Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Воронежский государственный технический университет

Факультет вечернего и заочного обучения

Кафедра «Управление персоналом»

Контрольная работа

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

Определение требований к кандидатам

Выполнила:

студентка заочной формы обучения

Группы № УП-081

Гришанова Ю.С.

Проверила:

доц. Клопова О.К.

Воронеж 2011

претендент кандидат вакантный должность

Список литературы

1. Факторы, определяющие содержание и структуру требований к претендентам на вакантную должность

Существует большое количество важных моментов, которые необходимо учитывать в процессе привлечения и отбора кандидатов. Например, внутреннее и внешнее окружение. Даже если кандидат соответствует квалификационным требованиям и является хорошим специалистом, он может не вписаться в коллектив из-за особенной организационной, культурной и социальной среды предприятия. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но при этом не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами и поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки. Согласно опыту американских ученых Д.К. Миллера и У.Х. Форма, существуют социальные факторы, влияющие на принятие решения в отборе кандидатов:

1. количество социальных контактов, что собой представляют эти контакты, общественные требования, не связанные с работой;

2. общественное лидерство, качество, интенсивность социальных знаний;

3. общественное участие, ответственность за других людей.

Помимо этих внешних социальных факторов, должны учитываться внутренние, организационные особенности, такие как социальная группа, уровень восприятия новичков в рабочей группе, личность и характер руководителя, традиции и нормы рабочей группы, организационное давление Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - С. 189. .

При отборе кандидатов на вакантную должность используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Общественно-гражданская зрелость включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности, обладание высоким уровнем политической грамотности.

2. Отношение к труду объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний и опыт работы включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

4. Организаторские способности включают следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

5. Умение работать с людьми включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

6. Умение работать с документами и информацией включает такие качества: умение коротко и ясно формулировать цели, умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поучения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения представлено следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

8. Способность увидеть и поддержать передовое включает следующее: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

9. Морально-этические черты характера включают в себя такие качества как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 138-139. .

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 139. .

3. Макроэкономические параметры.

4. Развитие техники и технологии.

5. Политические изменения.

6. Конкуренция и состояние рынка сбыта Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - С. 98-99.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 139. .

Формулируя требования к кандидатам, нельзя забывать о нормах российского законодательства. Для одних должностей обязательным является прохождение ежегодного медицинского освидетельствования (работники общепита, продавцы, педагоги, водители). Для других должностей обязательным является наличие лицензии или сертификата (аудиторы, нотариусы) Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18. .

Как уже говорилось, управление персоналом зависит от законодательства, исполнительной практики и судебных решений. Менеджеры, занимающиеся наймом, должны досконально знать правовые аспекты отбора, чтобы видеть связь между полезными и оправданными с точки зрения закона средствами отбора. Хотя интерпретация законодательства судами часто выявляет расхождение во мнениях и встречает противодействие в частном секторе, намерения федерального законодательства, как правило, не противоречат здравому смыслу и деловому подходу Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - С. 421. .

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 139. .

Состояние рынка труда в регионе напрямую определяет уровень требований к кандидатам. Чем больше безработных в регионе, тем больше требований можно предъявить к кандидатам Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18. .

Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как га стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом - например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - С. 98-99. .

Факторы внутренней среды. Внутренние факторы могут быть представлены совокупностью различных воздействий, определяющих эффективность выполнения задач комплектования кадров Управление персоналом: Курс лекций; практические задания /Л.И. Лукицева, под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер. - М.: Омега-Л, 2006. - С.43. . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Прежде всего, на требования к кандидатам влияет содержание работы (количество и сложность обязанностей, используемые технические средства, условия работы и др.). Если, например, в организации возникла проблема замещения должности бухгалтера, то основными требованиями к возможным кандидатам будут образование и стаж работы (для главного бухгалтера или его заместителя). Если же нужно заполнить должность рабочего-сборщика, то возникает задача отобрать людей с учетом таких требований, как ловкость рук, переносимость монотонной работы, способность к обучению Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18. .

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- С. 140. .

2. На содержание и структуру требований влияет также кадровая политика организации, которая в свою очередь зависит от размера организации, ее финансовых возможностей, уровня менеджмента, организационной культуры. Например, некоторые организации предпочитают искать уже сложившихся, опытных специалистов. Другие - концентрируют внимание на молодежи, тратят деньги на ее подготовку и адаптацию. В одних случаях упор делается на сиюминутные нужды организации. В других - учитываются перспективы развития компании Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18. .

Что же касается кадровой политики, то к ней можно отнести:

1) Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2) Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличии от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3) Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 139-140. .

4) Тип организации. На процесс отбора может повлиять и то, в какой сектор экономики трудоустраивается человек: частный, государственный или некоммерческий Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - С. 422. .

3. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 140. .

4. На практике приходится учитывать и влияние такого фактора, как время, в течение которого должна быть заполнена вакансия. Если время на заполнение вакансии ограничено, то совершенно очевидно, что организация вынуждена будет снизить требования к кандидатам Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18. .

2. Методы определения требований к кандидатам на вакантную должность

Анализ и описание работы - это основа разработки требований к кандидатам. Однако, использовать только этот метод нельзя, так как в его основе лежит субъективное мнение исполнителя. Очевидно, это человек не имеющий специального образования, будет утверждать, что для выполнения его работы неоценим опыт. И наоборот, молодой специалист будет утверждать, что для успешного выполнения его заданий крайне важны знания.

Таким образом, можно утверждать, что при определении требований к кандидатам обязательно используются анализ и описание работы, однако необходимо применять и другие методы, позволяющие сформулировать требования к знаниям, навыкам, опыту и к характеру кандидатов Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 19. .

Одним из ключевых аспектов рекрутинга является определение критериев отбора кандидатов. Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая рекрутера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Аттестационный метод.

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту.

Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму - перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.

Формирующая профессиография применяется в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах и детальную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие (серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. - С. 93. .

Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии.

Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата.

Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет.

Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989. - С. 148. .

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

Игротехнический метод.

Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

Достоинство ОДИ - решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

Формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

Выявление основных производственных проблем предприятия;

Формирование консолидированных групп и коллективов внутри оранизационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ - психологическая жесткость процедуры конкурса, когда за «бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной напряженности этот прием может сработать против.

Метод ситуационного моделирования.

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально - экономической, политической нестабильности.

Преимущество в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм - экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы - круга.

Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989. - С. 149-150. .

Необходимо применять и другие методы, позволяющие сформулировать требования к знаниям, навыкам, опыту и к характеру кандидатов.

Экспертные оценки.

Данный метод основан на субъективном мнении. Суть его заключается в том, что, основываясь на результатах анализа работы, эксперты должны дать ответ на вопрос: “Какие требования предъявляются к образованию, интеллекту, навыкам, и т. п. для того, чтобы делать эту работу хорошо?” Совершенно очевидно, что для обеспечения сопоставимости мнений экспертов по поводу конкретной работы структура требований к кандидатам должна быть задана заранее. Например, при разработке Словаря «Наименований Профессий» характеристика каждой профессии осуществлялась в соответствии со следующей структурой требований:

1. интеллигентность,

2. словарный запас,

3. численность,

4. пространственность,

5. восприятие,

6. конторское восприятие,

7. координация,

8. ловкость рук,

9. способность к руководству,

10. координация «глаза-руки-ноги»,

11. кругозор Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. -- М.: “Издательство БИНОМ”, 1997, С. 68. .

