Sicherheit von Informationssystemen.

In dieser Phase ist es sinnvoll, sowohl mit der Unternehmensleitung als auch mit den Leitern der Strukturabteilungen zu kommunizieren, um deren Bedarf an Änderungen der Servicequalität, Zuverlässigkeit und Benutzerfreundlichkeit der Systeme zu verstehen und auch die Liste der von ihnen genutzten IT-Dienste zu klären . Darüber hinaus können Sie eine Benutzerbefragung durchführen und die kürzlich eingegangenen Anfragen sammeln.

Zweite Stufe: Analyse

Die Aufgabe dieser Phase besteht darin, die Punkte zu finden, die Sie derzeit am Erreichen Ihrer Ziele hindern oder in Zukunft behindern könnten. Dazu empfehle ich die Analyse folgender Indikatoren:

• Leistung.

Reicht die Leistung der Systeme derzeit für alle Nutzer aus? Entspricht die aktuelle Systemleistung den Geschäftserwartungen? Was ist jetzt das schwache Glied? Ist die Produktivität ausreichend, wenn die Auslastung entsprechend den Entwicklungsplänen wächst?

• Zuverlässigkeit.

Werden ausreichende Maßnahmen zur Gewährleistung der Datenintegrität ergriffen? Ist es akzeptabel, die Ausrüstung auszutauschen, wenn sie ausfällt, oder sollte sie im Voraus aktualisiert werden? Können Sie bei einem Ausfall die Funktionsfähigkeit im erforderlichen Zeitrahmen wiederherstellen oder müssen Sie dafür vorab zusätzliche Hardware oder Software anschaffen? Gibt es bekannte Probleme, die die Betriebszeit von IT-Systemen beeinträchtigen?

• Funktionalität.

Lösen bestehende Anwendungen Benutzer- und Geschäftsprobleme? Lösen sie sie effektiv? Was fehlt dem Unternehmen jetzt? Was muss geändert werden, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden? Sind bestehende Geschäftsanwendungen überhaupt relevant?

• Sicherheit.

Sind Unternehmensdaten vor externen Bedrohungen geschützt? Und von innen? Entspricht das Schutzsystem dem Grad der Bedrohung? Wie werden sich die Anforderungen an die Informationssicherheit in absehbarer Zeit ändern?

• Bequemlichkeit.

Verursacht irgendetwas Unbehagen bei der Arbeit von Benutzern mit Computergeräten? Stehen Drucker günstig im Büro, sind Computer sehr laut, sind alle Schnittstellen und Systeme für Benutzer klar, beschweren sie sich über etwas anderes? Kann es verbessert werden?

• Betriebsaufwand.

Sind die aktuellen Betriebskosten optimal? Entsprechen sie dem Marktwert? Wie viel kostet dieser oder jener Service das Unternehmen jeden Monat? Wie hoch sind diese Kosten? Können sie reduziert werden, ohne dem Unternehmen zu schaden?

• Aktien

.
Sind notwendige Verbrauchsmaterialien vorhanden? Wie viele zusätzliche Geräte und Lizenzen werden im Falle einer Erweiterung benötigt? Sind im Falle einer geplanten Geschäftsentwicklung zusätzliche einmalige oder dauerhafte Leistungen erforderlich?

Dritte Stufe: Budgetierung und Begründung

Tatsächlich wurden alle Hauptarbeiten in den vorherigen Phasen erledigt. Die letzte Aufgabe besteht darin, die Erkenntnisse dem Management in einer verständlichen und entscheidungsfreundlichen Form zu präsentieren. Normalerweise teile ich alle Ausgaben in die folgenden Kategorien ein:

• Betriebskosten für die Aufrechterhaltung von Tätigkeiten: Verbrauchsmaterialien, Serviceverträge, Dienstleistungen, Vergütung von Fachkräften.
• Notwendige Kapitalinvestitionen, ohne die erhebliche Verluste für das Unternehmen möglich sind. Darunter fallen Ausgaben, die das Unternehmen nicht vermeiden kann und es stellt sich nur die Frage, ob es im Voraus Geld investiert oder wann es bereits die angegebenen Verluste erleiden wird.
• Empfohlene Investitionen – kombiniert mit notwendigen Investitionen – können die Leistung erheblich verbessern und Risiken beseitigen, die sich negativ auf das Geschäft auswirken können.
• Entwicklungskosten sind der Investitionsbetrag, der erforderlich ist, um Systeme am Laufen zu halten und die Qualität aufrechtzuerhalten, wenn Geschäftswachstumspläne umgesetzt werden.
• Mögliche Investitionen zur Verbesserung der Funktionalität und/oder der Mitarbeitererfahrung mit IT-Systemen. Dieser Punkt ist ein Warnsignal für Finanziers, das es ihnen ermöglicht, Ihnen bei der Budgetvereinbarung diesen Teil zu verweigern und damit ihre Pflicht ehrenhaft zu erfüllen, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen.

