Работник не справился с заданием. Как заставить подчиненных работать, забыв о лени

stoik33: Кто убрал мой ответ на вопрос о достоинстве? Явно недостойный человек.
Много раз писал об этом, но придётся повторить.
В середине 60-х я был призван на срочную службу в Советскую Армию.
И тогда была «дедовщина».
Призывников заставляли быть подневольными старослужащие, а тем, кто плохо повинности исполнял, - не чистил сапоги старослужащих, не подшивали им воротнички, не приносили «пайку» из столовой, а также не исполняли прочую дурь и прихоть «дембелей», назначали «банки».
Я ничего из того, что требовали «дембеля» не делал. Мне отмерили 100 «банок».
Поясню, что есть «банка»?
Солдата заставляют нагнуться через спинку кровати, так, что видна только попа и недостающие до пола ноги.
Металлическую, не алюминиевую ложку, накручивают на носовой платок или полотенце. Получается такая плётка.
Вот такой плёткой и бьют с полного размаха по мягкому месту.
В нашем подразделении было 15 новобранцев из г. Волгограда. «Дедов» было 7 человек. Сержанты жили с ними, но в дела «дедов» не вмешивались.
Начали с тех, кто имел меньше всего «провинностей» перед «дедами». Все покорно подставляли свои попы.
Когда дошла очередь до меня, я сказал, что со мной проделаете такое, когда убьёте меня.
Взял армейскую табуретку и запустил ею в того, кто хотел мне отбить 100 банок. Он уклонился, табуретка, ударившись о стену, разлетелась в щепки. Это произвело впечатление. Никто на меня не набросился.
Я вышел из казармы. Стоял и думал, как жить дальше?
В это время из здания, где пекли хлеб, подошли двое ребят, с которыми я тренировался в спортзале, и спросили: «Что случилось?». Я им всё рассказал. Они сказали: «Пошли».
Мы вошли в казарму, закрыли дверь на металлическую душку от кровати.
В своей жизни я никогда больше так не дрался. Мы били и «дедов» и трусливых моих сослуживцев. На шум прибежал дежурный офицер.
Утром на построении командир полка говорил: Я сам воевал в Сталинграде. Когда прибыли новобранцы из Волгограда, был рад, что это дети тех, что воевали со мною в Сталинграде.
Я полагал, что вы будите настоящими войнами, так как выросли на руинах этого славного города, а оказались все банальными трусами, неспособными защитить себя. Вы опозорили тех, кто воевал за Сталинград. Только один из всего подразделения не дал себя истязать…
Меня перевели во взвод разведки, а «деды» получили 10 суток гауптвахты. Новобранцы-трусы ещё долго ходили в бане с синяками на попе. Синяки постепенно прошли, но никто из них за время службы так и не отличился.
За безупречную службу в рядах Вооружённых Сил Союза ССР я был награждён фотографической карточкой при развёрнутом Боевом Знамени части.
Меня «деды» не тронул, и за все три года службы в нашем подразделении уже не было «дедовщины», никто у молодых не забирал парадную форму при увольнении в запас, увольнялись - в своей.
Однако не все способны поступить так, как поступил я, поэтому нередко и пишу о защите новобранцев теми, кто призывает их на службу.
Как следователь, я знал, как матери-одиночки, в тяжелейших условиях воспитывали своих сыновей, их призывали, а возвращали искалеченными «дедами». За такой произвол и бездействие, власть ответственность не несла, а обязана.
Прежде всего, я давно убеждён, что и для конкретного человека и для страны важнее всего жить по правилам, которые установлены в стране.
Свои убеждения излагаю в своих публикациях, с которыми можно ознакомиться на блоге «За Правосудие» http://forjustice.ru ; Руснаучкнига http://elibrary.ru/query_results.asp , а также на Эхо Москвы, где разместил более 340 постов http://www..
О том, что обязан делать гарант Конституции России, опубликовал две книги: «Обращения юриста к Президентам России» и «Правомочен ли Президент России обеспечить исполнение судьями требований Конституции РФ и иных законов?». - М.: «Юрлитинформ», 2012. - 256 и 56 с.
Свою правоприменительную практику начал в 1973 г.
Мне за мои 26 лет службы в МВД не стыдно.
Я не соучаствовал в том произволе, что творился в стране.
Я никогда не применял противоправных методов в работе, хотя попытки заставить так работать, были.
Мои учителя говорили, что надо быть либо исполнителем требований закона, либо исполнителем воли начальника.
Природа доказывает, что быть немножко беременной нельзя.
Я для себя избрал требования Закона.
Это усложнило мою жизнь, но я сохранился, как законопослушный человек.
В первые годы моей работы следователем, был такой случай.
Оперативники сказали, что мой обвиняемый в квартирной краже признался еще в 20 подобных кражах.
Меня это очень удивило, так как во время допросов он мне ничего об этом не говорил.
Я решил его подробно допросить.
Это удивило оперативников.
Допрос показал, что он очень путанно говорит о том, где он совершал кражи и что именно похитил.
Проверку его показаний решил провести по всем правилам, с участием понятых. Оказалось, что он не мог указать дом, в котором им была совершена кража, не знал подъезда, не знал расположение комнат в квартире, мебели в ней. Не мог назвать место, откуда были похищены деньги и ценности.
Ясно, что на основе такой проверки показаний, обвинять его в новых эпизодах краж, не было никаких оснований.
Это очень обидело руководство уголовного розыска. Возможность отчитаться за раскрытие 20 квартирных краж у них пропадала.
Мне было прямо сказано, что я должен был оформить признание обвиняемого и всё. Оперативникам стоило большого труда добиться от него признательных показаний; что я, как следователь, ничего не умею расследовать. Опера раскрывают преступления, а следователи, как «стряпчие» обязаны оформить раскрытие.
Меня это очень обидело.
Ещё обучаясь в Высшей следственной школе, я выявил двоих слушателей, что воровали деньги и личные вещи у своих же товарищей. Их не судили, а отчислили из школы.
Я сказал самому главному сыщику, что готов сидя в своём кабинете, раскрыть три «висяка», т. е. дела по которым «сыскарям», раскрывающим преступления, не удалось установить преступника. Если этого не сделаю, я действительно никакой не следователь и уйду в народное хозяйство.
Мне дали три дела, возбужденные по тяжким преступлениям.
Исследуя сведения, содержащиеся в материалах дела, я в течение трёх месяцев собрал доказательства на лиц, совершивших эти преступления.
Это было большим событием. Все руководители розыска и следствия получили премии в размере оклада.
Мою работу не оценили даже грамотой, но меня уже никто не называл «стряпчим», не предлагал совершить что-то противозаконное.
Попытки сделать меня подневольным были и при обучении в адъюнктуре ВНИИ МВД.
В адъюнктуре я оказался случайно. Мне уже было 36 лет, а тогда принимали только до 35.
Но я уже к этому времени сдал всё кандидатские минимумы в Академии МВД и опубликовал три статьи.
Меня, как я после узнал, пригласили поучаствовать в конкурсе.
Я сдал на отлично все вступительные экзамены и пришёл на мандатную комиссию, где всё решалось.
Здесь и состоялось чудо. Начальник ВНИИ МВД И.И. Карпец сказал: «Никакого участия в конкурсе. Сдал вступительные экзамены за счёт отпуска, сдал все кандидатские минимумы, опубликовал статьи. Давайте думать о научном руководителе».
Л.М. Карнеева сказала, что она согласна быть моим научным руководителем.
Так я оказался адъюнктом.
По окончании адъюнктуры всем находили место по распределению. Москвичей оставляли во ВНИИ МВД.
Мой научный руководитель, выдающийся процессуалист, доктор юридических наук, Л.М. Карнеева вынуждена была покинуть ВНИИ МВД.
На её место в мундире генерала, но с погонами полковника, пришёл другой человек. Говорили, что он должен был получить генеральский чин, но задерживали, а мундир он уже пошил.
Он оказался специалистом по той тематике, что я писал диссертацию.
Работа была фактически готова, но человек с погонами полковника, но в генеральском мундире, вдруг предложил мне своё руководство над диссертацией.
Я сказал, что диссертация написана под руководством Л.М. Карнеевой и менять руководителя не хочу.
Конечно, это не могло не повлиять на мою защиту диссертации.
Более того, когда я уже стал кандидатом юридических наук, мне, вдруг, не нашлось должности даже младшего научного сотрудника.
Предложили поработать инспектором-криминологом. Эта должность не требовала даже высшего юридического образования.
Я согласился.
За год я обеспечил исполнение пяти тем, опубликовал более 10 статей и стал старшим научным сотрудником института.
Человек в генеральском мундире с погонами полковника, осознав, что из меня нельзя сделать подневольного, решил избавиться.
Меня перевели во вновь созданный отдел, который должен был заниматься проблемами борьбы с организованной преступностью.
Отдел тогда возглавлял А.И. Гуров.
Он осознал мои возможности для работы в том отделе, которым недолгое время руководил.
Именно А.И. Гуров направлял меня на стажировку в США и Австрию, именно он рекомендовал направить на Украину помогать написать законопроект по борьбе с организованной преступностью.
Именно А.И. Гуров предлагал мне возглавить правовой отдел во ВНИИ КГБ, когда ему пришлось туда уходить.
Во ВНИИ МВД я стал заместителей начальника лаборатории. Занимался проблемами правовой возможности борьбы с организованной преступностью.
За 8 лет работы следователем я привык к своей работе с преступниками, к тупым начальникам и бестолковым "сыскарям", надзирающим прокурорам, ненормированному рабочему дню и суточным дежурствам в составе СОГ и другим "прелестям" работы на "земле".
Шесть лет подряд я был лучшим следователем в тех подразделениях, где работал.
Мой уход в адъюнктуру, а затем и во ВНИИ МВД очень опечалил начальника СУ ГУВД.
Мне задерживали присвоения очередных званий, не давали премий, долго не отпускали на учёбу в адъюнктуру, а когда завершал обучение в адъюнктуре, пытались навязать своё руководство, а также соавторство в подготавливаемых мною публикациях. Однако я получил три медали «За безупречную службу», дослужился до полковника и стал кандидатом юридических наук. Опубликовал десять монографий и более 100 научных статей по судопроизводству и расследованию преступлений.
Честь имею.
Мои знания оказались востребованными и при работе адвокатом.
Меня приглашают участвовать в деле, когда ни связи, ни деньги уже не помогают, когда нужен правовой анализ ситуации, в которой оказался человек и предложения, как её разрешить именно правовым путём.
Горжусь тем, что было несколько случаев, когда судьи понимая абсурдность обвинения, переходили на иную квалификацию и прямо в суде освобождали из-под стражи.
Горжусь тем, что более 4 лет бился за А. Костюхина, которого осудили на 15 лет лишения свободы за деяния, которые он не совершал.
Всё же удалось убедить председателя Московского городского суда О.А. Егорову в том, что осуждение было неправомерным.
Сама О.А. Егорова вышла с представлением об отмене приговора, как неправосудного.
Горжусь тем, что мне удалось защитить от неправомерного осуждения того, кто руководил юридическими фирмами, имеющими в своём штате около 100 юристов, имеющих статус «адвокат».
Никто из этих «юристов» не смог обосновать неправомерность обвинения.
Прокуроры и суд согласились с моими доводами.
Никогда не участвовал в делах, где доверитель оговаривал себя, когда он был готов признать себя виновным в том, чего фактически не совершал или взять на себя чужую вину.
Сегодня уже 700 000 человек осуждают только на одних их признательных показаниях, не исследуя и не проверяя законность и обоснованность предъявленного обвинения.
Именно поэтому и не иду осуществлять защиту следователей и судей, когда им это требуется.