Американские специалисты считают, что данный перечень является исчерпывающим для описания тех требований, которые предъявляет сама работа. Разумеется, кроме требований работы при отборе необходимо принимать во внимание и требования, выдвигаемые организацией.

Вопросы для экспертной оценки требований к кандидатам Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996, с. 21-23. :

1. Физическое состояние: каким должен быть возраст кандидата, его пол, внешний вид, речь, здоровье, рост, вес.

2. Достижения: какая необходима квалификация, подготовка, предыдущий опыт, знания и умения.

3. Общий интеллект: насколько интеллектуально развитым должен быть кандидат. Это качество особенно важно, так как большинству работников нужно будет быстро обучаться, иметь хорошую память и здравый смысл.

4. Способности: должен ли кандидат иметь какие-либо особые навыки, способности необходимые для данной работы. Может быть, склонность к рисованию, артистические способности.

5. Интересы: будет ли полезным для кандидата иметь какие-либо особые спортивные, литературные или артистические интересы.

6. Характер: Должен ли кандидат иметь какой-то особенный темперамент (быть очень общительным или, наоборот, молчаливым).

7. Условия: должен ли кандидат жить в определенном районе, иметь телефон, водительские права, свой собственный транспорт.

Другая известная классификация личностных характеристик для отбора кадров - это пятиступенчатая классификация Мунро Фрэйзера, детально описанная в его книге «Интервьюирование при приеме на работу» (1978). Коротко, пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом.

1. Производимое впечатление. Эта группа включает в себя физические данные, указанные Роджером, и такие показатели как одежда, речь, манеры и реакции. Фрэйзер подчеркивает «важность объективной оценки на этом этапе».

2. Приобретенные знания и квалификация. Здесь имеется в виду общее образование, опыт работы, переподготовка, что схоже с разделом Роджера «Достижения».

3. Врожденные способности или «Интеллект». Этот заголовок говорит об индивидуальных способностях применять свой ум в различных ситуациях, что особенно востребовано в случаях, когда индивид имеет несколько образований. Фрэйзер полагает, что «здесь мы имеем дело в большей степени с потенциалом соискателя».

4. Мотивация. Этот раздел связан с таким аспектом как «целенаправленность». Фрэйзер рассматривает этот аспект скорее с точки зрения того, каким образом индивид удовлетворил свои потребности и амбиции, и не пытается идентифицировать эти потребности.

5. Приспособление. Этот аспект касается эмоционального состояния, зрелости, способности справляться со стрессом, например. Фрэйзер считает, что рассматриваемыми качествами здесь должны быть в основном «индивидуальные реакции на давление».

Модели Роджера и Фрэйзера внесли большой вклад в усовершенствование процессов набора и отбора в организациях. Они обеспечили практическую основу, позволяющую тем, кто производит отбор, делать достаточно обоснованные сравнения между разными кандидатами. Многие организации приспособили к своим конкретным нуждам при определении кадровых спецификаций и оценке по ним кандидатов ту или иную модель.

Важно то, что организация хотя бы пытается привнести элемент предсказуемости и контроля в управление персоналом, где личные суждения и предвзятость переплетаются друг с другом в условиях нехватки объективной информации.

Определение требований к кандидатам на основе статистического анализа.

Определение требований к кандидатам с использованием статистического анализа это очень точный, но одновременно и очень дорогостоящий метод Дураков И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998, - С. 79-85. . В его основе лежит гипотеза, что поведение в будущем зависит от образа действия и опыта в прошлом. Если удается идентифицировать основные моменты биографии, то можно образовывать большие группы претендентов со сходными предварительными данными, для которых всегда вероятно прогнозировать одинаковые показатели деятельности.

Первопричиной использования специальных требований и биографических анкет для отбора послужили проблемы страховых компаний, связанные с тем, что поступающие в них на работу в большинстве своем не имели базовой профильной подготовки. Соответственно, им требовалось необходимое обучение (причем обязательно до занятия рабочего места), на которое год от года компании инвестировали все увеличивающиеся суммы. Однако страховая отрасль имеет высокую текучесть и прежде всего во внешних службах. По оценкам специалистов, 70% вновь принятых кандидатов через 3 года компанию покидают. С помощью статистических методов определения требований к кандидатам и биографической анкеты предполагалось снизить те “несправедливые” издержки, которые несли страховые организации.

Для статистического обоснования требований к кандидатам, по мнению специалистов, должны быть собраны и изучены биографические данные и результаты работы большого числа сотрудников, в противном случае, метод будет работать с ненадежной статистической оценкой. Профессионалы отмечают также, что этот метод отбора может быть осуществлен только крупным предприятием, ибо он требует больших трудовых и материальных затрат. Определенные статистическими методами требования к кандидатам всегда конкретны. Они не могут быть перенесены на другие виды деятельности без предварительной проверки. Построение же новой системы требований крайне затратно. Помимо этого, не для каждой должности легко определить критерий успеха. Несколько проще это сделать, согласно опытным данным, для «конторских», чем для других работников.

Использование статистических методов при определении требований к кандидатам оправдано и окупает себя только тогда, когда количество сотрудников большое и часты новые приемы на работу, а также в тех случаях, когда критерии успеха дефинируются относительно просто Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 19-22. .

3. Условия эффективного использования требований к кандидату

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМ5, 2001. - С. 48. .

Требования к кандидату могут эффективно использоваться в практике управления персоналом только при соблюдении ряда условий.

Одним из таких условий является недопущение неоправданного раздувания требований. Специалистами подчеркивается, что следует различать подробно составленные требования к кандидатам и так называемые «минимальные требования» к претендентам на должность Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. -- М.: ИНФРА-М, 2000, С. 79. . «Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение вакантной должности. Например, для должности доцента могут быть установлены следующие минимальные требования: ученая степень кандидата наук или десятилетний стаж работы в должности старшего преподавателя. Предъявление большого количества требований, во-первых, ограничивает число людей, подающих заявление, во-вторых, может превратить поиск нужного сотрудника в неразрешимую задачу.

Другим условием эффективного использования требований к кандидатам является полнота требований. Это означает, что в процессе отбора должны быть учтены все ключевые требования. Несоблюдение этого требования может привести к тому, что будет отобран кандидат, не удовлетворяющий организацию по одному, но важному параметру.

Требования к кандидату должны быть достаточно определенными. Например, недостаточно указать, что кандидат должен уметь работать на компьютере. Необходимо четко определить, какие он должен знать программы. Следует также учесть, что нечеткие формулировки делают порою невозможной объективную оценку кандидата. Например, заманчивым является предъявление требования «способность быстро обучаться». Однако, чтобы оценить кандидата на наличие данного качества необходимо использовать сложные и дорогостоящие методы отбора.

Очевидным условием эффективного использования требований к кандидату является соблюдение законодательства. Нужно учитывать, что статьей 64 Трудового кодекса Российской Федерации запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора по причинам пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), а также из-за других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников. Запрещается отказывать в заключении трудового договора женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, КНОРУС, 2011. - Ст. 64. .

Уголовным кодексом Российской Федерации установлена ответственность за необоснованный отказ в приеме на работу или необоснованное увольнение беременной женщины или женщины, имеющей детей в возрасте до трех лет Уголовный кодекс Российской Федерации: текст с изм. и доп. на 25 марта 2011 г. - М.: Эксмо, 2011. - .

Трудовым кодексом установлено также, что по требованию лица, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме.

