आंतरिक ग्राहक सेवा की गुणवत्ता का आकलन करना। ग्राहक सेवा की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए मानदंड ग्राहक सेवा का उपयोग करने की प्रभावशीलता के संकेतक

KPI किसी कंपनी या डिवीजन के प्रमुख प्रदर्शन संकेतक हैं। KPI की संख्या चुनी गई रणनीति के आधार पर भिन्न हो सकती है और यह केवल कंपनी प्रबंधक की कल्पना तक सीमित है। लेकिन ऐसे KPI हैं जो किसी भी सेवा विभाग के लिए "सार्वभौमिक" हैं।

किसी सेवा के लिए प्रदर्शन संकेतक कैसे चुनें?

उदाहरण के लिए, यदि किसी कंपनी में सेवा को केवल एक सहायक विभाग के रूप में माना जाता है, तो मुख्य KPI के रूप में एनपीएस (ग्राहक संतुष्टि सूचकांक), ग्राहक के अनुरोध पर प्रतिक्रिया समय, सेवा इंजीनियर के आने का समय जैसे संकेतक सेट करना समझ में आता है। , तकनीकी सहायता से ग्राहक की समस्या का समाधान करने का समय और स्थान छोड़ते समय।

बदले में, इन KPI को औसत और अधिक विस्तार से सेट और ध्यान में रखा जा सकता है: उदाहरण के लिए, तकनीकी सहायता का प्रतिक्रिया समय ग्राहक की श्रेणी के आधार पर या ग्राहक की समस्या के आधार पर भिन्न होना चाहिए: उपकरण है अभी भी खड़ा है, या क्लाइंट के लिए किसी भी महत्वपूर्ण विकल्प के बिना सीमित मोड में काम कर रहा है।

यदि हम केवल उपकरण के सामान्य संचालन (उदाहरण के लिए, रखरखाव करना) से संबंधित अनुरोध के बारे में बात कर रहे हैं, तो तकनीकी सहायता के प्रतिक्रिया समय के लिए अन्य समय मानक निर्धारित करने की सलाह दी जाती है। अत्यावश्यक और नियमित अनुरोधों के लिए समान KPI सेट करने का कोई मतलब नहीं है, क्योंकि... इससे सेवा अत्यधिक अधिभारित हो जाएगी और अतिरिक्त संसाधनों और लागतों की आवश्यकता होगी।

अनुरोधों पर प्रतिक्रिया समय के संदर्भ में KPI कैसा दिख सकता है?

उदाहरण के लिए, आप यह निर्धारित करते हैं कि किसी गंभीर उपकरण की विफलता की स्थिति में जिसके परिणामस्वरूप ग्राहक का उत्पादन बंद हो जाता है, उसके आवेदन को 4 घंटे के भीतर संसाधित किया जाना चाहिए। यह स्पष्ट है कि सेवा का चरम भार है, लेकिन औसतन 70-80% अनुप्रयोगों के लिए इस आवश्यकता को पूरा किया जाना चाहिए। सामान्य संचालन से संबंधित अनुरोधों के लिए, प्रसंस्करण समय 3-4 दिन हो सकता है।

उपकरण के आपातकालीन बंद होने की स्थिति में सेवा इंजीनियर के प्रस्थान के समय के लिए KPI, उदाहरण के लिए, 70% मामलों में 2 दिनों के रूप में सेट किया जा सकता है। उसी समय, सामान्य संचालन (रखरखाव, ग्राहक प्रशिक्षण, आदि) के दौरान, ग्राहक के साथ समझौते से प्रस्थान का समय 4-5 दिन या अधिक हो सकता है।

KPI आवश्यकताएँ बाज़ार और बाज़ार मानकों द्वारा निर्धारित की जाती हैं। यदि प्रतिस्पर्धियों को समान समस्याओं को हल करने में कई सप्ताह लग जाते हैं तो न्यूनतम समय सीमा निर्धारित करने का कोई मतलब नहीं है। "वाह" प्रभाव प्राप्त करने के लिए, आपकी KPI तुलनात्मक कीमत पर प्रतिस्पर्धियों के मानकों से 20-30% अधिक होनी चाहिए।

बेशक, अगर कंपनी सेवा के लिए पैसे की गिनती नहीं करती है, तो इतनी संख्या में कर्मचारियों की भर्ती करना संभव है जो पीक लोड अवधि के दौरान भी KPI की 100% पूर्ति सुनिश्चित करेगा। लेकिन साथ ही, कुछ कर्मचारी कुछ समय के लिए इसमें शामिल नहीं होंगे। यह लागत, आपके लाभ मार्जिन और परिणामस्वरूप, आपके द्वारा ग्राहक को दी जाने वाली कीमत और समग्र रूप से कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता को प्रभावित करता है।

सेवा लोडिंग के लिए KPI

आपकी रणनीति द्वारा अनुमानित सेवा भार और इष्टतम लागत (किसी विशिष्ट बाजार खंड को लक्षित करते समय उच्चतम गुणवत्ता, सबसे कम कीमत, या औसत प्रदर्शन) का निष्पक्ष मूल्यांकन करने के लिए, आपको सेवा भार के लिए एक KPI सेट करने की आवश्यकता है।

विदेशी कंपनियों में, इस सूचक को उपयोगिता कहा जाता है और इसे उत्पादक घंटे/उपलब्ध घंटे (उत्पादक घंटे/उपलब्ध घंटे) के अनुपात के रूप में परिभाषित किया जाता है। उपलब्ध घंटे छुट्टियों, छुट्टियों और सप्ताहांतों को ध्यान में रखते हुए, प्रत्येक कर्मचारी के लिए नियोजित कार्य घंटे हैं। आप इसे एक निश्चित समयावधि में ले सकते हैं, उदाहरण के लिए, एक महीना। उत्पादक घंटे ग्राहकों की समस्याओं को सीधे हल करने में बिताया गया समय है। उत्पादक घंटों में शिक्षा (प्रशिक्षण) और बीमारी शामिल नहीं है। यदि आपके पास आँकड़े हैं तो आप स्वतंत्र रूप से अपनी सेवा के भार का मूल्यांकन कर सकते हैं। 2-3 वर्षों के मासिक आँकड़े लेना सबसे अच्छा है, फिर आप सेवा के संचालन पर मौसमी प्रभाव का आकलन कर सकते हैं।

क्या आपकी सेवा कुशल है?