Ситуации, когда человек не вписывается в коллектив, не справляется со своими обязанностями, встречаются не редко. И адекватная реакция руководителя на подобные ситуации, своевременно принятые меры - показатель его управленческих достоинств. Увольнение сотрудника, не справившегося со своими обязанностями, - процесс весьма неприятный, и, если к этому добавить вероятность длительного и дорогого судебного разбирательства, попасть в подобную ситуацию не пожелаешь и врагу.

Многие руководители справедливо считают, что увольнение - это крайнее средство. Учитывая, что человеку требуется время на изменение и корректировку своей работы, обычно назначается испытательный срок сотруднику в два-три месяца. Но когда сотрудник, по-прежнему, работает намного хуже своих коллег, дерзит или продолжает опаздывать на работу, директор понимает, что нужно искать ему замену.

Уволить сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями так, чтобы это было юридически законно, этично и конструктивно для компании - знакомая и очень трудная для многих менеджеров задача. Ведь проводя процедуру увольнения, есть опасность (особенно, если увольняемый - не последнее лицо фирмы), что увольняющийся прибегнет к ряду действий против оставшихся сотрудников, офисного и промышленного оборудования, создаст угрозу для безопасности внутренней информации. Уволенные специалисты уносят в голове или в виде бумажных документов, или в электронном варианте огромный объем конфиденциальной информации. И предотвратить это явление крайне сложно. И вряд ли, даже при наличии факта разглашения бывшим сотрудником организации сведений, признанных коммерческой тайной, его удастся привлечь к административной или уголовной ответственности. В практике российского судопроизводства еще не было прецедентов. Поэтому работодатели предпочитают придавать вопросам увольнения на своих предприятиях характер предсказуемости, управляемости и подконтрольности.

Основное правило увольнения гласит: увольнение не должно быть неожиданным для сотрудника. Хотя это и не непросто, рекомендуется как можно раньше и недвусмысленно предупредить об этом сотрудника.

Казалось бы, что может быть проще! Вызвать к себе на ковер, вспомнить все самое "прекрасное" об этом человеке как о профессионале, и сказать ему прямо в лицо: "ВЫ УВОЛЕНЫ!". По сути, сам процесс увольнения включает два основных этапа: первый - внутренняя готовность уволить, второй - внутренняя готовность переговорить с увольняемым сотрудником. А это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент.

Если вы все-таки решили уволить сотрудника, нужно это делать в соответствии с трудовым законодательством. Составляйте акты, подтверждающие отсутствие работника на рабочем месте; акт об отказе в даче объяснений; акт об отказе в дачи объяснений по поводу отсутствия на рабочем месте, но учтите, что уволить за прогул можно только в случае, если работник отсутствовал более четырех часов без уважительной причины. Так что узнавайте, что послужило причиной. А так же, если работник не набирает указанных 4-х часов, то стоит подумать об иных вариантах воздействия (как дисциплинарных, так и материальных).

Конечно, наиболее безболезненным для работодателя является вариант увольнения, инициатором которого является сам работник - в этом случае минимальна величина как моральных, так и материальных издержек.

При увольнении фирмы нередко пользуются формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Для остальных сотрудников общепринятой технологией увольнения является практика сокращений, а также методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Конечно, увольнение - это неприятная процедура для обеих сторон, но, если этой проблеме не уделять должного внимания, то руководство компании будет искать способ вынудить сотрудника уйти с работы, создавая невыносимые условия работы. Это, так называемое "подразумеваемое увольнение". Оно относится к разряду карательных мер, и большинство людей согласятся, что лучше было бы их не применять.

И, хотя меры, принятые по отношению к сотрудникам, не выполняющим свои обязанности, безусловно, полезны, лучше было бы проводить более тщательный отбор по приему на работу и частые выборочные проверки контроля качества работы сотрудников.

Мария Бубнова , юрисконсульт ООО «Тверь Водоканал»

Когда сотрудник бездельничает в рабочее время, не справляется с заданиями в срок или сдает их в плохом качестве и это повторяется из раза в раз, то работодателю нужно принять меры и расстаться с бездеятельным подчиненным. Пошаговый алгоритм поможет избавиться от пассивного работника. К чему готовиться работодателю: основания, которые сотрудник будет приводить в суде в свое оправдание.

Шаг 1. Найти в документах трудовую обязанность, которую нарушил сотрудник

Наказывая сотрудника за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, надо, чтобы эти обязанности были действительно возложены на него и закреплены в трудовом договоре, должностной инструкции и т. п. (ст. 56 ТК РФ). Иначе сотрудник может обжаловать дисциплинарное взыскание, сославшись на то, что в круг его обязанностей не входила конкретная работа, которую он якобы не выполнял.

Одно из самых распространенных оснований увольнения – отсутствие на рабочем месте без уважительной причины. При этом в трудовом договоре должна быть прописана обязанность соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и график работы (решение Ступинского городского суда Московской области от 30.09.15 по делу № 2-1880/2015).

Шаг 2. Зафиксировать нарушение

Нарушение, которое допустил работник, как правило, оформляет его непосредственный руководитель в виде докладной записки. На основании докладной руководитель компании принимает решение о необходимости (отсутствии необходимости) зафиксировать факт проступка в виде акта. Для его оформления создают комиссию, как правило, из трех человек. В нем отражают факт нарушения. С актом, фиксирующим проступок, важно ознакомить работника под роспись.

Шаг 3. Взять объяснительную записку с сотрудника

После того как комиссия составила акт, от сотрудника надо запросить письменные объяснения. Запрос лучше сделать в письменной форме. Если сотрудник откажется, компания сможет подтвердить, что она их запрашивала. У сотрудника есть два рабочих дня на то, чтобы представить объяснения (ч. 1 ст. 193 ТК РФ). Если в этот срок он их не представит, то работодателю надо составить акт об этом.

Шаг 4. Издать приказ о наложении дисциплинарного взыскания в виде замечания или выговора

Теперь работодатель вправе составить приказ о применении дисциплинарного взыскания. Приказ можно составить в произвольной форме. Ознакомить с ним работника надо в течение трех рабочих дней со дня его издания (ч. 6 ст. 193 ТК РФ). Текст приказа может выглядеть так:

К дисциплинарной ответственности можно привлечь только тех сотрудников, которые работают по трудовому договору (абз. 6 ч. 1ст. 22 ТК РФ).