Таким образом, все требования работодателя должны быть обоснованы анализом работыСт. 145.

Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 19-23. .

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, КНОРУС, 2011. - 208 c.

2. Уголовный кодекс Российской Федерации: текст с изм. и доп. на 25 марта 2011 г. - М.: Эксмо, 2011. - 224 c.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432 с.

4. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. -- М.: “Издательство БИНОМ”, 1997, С. 68.

5. Дураков И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998, - С. 79-85.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМ5, 2001. - 720 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 c.

8. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. -- М.: ИНФРА-М, 2000, С. 79.

9. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996, с. 21-23.

10. Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - 80 c.

11. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624 c.

12. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989. - С. 148.

13. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания /Л.И. Лукицева, под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 264 c.

14. Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 423 c.

15. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие (серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. - 528 c.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 368 c.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и сущность анализа работ. Методы сбора информации. Составление описания работы и ее спецификации. Анализ должностной инструкции аналитика компании "Bain&Company". Понятие и методы определения требований к кандидатам на вакантную должность.

курсовая работа , добавлен 27.05.2014


Характеристика основных методов планирования персонала. Понятие потребности в персонале и ее виды. Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование. Источники организации найма персонала. Определение требований к кандидатам на вакантную должность.

курсовая работа , добавлен 04.07.2010


Основы анализа и описания работы и рабочего места. Понятие анализа работы, его сущность и необходимость, выбор и обоснование методики. Анализ и описание работы инспектора по кадрам в ООО "Вита". Понятие и методы определения требований к кандидатам.

курсовая работа , добавлен 25.12.2009


Понятие и сущность дисциплины труда, ее побудительные источники, способы поддержания и укрепления. Анализ основных требований к кандидату на вакантную должность. Описание методов оценки потенциала работников. Особенности современной мотивации персонала.

контрольная работа , добавлен 02.01.2011


Цели, элементы и подходы к организации и проведению конкурса. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Организация конкурса на замещение вакантной должности в ООО "Полярная звезда". Эффективность конкурсного отбора.

курсовая работа , добавлен 04.12.2007


Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 08.11.2015


Этапы и правила сбора информация о кандидате на вакантную должность. Специфика составления резюме, анкеты и проведения собеседования или тестирования. Требования, предъявляемые к кандидатам. Проверка и оценка рекомендаций, указанных в анкетах или резюме.

курсовая работа , добавлен 09.01.2011


Этапы определения требований к системе контроллинга, внешние и внутренние факторы влияния на его концепцию. Связь между факторами и требованиями. Специфические факторы конкретного предприятия как основание для требований к организации контроллинга.

курсовая работа , добавлен 03.08.2009


Общие сведения о предприятии, виды и направления его деятельности, организационная структура и описание персонала. Эффективность работы и рентабельности. Подбор специалиста на вакантную должность: источник найма, требования к кандидату, оценка качеств.

курсовая работа , добавлен 01.03.2014


Цель предприятия и его миссия. Обоснование требований к составу и структуре персонала. Определение факторов внешней и внутренней среды, оказывающей как положительное, так и отрицательное воздействие на компанию. Организационная культура и управление.

Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.

3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена.

Требования к кандидатам формулируются на основании:

Должностная инструкция;

Квалификационная карта;

Модель компетенций;

Модель рабочего места;

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

В практике рекрутмента стали создавать другие документы, описывающие, необходимые для кандидата качества: квалификационные карты и модели компетенций.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

Модель (профиль) компетенций. Сейчас этот подход к оценке персо­нала, по компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой:

Личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. .

Нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.

Иидивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (на­пример, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Как правило, оценка производится по двум направлениям:

Личностные характеристики (поведенческие компетенции);

Оценка знаний и навыков в профессиональной области.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.

Модель рабочего места

представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1. Кадровые данные - пол, возраст, социальный статус (происхождение).

2. Опыт - профессиональный или общественный.

3.Профессиональные знания и навыки - определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.

4. Личностные качества - совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.

5. Психология личности - тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.

6. Уровень квалификации - специальность, уровень образования, повышение квалификации.

7. Организация труда - рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.

8. Оплата труда - зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.

9. Социальные блага - оплата отдых, питания, транспорта и т.д.

10. Социальные гарантии - пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.

Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:

Важно и срочно;

Неважно и срочно;

Важно, но не срочно;

Неважно и не срочно.

Многие руководители хотят видеть в своей команде не только опытных специалистов, которые справятся с поставленными задачами, но и тех, кто близок им «по духу». Порой из-за предъявляемых требований HR специалистам очень непросто совместить пожелания к кандидату с нормами законодательства. Как составить описание вакансии, которое полностью соответствует букве закона, разъясняет эксперт трудового права Анна Никурадзе.

Руководитель, который ищет необходимую кандидатуру, чаще всего даже не задумывается о законности своих требований. Например, перед специалистом подбора персонала ставится задача найти на определенную должность молодого человека славянской внешности с определенными знаниями и навыками, а также опытом работы и высшим образованием. Часть перечисленных требований явно дискриминационные и не могут быть включены в текст вакансии. И такой пример далеко не редкость.

В этой статье мы рассмотрим, что категорически нельзя включать в текст вакансии, какие требования к кандидату будут признаваться дискриминацией и что произойдет, если кто-либо (соискатель или другой работодатель) обратит внимание на дискриминационные признаки в размещенной вакансии.

Как должно выглядеть идеальное предложение работы

Прежде всего, требования к кандидату следует формировать, исходя из его деловых качеств, и не касаться внешнего вида, расы, пола, религиозных убеждений, постоянной регистрации в городе, где он ищет работу и так далее. Свобода труда вне зависимости от вышеперечисленных обстоятельств установлена Конституцией РФ.

Трудовым кодексом РФ также установлено, что никто не может быть ограничен в трудовых правах либо получать преимущества, если данные ограничения не связаны с деловыми качествами соискателя. Таким образом, законодатель закрепил право для соискателя искать ту работу, которая будет соответствовать уровню его квалификации без каких-либо указаний на так называемый «внутренний» склад личности и внешние данные.

Определения деловых качеств в законодательстве не прописаны. Однако, если исходить из общего смысла, к деловым качествам можно отнести полученные соискателем в процессе обучения и работы знания и навыки, а также умения, необходимые для дальнейшей трудовой деятельности.

Следовательно, описание вакансии может содержать требования к опыту работы, определенным знаниям и навыкам соискателя. Кроме того, если работодателю для выполнения конкретной работы требуется человек со специальными знаниями и навыками, такие условия тоже могут быть включены в текст вакансии. Например, сейчас популярным условием приема на работу стало владение иностранным языком на достойном уровне, - особенно в крупных компаниях или на должностях, связанных с общением с иностранными партнерами.

При этом если вы хотите включить в описание вакансии обязательное знание иностранного языка, не имеет значения, является ваша компания частью иностранного предприятия или нет. Здесь важно, чтобы с этим навыком была связана именно выполняемая работа: общение с иностранными клиентами, составление текстов на иностранном языке, переводы и так далее. В этом случае предъявляемые требования будут законными.

Что же касается опыта, - устанавливать определенное количество лет, отработанных на похожей должности, не возбраняется. Если работодателю необходимо, чтобы у будущего сотрудника был стаж работы по специальности, он может смело включать этот пункт в текст размещаемой вакансии.

Эти правила составления и размещения распространяются на все обоснованные требования к соискателям вакантных позиций. Если же условия окажутся надуманными, работодатель может быть привлечен к ответственности.