लेकिन ये डेटा अकेले एक कंपनी के लिए पर्याप्त नहीं हैं। यह समझने के लिए कि आपकी सेवा कितनी प्रभावी ढंग से काम करती है, आपको अन्य कंपनियों के सेवा विभागों के लिए "सामान्य" KPI मूल्यों का अंदाजा होना चाहिए। कुछ लोग 45-50% के भार को "सामान्य" मानते हैं, अन्य - 80-90%। प्रबंधक केवल बाहरी अभिव्यक्तियाँ देखते हैं: लोग काम कर रहे हैं, सेवा में लगातार हलचल है, जिसका अर्थ है कि सब कुछ ठीक है, और अधिक लोड करना संभव नहीं है। या इसके विपरीत, यदि सेवा में सब कुछ शांत और शांत है, तो इसका मतलब है कि लोग पर्याप्त काम नहीं कर रहे हैं, जिसका मतलब है कि हमें उनमें और अधिक कार्य जोड़ने और वेतन की लागत कम करने की आवश्यकता है। ये बेहद ग़लत निर्णय हैं. तथ्य यह है कि उत्पादक समय होता है - जिसका उद्देश्य सीधे वर्तमान समस्याओं को हल करना होता है और अनुत्पादक समय होता है, जो वास्तव में, तैयारी के काम पर खर्च होता है और खो जाता है।

यदि सेवा KPI सही ढंग से सेट की गई है, तो काम कन्वेयर सिद्धांत के अनुसार, बिना किसी उपद्रव और शोर के, अनुत्पादक समय के न्यूनतम प्रतिशत के साथ आगे बढ़ता है। यदि KPI गलत तरीके से सेट किए गए हैं (या पूरी तरह से अनुपस्थित हैं), तो लोगों और विभागों के बीच बातचीत की श्रृंखला में समय-समय पर "अड़चनें" और अधिभार उत्पन्न होते हैं।

इसे ट्रैफिक जाम में चलती कार की तरह माना जा सकता है: किसी ने ब्रेक लगाया, बाकी सभी ने उसके पीछे ब्रेक लगाया। फिर उसने गति बढ़ा दी - बाकी सभी ने गति बढ़ा दी। "रैग्ड" ऑपरेटिंग मोड चरम ओवरलोड की ओर ले जाता है। वे अक्सर अतिरिक्त कर्मचारियों को काम पर रखकर इस समस्या को हल करने का प्रयास करते हैं। लेकिन, सबसे पहले, ये अतिरिक्त लागतें हैं। दूसरे, अतिरिक्त कर्मचारियों को अक्सर उन लोगों द्वारा नियुक्त किया जाता है जो मांगते हैं, न कि उन लोगों द्वारा जिन्हें वास्तव में इसकी आवश्यकता होती है।

अंत में, मौलिक रूप से कुछ भी नहीं बदलता है, यह सिर्फ इतना है कि एक विभाग में कर्मचारी चाय और कुकीज़ पीते हैं, और दूसरे में वे इधर-उधर भागते हैं जैसे कि उन्हें डंक मार दिया गया हो, एक ही समय में 10 परियोजनाओं को पकड़कर रखते हैं और अंततः कहीं भी समय नहीं मिलता है (यहां आप हैं) यह समझने की आवश्यकता है कि ओवरलोड के दौरान, जब लोगों को बार-बार एक कार्य से दूसरे कार्य पर स्विच करने के लिए मजबूर किया जाता है, तो अतिरिक्त रूप से 20% समय प्रत्येक कार्य के लिए प्रारंभिक और वर्तमान डेटा, तथाकथित "सीखने की अवस्था") को याद करने में व्यतीत होता है। .

समस्या का समाधान, सबसे पहले, व्यावसायिक प्रक्रियाओं को अनुकूलित करके और प्रत्येक कार्यात्मक इकाई के लिए "सामान्य" KPI स्थापित करके किया जाता है - एक व्यक्तिगत कर्मचारी से लेकर एक विभाग और पूरी कंपनी तक। लेकिन यह एक अलग लेख का विषय है.

यूटिलाइज़ेशन के अलावा अन्य KPI भी हैं जो कर्मचारी के ओवरटाइम और सप्ताहांत के काम को ध्यान में रखते हैं। हम उन पर ध्यान नहीं देंगे, इस विषय पर गहन विश्लेषण की आवश्यकता है। लेकिन यह समझना महत्वपूर्ण है कि किसी कंपनी में किसी भी बदलाव की योजना बनाते समय, लोड केपीआई उस परिणाम की योजना बनाने के लिए सबसे महत्वपूर्ण संकेतक हैं जिसे आप प्राप्त करना चाहते हैं।

सेवा के लिए अन्य महत्वपूर्ण KPI प्रति कर्मचारी टर्नओवर, प्रति घंटा लागत, सीमांत लाभ दर, प्रशिक्षण लागत, प्रशासन लागत आदि हैं। हम कंपनी के एक महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ के रूप में प्रथम श्रेणी सेवा के विकास के लिए समर्पित अन्य लेखों पर गौर करेंगे।

सेवा की गुणवत्ता का आकलन करने की मुख्य विशेषताओं में निम्नलिखित शामिल हैं:

• ? सेवा की गुणवत्ता का आकलन करना कठिन है;
• ? सेवा गुणवत्ता संकेतकों के प्रारंभिक प्रमाणीकरण की कम विश्वसनीयता;
• ? सेवा की गुणवत्ता का व्यापक रूप से मूल्यांकन किया जाता है, अर्थात। गुणवत्ता के कई मापदंडों (मानदंड और संकेतक) के अनुसार।