Und das letzte, aber wichtigste Detail ist die Begründung für jeden Haushaltsposten. Unternehmen operieren leider nicht mit den Konzepten eines „sechs Jahre alten Servers“ und verstehen nichts von Technologie – sie operieren nur mit Kategorien von Anforderungen an IT-Dienste, Chancen, Risiken und deren Kosten für das Unternehmen. Den Leistungskatalog (IT-Dienstleistungen), den Sie ganz am Anfang erstellt haben, benötigen Sie, um mit der Unternehmensleitung in der gleichen Sprache zu kommunizieren – das ist Ihr Verständnispunkt. Nachdem Sie den Bedarf an Ausrüstung, Software, Personal usw. ermittelt haben, begründen Sie den Bedarf mit spezifischen Leistungsindikatoren der End-IT-Dienste (Risiken, Qualität, Reaktionsgeschwindigkeit usw.), die das Unternehmen erhält oder erhalten wird.

Viel Glück!

Iwan Kormatschow
IT-Abteilungsunternehmen

Finanzpläne (Budgets) stehen in engem Zusammenhang mit operativen Plänen, bei denen der Schwerpunkt auf physischen Indikatoren liegt. Unter dem Unternehmensbudget wird in der Regel ein umfassender Plan der Unternehmensaktivitäten verstanden, der in Finanzkennzahlen (Posten) ausgedrückt wird und einen bestimmten Zeitraum abdeckt. Dementsprechend wird unter Budgetierung die Gesamtheit der Managementprozesse verstanden, die den Lebenszyklus des Budgets sicherstellen. Dieses Konzept umfasst die Entwicklung des Budgets (einschließlich Koordination und Genehmigung), die Kontrolle seiner Ausführung (Bewertung der Übereinstimmung von Plan und Tatsache) sowie die Analyse der Ursachen für Abweichungen der tatsächlichen Daten von den geplanten. Somit umfasst die Budgetierung zwei Hauptelemente – Planung und Kontrolle.

Schematisch lässt sich der Zusammenhang zwischen Budgetierung und strategischer Unternehmensführung wie in der Abbildung dargestellt darstellen:

Reis. 4.1. Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Budgetierung

Planungs- und Budgetierungsfunktionen

Als komplexe Managementprozesse haben Planung und Budgetierung ebenso komplexe Auswirkungen auf das Corporate Governance-System. Zu den Hauptfunktionen des Planungs- und Budgetierungssystems gehören:

Planung und Koordination;

Entscheidungsfindung und Delegation von Befugnissen;

Bewertung von Aktivitäten;

Bewertung und Neubewertung von Trends;

Interaktion und Motivation der Mitarbeiter;

Kontrolle und Analyse.

Struktur des Unternehmensbudgets

Die Strukturierung des Unternehmensbudgets sieht in der Regel das Vorhandensein von zwei Gruppen von Plänen vor – Funktions- (oder Betriebs-) Budgets und dem Hauptbudget (manchmal auch Masterbudget genannt). Eine typische Haushaltsstruktur lässt sich schematisch wie in der Abbildung dargestellt darstellen.

Reis. 4.2 Typische Struktur des Unternehmensbudgets

Die Gruppe der Funktionsbudgets des Unternehmens umfasst:

· Verkaufsbudget – ein Plan, der hauptsächlich in finanziellen Begriffen ausgedrückt wird, aber das Vorhandensein natürlicher Indikatoren zulässt. Die größten Schwierigkeiten bereiten oft die Erstellung dieses Budgets, was durch die hohe Unsicherheit der Ausgangsdaten erklärt wird;

· Produktionsbudget – wird durch Anpassung des Verkaufsbudgets unter Berücksichtigung der Höhe der eingehenden (zu Beginn des Planungszeitraums) und ausgehenden (am Ende des Zeitraums) Bestände an Fertigprodukten und unfertigen Produkten erstellt. Beinhaltet in der Regel auch natürliche Indikatoren;

· Produktionskostenbudget – enthält die Menge an Ressourcen, die zur Erfüllung des Produktionsplans erforderlich sind, sowie den Bedarf an Ressourceneinkäufen von außen, unter Berücksichtigung der ein- und ausgehenden Lagerartikel für Materialien. Dieses Budget wird in der Regel im Kontext bestimmter Ressourcenarten (Material, Arbeit, indirekte Kosten) erstellt und sowohl in Kosten als auch in Mengeneinheiten ausgedrückt;

· das Umsatzkostenbudget – wird durch Anpassung des Produktionskostenbudgets (einschließlich Einkäufe) unter Berücksichtigung der eingehenden und ausgehenden Bestände an Materialien und Fertigprodukten erstellt;

Budget für Nichtproduktionskosten – umfasst die Kosten für Marketing, Management und andere Nichtproduktionskosten, verallgemeinert im Hinblick auf die Finanzstruktur der Organisation (Finanzverantwortungszentren, Kostenstellen, Einkommenszentren).