Чего не должно быть в описании вакансии

Как уже говорилось, работодатель не имеет права ограничивать соискателей в выборе работы, на основании условий, которые не могут быть отнесены к деловым качествам. Если же требования затрагивают личностные качества, это будет считаться грубым нарушением закона. То есть, в данном случае работодателя могут к ответственности по «высшей мере» установленных штрафов

Все, что строго запрещается включать в текст вакансии, прописано в статье 3 Трудового кодекса РФ. Приведем выдержку из этой статьи: «Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника» .

Из вышесказанного следует, что, например, при поиске секретаря не допускается ограничивать вакансию набором кандидатов только женского пола, либо (как в одной скандальной вакансии, не так давно размещенной в социальных сетях), предъявлять требования к цвету глаз, улыбке и выражению лица.

Если же в описании вакансии обнаружатся запрещенные пункты, работодателя могут привлечь к административной ответственности по статье 13.11.1 КоАП РФ. Кроме того, соискатель вправе оспорить ваши требования в суде, и взыскать с компании материальный и моральный ущерб.

Как бы вам ни хотелось сразу отсеять заведомо неподходящих кандидатов, и чтобы все, кто откликается на ваши предложения, максимально соответствовали бы идеальным параметрам, помните: описание вакансии должно содержать только те требования, которые отвечают установленным законом нормам. Но при необходимости работодателю надо быть готовым отстоять те или иные условия, которые он посчитал нужным включить в текст.

Анна Никурадзе, консультант группы компаний Валентины Митрофановой

Страница
1

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с чис­ленностью персонала, уже работающего в организации, отдел чело­веческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий.

Стадии процесса приема на работу:

Детали­зация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие,

Подбор кандидатов,

Отбор кандидатов,

Прием на работу.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы произ­водственных программ, производственный травматизм, кон­фликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который мо­жет повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо­коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра­ботников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой орга­низационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение ор­ганизации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма;

Образ организации - насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Требования к кандидату на занятие вакантного-рабочего места

Прием на работу начинается с детального определе­ния того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. доку­мента описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подго­тавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководите­лем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание про­цесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную долж­ность

Поэтому при использовании должностной инструкции для оцен­ки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов).

Чтобы облегчить про­цесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в до­полнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должно­сти - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руко­водителем подразделения и специалистами по человеческим ресур­сам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, вла­дением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалифика­ционных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использо­вание квалификационной карты дает так же возможность структури­рованной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачива­ется на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характери­стики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволя­ет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отде­ла человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его спо­собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и со­циальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультан­та или специально обученного сотрудника отдела человеческих ре­сурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции ис­пользуется также как квалификационная карта - компетенции кандида­та сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов.

Основная задача этапа "привлечение кандидатов" - создание достаточно пред­ставительного списка квалифицированных кандидатов для последую­щего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кан­дидатов.

Опыт первого объявления о приеме на работу компании Макдональдс в Москве, на которое откликнулись десятки ты­сяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической си­туации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внут­реннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутрен­них средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой вы­двинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Страница 6 из 12

Сведения, которые важно знать о кандидате

Какие характеристики важно знать о кандидате и в какой степени?

Когда мы подходим к проведению проверок, связанных с отбором кандидатов на рабочее место, нужно определиться, в каком порядке делаются проверки, установить порядок приоритетов, понять, на какие стороны обратить особое внимание. Есть темы, относящиеся к прошлому кандидата, такие как анализ резюме, проведение дознания, ознакомление с рекомендациями. Есть темы, которые связаны с настоящим временем. Сюда относятся вопросы здоровья, определение личностных параметров, графологические экспертизы и др.

Существуют также различные уровни проверок, начиная с поверхностной первоначальной проверки и вплоть до углубленного дознания. В некоторых случаях можно ограничиться только первоначальной проверкой, скажем, попросить только имена рекомендующих, но не вникать в суть рекомендации. Можно созвониться с ними и попросить либо просто устную рекомендацию или же – развернутую рекомендацию в письменном виде. Проверки различного уровня можно провести у предыдущих работодателей. Можно проверить человека по различным базам данных – милицейской, спецслужб, академических учреждений, армии и т.д.

Сверх того, можно организовать разного рода тесты и проверки – тесты для определения личностных параметров, тесты на уровень образования, тесты для определения возможностей, ролевые ситуационные упражнения, продолжительные проверки в центре по оценке. Ниже мы попытаемся прокомментировать по темам, что нужно и можно выявить по ходу проверок перед наймом на работу.

Мы не будем в рамках этого курса обсуждать проверки, связанные с профессиональным отбором, которые предназначены для выявления уровня знаний, профессиональных возможностей, опыта в профессиональной сфере. Эти проверки будут, как вы понимаете, сильно различаться при определении уровня квалификации врача и начальника отдела маркетинга,
PR-менеджера или директора школы. Мы лучше сосредоточим внимание на отборочных проверках общего плана, релевантных для любой профессиональной сферы, сделав упор на проверках личности, безопасности, лояльности и надежности. Эти проверки предназначены для прояснения личностного, «человеческого» аспекта кандидата на ту или иную должность, но не профессионального аспекта.

Основные требования к кандидату.

Обычно, когда выходит объявление о поиске кандидата на определенную должность, в нем конкретизируют требования относительно той или иной должности, перечисляют документы, которые кандидат должен представить уже на первой стадии.

Практически всегда каждого из кандидатов просят на первом же этапе представить резюме – базовый документ, в котором самим кандидатом приводятся данные о его положении, образовании, опыте. Иногда просят вместе с резюме отправить копию некоторых документов – паспорта, документа об образовании (аттестаты, дипломы и пр.), документов о прохождении различных курсов, курсов повышения квалификации. Могут попросить документы, подтверждающие профессиональный опыт и стаж, зачастую просят письменные рекомендации.

Это требования базовые. В некоторых организациях и крупных фирмах есть собственные специальные бланки претендентов на вакансии или конкурсные анкеты (таковые обычно встречаются в правительственных и муниципальных организациях), в которые обычно включаются бланки анкет, которые кандидат должен заполнить. К таким бланкам часто просят присоединить фотографию кандидата. Иногда в этих анкетах есть пункт о рекомендациях, в которых кандидат должен написать фамилии рекомендующих его людей (обычно – двух-трех), которые достаточно хорошо с ним знакомы, указать их координаты, места работы и должности.

На следующих этапах отбора перед наймом на работу, когда доходят до стадий более детального отбора, кандидата могут попросить пройти дополнительные проверки – результаты медицинских исследований (в некоторых странах есть специальные бланки отказа от врачебной тайны – тогда работодатель может самостоятельно сделать запрос в медицинское учреждение). Для правительственных или разного уровня армейских должностей часто требуется подписать расписку о неразглашении тайны, могут быть и другие документы.

Все эти материалы составляют основу для отбора и процесса проверки перед наймом на работу. Сам процесс мы опишем ниже.

Мы остановимся на следующих темах:

Проведение дознания;

Сопровождающие проверки (медицинские, графологические и др.);

Тесты и проверки личностных параметров (включая особые элементы для менеджеров);

Детектор лжи (полиграф);

Проверка по сведениям различных баз данных.

Ниже мы подробно остановимся на каждой из этих тем.