सेवा गुणवत्ता मानदंड- ये वो संकेत हैं जिनके आधार पर सेवा की गुणवत्ता का आकलन किया जाता है।

चार उपभोक्ता फोकस समूहों के आधार पर किए गए एक अध्ययन में, लेखक वी. ज़िथमल, एल. बेरी और ए. परसुरामन ने सेवा गुणवत्ता के लिए दस मानदंडों की पहचान की, जिन्हें बाद में निम्नलिखित पांच में जोड़ दिया गया:

• ? मूर्तता/भौतिकता (परिसर का आंतरिक भाग, कर्मियों की उपस्थिति, सूचना सामग्री);
• ? विश्वसनीयता (वादा की गई सेवा की सटीक, संपूर्ण और समय पर पूर्ति);
• ? जवाबदेही (उपभोक्ता और तेज़ सेवा की मदद करने की ईमानदार इच्छा);
• ? आत्मविश्वास/दृढ़ विश्वास (सेवा कर्मियों की क्षमता, जिम्मेदारी, आत्मविश्वास और विनम्रता);
• ? सहानुभूति/सहानुभूति (सेवा उपभोक्ता के प्रति देखभाल और व्यक्तिगत दृष्टिकोण की अभिव्यक्ति)।

इसके बाद, विभिन्न लेखकों ने अमेरिकी शोधकर्ताओं द्वारा प्रस्तावित मानदंडों की संख्या को बदलने (विस्तार या, इसके विपरीत, कम करने) का प्रयास किया। साथ ही, सेवा गुणवत्ता मानदंडों के एक सेट के लिए मौजूदा विकल्पों में से कुछ का तुलनात्मक विश्लेषण हमें यह बताने की अनुमति देता है कि वे सभी, एक तरह से या किसी अन्य, वी. ज़िथमल, एल. बेरी द्वारा प्रस्तावित पांच मानदंडों में परिलक्षित होते हैं। और ए. परसुरामन (तालिका 9.4)।

तालिका 9.4

सेवा गुणवत्ता मानदंड की संरचना और सामग्री के दृष्टिकोण का तुलनात्मक विश्लेषण

	विश्वसनीयता	जवाबदेही	आत्मविश्वास (दृढ़ विश्वास)	वास्तविकता (भौतिकता)	(सहानुभूति)
वी. ज़िथमल, एल. बेरी (10 मानदंड - पहला संस्करण)	क्षमता	शिष्टाचार	सुरक्षा, विश्वास	वास्तविकता	ग्राहक की समझ, ज्ञान, पहुंच, संचार कौशल
एम. हेम्मासी, के. स्ट्रॉन्ग, एस. टेलर (5 मानदंड)
एन.आई. काबुश्किन (6 मानदंड)					सावधानी, संचार कौशल
आर. लंट (8 मानदंड)		शील	पारदर्शिता	दृश्यता	विशेषता
ई. केली, जे. हर्स्ट (10 मानदंड)	प्रासंगिकता, निरंतरता, प्रभावशीलता		योग्यता, स्थिरता, समयबद्धता	क्षमता	उपलब्धता, स्वीकार्यता

	सेवा गुणवत्ता मानदंड वी. ज़िथमल, एल. बेरी और ए. परसुरामन
	विश्वसनीयता	जवाबदेही	आत्मविश्वास (दृढ़ विश्वास)	वास्तविकता (भौतिकता)	(सहानुभूति)
	अन्य लेखकों द्वारा प्रस्तावित मानदंडों का नाम
के. हक्सवेर, बी. रेंडर, आर.एस. रसेल, आर.जी. मर्डिक (8 मानदंड)		शील
ए. रोमेन, टी. हार्डजोनो (5 मानदंड)			गारंटी	वास्तविकता	प्रवेश
एल.वी. बेस्फामिलनया, ए.ए. त्स्यगनोव (7 मानदंड)		सुविधा	गतिविधि गतिविधि, आर्थिक दक्षता	बीमा प्रौद्योगिकी की विनिर्माण क्षमता, गुणवत्ता स्तर	लचीलापन और जवाबदेही
डी. गार्विन (8 मानदंड)	स्थायित्व, प्रदर्शन	सेवा विशेषताएँ	peculiarities	सौंदर्यात्मक घटक, अनुमानित गुणवत्ता	पत्र-व्यवहार
के. ग्रोनरोस (7 मानदंड)	प्रतिष्ठा	उपलब्धता और लचीलापन, उपभोक्ता रवैया और व्यवहार	व्यावसायिकता और प्रासंगिक कौशल	सेवाओं की पूरी श्रृंखला	ग्राहकों की शिकायतों और इच्छाओं का पर्याप्त रूप से जवाब देने की इच्छा

कई शोधकर्ताओं के अनुसार, सेवाओं की प्रकृति इतनी अनोखी है कि सेवा की गुणवत्ता को परिभाषित करने और मापने के लिए उत्पादन क्षेत्र से अलग, पूरी तरह से अलग तरीकों के विकास और उपयोग की आवश्यकता होती है। सेवाओं की अमूर्तता और प्रकार की विविधता के कारण, उनकी गुणवत्ता का आकलन करने का कार्य वस्तुओं की गुणवत्ता का आकलन करने की तुलना में अधिक कठिन लगता है। इस तथ्य को ध्यान में रखना आवश्यक है कि उपभोक्ता अक्सर सेवा प्रक्रिया में शामिल होता है - खासकर जब बात स्वयं व्यक्ति के उद्देश्य से सेवाओं की आती है, इसलिए सेवा प्रक्रिया की अवधारणा (के. ग्रोनरोस क्या है) के बीच अंतर करना आवश्यक है कार्यात्मक गुणवत्ता कहा जाता है) और सेवा प्रक्रिया का वास्तविक परिणाम (तथाकथित "तकनीकी गुणवत्ता")। विशेष रूप से, के. ग्रोनरोस का मानना ​​है कि किसी सेवा की कथित गुणवत्ता एक मूल्यांकन प्रक्रिया का परिणाम है जिसके दौरान उपभोक्ता सेवा प्रक्रिया की अपनी धारणा और अंतिम परिणाम की तुलना अपनी अपेक्षाओं से करता है।