Der Kernhaushalt fasst die in den oben aufgeführten Einzelplänen dargestellten Informationen zusammen und umfasst in der Regel drei Hauptbestandteile:

· Haushaltssaldo – ein Bericht, der die Finanzlage des Unternehmens am Ende des Haushaltszeitraums charakterisiert. Oft ergänzt durch Indikatoren für die Bewegung des Anlage- und Betriebskapitals für den Zeitraum;

· Budget-Gewinn- und Verlustrechnung – basiert auf dem Verkaufsbudget, dem Umsatzkostenbudget und dem Budget der Nichtproduktionskosten;

· Cashflow-Budget – wird unter Berücksichtigung der Bedingungen der Finanzeingänge und -zahlungen sowie der Bedingungen der Abrechnung mit Schuldnern und Gläubigern erstellt.

Darüber hinaus wird der Haupthaushalt häufig durch ein Element wie den Investitionshaushalt (Investitionshaushalt) ergänzt. Tatsächlich handelt es sich bei diesem Haushalt um eine „Abweichung“ der oben genannten Teile des Haupthaushalts, was die Investitionsausgaben und Projekte betrifft.

Zu den wichtigen theoretischen Konzepten, deren Kenntnis beim Aufbau eines Budgetierungssystems erforderlich ist, gehören die Konzepte starrer und flexibler Budgets. Der Unterschied besteht darin, ob die Budgetierung die Abhängigkeit der Budgetindikatoren von der Betriebsintensität (Niveau der Geschäftstätigkeit) des Unternehmens berücksichtigt.

Ein starres Budget wird für ein festes (geplantes) Produktionsniveau erstellt und berücksichtigt daher nicht die Unterschiede zwischen fixen und variablen Kosten. Daher ist ein solches Budget für die Analyse von Kostenabweichungen für den Fall, dass das tatsächliche Produktionsniveau erheblich vom geplanten Niveau abweicht, von geringem Nutzen.

Ein flexibles Budget basiert auf Unterschieden im Verhalten von fixen und variablen Kosten und ist ein „Bündel“ aus mehreren starren Budgets, die jeweils einem bestimmten Aktivitätsniveau (oder einer Reihe von Ebenen) entsprechen. Gleichzeitig werden die Werte der Aktivitätsniveaus so gewählt, dass sie wesentliche Punkte widerspiegeln, bei deren Erreichen sich das Kostenverhalten deutlich ändert. Bei der Überwachung der Ausführung des Budgets wird der geplante Teil auf der Grundlage des tatsächlichen Aktivitätsniveaus oder anderer Faktoren, in Bezug auf die das knappe Budget geplant wurde, neu berechnet. Dadurch ist es möglich, die Vergleichbarkeit von Plan- und Istdaten sicherzustellen.

Ein weiterer wichtiger theoretischer Aspekt sind die Grundsätze der Revision und Anpassung des Haushalts. Viele Unternehmen entscheiden sich für ein rollierendes Budget. Hierbei handelt es sich um ein Budget, das im Laufe der Zeit regelmäßig aktualisiert wird. Gleichzeitig wird ein Zeitintervall in der Zukunft (z. B. ein Monat oder ein Quartal) zum Planungszeitraum hinzugefügt und ein (vergangener) Zeitraum in der Vergangenheit abgezogen. Damit ist eine wichtige Managementaufgabe gelöst – das Unternehmen hat immer einen Plan für die nächsten zwölf (oder mehr) Monate und das Budget selbst wird unter Berücksichtigung aller verfügbaren Informationen ständig auf dem „aktuellen“ Stand gehalten an Führungskräfte zum Zeitpunkt der Verlängerung.

Ein weiteres Konzept, das nach Ansicht der Autoren Beachtung verdient, ist schließlich die funktionale Kostenbudgetierung (Activity Based Budgeting, ABB). Diese Methode ist eine logische Fortsetzung des bekannten (aber in der Praxis, insbesondere in Russland, sehr selten verwendeten) Konzepts der Funktionskostenrechnung (Activity Based Costing, ABC). Der Ansatz von ABB ähnelt dem von ABC: Kosten werden durch Funktionen verbraucht und Funktionen werden durch Produkte verbraucht. Daher umfasst die Budgetierung der Funktionskosten Folgendes: Hervorheben der Hauptfunktionen, Bestimmen von Aktivitätszählern (Kostenträgern) für jede von ihnen, Bestimmen der Stückkosten für jeden Kostenträger und anschließend Bestimmen der geplanten Aktivitätsniveaus und der entsprechenden geplanten Kosten.