Автобиография (резюме). Практически не встречается объявлений, приглашающих канди-датов на какую-либо должность, в котором не указывалась бы необходимость в качестве первого шага переслать такой базовый документ, как резюме (C.V.), на основании которого осуществляется первичный отбор обратившихся претендентов.

Таким образом, резюме – это своего рода ключ или первоначальная визитная карточка кандидата. Поэтому, с одной стороны, оно должно в достаточной степени отражать характеристики кандидата, и не должно содержать заведомо ложных сведений и искажений, но при этом, быть лаконичным, содержать только факты.

Речь идет о документе, состоящем из одной - двух страниц (объем резюме зависит от возраста и профессионального опыта). Не будем ожидать одинаковых по объему и содержанию резюме от
25-летнего выпускника университета и 41-летнего кандидата, который уже занимал 2-3 руково-дящие должности.

Рассматривая резюме кандидата, которое, как было сказано, является основным, базовым из требующихся от кандидата на любую должность документов, нужно заострить внимание на нескольких основных пунктах и убедиться, что эти пункты присутствуют в документе. Как уже было сказано, нужно учитывать возраст кандидата, образование, профессиональный статус кандидата. Необходимо, естественно, учесть факторы, влияющие на объем и уровень подробности резюме. Релевантными точками в данном случае оказываются:

1) учреждения, где кандидат получил образование, прошел курсы и стажировки;

2) достижения в учебе, степени, проведенные исследования, написанные книги, статьи;

3) опыт работы – предыдущие места работы (включая должности, а в некоторых случаях – зарплату);

4) количество мест, где работал кандидат, продолжительность работы в каждом из них, причины перемены рабочих мест;

6) личные данные – женат / замужем или разведен, есть ли дети, первый ли брак или был в браке раньше;

7) «общественные» данные – втянутость в общественную жизнь, участие в политической жизни, связь с людьми, коммуникабельность;

8) уголовные данные – наличие судимостей, прохождение в судебных процессах, задержания и аресты, банкротства, гражданские или уголовные иски, страховые иски, наличие справки о несудимости;

9) данные из сферы безопасности – наличие в прошлом записей о проблемах в области безопасности, категория безопасности, служба в армии, служба на государственных должностях, особые обстоятельства в сфере безопасности;

10) общественные характеристики – к какому кругу принадлежит кандидат, продолжительные связи, проверка мнения знакомых;

11) медицинские данные – записи в медицинских картах (требуется отказ кандидата от сохранения врачебной тайны), госпитализации, операции, иные медицинские проблемы, тяжелые и хронические заболевания, постоянный прием лекарств, проблемы с душевным здоровьем, лечение или консультации у психолога или психиатра, лечение или госпитализация в психиатрических клиниках;

12) наркотики и алкоголь – привязанность в прошлом и настоящем, употребление наркотиков или алкоголя в прошлом и настоящем, вид наркотиков, в каких количествах и на протяжении какого времени употреблял;

13) сексуальные отношения – супруг / супруга, сексуальные предпочтения (ориентация), медицинские проблемы в половой сфере в прошлом или в настоящем;

14) подтверждение данных резюме посредством рекомендаций, опроса знакомых и работодателей, проверка записей в базах данных, проверка на детекторе лжи. Если проверка включает в себя и дознание, подтверждение данных осуществляется и в этих рамках.

Как уже было отмечено, резюме – это базовый документ, в котором самим кандидатом приводятся данные его положении, образовании, опыте. Это первый из документов, который потребует любой работодатель при поиске кандидата на почти любую должность, любого уровня. Правильно построенное резюме может облегчить путь кандидата к прохождению дальнейших проверок по отбору, а отсюда - высокая степень важности этого документа.

Проведение дознания. Дознание – процесс выяснения обстоятельств личной, общественной и трудовой биографии кандидата на вакансию путем изучения и проверки документов и баз данных. Всеобъемлющее расследование, дознание о человеке, являющемся кандидатом на какую-либо должность, - это задача многогранная и многослойная, продолжительная, деликатная и дорогая. Поэтому эту стадию проверок при приеме на работу проводит не каждый работодатель. Иногда удовлетворяются «сокращенным» вариантом дознания, покрывающим относительно небольшой период времени – недавнее прошлое – и только ближнее окружение, близких знакомых кандидата. То же относится и к его профессиональной деятельности в прошлом.

Обычно только организации, структуры и учреждения, чья деятельность является деликатной (с точки зрения армейской, разведывательной, связанной с безопасностью или чем-то иным в этом роде), обладающие мощной организационной структурой и многочисленными кадрами, способны и нуждаются в проведении всеобъемлющего дознания относительно кандидатов на вакантные должности в этих структурах. Но и в этом случае принято, что только те кандидаты, которые успешно прошли большинство стадий отбора, пройдут на конечном этапе проверки и стадию дознания. Это делается для того, чтобы не проводить дорогостоящие процедуры по дознанию для кандидатов, которые могут отсеяться на других этапах проверки и отбора.

Основательное и всеобъемлющее дознание – это не одноразовая процедура, но процесс достаточно долгий, включающий в себя несколько этапов, часть из которых – при прямом участии самого кандидата, а часть – в его отсутствие. К последним относятся, например, беседы с рекомендателями. Некоторые этапы предполагают наличие дополнительных участников, кроме кандидата и дознавателя. Перечислим эти этапы.

1. Первый этап.

Обычно принято начинать процесс дознания с личного интервью, которое дознаватель (интервьюер) производит с самим кандидатом. Вместе с кандидатом дознаватель проходит пункт за пунктом его резюме, вдаваясь в мельчайшие подробности. После этого он концентрируется на ключевых точках, которые выявились на предыдущей стадии - предварительном интервью. Обычно это ключевые моменты, релевантные относительно требований вакансии, на которую претендует кандидат.

Проводящий дознание человек должен быть достаточно квалифицирован в технике проведения интервью, уметь «разговорить» собеседника, вникнуть в мельчайшие подробности резюме кандидата. Надо, чтобы дознаватель не вызывал своим поведением подозрительности, напряжения, неприязни или стресса у интервьюируемого. Наоборот, располагал к себе, в какой-то степени сдружился с ним, вызвал его доверие. Для этого целесообразно пользоваться соответствующими психологическими методами, проявлять деликатность, недюжинное терпение и эмпатию (сопереживание, вчувствование).

В процессе дознания разговор может зайти в числе прочего и в весьма личные, интимные и деликатные сферы интервьюируемого. Необходимо, чтобы тот был откровенен с дознавателем. В том числе – относительно весьма интимных сторон своей жизни. Человек не перед каждым готов раскрыться. Это требует от дознавателя высокой профессиональной этики, способности быстро воспринимать и анализировать информацию, делать выводы, понимать целое на основе частностей, моментально и достойно реагировать. Дознаватель не должен быть импульсивен, нетерпелив или нетерпим. Поэтому каждый, кто занимается интервьюированием или дознанием, обязан пройти основательную подготовку.

Очень важно создать располагающую обстановку.

В процессе дознания возникают разнообразные вопросы, на которые невозможно получить немедленный и полный ответ. Дознаватель записывает для себя различные примечания, имена людей, с которыми позже ему нужно будет встретиться, ключевые события и обстоятельства, которые понадобится изучить до конца, определенные детали и подробности, подтверждение которым он должен получить и т.д. Обычно первое интервью на стадии дознания может продолжаться довольно продолжительное время – от двух до пяти часов, в зависимости от существа вопроса и личности интервьюируемого.

2. Второй этап.