रूसी मानक GOST R52113-2003 में “जनता के लिए सेवाएँ। गुणवत्ता संकेतकों का नामकरण" ने सेवा गुणों के अनुसार गुणवत्ता संकेतकों के मुख्य समूहों के निम्नलिखित नामकरण की स्थापना की:

• 1) गंतव्य संकेतक;
• 2) सुरक्षा संकेतक;
• 3) विश्वसनीयता संकेतक;
• 4) कर्मियों के पेशेवर स्तर के संकेतक।

मानक कहता है कि सेवाओं की गुणवत्ता के स्तर का आकलन करते समय, सेवा की लागत, इसके विकास और प्रावधान की लागत को दर्शाने वाले आर्थिक संकेतकों को भी ध्यान में रखना आवश्यक है।

किसी सेवा की गुणवत्ता का औपचारिक रूप से वर्णन करने के लिए, गुणवत्ता संकेतकों के कई वर्गीकरण विकसित किए गए हैं, जिन्हें तालिका में दिखाया गया है। 9.5.

के. ग्रेनरोस सेवा गुणवत्ता संकेतक की विशेषताएं तालिका में प्रस्तुत की गई हैं। 9.6.

जैसा कि आप देख सकते हैं, संभावित मानदंडों और गुणवत्ता संकेतकों के लिए बहुत सारे विकल्प हैं जिनका उपयोग किसी सेवा की गुणवत्ता का आकलन करने के लिए किया जा सकता है। सेवा की गुणवत्ता का आकलन करने के लिए पहले प्रस्तुत मॉडल और संबंधित तरीके सबसे सरल और सबसे व्यापक हैं। सेवा गुणवत्ता के अधिक जटिल और गुणात्मक अध्ययनों में चयनित मानदंडों और संकेतकों के अनुसार प्राप्त गुणवत्ता गुणांक के महत्व या महत्व को मापना शामिल है। इन अतिरिक्त अध्ययनों के लिए समय और व्यय की आवश्यकता होती है। फिर भी, किसी विशेष सेवा संगठन की सेवा की गुणवत्ता का अध्ययन करने के लिए कौन सी मूल्यांकन पद्धति, कौन से मानदंड और संकेतक चुने जाएंगे, यह काफी हद तक कंपनी के प्रबंधन और उच्च गुणवत्ता वाली ग्राहक सेवा सुनिश्चित करने में उसकी रुचि की डिग्री पर निर्भर करता है।

तालिका 9.5

सेवा गुणवत्ता संकेतक

	संकेतक
के. ग्रेनरोस	विश्वसनीयता, समयबद्धता, अवधि, भौतिकता, विनिर्माण क्षमता, जवाबदेही, व्यावसायिकता, पूर्णता, सुरक्षा, आत्मविश्वास, सहानुभूति, सूचना, पर्यावरण मित्रता, सौंदर्यशास्त्र
बी एंडरसन	ठोससंकेतक शुद्ध तथ्य हैं जिन्हें सीधे मापा जा सकता है। एक विशिष्ट "कठिन" संकेतक किसी कार्य को पूरा करने में लगने वाला समय या उसकी लागत है। कोमलसंकेतक कम मूर्त चीज़ें हैं जिनका मूल्यांकन अप्रत्यक्ष रूप से करना पड़ता है। अर्थात्, ये क्रमशः मात्रात्मक और गुणात्मक संकेतक हैं। एक विशिष्ट "सॉफ्ट" संकेतक किसी सेवा की गुणवत्ता है, जो आवश्यकताओं की संतुष्टि की डिग्री या विशेषताओं के एक सेट द्वारा निर्धारित होती है
एमएस आईएसओ 9004.2 “सामान्य गुणवत्ता प्रबंधन और गुणवत्ता प्रणाली के तत्व। भाग 2: सेवा दिशानिर्देश"	मात्रात्मक- सेवा प्रतीक्षा समय; सेवा प्रावधान का समय; उपकरण, उपकरण, सामग्री की विशेषताएं; विश्वसनीयता; निष्पादन की सटीकता; सेवा की पूर्णता; सुरक्षा; स्वचालन का स्तर, मशीनीकरण। गुणवत्ता- शिष्टता; संवेदनशीलता; योग्यता; कर्मचारियों की उपलब्धता; कर्मचारियों पर भरोसा; कौशल स्तर; आराम और सौंदर्यशास्त्र; ठेकेदार और ग्राहक के बीच संपर्कों की प्रभावशीलता
टी.ए. पोनोमेरेवा	स्थानिककिसी सेवा की "पर्यावरणीय गुणवत्ता" या उसके प्रावधान की शर्तों को दर्शाने वाले संकेतक। जानकारीसंकेतक लक्षण वर्णन ग्राहकों की सूचना सुरक्षा, - "सूचना समर्थन की गुणवत्ता"। पेशेवरसेवा के स्तर को दर्शाने वाले संकेतक, ग्राहकों को दी जाने वाली पेशकश (पेशेवर प्रशिक्षण का स्तर और कर्मियों की योग्यता) - "कर्मचारी गुणवत्ता"। दावासंकेतक जिनका उपयोग एक ओर, पिछले बिंदुओं की विशेषताओं का मूल्यांकन करने के लिए किया जा सकता है और दूसरी ओर, ग्राहक समीक्षाओं और शिकायतों के आधार पर जानकारी एकत्र करने और संसाधित करने के लिए एक प्रणाली के रूप में संकेतकों के एक स्वतंत्र समूह के रूप में किया जा सकता है।