«В связи с нарушением п. 3.1 должностной инструкции менеджером продаж Сюткиным С.С., утвержденной приказом генерального директора ООО «Альфа» от 01.01.15 № 10, выразившееся в неисполнении поручения непосредственного руководителя об обязанности созваниваться с клиентами по телефону, вести переписку, приказываю: Применить к Сюткину С.С. дисциплинарное взыскание в виде замечания».

Применить к работнику дисциплинарное взыскание можно не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка и при этом не позднее шести месяцев с даты его совершения. Если сроки прошли, то привлечь к ответственности уже нельзя.

Шаг 5. Ознакомить работника с приказом

Надо ознакомить работника с приказом под роспись в течение трех рабочих дней со дня издания приказа. Если он отказывается ставить подпись, то об этом надо составить акт.

Шаг 6. Найти и зафиксировать второй проступок сотрудника

При совершении сотрудником второго проступка работодатель вправе его уволить. Подтвердить неоднократность невыполнения обязанностей помогут приказы о ранее примененных к работнику дисциплинарных взысканиях (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Так, в одном деле сотрудник в очередной раз не выполнил поручение руководителя и тем самым сорвал заказ. Компания уволила его. Суд признал увольнение законным, отметив, что на момент повторного неисполнения своих обязанностей более ранние дисциплинарные взыскания еще не были сняты (апелляционное определение Московского городского суда от 20.03.15 по делу № 33-9009/2015).

Nota bene!

С приказом о применении дисциплинарного взыскания надо ознакомить сотрудника под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания (ч. 6 ст. 193 ТК РФ). Если работник откажется ставить подпись, то об этом надо составить соответствующий акт.

ЦИТИРУЕМ ДОКУМЕНТ

В силу п. 33 Постановления Пленума ВС РФ № 2 от 17 марта 2004 года, при разрешении споров лиц, уволенных по пункту 5 части первой статьи 81 Кодекса за неоднократное неисполнение без уважительных причин трудовых обязанностей, следует учитывать, что работодатель вправе расторгнуть трудовой договор по данному основанию при условии, что к работнику ранее было применено дисциплинарное взыскание и на момент повторного неисполнения им без уважительных причин трудовых обязанностей оно не снято и не погашено.

Стоит отметить, что суды обращают внимание на мотивы работодателя при наложении дисциплинарного проступка. Возможно, директор просто искал повод уволить сотрудника. Поэтому после первого проступка не будет лишним дать сотруднику время исправиться, а не издавать приказ за приказом. Ошибкой будет, если уволить сотрудника через год после первого взыскания: суд признает увольнение незаконным. Поскольку первое взыскание считается снятым через год (ч. 1 ст. 194 ТК РФ). А для увольнения необходимо, чтобы первое взыскание было неснятым и непогашенным (п. 33 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.04 № 2). Но в некоторых ситуациях компаниям удается доказать, что проступки характеризуют отношение работника к труду, даже если прошло больше 12 месяцев с момента взысканий и до даты увольнения (определение Московского городского суда от 30.05.14 № 4г/3-3844/14).

Некоторые сотрудники ссылаются на то, что при наложении дисциплинарного взыскания работодатель не учел их прежние заслуги (награды) на работе. Но суды не учитывают эти доводы (апелляционные определения ВС Республики Башкортостан от 01.04.14 по делу № 33-3331/2014, Московского городского суда от 30.09.13 по делу № 11-31180).

Из-за проступков нередко работника переводят на более низкую должность. Поэтому увольнение с новой должности за проступки, которые совершил работник на прежнем месте, суд может признать незаконным (апелляционное определение Московского городского суда от 24.12.12 по делу № 11-28520/2012).

Таким образом, если работодатель четко настроился расстаться с сотрудником, то от перевода лучше воздержаться.

Как и при установлении первого проступка, работодатель должен найти в документах компании обязанность, которую нарушил сотрудник, зафиксировать нарушение (см. шаг № 2), взять объяснительную с сотрудника.

Шаг 7. Издать приказ об увольнении

Если в качестве взыскания организация решит уволить сотрудника, то нужно оформить приказ о прекращении трудового договора. Можно взять унифицированную форму № Т-8 (постановление Госкомстата России от 05.01.04 № 1) или форму, разработанную компанией самостоятельно. Основание может выглядеть так:

«Неоднократное неисполнение менеджером продаж Сюткиным С.С. своих трудовых обязанностей: приказы № 15-к от 03.08.15 и № 28-к от 07.09.15 о дисциплинарном взыскании (ч. 1 п. 5 ст. 81 ТК РФ)».

Стоит отметить, что нельзя уволить сотрудника по инициативе работодателя в период его временной нетрудоспособности или отпуска (ч. 6 ст. 81 ТК РФ). Иначе суд восстановит работника как незаконно уволенного, а компания должна будет выплатить ему средний заработок за время вынужденного прогула или разницу в заработке за время выполнения нижеоплачиваемой работы (ч. 2 ст. 394 ТК РФ).

К чему готовиться работодателю: основания, которые сотрудник будет приводить в суде в свое оправдание

Шаг 8. Ознакомить сотрудника с приказом

С приказом об увольнении нужно ознакомить сотрудника под роспись. Если он отказывается подписывать, на приказе делают соответствующую запись (ст. 84.1 ТК РФ).

Шаг 9. Выдать трудовую книжку

В последний рабочий день сотруднику надо выдать трудовую книжку (ч. 5 ст. 80 ТК РФ). Документ нужно отдать без задержек, день в день. Если сотрудник в день увольнения отсутствует на работе, то безопаснее оформить уведомление о необходимости получить книжку и направить его работнику. Со дня, в который выслано уведомление, организация освобождается от штрафа за несвоевременную выдачу трудовой книжки (ч. 6 ст. 84.1 ТК РФ). Работник вправе потребовать неполученный заработок за задержку книжки, но только с даты увольнения и до дня, в который ему организация направила уведомление (определение КС РФ от 3.04.13 № 616-О , апелляционное определение Свердловского областного суда от 14.05.14 № 33-6210/2014).

Nota bene!

Ошибки работодателя при проведении аттестации могут привести к незаконному увольнению сотрудника. В частности, неуведомление о проведении аттестации (апелляционное определение ВС Республики Бурятия от 02.05.12 № 33-933), увольнение сотрудника по результатам аттестации, в которой комиссия была в ненадлежащем составе (апелляционное определение Иркутского суда от 04.10.12 № 33-8225/15) и т. д.

Шаг 10. Выдать зарплату

Рассчитаться с работником надо не позднее дня увольнения (ст. 140 ТК РФ). Иначе сотрудник вправе обратиться в суд за взысканием задолженности по зарплате и неустойки. При этом работник должен доказать факт своего увольнения (приказ о прекращении (расторжении) трудового договора с работником, личное заявление об увольнении). Работодатель в обоснование своей позиции может представить реестры к платежным поручениям, по которым сотруднику выплачивалась зарплата. Если из этих документов будет видно, что зарплату выплатили не полностью, суд удовлетворит требования работника (решение Первореченского районного суда Приморского края от 23.06.15 по делу № 2-819/2015).

Увольнение по результатам аттестации

Пассивного сотрудника можно уволить, если он не соответствует занимаемой должности. Но оценить квалификацию сотрудника может только комиссия. Если она признает несоответствие должности, то работодатель может его перевести на другую вакантную должность, которая подходит его квалификации. И если работник письменно откажется от предложенных ему должностей, то его можно уволить (п. 3 ст. 81 ТК РФ).

Порядок проведения аттестации утверждает работодатель и закрепляет его в локальном акте компании. Если работодатель сам нарушит положения такого порядка, например не уведомит сотрудника о предстоящей аттестации и уволит его, то суд может восстановить сотрудника (апелляционное определение Курского областного суда от 23.08.12 № 33-1946–2012). Нужно учитывать, что кодекс ограничивает перечень сотрудников, которых можно уволить по результатам аттестации. Например, по результатам аттестации нельзя уволить (ст. 261 ТК РФ): беременную женщину, женщину, имеющую ребенка до трех лет, одинокую мать, воспитывающую ребенка до 14 лет, родителя (опекуна, попечителя), который является единственным кормильцем ребенка до трех лет в семье с тремя и более детьми до 14 лет.

Nota bene!

Если работнику объявили замечание или выговор, то такие сведения о дисциплинарном взыскании вносить в трудовую книжку не надо.

Чтобы расстаться с сотрудником, работодатели проводят внеочередные аттестации. Либо в локальном акте предусматривают возможность их проведения каждый год. Так, в одном деле компания проводила аттестации каждый год. Сотрудница не смогла ответить на многие вопросы и ее уволили в связи с несоответствием занимаемой должности. В суде сотрудница пыталась доказать, что компания нарушила процедуру проведения аттестации – не сообщила, где будет проходить процесс и какие вопросы задаст комиссия. Но суд признал увольнение законным, поскольку с графиком проведения всех сотрудников ознакомили, а перечень вопросов компания не обязана предоставлять заранее. Это в положении не предусмотрено (апелляционное определение Астраханского областного суда от 19.11.14 № 33-3810/2014).