Этот этап дознания проводится дознавателем без присутствия интервьюируемого (кандидата на рабочее место). Дознаватель основывается на записях, сделанных по ходу интервью, в сочетании с резюме, представленным кандидатом. Этот этап преследует следующие цели.

1. Подтверждение данных и информации о кандидате.

3. Проверка безопасности путем изучения различных открытых баз данных.

4. Подтверждение информации документами и удостоверениями.

1. Подтверждение данных и информации.

Автобиография и записи, сделанные по ходу интервью, дают огромный объем данных, и нет ни возможности, ни необходимости их подтверждать.

При первоначальном изучении материалов нужно обратить внимание на возможные разрывы между датами следующих друг за другом в резюме событий или на какие-то противоречия, не находящие простого и разумного объяснения. Иногда в процессе интервью для таких неувязок находятся понятные объяснения, иногда – нет. Порой неувязки возникают в процессе проведения интервью. Когда возникают необъясненные временные «провалы» в резюме, это требует проверки. Возможно, «исчезнувший» период времени может содержать какие-то события или обстоятельства, которые кандидат не хочет упоминать, чтобы не снизить свои шансы на успех. Конечно, в этих провалах необходимо покопаться. Рассмотрим пример.

В резюме кандидата написано:

1990-1993 – служба в армии;

1993 – путешествие за границей;

1995-1998 – учеба в университете.

В указанной последовательности событий отсутствует 1994 год. Из написанного не ясно, чем занимался кандидат в период времени между путешествием за границу и учебой в университете. Возможно, этот период не описан без всякого умысла, за этим не скрывается желание утаить какую-то информацию. Но не исключено, что неупоминание 1994 года связано с какими-то неприятными событиями, произошедшими тогда. Это может быть провал на вступительных экзаменах в университете, или в этот период произошло что-то крайне неприятное. Человек мог оступиться, даже оказаться под следствием или в тюрьме. В любом случае этот момент требует выяснения.

Нужно обратить внимание и на то, кого кандидат указывает в качестве своих рекомендателей. Это могут быть люди из дружеского окружения кандидата, родственники, коллеги, руководители или подчиненные. Следует выяснить, связаны ли все рекомендующие с одним и тем же периодом жизни кандидата (например – армейские друзья или соученики по университету). Может статься, что все, кто рекомендуют кандидата, – его коллеги по одному из мест работы. А может быть все рекомендующие кандидата люди – из разных периодов жизни кандидата, из разных кругов.

После такого первичного рассмотрения можно перейти к стадии подтверждения данных. Нужно решить, на чем сосредоточиться. Обычно наиболее значимы периоды обучения, профессиональных переподготовок, предыдущие места работы, включая данные о занимавшихся кандидатом должностях, должностных обязанностях, продолжительности работы в каждой должности. Необходимо проанализировать надлежащим образом всю трудовую биографию кандидата: какие должности он занимал, в каких компаниях, какого уровня, в течение какого времени и т.д. Человек, занимавший руководящие должности в продолжение длительного времени, совсем необязательно – хороший руководитель. Может быть речь идет о человеке, который каждый год меняет работу и работает менеджером у нового работодателя, пока тот не поймет, с кем имеет дело и не уволит его. В любом случае, следует проверить, чем объясняется частая смена рабочих мест, которая свидетельствует о недостатке стабильности в работе.

Но и человек, который долгое время занимает одну и ту же должность (к примеру, руководит отделом Х на протяжении 14 лет подряд), требует углубленной проверки. Может быть, он просто очень успешно справлялся с должностными обязанностями и поэтому оставался на этой должности долгое время. Но не исключено, что он был «серым», посредственным работником, поэтому не продвигался по служебной лестнице, не получал более высоких должностей, «застрял» в должности, на которой не добился особых успехов.

Выбирая рекомендателей или людей, с помощью которых мы хотим подтвердить данные, желательно выбрать по одному рекомендателю из каждого периода жизни кандидата, или по одному рекомендателю с каждого места его работы или учебы. Нет смысла проверять
трех рекомендателей с одного и того же места работы – только если кандидат работал там очень долгое время. Но и в этом случае стоит проверить одного рекомендателя, который был непосредственным руководителем кандидата, одного, который занимал равную позицию и одного подчиненного (работавшего под руководством кандидата). Таким образом можно получить информацию с разных точек зрения, под разными углами и более правильно, многосторонне выяснить личность кандидата.

Нужно дифференцировать стадии подтверждения данных и получения рекомендаций . Если первая предназначена только для того, чтобы убедиться в правильности и правдивости приведенных кандидатом фактов и сведений о себе, то вторая нужна для выяснения мнения людей, хорошо знакомых с кандидатом. Иногда можно выполнить обе стадии одновременно. Скажем, обратившись к рекомендателю, узнать его мнение о кандидате, получить рекомендацию и, в то же время «между делом» получить от рекомендателя информацию, которая подтвердит данные, переданные кандидатом. К примеру, что тот был руководителем кадровой службы в некоей фирме в течение пяти лет или что его очень любили сотрудники его отдела, или любую другую подробность. Подтверждение данных может быть получено посредством прямо поставленного вопроса: «Сколько времени господин Иванов руководил кадровой службой?». Можно и косвенно, в процессе разговора, получения рекомендаций или выяснении мнения, задать определенные «наивные вопросы» рекомендателю, с тем, чтобы получить подтверждение определенных данных или фактов, исходя из рассказа рекомендателя. Понятно, что некоторые данные можно подтвердить не путем общения с людьми, а обращаясь к сведениям различных компьютерных баз данных или в те или иные государственные учреждения, муниципальные организации или иные, структуры, которые могут подтвердить информацию или релевантность данных, которые нас интересуют. Скажем, таким образом можно проверить, значится ли человек среди выпускников такого-то года определенного факультета в университете. Такого рода проверки ограничены законами о неприкосновенности личности или о врачебной тайне, и об этом нужно помнить.

Очень важно делать эту работу систематически и не забыть, не пропустить ни одной детали. Мы бы рекомендовали составить упорядоченный перечень пунктов, которые (на основании первичного анализа резюме и интервью, а также заметок, сделанных по ходу дознания) выделить для подтверждения относящихся к этому пункту фактов или данных. Из всех перечисленных в скобках материалов должен появиться список пунктов, требующих подтверждения. Эти пункты нужно разделить по группам и темам (по рекоменда-телям, по периодам времени, по местам работы), после чего можно приступить к подтверждению данных посредством:

Беседы по телефону;

Писем или факсов;

Электронной почты;

Личных встреч и бесед;

Проверки компьютерных баз данных.

Если после этой стадии возникает тень сомнения относительно определенных данных, или неясны какие-то факты, или какая-то информация не вполне достоверна – требуется провести дополнительные проверки. Их можно провести посредством дополнительной беседы с кандидатом, которая будет как бы продолжением, дополнением интервью-дознания. Причем в этом разговоре важно «закрыть» все неясности и неувязки, которые остались невыясненными, не оставлять никаких сомнений. Окончательное решение, черта, подведенная под результатами дополнительного дознания, должно быть однозначной рекомендацией - продолжать ли проверку кандидата или отвергнуть его по результатам дознания.

Из всех источников информации, документов, удостоверений, резюме и прочих материалов, обычно наиболее значима информация, получаемая от людей, хорошо знакомых с кандидатом, работавших, учившихся или служивших в армии вместе с ним, долгое время поддерживавших с ним близкие отношения и т.п.