In der weltweiten Praxis kommt der leistungsorientierten Budgetierung (RBB) und der umfassenden mittelfristigen Ausgabenplanung im Rahmen strenger Haushaltsvorgaben eine besondere Rolle zu. RBB ist eine Methode zur Planung, Ausführung und Überwachung des Haushaltsvollzugs, die die Verteilung der Haushaltsmittel nach Zielen, Zielsetzungen und Funktionen unter Berücksichtigung der Prioritäten der Unternehmensstrategie und der Bedeutung der erwarteten unmittelbaren und endgültigen Ergebnisse sicherstellt der Mittelverwendung. PB ermöglicht es, Kosten und Ergebnisse zu messen, die effizientesten Möglichkeiten der Geldausgabe auszuwählen und den Grad der Erreichung geplanter Ergebnisse und deren Qualität rechtzeitig zu beurteilen. Die Ergebnisse können sowohl quantitativ als auch qualitativ ausgewertet werden, wobei die Messbarkeit und Vergleichbarkeit die wichtigste Voraussetzung dafür ist. Das Grundprinzip des RBB besteht darin, das Verhältnis zwischen den zugewiesenen Haushaltsmitteln und den erwarteten Ergebnissen ihrer Verwendung sicherzustellen.

Eines der bemerkenswertesten Probleme im modernen Unternehmensmanagement ist die IT-Kostenplanung. Dies ist sowohl für das Top-Management von Unternehmen als auch für CIOs ein schmerzhaftes Thema.

Die Praxis zeigt, dass die IT einer der am schwierigsten zu verwaltenden Sektoren ist. Der Manager wird anhand des Ergebnisses und der Kosten für die Erzielung dieses Ergebnisses bewertet. Das Ergebnis ist in diesem Fall eine Art Technologie, die die Produktivität des Unternehmens, seine Effizienz, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsfähigkeit, Flexibilität und Gewinne des Gesamtunternehmens steigert und darüber hinaus neue Einnahmequellen erschließt.

Die für die IT bereitgestellten Mittel sollten sowohl den Bedarf des Unternehmens decken als auch ihm ermöglichen, wettbewerbsfähig zu bleiben. Um ein Bild der gesamten IT-Ausgaben zu erhalten, ist eine Untersuchung der Kosten außerhalb der IT-Abteilung erforderlich, d. h. der versteckten Kosten, die in der Regel nicht in die Berechnungen einbezogen werden.

Bis vor kurzem wurden die Produktionsdaten auch nicht sehr sorgfältig berechnet, da es schwierig sein kann, das Verhältnis zwischen IT-Kosten und direkten Geschäftseinnahmen zu berechnen. Als Ergebnis erhalten wir eine unscharfe Vorstellung von den Input-Kosten multipliziert mit einem unscharfen Verständnis der Output-Zahlen. Daher ist die Bildung eines effektiven IT-Budgets eine dringende Aufgabe.

Die Analysten der Gartner Group unterscheiden drei Arten von Unternehmen nach ihrem Ansatz bei der IT-Implementierung:

· Aktive Unterstützer neuer Technologien: Die Ausgaben für IT machen 3,4 % des Umsatzes und mehr aus. Diese Unternehmen sind bereit, technologische Innovationen auszuprobieren. Nach Schätzungen von Gartner sind es 15 %;

· In den Mainstream gehen: Die IT-Kosten liegen im Bereich von 1,8–3,4 % des Umsatzes. Solche 65 %;

· Konservative: IT-Ausgaben – weniger als 1,8 % des Umsatzes. Diese Unternehmen implementieren nur bewährte Lösungen und versuchen, IT-Einsparungen zu erzielen. Der CIO ist hier in der Regel dem Finanzdirektor – CFO – unterstellt. Solche 20 %.

Für russische Unternehmen muss eine Änderung vorgenommen werden. Als Anhänger neuer Technologien gelten Unternehmen, die mehr als 2 % ihres Umsatzes für IT ausgeben. Konservative – diejenigen, deren IT-Ausgaben weniger als 0,5 % des Umsatzes ausmachen. Der Rest geht in den Mainstream (Mainstream). Die Verteilung nach Unternehmenstypen ist die gleiche wie bei westlichen Unternehmen: In Russland gibt es sogar etwas mehr Anhänger als Konservative. Der Ansatz des Unternehmens zur IT-Implementierung beeinflusst die Struktur des IT-Budgets.

Ein IT-Budget kann aus mehreren Komponenten bestehen:

· Hardware (die gesamte im Berichtszeitraum erworbene Hardware, einschließlich Kommunikations- und Telekommunikationsausrüstung, Büroausrüstung und langfristig gemieteter Ausrüstung).

Software (Datenschutzsoftware, Anwendungsintegration, Klassen-ERP-Systeme, Datenanalyse- und Recherchetools, Portalsoftware, Datenbankmanagementsysteme)

· Alle im Berichtszeitraum erworbenen Softwareanwendungen und Systemsoftware (davon ausgenommen sind tatsächliche Softwareentwicklungs- und Implementierungsleistungen).

· Externe IT-Dienste: Alle Betriebs-, Support-, Beratungs-, Schulungs-, Softwareentwicklungs-, Integrations- und Outsourcing-Dienste.

· E-Dienste.

· Internes IT-Personal: Kosten für internes IT-Personal, auch wenn diese nicht im IT-Budget enthalten sind.