	संकेतक
आरएफ मानक GOST R 2113-2003 “जनता के लिए सेवाएँ। गुणवत्ता संकेतकों का नामकरण"	गंतव्य संकेतक; सुरक्षा; विश्वसनीयता; कर्मचारियों का पेशेवर स्तर
एन.एस.एच. वटोल्किना	उद्देश्य, सुरक्षा, विश्वसनीयता, एर्गोनॉमिक्स, सौंदर्यशास्त्र, अनुकूलता, दक्षता (संसाधन खपत), पहुंच, सेवा संस्कृति
झ.ए. रोमानोविच, एस.एल. कलचेव	उद्देश्य, सुरक्षा, विश्वसनीयता, कर्मियों का पेशेवर स्तर, सामाजिक उद्देश्य, सौंदर्य, सूचना सामग्री, दावों के संकेतक
जी.आई. खोटिन्स्काया, टी.वी. खारितोनोव	सेवा की तात्कालिकता (आदेशों को पूरा करने के लिए स्थापित समय सीमा का अनुपालन), ग्राहक सेवा के रूप (सेवा के प्रगतिशील रूप, सेवा की व्यापकता, नए की शुरूआत) सेवाओं के प्रकार), सेवा संस्कृति (उद्यम के संचालन मोड का आकलन, सेवा की नैतिकता और सौंदर्यशास्त्र, आदि)
ओ.ए. सेमिन, वी.ए. सैदिशेवा, वी.वी. पन्युकोवा	मनोवैज्ञानिक पहलू का संकेतक (व्यावसायिक माहौल की स्थिति); नैतिक पहलू का संकेतक (पेशेवर नैतिकता और शिष्टाचार का स्तर); सौंदर्य संबंधी पहलू का सूचक; सेवा संस्कृति के संगठनात्मक और तकनीकी पहलू का संकेतक

तालिका 9.6

सेवा गुणवत्ता संकेतक

संक्षिप्त वर्णन	अनुक्रमणिका
विश्वसनीयता	निर्दिष्ट सीमा तक वादा की गई सेवाएँ प्रदान करने की क्षमता
सामयिकता	ग्राहक की आवश्यकतानुसार या सहमत समय सीमा के भीतर सेवाएँ प्रदान करना
अवधि	उपभोक्ता को उसकी भागीदारी से सेवा देने की समयावधि या वह अवधि जिसके दौरान उसकी भागीदारी के बिना सेवा की जाती है
माद्दा	परिसर की पहचान, आवश्यक उपकरणों की उपलब्धता, कर्मचारियों की उपस्थिति और सेवा के अन्य भौतिक साक्ष्य
तकनीकी	किसी सेवा को निष्पादित करने के तकनीकी चक्र की विशेषताएं और इसकी कुछ भौतिक और तकनीकी विशेषताएं (ध्वनि, प्रकाश व्यवस्था, आदि)
जवाबदेही	ग्राहक की मदद करने की ईमानदार इच्छा और उसे त्वरित सेवाएँ प्रदान करना
व्यावसायिकता	सेवा प्रक्रिया में शामिल कर्मचारियों की संख्या, साथ ही कौशल, कौशल, अनुभव, संचार कौशल सहित पेशेवर योग्यता विशेषताएं
	ग्राहक को पूर्ण सेवा प्रदान करना
सुरक्षा	गारंटी दें कि सेवा ग्राहक के स्वास्थ्य और संपत्ति को नुकसान नहीं पहुंचाएगी
आत्मविश्वास	कर्मचारियों की क्षमता और विनम्रता, संस्कृति का स्तर और शिक्षा। संगठन और कर्मचारियों में विश्वास पैदा हुआ
समानुभूति	पहुंच (कर्मचारियों के साथ शारीरिक और मनोवैज्ञानिक संपर्क आसान और सुखद होना चाहिए), संचार (कंपनी उपभोक्ताओं को उनकी समझ में आने वाली भाषा में सेवाओं के बारे में सूचित करती है), समझ (ग्राहक की विशिष्ट आवश्यकताओं को बेहतर ढंग से समझने और उनके अनुकूल होने की इच्छा)
जानकारी सामग्री	सेवा की सबसे महत्वपूर्ण विशेषताओं, उसके परिणामों आदि के संबंध में उपभोक्ता के लिए सूचना समर्थन।
पर्यावरण मित्रता	सेवा की पर्यावरणीय विशेषताएँ, सेवा प्रक्रिया
सौंदर्यशास्र	सेवा वातावरण का आराम, उत्पाद का बाहरी डिज़ाइन, आंतरिक डिज़ाइन

(लिंक का अनुसरण करें - लिंक्डइन पर प्रोफ़ाइल)। ओल्गा ने एचआर में काम किया, लेकिन कई साल पहले वह स्पेन चली गई और, जैसा कि मैं इसे समझता हूं, वह केवल स्थानांतरण के माध्यम से एचआर में लौटती है)))
ऐसा लगता है कि यह लेख एचआर से संबंधित नहीं है, लेकिन वास्तव में, मैं आपको एक रहस्य बताऊंगा, एचआर एनालिटिक्स के कार्यों की सूची में, ग्राहक वफादारी प्रबंधन एचआर कार्यों में से एक है। यह लेख एक सिंहावलोकन से अधिक है, लेकिन आइए कुछ से शुरू करें - ग्राहक सेवा में एचआर एनालिटिक्स के उपयोग के बारे में यह मेरे ब्लॉग पर पहला लेख है।
इसलिए,
ग्राहक सेवा की गुणवत्ता कंपनी का प्रमुख लक्ष्य है। दूसरे शब्दों में, कोई भी कंपनी अपने ग्राहकों को खुश करने का प्रयास करती है। लेकिन यह कैसे हासिल किया जा सकता है? अपने विश्लेषण में, हम उन कारकों को देखते हैं जो सेवा प्रदर्शन को प्रभावित कर सकते हैं और लेख के अंत में मैट्रिक्स की पूरी सूची प्रदान करते हैं।

साहित्य में, हम पाते हैं कि जब कर्मचारी अच्छा प्रदर्शन करते हैं, तो उनके ग्राहक:

1. खुश महसूस करें
2. अधिक बार सेवा के प्रति सकारात्मक प्रतिक्रिया देते हैं
3. अधिक संतुष्ट
4. वे स्टोर पर अधिक बार आते हैं
5. और वे और अधिक खरीदते हैं!