Из судебной практики можно сделать вывод, что важно грамотно составить Положение об аттестации. В документе необходимо предусмотреть срок для проведения очередных аттестаций, а также особые основания, которые позволят организовать внеочередные испытания.

Воздействие на нерадивых работников является неприятной, но необходимой частью работы руководителя. Это, кстати, является его обязанностью в деле развития профессиональных и личностных качеств у подчиненных. Но некоторые руководители, умея трудиться эффективно и плодотворно, не всегда понимают, как можно привить членам вверенного ему коллектива такие же качества.

Как улучшить производительность труда плохого исполнителя

Надо сказать, что порой очень нелегко иметь дело с работником, который по какой-либо причине не справляется со своими обязанностями. Некоторые из подчинённых работают плохо, но сопротивляются любому совету и не идут на обратную связь. А некоторые не соответствуют требованиям, но чувствуют себя вполне комфортно, потому что даже не понимают, что у них есть проблемы. А есть и такие, производительность у которых постоянно низкая, и они об этом прекрасно знают, но их это просто совершенно не волнует.

Какой бы ни была причина плохой работы у кого-то из подчиненных, задача у руководителя всегда одна – найти способы, с помощью которых можно было бы заставить всех работать, как положено. Что же вы, как руководитель, можете предпринять для улучшения производительности труда?

• Для начала вы сами должны верить в то, что каждый может измениться к лучшему. Если вы заранее уверены, что сотрудники не могут достичь лучшего результата, то вы не сможете поддерживать их, не сможете сфокусироваться на решении проблемы и не увидите никаких шансов максимизации своих скрытых сил и возможностей. А все потому, что вам будет казаться, что все это бесполезно!Подсознательно мы всегда действуем согласно тому, во что верим. Так что, если вы уверены, что ваши подчиненные смогут добиться лучших результатов, то у вас будет сильная мотивация, чтобы помочь им в этом. Кроме того, думая, что ваши подчиненные могут быть отличными работниками, вы создадите атмосферу приятия, что поможет им легче решать свои проблемы.
• Учитесь находить основные проблемы. Без этого вы не сможете найти правильные решения. Если вы затрудняетесь, как узнать причины низкой производительности подчиненных, то начните с того, что задайте следующие вопросы:

1. «Он (или она) понимает, что входит в круг его обязанностей?» Вы должны задать этот вопрос в первую очередь, потому что некоторые сотрудники не справляются с поставленными задачами только потому, что им не ясна суть их работы. В таком случае стоит задача не заставить работать, а объяснить, что и как необходимо делать.
2. «Он (она) знает о стандартах производительности?» Этот вопрос тоже должен задаваться в числе первых, потому что некоторые из ваших подчиненных не понимают, какую именно производительность от них ожидают.
3. «Не является ли задача слишком простой и не совпадающей с его (ее) интересами?» Потому что если интереса к работе нет, то не будет и мотивации, чтобы работать лучше.
4. «Есть ли какие-либо трудности в организации работы или ограничение ресурсов, предоставляемых системой для выполнения поставленной задачи?»
5. «Не служит ли причиной ненадлежащего выполнения работы недостаточная компетенция? Получил ли работник достаточную подготовку или коучинг?»
6. «Не чувствует ли себя работник непризнанным или недостаточно поощренным за свою работу?»
7. «Не является ли причиной личная проблема сотрудника? Или проблема со здоровьем? Или финансовая проблема?»
8. «Не чувствует ли себя сотрудник неуверенно, приняв на себя слишком сложные для него обязанности?»
9. «Есть ли давление или отрицательное влияние на сотрудника со стороны коллег?»

Задавая себе эти вопросы, вы сможете быстро и эффективно находить причину неэффективной работы подчиненного.

• Найдя причину, постарайтесь найти и эффективный метод для решения проблемы. Например, вы обнаружили, что причиной низкой производительности вашего подчиненного стала его некомпетентность. Что делать в таком случае? Есть несколько вариантов:

1. Пересмотр должностных обязанностей;
2. Переподготовка;
3. Перевод на другой участок работы;
4. Увольнение.

Конечно, каждый случай должен быть рассмотрен на индивидуальной основе.

• В некоторых случаях, чтобы действительно заставить кого-то из подчиненных работать, как положено, необходимо принимать дисциплинарные меры.

А вот о последнем – о том, как можно заставить подчиненных соблюдать трудовую дисциплину – стоит поговорить подробнее.

Как обеспечить соблюдение трудовой дисциплины

Надзор за другими может быть очень трудной задачей. Человек, который любит, чтобы все шло без эксцессов, может особенно неуютно чувствовать себя в роли руководителя. Довольно часто лидеру коллектива приходится производить дисциплинарные взыскания за плохую работу или нарушение дисциплины. Крайне важно принимать дисциплинарные меры профессионально и со знанием дела. И, конечно, обоснованно. Первое, что руководитель должен сделать – это получить все факты о нарушении. Для этого стоит подробно исследовать проблему, задавая все вопросы, о которых мы уже говорили.

После того как все факты будут исследованы, руководителю нужно ознакомиться с личным делом работника, чтобы определить, были ли у последнего подобные проблемы в прошлом. Необходимо учесть и возраст подчиненного, и его трудовой стаж. Нужно принять во внимание также и личностные характеристики: было ли нарушение спровоцировано преднамеренно и не склонял ли он к нарушениям других членов коллектива? Если подобное нарушение или поведение является необычным для данного работника, то необходимо рассмотреть внешние факторы: не слишком ли увеличилась нагрузка на него в последнее время и не были ли добавлены новые обязанности?

Как только руководитель убеждается, что принятие дисциплинарных мер все же необходимо, следующий шаг заключается в определении, что это будут за меры. Это может быть словесное внушение, письменное предупреждение, штраф, понижение в должности и даже увольнение. При применении дисциплинарных мер наказания лучше всего фиксировать эти меры документально. А как сообщать о наказании подчиненному, который по какой-то причине стал плохо работать? Лучше всего, чтобы непосредственный начальник вызвал к себе подчиненного, прямо сказав, чем вызвана необходимость разговора с ним. Сотруднику должно быть позволено выразить свой взгляд на инцидент.

Не позволяйте ситуации складываться таким образом, чтобы провинившийся работник становился «воюющей» с вами стороной. Если в какой-то момент вы почувствуете, что, возможно, вам известны не все факты, не стоит продолжать настаивать на обвинении подчиненного в нерадивости. Можно сказать ему, что собираетесь глубже изучить проблему и позже вернуться к этому разговору. Желательно назвать подчиненному точный срок, когда вы будете готовы продолжить решение вопроса — через два часа, например, два дня или одну неделю. В зависимости от того, сколько времени вам потребуется для полного рассмотрения всех фактов.

Независимо от того, какое наказание предусмотрено для работника, ему должен быть хотя бы устно предоставлен, так сказать, план коррекции его поведения. Он должен иметь представление о том, что конкретно ожидает его в будущем, если нарушение будет зафиксировано повторно, и как именно он должен изменить свое отношение к работе. Убедитесь, что подчиненному все ясно, и позвольте ему задать любые вопросы, касающиеся его «плана коррекции».

Если руководитель правильно подберет меры воздействия на подчиненного и будет при этом уверен в своем решении, то сотрудник станет добросовестно соблюдать меры, предусмотренные для него, и на будущее всегда будет помнить, что он должен в полной мере выполнять свои должностные обязанности и следовать политике руководства.

Что вы, как руководитель, должны всегда помнить, проводя процедуру наказания подчиненных? Не забывайте, что:

• Все решения должны приниматься в соответствии с правовыми нормами;
• Все дисциплинарные меры должны быть задокументированы. В том числе и причины нарушения трудовой дисциплины, предыдущие инциденты, проверка того, что работник был информирован о возможных последствиях плохой работы. Документация необходима как доказательство на случай, если будут производиться какие-то юридические действия;
• Необходимо убедиться, что проблема возникла действительно по вине самого работника. И не наказывайте подчиненного, если факторы, которые помешали ему работать в полной мере, не находились под его контролем.

Обеспечение дисциплины и высокой производительности труда является необходимой частью работы руководителя, его профессиональным долгом, а неспособность сделать это может привести к дисциплинарным мерам, которые будут применены уже к нему самому.

В том, что подчиненные плохо работают, довольно часто - гораздо чаще, чем принято считать, - виноваты их начальники.

Если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его начальник уверен, что сам он тут ни при чем. Просто человек занимает не свое место, или у него нет внутреннего стимула, или он давно махнул на себя рукой, или не умеет отделять главное от второстепенного и идти в верном направлении. Как бы то ни было, считается, что во всем виноват сотрудник. А значит, пусть сам в своих проблемах и разбирается.