In der weltweiten Praxis gibt es vier Möglichkeiten, das erforderliche Kostenniveau für Informationstechnologie (IT-Budget) abzuschätzen.

Es gibt keinen einheitlichen Standard zur Beurteilung der Höhe der notwendigen Kosten für Informationstechnologie. Diese beinhalten:

Vergleich der IT-Ausgaben als Prozentsatz des Unternehmensumsatzes mit einer Gruppe verwandter Unternehmen (nach Branche oder anderen Vergleichsmaßstäben);

Vergleich des Indikators IT-Kosten als Prozentsatz des Unternehmenseinkommens mit anderen Unternehmen ähnlicher Größe (in diesem Fall ist es effektiv, den „Umsatz“ des Unternehmens unter der „Größe“ des Unternehmens zu verstehen);

· Vergleich des Indikators der IT-Kosten pro Mitarbeiter der IT-Abteilung mit ähnlichen Daten für verbundene Unternehmen oder die Branche insgesamt;

Auswertung nach der Formel von Paul Strassman.

Ansatz 1. IT-Budget als Prozentsatz des Unternehmensumsatzes

Die Höhe der IT-Ausgaben schwankt hauptsächlich zwischen 1 und 10 % des gesamten Jahresbudgets des Unternehmens. Dies hängt von der Wirtschaftsbranche ab, zu der das Unternehmen gehört, und von der spezifischen Situation darin.

Was genau das „richtige“ Niveau ist, hängt stark von der Branche, der Unternehmensgröße, dem Wettbewerbsumfeld und der Konzentration der Verbraucher ab. Die Statistiken ermöglichen uns mehrere nützliche Beobachtungen:

· Branchen mit einer hohen Konzentration an IT-Mitarbeitern haben jeweils höhere IT-Kosten;

Branchen mit einer hohen Konzentration an körperlicher Arbeit – niedrigere Werte

· In Branchen, die mit Datenanalyse oder intensiver Nutzung von Informationstechnologie zu tun haben, sind die IT-Kosten höher;

· Branchen mit hohem Einkommen wie dem Finanzwesen geben mehr für IT aus als Branchen mit niedrigem Einkommen wie dem Vertrieb.

Im Durchschnitt machen die IT-Kosten 3,7 % des Umsatzes aus, wenn man die Daten aller Unternehmen betrachtet. Für eine bestimmte Branche gibt es jedoch keinen bestimmten Betrag, der für die IT ausgegeben werden muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Als erste Ausgangswerte können die Ergebnisse der Analyse für verschiedene Branchen genutzt werden. Wenn Daten für eine verbundene Unternehmensgruppe verfügbar sind, ist eine erste Zahl, auf die man sich verlassen kann, noch genauer. Allerdings sollte die Unternehmensleitung aufgrund dieser Zahlen nicht automatisch die IT-Kosten des Unternehmens erhöhen oder senken. Viel wichtiger ist es zu verstehen, warum der Betrag, auf den sich das IT-Budget letztendlich auswirkt, höher oder niedriger sein wird.

Ansatz 2. IT – Kosten pro Mitarbeiter der IT-Abteilung

Dieser Ansatz eignet sich, wenn die IT-Kosten in erster Linie von der Anzahl der IT-Fachkräfte bestimmt werden oder in Unternehmen, in denen die Arbeit in irgendeiner Weise mit IT-Ressourcen zusammenhängt.

Allerdings hat die Methode einen gravierenden Nachteil: Sie funktioniert praktisch nicht, wenn ein Teil der IT-Dienstleistungen ausgelagert wird.

Ansatz 3. IT – Budget abhängig von der Unternehmensgröße

Statistiken lassen eine wichtige Schlussfolgerung zu: Unternehmen, die das Niveau von 500 Mitarbeitern erreicht haben, betreten eine neue Ebene des IT-Budgets, wenn sie bereits durch Skaleneffekte sparen können. Die Skaleneffekte haben einen wesentlichen Einfluss auf die Höhe der Kosten.

Skaleneffekte entstehen, wenn die Größe eines Unternehmens höhere Einsparungen bei großen Einkäufen ermöglicht. Darüber hinaus können Sie durch das Wachstum des Unternehmens die Gesamtkosten prozentual senken, obwohl die absolute Kostenzahl in der Regel steigt. Hier sind einige Beispiele für Quellen von Skaleneffekten.

ERP-Systeme. Tatsächlich werden dadurch die hohen Kosten für die Implementierung eines ERP-Systems eingespart. Wenn das Unternehmen wächst, kann das ERP-System höhere Produktionsvolumina mit geringen oder keinen Kostensteigerungen unterstützen und so den Prozentsatz der IT-Kosten senken. Darüber hinaus ist eine große Anzahl an Lizenzen rentabler.

· Infrastruktur-Helpdesk. In großen Organisationen verteilen sich die IT-Kosten für unterstützende Arbeitsplätze auf die gesamte Anzahl der Arbeitsplätze.