सीधे शब्दों में कहें तो एक कंपनी अधिक पैसा कमाती है यदि उसके ग्राहक खुश हैं। तो आप उन्हें कैसे खुश कर सकते हैं?

साहित्य के अनुसार, ग्राहक सेवा प्रदर्शन कई कारकों पर निर्भर करता है। उन्हें 2 श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है: व्यक्तिगत और संगठनात्मक।

ग्राहक सेवा की प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाले व्यक्तिगत कारक

सबसे पहले, आइए उन व्यक्तिगत कारकों पर नजर डालें जो किसी कर्मचारी को बेहतर सेवा प्रदान करने में मदद करते हैं।

अध्ययन में कहा गया है कि रेस्तरां के ग्राहकों का मानना ​​है कि व्यंजन जितने महंगे होंगे, वे उतने ही स्वादिष्ट होंगे। इसलिए, व्यक्तिपरक धारणा ही सब कुछ है।

तथ्य यह है कि भोजन करने वाले एक ही भोजन को कीमत के आधार पर अलग-अलग तरीके से रेट करते हैं, इसका मतलब है कि ग्राहक का अनुभव अक्सर उत्पाद से अधिक महत्वपूर्ण होता है।

ग्राहक अनुभव ग्राहक और कर्मचारी के बीच अद्वितीय बातचीत से पैदा होता है। कर्मचारी किसी भी ग्राहक की इच्छा को पूरा करने का प्रयास करते हैं, क्योंकि वे जानते हैं कि जब ग्राहक को राजा जैसा महसूस होता है, तो वह अधिक पैसे खर्च करता है।
साहित्य के अनुसार, ग्राहक अनुभव को बेहतर बनाने में कर्मचारी व्यक्तित्व एक महत्वपूर्ण कारक है।

कर्तव्यनिष्ठा और बहिर्मुखता जैसे व्यक्तित्व लक्षण सेवा प्रभावशीलता को प्रभावित करते हैं। कर्तव्यनिष्ठ लोग संगठित, विश्वसनीय, जिम्मेदार और मेहनती होते हैं। वे आमतौर पर वही करते हैं जो उनसे अपेक्षित होता है।

बहिर्मुखी लोग मिलनसार, बातूनी और ऊर्जावान होते हैं। दूसरों (ग्राहकों) के साथ बातचीत करते समय, वे बहुत सक्रिय होते हैं।

दूसरे शब्दों में, सभी चीजें समान होने पर, एक अधिक कर्तव्यनिष्ठ और मिलनसार कर्मचारी बेहतर ग्राहक अनुभव प्रदान करेगा।

ग्राहक सेवा की प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाले संगठनात्मक कारक

प्लॉयहार्ट, इडेकिंग और मैकेंज़ी (2011) के एक लेख में कहा गया है कि संगठनात्मक कारक सेवा स्तरों के साथ ग्राहकों की संतुष्टि को प्रभावित करते हैं।

सेवा प्रदर्शन को बेहतर बनाने का सबसे आसान तरीका सेवा माहौल बनाना है।

सेवा वातावरण वह संगठनात्मक वातावरण है जिसमें गुणवत्तापूर्ण सेवा वितरण को महत्व दिया जाता है, प्रोत्साहित किया जाता है और पुरस्कृत किया जाता है। ऐसा माहौल कर्मचारियों के विकास और सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार में योगदान देता है।

प्लॉयहार्ट एट अल द्वारा आयोजित एक अध्ययन। (2011) से पता चला कि उच्च स्तर की सेवा जलवायु वाले स्टोरों में सेवा गुणवत्ता स्कोर अधिक होता है। इस मामले में, रेस्तरां कर्मचारियों की रेटिंग के आधार पर जलवायु स्तर निर्धारित किया गया था (नीचे देखें)।

दूसरा कारक है कथित स्वायत्तता। निर्णय लेने में किसी कर्मचारी का प्रभाव जितना अधिक होगा, उसकी प्रभावशीलता उतनी ही अधिक होगी।

कारण अनेक हो सकते हैं. अधिक स्वतंत्र श्रमिकों के जिम्मेदार महसूस करने की संभावना अधिक होती है और इसलिए वे अधिक आत्मविश्वासी होते हैं। इसके अलावा, स्वायत्तता से निर्णय लेने में अधिक स्वतंत्रता मिल सकती है, जो बदले में कर्मचारी को समस्याओं को अधिक तेज़ी से हल करने की अनुमति देती है।

दिलचस्प बात यह है कि उसी अध्ययन (रेस्तरां) में, कर्मचारियों के प्रशिक्षण का सेवा स्तर में सुधार पर कोई प्रभाव नहीं पड़ा।

प्रशिक्षण में कर्मचारियों की भागीदारी का मतलब यह नहीं है कि वे ज्ञान प्राप्त करेंगे या अपने काम में नए कौशल लागू करेंगे।

शीर्ष स्तरीय सेवा के लिए कोई अतिरिक्त पारिश्रमिक भी नहीं है।

तो सेवा दक्षता इतनी महत्वपूर्ण क्यों है?

किसी स्टोर में ग्राहक सेवा की प्रभावशीलता इस बात से निर्धारित होती थी कि ग्राहक कितना खुश था और वह कितनी बार स्टोर पर आता था। दूसरे शब्दों में, सेवा प्रदर्शन जितना अधिक होगा, ग्राहक संतुष्टि और वफादारी उतनी ही अधिक होगी (प्लॉयहार्ट एट अल., 2011)।

पिछले 2 मॉडलों को मिलाकर, हमें ग्राहक सेवा दक्षता का एक व्यापक मॉडल मिलता है:

इसी अध्ययन में और भी दिलचस्प बातें ध्यान खींचती हैं.