Конечно, бывает и так. Некоторые сотрудники не справляются со своими обязанностями, скажем, у них нет для этого нужных знаний, навыков или просто желания. Но иногда - и даже часто - виновником «неуспеваемости» сотрудника становится его начальник.

Возможно, «виновник» - слишком сильное слово, но по сути оно самое верное. Действительно, наше исследование показало, что руководитель - порой из самых благих побуждений - оказывается «соавтором» неудач подчиненных.

Как это происходит? Руководитель создает определенную психологическую обстановку, а сотрудник, на которого все время косо смотрят, просто обречен на провал. Известно, что люди стремятся соответствовать самым высоким оценкам и ожиданиям - это так называемый эффект Пигмалиона. Помните, как говорила Элиза Дулитл, героиня пьесы Бернарда Шоу «Пигмалион»? «Леди отличается от цветочницы не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат». При синдроме установки на неудачу все происходит с точностью до наоборот: подчиненный оправдывает представление начальника о нем как о неудачнике, бездельнике или тупице. В итоге он уходит из организации - по собственному желанию или нет.

Как правило, синдром развивается незаметно. Толчком может стать любой профессиональный сбой: потеря клиента, несоблюдение сроков или невыполнение задачи. Нередко причины бывают косвенными. Допустим, сотрудника перевели в другое подразделение и прежний начальник дал ему весьма сдержанную характеристику. Или у начальника и подчиненного психологическая несовместимость, они просто не могут ужиться. Исследования подтвердили, что мнение руководителя во многом зависит от того, есть ли у него с подчиненным хоть что-нибудь общее - взгляды, ценности, принадлежность к одному социальному слою. В любом случае синдром возникает, когда начальнику кажется, что сотрудник «не тянет».

С этого момента руководитель начинает уделять подчиненному больше времени и внимания. Теперь нерадивый сотрудник должен согласовывать с ним каждое свое решение и даже фиксировать его на бумаге. На производственных совещаниях руководитель более пристально, чем раньше, наблюдает за подчиненным и более жестко критикует его высказывания.

Он хочет одного: помочь человеку исправиться и предостеречь его от дальнейших ошибок. Но сотрудник смотрит на это совсем по-другому: раз за ним устанавливают более жесткий контроль, значит, ему не доверяют, сомневаются в его профессионализме. Постепенно он привыкает к тому, что ничего хорошего от него не ждут. И вот уже он сам начинает сомневаться в своих способностях. Ему больше не хочется самостоятельно принимать решения и вообще проявлять инициативу. Он знает, что начальнику не угодишь: тот все оспорит и переделает по-своему.

Как дальше пойдут события, легко предсказать: в самоустранении подчиненного руководитель видит доказательство того, что тот и правда «не тянет». Если человек не проявляет должного рвения, не выдвигает идеи, значит, его вклад в успех организации уменьшается. И что делает начальник? Начинает еще пристальнее контролировать каждый его шаг: наблюдать, задавать вопросы, перепроверять все его действия. В конце концов подчиненный окончательно отказывается от мечты оставить след в истории компании. Если не считать отдельных стычек, то между ним и начальником устанавливаются ровно-холодные, но вполне сносные отношения. При развитии событий по худшему сценарию давление руководителя, его неуемный контроль настолько парализуют сотрудника, что подчиненный уходит или его увольняют.

Опаснее всего этот самосбывающийся и самоукрепляющийся синдром тем, что образует порочный круг. Мы назвали синдром самосбывающимся потому, что своим поведением начальник заставляет подчиненного вести себя «как положено» плохому сотруднику, то есть подчиненный подстраивается под ожидания начальника. Подчиненный словно оправдывает невысокое мнение о себе, что, в свою очередь, еще больше подрывает его репутацию в глазах начальника. Виток за витком, незаметно, отношения ухудшаются. Поэтому мы говорим о самоукрепляющемся синдроме.

В качестве примера можно привести Стива - менеджера по производству компании из списка Fortune 100. Когда мы только познакомились с ним, Стив отлично справлялся со своими обязанностями, был в курсе всех проблем и быстро решал их. Начальник очень доверял ему и высоко оценивал его работу. Стив возглавил крупный, очень важный для будущего компании проект: запуск производственной линии.

На новой должности Стив подчинялся Джеффу. Тот попросил Стива регулярно предоставлять ему краткий письменный отчет об основных причинах брака. Джефф хотел, чтобы Стив привык собирать информацию, которая поможет им обоим разобраться в деталях нового производственного процесса, и систематически анализировать причины сбоев. Джефф совсем недавно стал топ-менеджером и стремился показать своему начальнику, что контролирует весь процесс. Но обо всем об этом он не сказал Стиву.

Не понимая целей Джеффа, Стив заартачился. С какой стати тратить время на какие-то отчеты, раз ему и так все ясно? Времени и правда не хватало, да и вмешательство Джеффа очень раздражало Стива, поэтому хотя он и писал отчеты, но делал это только для галочки и с большим опозданием. Джеффа подобное отношение к работе настораживало, он начал подозревать, что Стив не такой уж сильный руководитель. Тогда он снова, на этот раз более настойчиво, попросил Стива серьезнее относиться к отчетам. Стив окончательно убедился, что Джефф ему не доверяет. Он стал избегать Джеффа, а все его требования воспринимать с нарастающим внутренним сопротивлением. Вскоре Джефф пришел к выводу, что Стив не справляется со своими обязанностями и ему не обойтись без посторонней помощи. Он стал контролировать каждый шаг подчиненного, что, естественно, вызывало недовольство Стива. Прошел всего год после того, как Стив возглавил новый проект, но от желания работать не осталось и следа. Стив впал в такое уныние, что стал подумывать об уходе из компании.

Как преодолеть синдром установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте внимательнее посмотрим, какие силы запускают и подкрепляют его.

История болезни

Как мы уже сказали, синдром установки на неудачу развивается незаметно: напряженность между начальником и подчиненным обостряется постепенно, и в какой-то момент становится ясно, что отношения между ними испортились окончательно. Тем не менее в возникновении синдрома есть закономерность - всему виной общепринятое представление о плохом работнике. Наше исследование показывает, что руководители обычно описывают слабого работника так:

Вялый, неинициативный, ничего не делает помимо прямых обязанностей;

Не проявляет инициативу, управляя проектом или решая проблемы;

Не умеет предвидеть проблемы;

Предпочитает старые, опробованные ходы, редко выдвигает идеи;

Человек ограниченный;

Не делится известной ему информацией с сослуживцами, авторитарен, поэтому плохой начальник своим подчиненным.

Неудивительно, что руководители по-разному относятся к сильным и слабым сотрудникам. Многочисленные исследования подтверждают, что подавляющее большинство начальников - до 90% - делит подчиненных на «своих» и «не своих». «Своим» начальники доверяют, поэтому предоставляют им больше свободы действия, чаще с ними общаются и всячески демонстрирует свое одобрение. Доверительные отношения устанавливаются и между самими приближенными. На сотрудников из второй группы начальник смотрит не как на соратников, а как на наемную рабочую силу, управляет ими более формально, держит на расстоянии, не устанавливая личных отношений.

Почему менеджеры причисляют подчиненных к двум категориям? Потому же, почему мы делим людей на родственников, друзей и знакомых: это облегчает нам жизнь. Все мы мастера навешивать ярлыки - так удобнее оценивать события и общаться с окружающими, а руководителю так проще понять, кто на что годится, и соответственно распределять задания между подчиненными.

Если сотрудник считается бестолковым или ленивым, то начальник будет замечать только то, что подтверждает его мнение, и не видеть то, что ему противоречит. Скажем, слабый сотрудник предлагает отличную идею. Что думает его руководитель? Что это лишь счастливая случайность, которая никогда не повторится. Судя по результатам исследования, начальники ставят диагноз новому сотруднику и причисляют его к тому или иному кругу в первые пять дней его работы.

Понимают ли сами руководители, что по-разному относятся к «своим» и «не своим» подчиненным? Конечно. Мы беседовали с самыми разными руководителями, и все они независимо от национальности, компании, образования или социального происхождения признавали, что куда больше следят за слабыми сотрудниками. И это правильно, считают они; они поступают так сознательно. Некоторые утверждают, что таким образом поддерживают подчиненных, а значит, действуют им во благо. Многие также признают, что чаще их раздражают отстающие сотрудники, чем сильные.

Между тем руководители забывают пословицу «Что посеешь, то пожнешь». Они не понимают, что когда человеку не дают и шагу ступить и когда он чувствует, что его не ценят, у него в конце концов опускаются руки, он теряет интерес к делу и действительно начинает плохо работать. Жесткий контроль означает: начальник убежден, что сотруднику нельзя давать свободу, что работать он может только из-под палки. Когда подчиненный ощущает такое отношение, он перестает верить в себя. И этим синдром особенно опасен, ведь по данным многих исследований производительность сотрудников зависит не только от ожиданий начальника - очень важно, какую планку они сами себе устанавливают.