· Leitung der IT-Abteilung. Da das Unternehmen mehr Produkte produziert und der Umsatz steigt, sinken die Kosten für das IT-Management.

· Beschaffung von Hard- und Software. Größere Unternehmen erhalten größere Rabatte. Es ist hier auch wichtig zu beachten, dass es manchmal aufgrund fehlender Standards, der Multiplattform oder einer Reihe anderer Faktoren zu einem Gegeneffekt der Skalierung kommen kann.

Das Hauptproblem der Analyse nach Unternehmensgröße hängt jedoch mit der Größe zusammen. Das Problem besteht darin, dass der Großteil der Indikatoren nach Branchen auf der Grundlage von Daten aus den Aktivitäten großer Unternehmen gesammelt und analysiert wird. In solchen Statistiken bezieht sich der Branchendurchschnitt nicht direkt auf relativ kleine Unternehmen. Ökonomische Mechanismen funktionieren bei großen und kleinen Unternehmen unterschiedlich. Bei großen Unternehmen tritt der „Skaleneffekt“ in Kraft – die Effizienzsteigerung durch das Wachstum des Produktionsumfangs. Dies macht es sehr schwierig zu verstehen, was in Unternehmen mittlerer und kleiner Größe geschieht. Daher sind Indikatoren relativ zueinander Unternehmen werden für kleine Unternehmen unverzichtbar.

Ansatz 4. Strassman IT-Budgetanalyse

Der führende Theoretiker auf dem Gebiet der IT-Investitionen, Paul Strassman, schlug in seinem Buch „The Squandered Computer“ eine alternative Methode zur Berechnung der IT-Kosten vor. Seine Methode basiert auf der Analyse von Veränderungen einiger Indikatoren des Unternehmens. Gleichzeitig argumentiert Strassman dass eine kleine Anzahl von Indikatoren die Höhe der erforderlichen IT-Ausgaben vorhersagen kann. Strassmans Formel zur Berechnung des IT-Budgets lautet:

IT-Budget = K + (AxF) + (BxH) + (CxM) + (DxN) – (ExP), (1)

K – feste IT-Kosten, die sich nicht ändern (ein bestimmter konstanter Wert, abhängig von der Größe des Unternehmens, seinem Standort, der Branche, der Art, dem bisherigen Stand der IT-Ausstattung. Berechnet anhand einer speziellen Erhebung der IT-Infrastruktur des Unternehmens, der Stufen seiner Informationsproduktivität und Verwaltbarkeit der Informationsinfrastruktur).

A, B, C, D und E – das Gewicht jeder Kategorie, das speziell für verbundene Unternehmen berechnet wird (die Werte sind für bestimmte Komponenten unterschiedlich. Die Daten für verschiedene Abteilungen des Unternehmens variieren erheblich. Für leitende Manager ist der Koeffizient negativ . Steht in direktem Zusammenhang mit der Beteiligungsquote einer bestimmten Dienstleistung an der Erzielung eines Gewinns für das Unternehmen.

F – allgemeine und administrative IT-Kosten.

H ist der Gewinn des Unternehmens nach Steuern.

M – die Anzahl der PCs im Unternehmen, einschließlich Laptops.

N ist die Anzahl der mit geistiger Arbeit verbundenen Mitarbeiter (Wissensarbeiter) im Unternehmen.

P – die Anzahl der Top- und Mittelmanager im Unternehmen (Mitarbeiter, die kritische und einzigartige Aufgaben für das Unternehmen ausführen und mit wichtigen Daten arbeiten. Dazu gehören neben Topmanagern beispielsweise im Finanzdienstleistungssektor auch IT-Verwaltungspersonal usw sowie mobile Arbeiter, die oft unterwegs sind und normalerweise mit sehr zerbrechlicher und teurer Ausrüstung arbeiten.

Das sich aus obiger Formel ergebende IT-Budget kann als passiv bezeichnet werden. Tatsache ist, dass es zeigt, wie viel Geld Sie in die IT-Infrastruktur investieren müssen. Und nur ein Jahr später ist es möglich, das zukünftige Budget anzupassen und dabei die technischen, finanziellen und betriebswirtschaftlichen Veränderungen zu berücksichtigen, die in dieser Zeit im Unternehmen auftreten werden.

Es ist zu beachten, dass in der weltweiten Praxis beim Aufbau eines effektiven IT-Budgets häufig das Konzept der Gesamtkosten des IT-Besitzes (TCO) verwendet wird, das Ende der 80er Jahre (1986-1987) von der Gartner Group vorgeschlagen wurde. und wird derzeit für die meisten Informationstechnologien, Systeme und Plattformen entwickelt. Natürlich gibt es für eine bestimmte Klasse von Systemen eine spezifische Definition von TSS. TCO ist ein wichtiger quantitativer Indikator für Informationstechnologie und Informationssysteme (IS) im Unternehmen, da er es ermöglicht, die Gesamtkosten der IT zu bewerten, zu analysieren und die IT-Kosten (IT-Budget) entsprechend zu verwalten, um die beste Rendite zu erzielen ES.