Люди, которые работали вместе с кандидатом или были тесно связаны с ним значительный период времени, могут достаточно хорошо осветить человеческие качества кандидата, его способности, терпение, понятливость, чувствительность, чувство юмора, степень ответственности и другие личные качества. Эта информация имеет большое значение, особенно применительно к должностям, где личность важнее формального образования.

Принято просить самого кандидата на занятие вакансии назвать несколько имен (2-4) и координаты рекомендателей, хорошо его знающих. Нужно изначально предположить, что кандидат назовет имена людей, мнение которых о нем будет положительным. Иначе зачем ему называть этих людей? Поэтому к их рекомендациям нужно относиться как к информации правильной, но частичной, не полной.

Оба эти пути важны и дополняют друг друга. У каждого есть достоинства и недостатки. Письменная рекомендация значима с той точки зрения, что к письменному тексту относятся с большим уважением, чем к сказанному. Пишущий видит в письменной рекомендации формальный документ, ко многому обязывающий, собственноручно подписанный. Поэтому он будет осторожнее и точнее в своих оценках, не рассыплется в комплиментах, но постарается отразить реально достоинства кандидата. Вместе с тем очевидно, что пишущий постарается обойти отрицательные стороны кандидата, а если его мнение о кандидате отрицательно – он откажется писать рекомендацию.

Устные рекомендации обычно воспринимаются как менее обязывающие, но с другой стороны, используя правильные подходы, можно получить с их помощью немало важной информации о кандидате. Когда обращаются к рекомендателю в личной беседе, дополнительно к самой рекомендации можно услышать дополнительную информацию, понять «фоновые» особенности, уяснить его отношения с кандидатом. Поняв один факт, спроецировать его на другие. Прислушаться к интонациям, к «музыке» рассказываемого, понять рассказанное не только буквально. Поэтому личная беседа имеет ряд преимуществ по сравнению с письменной рекомендацией, которую невозможно «разговорить».

Мнения и письма-заключения.

Дополнительно к рекомендациям можно обратиться к прошлым работодателям, которых кандидат не отметил в качестве рекомендателей, попросить их дать письмо-заключение о кандидате как о человеке, занимавшем определенную должность или выяснить их мнение о кандидате. Это вполне легитимный путь. Такое заключение, не попадающее в рамки рекомендаций, находится в рамках обмена информацией о качестве выполнения должностных обязанностей кандидатом. Он вполне может навести на какие-то отрицательные черты кандидата, поскольку разговор тут не о рекомендации. В любом случае такое заключение будет более объективным, чем рекомендации, данные людьми, выбранными самим кандидатом. Поэтому к рекомендациям нужно относиться с известной осторожностью и не только придирчиво прочесть то, что в них написано, но и обратить внимание на то, что в них не написано, но иногда имеет немалое значение. Например, мнение о кандидате может содержать такие моменты: «работал на данном месте 4 года и проявил настойчивость и целеустремленность». Это формулировка нейтральная и вежливая, не подчеркивающая каких-то выделяющихся черт кандидата, т.е. фраза написана для того, чтобы «отвязаться» (вроде той, что сказал однажды об одном человеке Моше Даян – «он хороший парень в плохом смысле слова», имея в виду, что этот человек хороший, но сказать о нем нечего). Может быть и такое мнение о кандидате: «работал 4 года на данном месте, проявляя выдающуюся инициативу, потрясающую способность к продвижению рабочего процесса и управлению работниками» - тут абсолютно иной вес и иное значение вещей. Поэтому важно прочесть не только то, что написано в рекомендации, но и то, что могло быть, но не было написано.

Выводы.

Стадия проверки рекомендаций и сбора мнений и заключений относительно занимавшихся должностей, собственно говоря, дополняет, вместе со стадией подтверждения данных, портрет кандидата, нарисованный на основании его резюме и беседы-дознания с ним.

Теперь остались еще две стадии проверки, которые являются по существу техническими, но имеют большое значение.

3. Проверка безопасности.

В ряде организаций, особенно – в правительственных организациях или в структурах, «чувствительных» к вопросам безопасности или разведки, принято проводить проверку безопасности на первом этапе, раньше всех других проверок кандидата. Иногда эту первую проверку называют «проверкой записей». Причина такого названия в том, что иногда можно найти записи, свидетельствующие о кандидате и дающие основания отказать ему в связи с несоответствием требуемому уровню безопасности. Это могут быть подозрения или нарушения в сфере безопасности, записи о криминальном прошлом, наркотики, принадлежность к экстремистским или связанным с насилием группировкам, другие порочащие его происшествия в его прошлом. Эта первоначальная проверка производится с помощью баз данных полиции (милиции), служб безопасности, иногда – МВД. Ее важность в том, что она прокладывает путь к продолжению процесса отбора, если ее результаты положительны, или же – по ее результатам (если они отрицательны) та или иная кандидатура сразу же отметается. Тем самым экономятся время и деньги на проведение дальнейших процедур отбора.

Проверка записей и первичная проверка безопасности должны отсеять всех, на кого может пасть подозрение или есть материалы о событиях криминального характера, или из сферы безопасности в его прошлом. Тем самым – для правительственных учреждений не возникает шанса ввести к себе троянского коня или человека, способного передать конфиденциальную информацию тем, кому она не предназначена.

Проверка безопасности производится в основном проверкой баз данных и подбора, если таковые имеются, прошлых записей, свидетельствующих о кандидате. Ситуация, когда какие-либо прошлые записи отсутствуют, свидетельствует об абсолютно «чистом» прошлом кандидата. В этом случае можно продолжать выполнение процедур отбора перед приемом на работу.

Проверка может проводиться по данным милиции, МВД, судов, служб безопасности (спецслужб) и т.п. В каждой стране – как это в ней принято, в соответствии с существующими в ней релевантными базами данных.

В случае, если имеются какие-либо записи в судах или свидетельствующие о криминальном прошлом, нужно проверить их по существу. Может быть, человеку вменили штраф за строительство навеса на дачном участке без соответствующего разрешения или нечто подобное, не имеющее клейма позора. Такое прошлое не может, конечно, послужить основанием для отказа человеку в праве быть кандидатом на вакантную должность. Напротив, может встретиться запись или судимость, связанные с мошенничеством, утаиванием доходов, получением взятки, воровством, которая с точки зрения работодателя ставит жирную точку в процессе проверки такого кандидата.

Важно подчеркнуть значимость проверки с точки зрения безопасности, особенно относительно правительственных или муниципальных должностей. Человек, у которого были связи с иностранными разведками, например, или связанный с организациями во враждебных странах, или человек, которого подозревали или обвиняли в несанкционированной передаче информации или чем-то подобном – почти наверняка немедленно будет снят с дистанции, когда речь идет о вакансиях, требующих доверия и лояльности или в правительственных учреждениях, в науке. Обвинения или подозрения в употреблении наркотиков или алкоголизме, применении в прошлом насилия – также немедленно ведут к снятию кандидата с дистанции.

4. Подтверждение данных по документам и удостоверениям.

Эта стадия является чисто технической стадией проверки и может быть осуществлена как первая или последняя, или любая другая – это определяется соображениями и порядком приоритетов работодателя, проводящего проверку работников перед наймом.

Необходимо помнить, что для каждой должности, каждой вакансии есть ряд формальных требований – определенный опыт работы, та или иная академическая степень. Чаще всего требуется академическая степень в определенной области (право, экономика, инженерные дисциплины и т.д.). Иногда требование об академической степени носит общий характер и определяет общий академический уровень, требуемый от кандидата.