सेवा के स्तर का आकलन ग्राहक की उम्र और लिंग पर भी निर्भर करता है। ग्राहक जितने पुराने होंगे, उनका आकलन उतना ही अधिक उदार होगा। साथ ही, महिलाएं अक्सर सेवा से संतुष्ट होती हैं और रेस्तरां में लौटने और अपने दोस्तों को इसकी अनुशंसा करने के लिए तैयार होती हैं (उच्च संतुष्टि और वफादारी)।

ग्राहक सेवा प्रदर्शन मेट्रिक्स

हम इस आलेख में उल्लिखित मैट्रिक्स का उपयोग करके सेवा की गुणवत्ता का मूल्यांकन करने का प्रस्ताव करते हैं। निम्नलिखित 10 मानदंड (मेट्रिक्स) ग्राहक संतुष्टि के संकेतक के रूप में काम कर सकते हैं।

1. बहिर्मुखता

बहिर्मुखता "बिग फाइव" व्यक्तित्व कारकों में शामिल पहला सबसे महत्वपूर्ण कारक है। बहिर्मुखी लोग मिलनसार, बातूनी, ऊर्जावान और प्रेरक होते हैं। उनमें श्रेष्ठता के लिए प्रयास करने की भी अधिक संभावना है। शोध से पता चला है कि बहिर्मुखी लोग काम में बेहतर प्रदर्शन करते हैं और अंतर्मुखी लोगों की तुलना में उनके (व्यक्तिगत) ग्राहक सेवा स्कोर अधिक होते हैं।

2. सत्यनिष्ठा

कर्तव्यनिष्ठा "बड़े पाँच" व्यक्तित्व कारकों में से दूसरा है जो सीधे तौर पर बेहतर सेवा प्रदर्शन प्राप्त करने से संबंधित है। कर्तव्यनिष्ठ कर्मचारी विश्वसनीय, जिम्मेदार, मेहनती और लक्ष्य-उन्मुख होते हैं। इसके अलावा, सामान्य तौर पर श्रम उत्पादकता का आकलन करने में कर्तव्यनिष्ठा अग्रणी भूमिका निभाती है।

शेष तीन कारक (खुलापन, सहमतता और भावनात्मकता) बेहतर सेवा प्रदर्शन प्राप्त करने से जुड़े नहीं थे।

3. संज्ञानात्मक क्षमताएँ

एक कर्मचारी की संज्ञानात्मक क्षमताएं उच्च ग्राहक संतुष्टि का एक और संकेतक हैं। उच्च स्तर की संज्ञानात्मक क्षमता (अक्सर IQ में मापा जाता है) वाले कर्मचारी उच्च गुणवत्ता वाली सेवाएं प्रदान करते हैं (प्लॉयहार्ट एट अल।, 2011)।

मजबूत संज्ञानात्मक क्षमता वाले लोग तेजी से सीखेंगे, अधिक जानकारी को अवशोषित करेंगे और प्रभावी ढंग से इसका विश्लेषण करेंगे। इसलिए, संज्ञानात्मक क्षमता हमारी सेवा प्रदर्शन का तीसरा सबसे महत्वपूर्ण मीट्रिक है। इसके अलावा, इस मीट्रिक के लिए एक स्पष्ट मानदंड (प्रॉक्सी) कर्मचारी की शिक्षा का स्तर होगा।

4. स्टाफ प्रशिक्षण

प्रशिक्षण विशिष्ट ज्ञान प्राप्त करने की प्रक्रिया को तेज़ करता है (हैच एंड डायर, 2004)। इसका उद्देश्य कौशल में सुधार करना है। यह देखा गया है कि अधिक अनुभवी कर्मचारी बेहतर सेवा प्रदान करते हैं (प्लॉयहार्ट एट अल., 2011)। हालाँकि, यह कथन सभी व्यवसायों पर लागू नहीं होता है। कम मांग वाली नौकरियों (जैसे वेटिंग टेबल) के श्रमिकों को अधिक जटिल नौकरियों के श्रमिकों की तुलना में प्रशिक्षण से कम लाभ होता है।

5. वास्तविक कार्य अनुभव

सेवा प्रदर्शन का आकलन करने के लिए वास्तविक कार्य अनुभव एक और मीट्रिक है, क्योंकि अधिक अनुभवी कर्मचारी बेहतर प्रशिक्षित होते हैं और इसलिए बेहतर सेवा प्रदान करते हैं (प्लॉयहार्ट एट अल।, 2011)। उदाहरण के लिए, एक सामान्य नौसिखिया गलती, जब एक वेटर, एक ट्रे पकड़ने की कोशिश करते हुए, उसे उसकी सारी सामग्री के साथ ग्राहक पर गिरा देता है, जिससे ग्राहक अनुभव में गिरावट हो सकती है और सेवा के साथ संतुष्टि में कमी आ सकती है।

6. सेवा वातावरण

किसी कंपनी का आंतरिक माहौल कर्मचारी व्यवहार को प्रभावित करने वाला एक महत्वपूर्ण कारक है। यदि किसी संगठन ने उच्च-गुणवत्ता वाली सेवा वितरण के अवसर पैदा किए हैं, तो कर्मचारियों को पता है कि उनसे उच्चतम गुणवत्ता वाली सेवा प्रदान करने की अपेक्षा की जाती है और इसे पुरस्कृत किया जाएगा। ऐसे माहौल में काम करने से बेहतर परिणाम मिलते हैं। यह सिद्ध हो चुका है कि सेवा का माहौल सेवा की गुणवत्ता और ग्राहक संतुष्टि को प्रभावित करता है। प्रश्नावली में लघु पैमाने का उपयोग करके श्रमिकों के सर्वेक्षण के रूप में जलवायु माप आसानी से किया जा सकता है। पैमाने के लिए एक नमूना प्रश्न हो सकता है: "क्या रेस्तरां आपके काम और सेवा की गुणवत्ता को मापता है और रिकॉर्ड करता है?"