Um die wirtschaftlichen Auswirkungen der Einführung von Informationstechnologien zu bewerten, verwenden Unternehmen im Allgemeinen eine Reihe von Leistungsindikatoren, die eine indirekte Bewertung des Nutzens des Einsatzes eines bestimmten Systems ermöglichen. Einige dieser Indikatoren können sein:

· Ein Indikator für die Gesamtbetriebskosten des Informationssystems (TCO).

· Indikatoren für die wirtschaftliche Effizienz bei der Erfüllung von Geschäftsanforderungen (z. B. interne Rendite usw.).

· Return on Investment in die Unternehmensinfrastruktur (ROI).

In diesem Zusammenhang ist die Kennzahl Total Cost of Ownership (TCO) ein zentraler Indikator:

bei der Begründung der Kosten bestehender IT oder zukünftiger Projekte,

zum Nachweis der Wirksamkeit bestehender IS/IT oder zukünftiger Projekte,

im „Kampf“ um das IT-Budget,

· beim Nachweis der Effektivität der IT-Abteilung gegenüber dem Vorstand oder den Aktionären des Unternehmens, fernab der Informationstechnologie, aber geübt im Umgang mit Geld.

Das TCO-Modell basiert auf zwei Kategorien von Kosten (Kosten): direkt (Budget) und indirekt.

· die zentrale IT-Abteilung des Unternehmens, verantwortlich für die Entwicklung und Unterstützung des Unternehmens-IS, des Unternehmensnetzwerks usw. (obere Unternehmensebene),

Verfügbare IT-Support- und Entwicklungsteams in den Produktions- und Verwaltungsbereichen der Unternehmen (lokale Abteilungsebene)

separate Gruppen von Spezialisten, die spezielle Arten von Dienstleistungen anbieten, beispielsweise Kommunikationsdienste in der Datenübertragung

Zu den direkten Kosten zählen folgende Kostengruppen:

Kapitalkosten (Hardware und Software (Software)),

Kosten für die IT-Verwaltung

Kosten für den technischen Support von HW und SW,

Aufwendungen für die Entwicklung von Anwendungssoftware durch interne Kräfte,

Outsourcing-Kosten,

· Reisekosten,

Kommunikationskosten,

und einige andere Ausgabengruppen.

Es gibt separate Methoden zur Bestimmung der TCO-Komponenten für die oben genannten Gruppen direkter Kosten.

Lassen Sie uns dies anhand eines Beispiels erklären. Bei der Ermittlung der Kapitalkosten für Ausrüstung sollten die Kosten Folgendes umfassen:

Kosten für den Kauf neuer Geräte und deren Ersatz,

Erlöse aus dem Verkauf oder der Weitergabe von Geräten,

Abschreibung der Ausrüstung,

Kosten für Netzwerkausrüstung und Verbindungen (Kabel, Hubs, Karten, die in der Regel nicht abgeschrieben werden),

Ausgaben für den Kauf von Peripheriegeräten,

die Kosten für die Anschaffung von zusätzlichem RAM (in diesem Fall sollte die Abschreibung der Ausrüstung berücksichtigt werden),

Ausgaben für zusätzliche Festplattengeräte (HDD) (in diesem Fall ist die Abschreibung der Geräte zu berücksichtigen),

Kosten für den Austausch der Ausrüstung (in diesem Fall sollte die Abschreibung der Ausrüstung berücksichtigt werden),

Sonstige Ausrüstungskosten.

Ausrüstungskosten sind die einfachste Gruppe für TCO-Berechnungen.

Ebenso werden alle anderen direkten Kostengruppen (Software, technischer Support, Management usw.) berücksichtigt. Insgesamt bis zu zehn direkte Kostengruppen. Jede Gruppe hat spezifische Berechnungen.

Die zeitaufwändigste Ausgabengruppe für Berechnungen sind die Verwaltungskosten. Dazu gehören unter anderem Kosten für Design, Projektmanagement, Netzwerkadministration, Notfallmaßnahmen, System- und Subsystemeinrichtung, Beschaffungsvertragsmanagement und Lieferkettenmanagement.

Auch die Berechnung nach Kostengruppen, Support und Entwicklung von Anwendungssoftware ist recht aufwändig.

indirekte Kosten

Hier können wir zwei Gruppen von Quellen indirekter Kosten unterscheiden, die mit dem Einsatz von Informationstechnologie verbunden sind.

Die Natur der ersten Gruppe indirekter Kosten liegt darin, dass ein schlechtes Design des Informationssystems (z. B. eine lange Server-Abschaltzeit) zu unproduktiver Zeitverschwendung für die Benutzer (Arbeitsunterbrechungen) oder sogar zu Verlusten führt das Geschäft des Unternehmens. Indirekte Kosten lassen sich in der Regel nur schwer direkt ermitteln. Sie sollten jedoch bei der Gestaltung von Informationssystemen und der Organisation des technischen Supports berücksichtigt werden. Es muss zwischen geplanten Ausfallzeiten und Überstunden unterschieden werden.