Средство подтверждения академической степени или повышения квалификации, перепод-готовки, прохождения тех или иных курсов – представление соответствующих документов. Так что уже на достаточно ранних стадиях проверки перед приемом на работу кандидата стоит попросить представить свидетельствующие об уровне образования документы.

Обычно принято производить первоначальный отбор кандидатов на основании резюме, которые они посылают. Только после того, как отсеивают абсолютно неподходящих по всем требованиям кандидатов, начинают рассматривать оставшихся. На достаточно ранней стадии их просят представить документы, справки, удостоверения и рекомендации, свидетельствующие об их образовании, профессиональном опыте, успехах на прошлых местах работы и т.п. Кандидаты передают соответствующие документы и иные требуемые бумаги. Нужно произвести проверку и подтверждение этих документов. Этот этап не всегда принято проводить, и он не является обязательным и проводимым автоматически. В основном подтверждение документов осуществляют только в случае отбора кандидатов на очень высокие или очень «чувствительные» должности, а также – когда возникает какая-то проблема, подозрение, сомнение и т.п.

Подтверждение – это не только проверка того, что документы настоящие, но и выяснение - каким академическим учреждением присвоена академическая степень, признано ли это академическое учреждение или нет, в какой области кандидат получил степень и соответствует ли она предъявляемым требованиям.

Что же принято проверять? Документы, свидетельствующие об образовании, удостоверения о государственной службе или службе в армии, академические или научные достижения. Такая проверка не всегда возможна. Иногда приходится сталкиваться с дипломами зарубежных университетов из далеких стран. Если же прошло много времени с момента выдачи удостоверения, то зачастую возникает проблема, связанная с тем, что трудно или невозможно найти в этих странах соответствующие записи или упорядоченную информацию. Это в особенности относится к неразвитым странам, странам третьего мира.

Образование или опыт?

С другой стороны, важно помнить, что в последние десятилетия первая академическая степень превратилась в некий приемлемый образовательный минимум. Она практически обязательна для занятия многих должностей. И уж конечно, когда речь идет о должностях руководящих. Поэтому практически нет никакого смысла, никакой необходимости производить полномасштабные проверки для подтверждения документов о первой академической степени. Принято проводить проверку только относительно второй и более высоких академических степеней.

В дополнение к сказанному отметим, что всегда стоит обращать внимание на опыт работы. Все в большей степени работодатели, а особенно – крупные компании, обращают внимание на опыт, а не на формальное образование и дипломы или свидетельства. Так что многие предпочтут работника с первой академической степенью и пятнадцатилетним опытом (успешным, конечно), нежели кандидата со второй или третьей степенью, но абсолютно не имеющего опыта работы.

Итак, на стадии подтверждений стоит сконцентрироваться на проверке периодов практической деятельности, представленных кандидатом в резюме. Проводить такие проверки лучше всего беседуя с прежними работодателями, а не с представителями образовательных учреждений, где учился кандидат.

Конечно, в идеальном случае кандидат сочетает в себе образование и достойную профессиональную подготовку с продолжительным позитивным опытом профессиональной деятельности.

Сопровождающие проверки.

Процесс отбора, предшествующий найму на работу, дополнительно к отбору посредством документов (резюме, дипломы, удостоверения, свидетельства), к отбору посредством дознания, включает в себя ряд сопровождающих проверок, применяемых в качестве дополнительных опций в зависимости от конкретной ситуации. Эти проверки предназначены для того, чтобы дополнить картину, нарисовать полноценный портрет кандидата и выявить дополнительные данные, релевантные для соответствующей вакансии.

Графологическая проверка.

Некоторые работодатели просят кандидатов на определенные вакансии пройти графологи-ческую проверку. Это требование может быть сформулировано открыто как часть процедуры отбора кандидатов, а может быть – скрытым, замаскированным в просьбе представить резюме, написанное от руки (или в просьбе представить написанным от руки какой-либо иной документ). В последние годы графологической экспертизе придается все большее значение. Хотя необходимо подчеркнуть, что такая экспертиза не может являться самостоятельным этапом в процессе отбора, но является дополняющим средством в ряду других проверок. Иногда речь идет о проверке, сводящейся только к анализу почерка, но иногда графологическая экспертиза включает в себя анализ рисунка или рисунков. И экспертиза почерка, и анализ «рисунка дерева» или «рисунка семьи» и т.п. являются частью проверок личностных данных (проверок «направления»), поэтому остановимся на них подробнее ниже, в разделе, где мы будем говорить о проверке и анализе личности.

Врачебные проверки.

Еще один вид дополняющих проверок – проверки врачебные. Речь идет как о проверках здоровья общего характера, так и о специфических проверках, связанных с требованиями, определяемыми особенностями той или иной профессии, должности. К примеру, необходимы основательные проверки физического развития и эргометрия для тех, кто планирует работать охранниками или пожарными, где физическое здоровье – неотъемлемое требование, связанное с должностными обязанностями, которые им предстоит выполнять.

Многие работодатели проводят проверку здоровья не только как часть процесса отбора при найме на работу, но и периодически – раз в определенный период времени, для всех сотрудников или для определенных групп сотрудников. Это характерно для таких мест, где здоровье работников может пострадать, например, различные химические и нефтехимические заводы, асбестовые и цементные заводы, карьеры, центры изучения ядерной энергии. К таким категориям работников относятся подводники, полицейские, пожарные, охранники, часть военнослужащих
и т.д.

Для таких мест и категорий работников речь идет не только об отборе при найме на работу, но и об отборе и врачебном контроле на постоянной основе, в процессе работы, такой контроль является непременным условием продолжения работы.

Могут проводиться и частичные, специфические врачебные проверки, связанные с проверкой определенных качеств. К таковым относятся проверки: слуха, зрения, координации движений, быстроты реакций и т.п. Эти проверки особенно необходимы для таких профессий как: летчик, наблюдатель и др.

Тема врачебных проверок важна, в первую очередь, для самого работодателя и кандидата, но она важна и для возможных последующих страховых исков. То есть тот факт, что работник прошел проверку до приема на работу и был признан здоровым, может помочь ему взыскать страховую компенсацию с фирмы-работодателя как возможного источника возникшего заболевания или проблемы медицинского характера. Например, в последнее время выяснилось, что медицинские комиссии в ряде западных стран признали раковые заболевания у ряда работников ущербом, связанным со спецификой работы.

Периодический врачебный контроль важен и для работодателя как средство раннего выявления заболеваний, позволяющее предотвратить их развитие в негативном направлении.

Итак можно выделить несколько типов проверок, причем каждый из них характерен для различных видов повседневной работы и различных работодателей.

Виды проверок.

Общие проверки и проверки физического развития.

Всеобъемлющие медицинские исследования и проверки (обычно проводятся в связи с медицинским страхованием).

Специальные медицинские проверки для определенных видов работ.

Многие работодатели вообще не проводят медицинских проверок, поскольку сфера деятельности их предприятий таковых не требует. Фирмы, работающие в сфере высоких технологий, сервисные компании, компании, занимающиеся торговлей и финансами, банковской деятельностью, ценными бумагами и т.д. не нуждаются во врачебном контроле своих работников при приеме на работу. С другой стороны, есть профессии и должности, для которых врачебная проверка – обязательное условие для приема на работу (к примеру – летчики или штурманы самолетов).