Многие руководители говорили нам: «Я прекрасно понимаю, что нельзя слишком явно проявлять свои ожидания. Я незаметно приглядываю за теми, кто не справляется, но уверен, они не заподозрят меня в том, что я им не доверяю или сомневаюсь в их способностях». Свежо предание, а верится с трудом. Мы, конечно, верим, что они и правда очень стараются скрыть свои чувства. Но из бесед с подчиненными ясно, что им редко это удается. Наше исследование показало, что большинство сотрудников умеют «читать мысли начальника». И уж, конечно, точно знают, входят ли они в круг его приближенных. Большого ума тут не надо: достаточно сравнить, как он относится к ним и к остальным.

Вклад подчиненного в развитие синдрома установки на неудачу связан с его представлениями о том, что думает о нем начальник. Когда человек чувствует, что ему не доверяют, его не одобряют, критикуют и не ценят, он замыкается в себе. Проявляется это по-разному.

Во-первых, он самоустраняется - интеллектуально и эмоционально. Человек просто перестает вкладывать душу в работу. Он устает от того, что с его мнением не считаются и от его предложений отмахиваются, и больше не хочет отстаивать свои идеи. «Мой начальник вмешивается во все. Я не спорю: что он велит делать, то я и делаю. Как робот», - говорит один сотрудник, которого считают слабым. Ему вторит другой: «Когда начальник дает мне задание, я выполняю его механически».

Во-вторых, «двоечник» предпочитает избегать руководителя, отчасти потому, что по опыту знает: это общение ничего хорошего не сулит. «Поначалу я стремился почаще обсуждать работу с начальником, а потом сообразил, что каждый раз получаю от него по шее. Ну я и перестал ходить к нему», - вспоминает один подчиненный.

Кроме того, сотрудники боятся еще больше испортить о себе впечатление. Как говорится, промолчишь - за умного сойдешь. Поэтому они стараются не обращаться за помощью, чтобы не уронить себя в глазах начальника. Они реже по собственной воле делятся информацией - просто из осторожности, чтобы не вызывать слишком бурной реакции руководства. «Как-то я хотел просто рассказать начальнику про одно пустяковое происшествие, но как только заикнулся, тут же пожалел об этом. Теперь он постоянно вмешивается в мою работу. Надо было помалкивать», - вспоминает один сотрудник.

Наконец, замыкаясь в себе, человек переходит в оборону. Многие из тех, кого считают отстающими, все больше сил тратят на самооправдание. Предчувствуя, что именно на него свалятся все шишки, человек заранее ищет аргументы, доказывающие его невиновность. Он чаще оглядывается назад и реже смотрит вперед. Иногда, как в случае Стива, сотрудник начинает в штыки воспринимать любое распоряжение начальника.

Ущерб от синдрома

Основной ущерб от синдрома установки на неудачу проявляется двояко: сотрудник расплачивается тяжелым эмоциональным состоянием, а компания не получает максимальной отдачи от сотрудника. Но есть и другие последствия.

Руководителю тоже приходится несладко. Во-первых, сложные отношения с подчиненными истощают его эмоционально и физически. Довольно трудно делать вид, что все прекрасно, когда обе стороны знают, что это не так. К тому же, начальник тратит много сил, пытаясь наладить взаимопонимание с подчиненным, разрядить атмосферу и добиться, чтобы тот исправился. В итоге у него не остается времени на другие дела, что порой приводит его в отчаяние.

Во-вторых, может пострадать репутация начальника, ведь остальные сотрудники наблюдают, как он ведет себя со слабыми работниками. Если в коллективе сочтут, что начальник несправедлив - вместо того чтобы протянуть отстающим руку помощи, он топит их, - то люди сделают соответствующие выводы. «Мы все чувствовали себя расходным материалом», - рассказывает один талантливый, преуспевающий сотрудник, вспоминая, как их руководитель мелочно контролировал и слишком жестко критиковал одного из своих подчиненных. Поскольку все больше компаний признают необходимость обмена знаниями и предоставления полномочий подчиненным, руководители должны не только добиваться результатов, но и заботиться о своей репутации наставников.

В-третьих, синдром установки на неудачу всегда отражается на всем коллективе. Не доверяя тем, кто, по его мнению, едва справляется со своими обязанностями, начальник перегружает самых сильных работников. Важнейшие задачи поручает тем, на кого он может положиться, кто все делает быстро и не ограничивается должностными инструкциями. «Правило номер один: хочешь, чтобы задание было выполнено, - поручи его самому занятому. Он потому и занят», - полушутя говорил один руководитель.

Чем выше нагрузка, тем более умело сильные сотрудники начинают распределять собственное время, прежде всего - делегировать полномочия своим подчиненным. Но зачастую на таких сотрудников взваливают непосильную ношу, из-за этого они постоянно испытывают стресс, у них остается все меньше времени на основную работу. В худшем случае из-за чрезмерной перегрузки человек просто «сгорает».

В-четвертых, усиливающееся отчуждение кого-то из членов коллектива не может не отразиться на общем настроении. В сильной команде людей сплачивает интерес к делу, стремление к одной цели. И даже если сотрудники, не попавшие в число «своих», будут скрывать собственные чувства, коллегам все равно будет не по себе. «Коллектив - как единый организм. Если кому-то плохо, это касается всех», - говорит менеджер, вспоминая, как неприятно было всей команде, когда начальник каждую неделю с пристрастием допрашивал одного из них.

В-пятых, сотрудники, на которых поставили крест, не всегда сдерживают свою обиду. Они ищут, кому бы поплакаться в жилетку, и не только тратят свое время, жалуясь на несправедливость начальника, но и мешают сослуживцам нормально работать. На обсуждение внутренних интриг и трений уходит драгоценное время.

Наконец, этот синдром отражается на подчиненных «не своих» сотрудников. Представьте себе, что одноклассники задирают самого слабого ученика. Дома он вымещает обиду на младшем брате. То же самое происходит с теми, кто не оказался в числе приближенных к начальнику. Они словно копируют его в отношениях с подчиненными: слишком жестко их контролируют и не замечают их успехов.

Есть ли выход?

Синдром установки на неудачу поддается лечению. Его может преодолеть и сам подчиненный, но это бывает редко. Ведь чтобы заслужить благосклонность начальника и из «двоечников» попасть в «отличники», необходимо постоянно добиваться высоких результатов. Сделать это трудно, учитывая условия, в которых подчиненный находится. Нелегко произвести впечатление, если тебе поручают только самые простые задачи, самостоятельно действовать ты не можешь, да и ресурсов у тебя нет. Нелегко проявлять настойчивость и придерживаться высоких стандартов, если начальник этого не одобряет.

Даже если сотрудник действительно исправится, начальник не сразу это заметит: ведь он уже привык к посредственным результатам и предвзято подходит к подчиненному. Судя по исследованиям, руководители чаще всего объясняют удачи работников, занесенных в черный список, внешними факторами, а не их способностями и усилиями (в случае с «отличниками» все происходит в точности наоборот: их ошибки считаются случайностью). Значит, чтобы начальник пересмотрел свое мнение, подчиненному придется неоднократно добиваться успеха. Следовательно, чтобы избавиться от синдрома, ему нужно проявить недюжинную смелость, уверенность, компетентность и настойчивость.

Зачастую, чтобы сразить начальника наповал, сотрудники из дальнего круга ставят перед собой слишком амбициозные цели: например, закончить работу на три недели раньше срока, взяться одновременно за шесть проектов или самостоятельно решить большую проблему. И попадают впросак. Ведь недостижимые цели ставит перед собой человек, не способный трезво оценить собственные силы.

Синдром установки на неудачу проявляется не только у некомпетентных начальников. Порой он поражает и талантливых руководителей. Допуская управленческие ошибки в отношении некоторых подчиненных, они все равно добиваются успеха благодаря высокой производительности. Однако наибольшую пользу команде, организации и себе можно принести, только избавившись от синдрома настроя на неудачу.

Понять друг друга

Как известно, чтобы решить проблему, надо сначала признать ее существование. Это правило особенно верно в отношении синдрома установки на неудачу. Чтобы преодолеть синдром, руководитель должен понимать закономерности его развития, помнить, что своим поведением может отбить у подчиненных желание хорошо работать. Но начать лечение еще труднее: чтобы вытащить на поверхность и устранить нездоровые тенденции, так осложняющие жизнь начальнику и подчиненному, им нужно хотя бы раз поговорить с глазу на глаз. К такой беседе необходимо заранее подготовиться, помня, что ее цель - существенно улучшить производительность подчиненного и постепенно сократить контроль со стороны руководителя.

Трудно, да и бессмысленно составлять подробный сценарий беседы. Если руководитель будет жестко планировать разговор с подчиненным, то вряд ли стоит рассчитывать на гибкий диалог. Но следует помнить о пяти важных моментах.