Природа второй группы косвенных расходов кроется в организационной стороне информационных технологий и состоит в том, что вследствие ненадлежащей поддержки со стороны штатных сотрудников информационных технологий их конечные пользователи внутри компании сами вынуждены заниматься вопросами восстановления работоспособности, самообучением и т.д., что также уменьшает производительное их Arbeitszeit.

Indirekte Kosten liegen außerhalb des Budgets für Informationstechnologie, können jedoch bei der Bewertung von Projektentscheidungen eine wichtige Rolle spielen.

Indirekte Kosten für die erste Gruppe „Inoperabilität des Systems“ können mit der Methode der Ermittlung von Produktionsverlusten berechnet werden.

Indirekte Kosten für die zweite Gruppe „Unproduktive Anstrengungen des Endbenutzers im Zusammenhang mit Informationstechnologie“ werden mithilfe von Feld- und statistischen Untersuchungen, einschließlich Befragungen von Systembenutzern, ermittelt.

Unabhängig davon, welcher Weg gewählt wird, sind die ersten Schritte zur Beurteilung der erforderlichen Höhe der IT-Ausgaben dieselben und erfordern:

· Analyse der aktuellen IT-Kosten. Eine solche Analyse kann vollständig durchgeführt werden und sollte Folgendes umfassen:
- Grundkosten für IT: eindeutig fixe IT-Kosten;
- variable IT-Kosten: ein Teil der Kosten, der sich aufgrund von Änderungen in der Geschäftstätigkeit je nach Anforderungsniveau der Geschäftsabteilungen, Serviceniveau usw. ändert;
- gesamte IT-Kosten, einschließlich aller versteckten Kosten.

· Richten Sie die IT-Ausgaben an den Budgetkategorien aus. Die wichtigsten Haushaltskostenkategorien wurden bereits zuvor aufgeführt. Die nach Gruppen aufgeschlüsselten Kosten erleichtern die weitere Analyse.

Benchmarking (durch Unternehmen mit ähnlichem Profil) kann gewisse Anhaltspunkte für die Ermittlung des IT-Budgets liefern. Weitere Entscheidungen darüber, wie das IT-Budget aussehen soll, sollten bereits im Kontext des jeweiligen Unternehmens getroffen werden. Wenn beispielsweise ein Unternehmen langsam wächst, dann scheinen die Mindestzahlen eine vernünftige Lösung zu sein, unabhängig davon, welche Richtlinien die Wettbewerber verfolgen. Daher sollte der CIO die Geschäftsstrategie des Unternehmens berücksichtigen, bevor er bestimmte Entscheidungen trifft. In jedem Fall muss der CIO die Ergebnisse seiner Analyse mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens in Einklang bringen.

Wenn die tatsächlichen Kosten des Unternehmens mit dem Benchmarking-Wert übereinstimmen, sind möglicherweise keine weiteren Maßnahmen erforderlich. Weichen die aktuellen Kosten und die theoretische Kostenschätzung deutlich voneinander ab, ist es notwendig, sich ernsthaft Gedanken über die aktuelle IT-Budgetpolitik zu machen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das ultimative Ziel aller oben beschriebenen Bemühungen darin besteht, so viel für IT auszugeben, dass jeder für IT ausgegebene Rubel zu einem Nettogewinn wird.

Unter den Lösungen des Business Performance Management-Komplexes nehmen Planungs- und Budgetierungssysteme einen besonderen Platz ein. Tatsache ist, dass diese Richtung heute am gefragtesten ist und Unternehmen oft mit diesen Aufgaben mit der Implementierung ihrer BPM-Systeme beginnen. Wir betonen die Notwendigkeit, das Budgetierungssystem mit Buchhaltungs- und Betriebsplanungssystemen zu integrieren (in der Regel werden diese Funktionen in Systemen der ERP-Klasse implementiert). Eine solche Integration ist notwendig, da diese Systeme einen erheblichen Teil der Daten für die Budgetierung sowie nahezu alle für die Steuerung erforderlichen Sachinformationen enthalten. Die Integration eines spezialisierten Budgetierungssystems in ein Unternehmens-ERP-System kann als die beste Lösung angesehen werden, wie die Praxis führender internationaler Unternehmen zeigt. Besonderes Augenmerk sollte auch auf die Integration des Budgetierungssystems mit dem Unternehmensanalysesystem (Management Information System, MIS) gelegt werden. Solche Systeme basieren in der Regel auf OLAP-Technologien (On-Line Analytical Processing) und bieten Informationsunterstützung für Top- und mittlere Führungskräfte. Die Kombination eines Budgetierungssystems mit einem Unternehmensanalysesystem eröffnet dem Manager qualitativ neue Möglichkeiten.

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