1. Начальник должен создать условия для разговора . Нужно так выбрать время и место для беседы, чтобы подчиненный чувствовал себя максимально комфортно. Для откровенного диалога лучше всего подходит нейтральная территория: офис для этого вряд ли годится - слишком многое тут напоминает о предыдущих стычках. Приглашая подчиненного на встречу, важно найти верный тон. Конечно, не следует говорить подчиненному, что вы хотели бы оценить его производительность: сотрудник наверняка решит, что его опять будут ругать за прошлые промахи. Поэтому скажите просто, что вы хотели бы поговорить о ваших взаимоотношениях. Объясните, что хотели бы исправить их, найти общий язык с подчиненным, что надеетесь на доверительный диалог. Признайте, что отчасти несете ответственность за сложившуюся ситуацию и готовы вести разговор о своем отношении к подчиненному.

2. Руководитель и подчиненный должны вместе определить проблему. Абсолютно никчемные сотрудники - редкость, как и те, кто сознательно плохо работает. Поэтому очень важно, чтобы в результате разговора обе стороны четко поняли, что именно не получается у подчиненного. Скажем, если бы Стив и Джефф подробное изучили «вещественные доказательства», то наверняка оба признали бы, что Стив не справлялся только с составлением отчетов и именно из-за этого у Джефа сложилось о нем мнение как о слабом сотруднике. Во время беседы стороны могут согласиться с тем, что подчиненный, например менеджер по закупкам, не слишком расторопно ищет новых поставщиков. Или специалист в области инвестиций осознает, что не всегда вовремя продает и покупает акции, но отметит свои недюжинные аналитические способности. Важно сначала вместе обнаружить источник напряженности, а затем уже повышать производительность и налаживать отношения.

Вспоминая Стива и Джеффа, мы намеренно употребили термин «вещественные доказательства»: если начальник хочет, чтобы его усилия принесли результат, ему нужно подкреплять свои слова достоверными фактами и цифрами. Нельзя опираться только на ощущения. А ведь именно так делал Джефф, когда сказал Стиву: «У меня такое чувство, что, составляя отчеты, ты не слишком себя утруждал». Джеффу надо было объяснить, каким, по его мнению, должен быть отчет и в чем ошибка Стива. Нужно также разрешать подчиненным (и даже поощрять их к этому) защищаться, сравнивать свои результаты с результатами коллег и отмечать свои сильные стороны. В конце концов начальник не всегда бывает прав.

3. Начальник и подчиненный должны вместе найти причину низкой производительности. Вы уже определили, с чем именно не справляется сотрудник. Теперь важно понять почему. Умеет ли он организовывать работу, планировать время, взаимодействовать с сослуживцами? Есть ли у него нужные знания и способности? Совпадают ли цели начальника и подчиненного?

Возможно, подчиненный упускает из виду какие-то аспекты своей работы, потому что не понимает, как они важны для руководства. Или он теряется в напряженной обстановке. Или иначе, чем начальник, понимает, что такое «хорошая работа».

Очень важно, чтобы в беседе начальник коснулся своего поведения в отношении подчиненного, того, как оно отражается на работе сотрудника. Стоит выявить первопричину синдрома установки на неудачу, например, задать такие вопросы: «Может быть, своим вниманием я только мешаю вам?» или «Почему вам кажется, что я слишком давлю на вас?»

Следует также понять, как начальник и подчиненный представляют намерения друг друга. К примеру, Джеффу нужно было сказать: «Когда вы не написали отчет, который я надеялся от вас получить, то я решил, что вы недостаточно активны». Стив в ответ мог бы изложить свое понимание ситуации: «Мне не понравилось, что вы настаивали на письменном отчете. Мне показалось, что вы хотите слишком жестко контролировать меня».

4. Начальник и подчиненный должны вместе установить показатели производительности и договориться о налаживании отношений . Прежде чем назначать лечение, врач ставит диагноз. Этот принцип подходит и для бизнеса: во время беседы начальник и подчиненный должны договориться о методе «лечения» выявленных ими проблем. Правда, исправить сбой в работе организации сложнее, чем принять таблетку.

Заключая соглашение, начальник и подчиненный должны договориться, как им жить дальше. Нужно четко оговорить, как и в каких пределах начальник будет контролировать сотрудника. Конечно, ни один руководитель ни с того ни с сего не откажется от контроля: это его обязанность - следить работой своих подопечных, особенно слабых. Но подчиненному будет легче допустить вмешательство начальника в его дела, если он будет понимать, что это делается для его же блага. Многие вполне мирятся с временным контролем, который по мере их трудовых успехов становится все менее жестким. Проблема лишь в одном: кажется, что жесткий контроль - это навсегда.

5. Начальник и подчиненный должны договориться том, что впредь будут общаться более открыто . Руководителю нужно попросить подчиненного: «В следующий раз, если вам покажется, что я не жду от вас особых успехов, сразу же дайте мне знать». И хорошо бы услышать в ответ: «А вы обязательно скажите мне, когда вам что-то не понравится». С таких простых фраз начинаются более откровенные взаимоотношения.

Непростой ответ

В ходе исследований мы выяснили, что подобные беседы происходят нечасто. Обычно люди стараются избегать откровенных разговоров о проблемах производительности. Во-первых, обе стороны чувствуют себя неловко, во-вторых, никогда не знаешь, чем все обернется.

Подчиненный не хочет брать на себя инициативу, чтобы не выглядеть слабаком и нытиком. Руководителю опасается реакции подчиненного: ему так или иначе придется сказать, что он ему не доверяет. Тот обидится, и ситуация еще больше запутается.

Поэтому руководитель, даже если и видит, как развивается синдром установки на неудачу, предпочитает открыто не говорить на эту тему. Он старается незаметно поддерживать отстающих. Так, конечно, можно оттянуть неприятный разговор, но делу это не поможет.

Во-первых, пытаясь в одностороннем порядке улучшить ситуацию, руководитель устраняет только один симптом - собственное поведение. Роль подчиненного не изменяется.

Во-вторых, даже если поощрение начальника даст результаты и сотрудник станет работать лучше, оба лишаются возможности узнать побольше друг о друге. В частности, подчиненный не узнает из первых рук, как начальник улаживает разного рода трудности отношений с персоналом. А ведь этот опыт может пригодиться ему в общении с его подчиненными.

Наконец, руководитель, который пытается изменить поведение подчиненного в одностороннем порядке, порой действует неосмотрительно: неожиданно предоставляет подчиненному больше автономии и полномочий, чем тот в состоянии «переварить». Не трудно предсказать, что подчиненный не оправдает ожидания начальника, чем еще больше расстроит его. И руководитель лишний раз убедится, что сотрудника нужно держать в ежовых рукавицах.

Все вышесказанное вовсе не означает, что разговор с глазу на глаз - панацея. Иногда на него и время незачем тратить. Например, у вас предостаточно доказательств профессиональной непригодности сотрудника: его взяли на работу или повысили по ошибке, и исправить ее можно, только уволив его. Или отношения с подчиненным испортились до такой степени, что их уже не восстановить. Или руководитель так загружен, что ему некогда беседовать по душам.

Но часто единственным препятствием для откровенного разговора оказывается настрой самого начальника. Если он убежден в никчемности сотрудника, испытывает при его виде только раздражение, такое отношение обязательно проявится во время встречи. Вот почему так важно заранее подготовиться к ней. Прежде всего руководитель должен проанализировать собственные чувства, попытаться объективно оценить происходящее. Всегда ли сотрудник плохо работал? Так ли уж он безнадежен? На основании каких фактов я пришел к подобному выводу? Может быть, ярлык бездари я налепил на него совсем не потому, что он плохо работает? Наверняка с чем-то он хорошо справляется. Ведь когда его брали к нам, учитывали его квалификацию и профессиональный опыт. Это же не могло бесследно исчезнуть?

Руководителю стоит прокрутить предстоящий разговор про себя. Конечно, подчиненный будет отпираться, доказывать, что он ни при чем и во всем виноват привередливый клиент. А вдруг так оно и есть? Какие у сотрудника недостатки? Как бы я воспринимал их, окажись мы в других обстоятельствах? И если я все равно уверен в своей правоте, то как разъяснить ему ситуацию?

Можно настроить себя на то, чтобы беспристрастно выслушать мнение подчиненного, даже если тот оспаривает все факты, подтверждающие низкое качество его работы. Проявить доброжелательность и открытость руководителю будет легче, если, готовясь к встрече, он проанализирует свое отношение к подчиненному.

Но и в этом случае руководители часто испытывают неловкость. Что совсем не плохо. Скорее всего подчиненный тоже будет чувствовать себя не в своей тарелке, и ему будет проще, если он увидит, что начальник - такой же человек, как и он.

Плюсы и минусы

Как мы сказали, разговоры с глазу на глаз помогают не всегда, но в случае успеха благотворные последствия не заставят себя ждать. Альтернатива этому шагу - низкая производительность подчиненного и напряженность в отношениях с ним. А кроме того, начальник, который сознательно закрывает глаза на плохую работу сотрудника или просто увольняет его, обречен на повторение этой ошибки в будущем. Затраты на поиск и обучение нового сотрудника, который заменит уволенного, довольно высоки. Много сил и времени уходит и на то, чтобы контролировать работу обиженного подчиненного. Стремиться к результатам, не воспитывая своих сотрудников и не пытаясь найти с ними общий язык, недальновидно. Попробуйте воспринимать свои усилия как инвестицию, которая наверняка принесет высокую отдачу.

Какую именно - зависит и от исхода разговора, и от других факторов. Тут многое имеет значение: давно ли установились плохие отношения, хватит ли подчиненному эмоциональных и интеллектуальных ресурсов, чтобы исправиться, есть ли у руководителя время и силы, чтобы пройти свою часть пути.

В лучшем случае после беседы проводятся тренинги, начальник пересматривает должностные обязанности сотрудника, атмосфера явно оздоравливается. Отношения между начальником и подчиненным налаживаются, сотрудник меняется на глазах, неприятные проявления синдрома становятся все менее заметными, а то и вовсе сходят на нет.

При втором варианте развития событий подчиненный особыми трудовыми успехами похвастать не может, но поскольку руководитель доброжелательно выслушал его, их отношения выравниваются и становятся более продуктивными. Руководитель начинает понимать, что сотруднику дается легко, а что - трудно. Это же лучше видит и сам сотрудник. Теперь они вместе решают, как максимально эффективно использовать сотрудника. Можно, например, изменить круг его обязанностей или найти ему место в другом отделе. Не исключено, что подчиненный сам захочет уйти из компании.

У этого варианта меньше плюсов, чем у первого, однако он позволяет снять напряженность в отношениях между начальником и подчиненным и между подчиненным и его подчиненными. Если сотрудник перейдет на новую должность в компании, то, вполне вероятно, там он проявит все свои сильные стороны. А на его место можно будет взять более подходящего человека. Если подчиненный видит, что начальник ведет себя с ним честно, то психологически ему будет легче пережить все пертурбации - это доказывают и последние исследования.

Быть честным выгодно всегда, даже в ситуации, когда, несмотря на все усилия начальника, подчиненный не исправляется. Бывает и так: сотрудник в принципе не соответствует своей должности, ничего не хочет делать, и у них с начальником психологическая несовместимость. Но и в этом случае начальнику нужно достойно нести свой крест: окружающие это оценят.

Профилактика лучше лечения

Чтобы избавиться от синдрома, руководителю придется проявить мужество и пересмотреть свои установки, попробовать найти корень проблемы в себе, а не взваливать всю вину на подчиненного. Появление синдрома лучше всего предотвращать.

Сейчас мы изучаем его профилактику. Судя по предварительным результатам, у руководителей, которым удается не допустить развития синдрома, есть общие черты. Интересно, что они по-разному ведут себя с разными подчиненными. Одним предоставляют много свободы, за другими пристально следят, не ограничивая их полномочия и не мешая им.

Как они это делают? К примеру, на первых порах активно помогают новичку, постепенно, видя его успехи, ослабляя свой контроль. Новичок не воспринимает пристальное внимание к себе как недоверие, поскольку оно не вызвано его плохой работой, и понимает, что начальник хочет ему только добра. В это время у руководителя появляется возможность рассказать новым сотрудникам о приоритетах компании, критериях оценки производительности, о том, как будут строиться их отношения в будущем. Такая ясность предотвращает синдром установки на неудачу, ведь, как правило, невысказанные ожидания и неясные приоритеты - самая плодотворная почва для его развития.

К примеру, Джеффу стоило бы сразу же объяснить Стиву, что он хочет создать механизм постоянного анализа основных причин брака и в этом полагается именно на Стива. Джеффу не мешало бы показать плюсы этой системы и сказать Стиву, что на первых порах он намерен лично участвовать в ее создании.

Другой способ не допустить развития синдрома - почаще пересматривать свои представления о подчиненном и отношение к нему. Важно также не поддаться соблазну поделить сотрудников на категории, следует внимательно анализировать свои оценки. К примеру, если руководителю не нравится, как работает кто-то из подчиненных, он в первую очередь обязан докопаться до причины своего раздражения. Он должен спросить себя, не ждет ли он от сотрудника слишком многого, и постараться максимально объективно объяснить его промахи. Другими словами, опытные начальники, прежде чем судить других и принимать меры, всегда начинают с себя.

Наконец, руководитель не допустит установки на неудачу, если создаст атмосферу доверия и сотрудники смогут открыто говорить с начальником о своей работе и отношениях с ним. Тут все зависит от самого руководителя - от его открытости, восприимчивости к критике и даже чувства юмора.

Несомненно, методы борьбы с установкой на неудачу потребуют от начальника больших эмоциональных усилий. Но его затраты обязательно окупятся: подчиненные начнут работать с полной отдачей. Мы полностью согласны с топ-менеджером, которому принадлежит такая фраза: «Если ты уважаешь подчиненного, он уважает тебя». Вам тоже придется с ним согласиться, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали с душой.

Об исследовании

Эта статья написана по материалам двух исследований, целью которых было лучше понять связь между стилем руководства и производительностью подчиненных. Другими словами, мы изучали, как начальник и подчиненный влияют на поведение друг друга. В первом исследовании, состоявшем из опросов, интервью и наблюдений, участвовали 50 пар «начальник - подчиненный» из четырех подразделений компаний, входящих в список Fortune 100. В ходе второго исследования, проверяя и уточняя выводы первого, мы опросили примерно 850 топ-менеджеров (разных национальностей, социального происхождения и работавших в компаниях из разных отраслей). Все они в последние три года участвовали в программах INSEAD, посвященных развитию лидеров.

Синдром установки на неудачу

1. До появления синдрома установки на неудачу у начальника и подчиненного обычно хорошие или хотя бы нейтральные отношения.

2. Чаще всего синдром начинает развиваться после какого-то незначительного события. Подчиненный не уложился в срок, упустил выгодного клиента или плохо написал отчет. Или причина в начальнике: по личными мотивам, не имеющим отношения к работе, он старается держаться от подчиненного на расстоянии.

3. После события, с которого вдруг появилась установка на неудачу, начальник начинает более строго контролировать подчиненного, давать ему более подробные инструкции и чаще придираться к его работе.

4. Подчиненный начинает подозревать, что ему больше не доверяют, он чувствует, что его исключили из ближнего круга руководителя. Он замыкается в себе, эмоционально удаляется от начальника, теряет интерес к работе. Если он хочет изменить представление начальника о себе, то ставит перед собой высокие цели или взваливает на себя непосильную ношу.

5. В таком поведении начальник видит неумение подчиненного трезво оценить свои силы и отсутствие способностей. Даже если подчиненный и покажет хорошие результаты, начальник решит, что это случайность. Он ограничивает свободу действий подчиненного и общение с ним и всячески демонстрирует свое недовольство и недоверие к нему.

6. Подчиненный чувствует себя в изоляции, он уверен, что его недооценивают. Он все больше удаляется от начальника и совершенно охладевает к работе. Он начинает нарушать правила и из чувства противоречия по любому поводу спорить с начальником. Или работает механически, тратя много сил на самозащиту. Более того, все нестандартные решения он оставляет на усмотрение руководителя, которого всячески избегает.

7. Недовольство начальника растет, он убеждается, что подчиненный не может работать без жесткого контроля. В его словах и действиях все чаще прорывается раздражение, что не прибавляет уверенности подчиненному, который становится еще пассивнее.

8. Когда синдром установки на неудачу достигает пика, начальник открыто оказывает давление на подчиненного и контролирует его. При этом он старается лишний раз не общаться с сотрудником и поручает ему только рутинную работу. Подчиненный, испытывая смятение, недовольство или злость, либо окончательно замыкается в себе, либо увольняется.

Как руководитель ведет себя с сотрудниками, которых считает сильными

Обсуждает цели проекта, почти не вдаваясь в подробности его реализации. Предоставляет подчиненным право самостоятельно решать проблемы и добиваться целей.

Прощает ошибки, помня, что на ошибках учатся.

Предлагает свою помощь. Часто беседует на «посторонние» темы.

Заинтересованно обсуждает с подчиненными их идеи.

Дает сложные задания. Позволяет им самостоятельно выбирать проекты.

Обсуждает с подчиненными стратегию, ее реализацию, процедуры.

В случае разногласий часто соглашается с мнением подчиненного.

Поощряет сотрудника, хорошо выполнившего работу.

Как руководитель ведет себя с сотрудниками, которых считает слабыми

Бурно реагирует на ошибки подчиненных.

Общается с подчиненными лишь по мере необходимости. Обсуждает только рабочие вопросы.

Не интересуется мнением подчиненных о том, как было выполнено задание.

Неохотно дает нестандартные задания. Распределяя работу, не предоставляет большого выбора. Жестко контролирует работников.

Не обсуждает с подчиненными стратегию, ее реализацию, процедуры.

В случае разногласий навязывает свое мнение.

Критикует промахи подчиненного.