7. स्थानीय प्रतियोगिता

सेवा दक्षता स्थानीय प्रतिस्पर्धा से भी प्रभावित होती है। स्थानीय प्रतिस्पर्धा को एक दूसरे से कुछ दूरी पर स्थित कई रेस्तरांओं के बीच प्रतिस्पर्धा कहा जा सकता है। जब स्थानीय प्रतिस्पर्धा अधिक होती है, तो ग्राहकों की संतुष्टि में सुधार होता है, सेवा की गुणवत्ता उच्च आंकी जाती है, और ग्राहक रेस्तरां में अधिक बार लौटते हैं।

यह इस तथ्य के कारण है कि भयंकर प्रतिस्पर्धा की स्थिति में, कंपनियां सेवा के स्तर में सुधार के लिए हर संभव प्रयास कर रही हैं।

8. व्यक्तिगत सेवा प्रदर्शन संकेतक

यह मीट्रिक कर्मचारी द्वारा प्रदान की गई सेवा की गुणवत्ता को दर्शाता है। इस सूचक को प्रश्न पूछकर मापा जा सकता है: "क्या आप किसी मित्र या सहकर्मी को (कर्मचारी का नाम) की सेवा की अनुशंसा करने को तैयार हैं?" या 360o फीडबैक फॉर्म का उपयोग करना जिसमें ग्राहक को कर्मचारी द्वारा प्रदान की गई सेवा के स्तर को रेट करने के लिए कहा जाता है।

एक व्यक्तिगत सेवा प्रदर्शन संकेतक एक आउटपुट वैरिएबल है जो पैराग्राफ में उल्लिखित वैरिएबल पर निर्भर करता है। 1-7.

9. टीम सेवा प्रदर्शन संकेतक

टीम वर्क की प्रभावशीलता प्रत्येक कर्मचारी की सेवा की प्रभावशीलता पर निर्भर करती है। लियाओ एंड चांग (2014) के एक अध्ययन में कहा गया है कि यदि किसी व्यक्तिगत स्टोर के व्यक्तिगत प्रदर्शन संकेतक (आइटम 8) औसत से ऊपर हैं, तो यह नमूने में अन्य स्टोरों से बेहतर प्रदर्शन करता है।

दूसरे शब्दों में, व्यक्तिगत सेवा प्रदर्शन संकेतकों का टीम संकेतकों पर नीचे से ऊपर तक प्रभाव पड़ता है।

10. ग्राहक संतुष्टि

सेवा प्रभावशीलता का आकलन करने में ग्राहक संतुष्टि सबसे महत्वपूर्ण मैट्रिक्स में से एक है। पिछले सभी मेट्रिक्स उच्च स्तर की ग्राहक संतुष्टि के लिए केवल एक शर्त हैं। संतुष्टि को विभिन्न तरीकों से मापा जाता है। अधिकतर हम इमोटिकॉन डालकर या लाइक करके संतुष्टि व्यक्त करते हैं।

11. ग्राहक निष्ठा

ग्राहक निष्ठा इस संभावना को दर्शाती है कि कोई ग्राहक आपके पास वापस आएगा या दूसरों को आपकी अनुशंसा करेगा। यह वित्तीय परिणाम से जुड़ा हुआ है: जो ग्राहक दोबारा आते हैं वे उन लोगों की तुलना में अधिक खर्च करते हैं जो पहली बार स्टोर पर आते हैं।

वफादारी को बहुत सरलता से मापा जाता है: एक कार्यक्रम में ग्राहक के खरीद इतिहास को रिकॉर्ड करके (उदाहरण के लिए, एक आरक्षण प्रणाली)। ऐसी प्रणालियाँ स्थापित होने से ग्राहक अनुभव को बेहतर बनाने में भी मदद मिल सकती है। उदाहरण के लिए, अधिकांश टैनिंग सैलून अपने ग्राहकों के सत्रों की टैनिंग तीव्रता और अवधि को रिकॉर्ड करते हैं ताकि वे अपने इतिहास के आधार पर सर्वोत्तम सेवा प्रदान कर सकें। एक अन्य विकल्प (स्कैन योग्य) लॉयल्टी कार्ड की पेशकश करना है।

आइए ईमानदारी से अपने आप से पूछें: क्या हमारी कंपनी विभागों की बातचीत, टीम की सुसंगतता, कर्मचारी संतुष्टि के स्तर पर ध्यान देती है? मेरी टिप्पणियों के अनुसार, हमारे देश में कुछ संगठन वर्तमान में आंतरिक ग्राहकों को सेवा की गुणवत्ता का आकलन कर रहे हैं। लेकिन यह जल्द ही आम बात हो जाएगी, क्योंकि अधिक से अधिक प्रबंधक टीम की एकजुटता और कंपनी के अंतिम परिणाम के बीच स्पष्ट संबंध को समझेंगे।

एक प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के कार्यान्वयन की दिशा में (निष्पादन प्रबंधन)हमने 2010 के अंत में शुरुआत की, एक साल पहले हमने मंजूरी दी थी केपीआई(मुख्य प्रदर्शन संकेतक) बैंक के केंद्रीय कार्यालय के स्वतंत्र प्रभागों के निदेशकों के लिए, और एर्स्टे बैंक के यूक्रेनी कार्यालय में आंतरिक ग्राहकों के लिए सेवा की गुणवत्ता के स्तर का मूल्यांकन पहली बार पिछले साल ही शुरू किया गया था।

आज हम पहले ही दूसरे मूल्यांकन चक्र में प्रवेश कर चुके हैं, इसलिए हम सही ढंग से कह सकते हैं कि आंतरिक ग्राहकों को सेवा की गुणवत्ता का आकलन करने की प्रणाली सफलतापूर्वक लागू की गई है। मैं आपको बताऊंगा कि हमने इस परियोजना को कैसे तैयार और कार्यान्वित किया।

अर्स्टे बैंक के प्रबंधकों ने सेट किया मानव संसाधन सेवा को इस कार्य का सामना करना पड़ता है: “निदेशकों के लिए समर्थन कार्य विकसित करना केपीआईआंतरिक ग्राहकों के लिए सेवा की गुणवत्ता से संबंधित।" सम्मिलित करने का विचार था केपीआईये निदेशक अपने विभागों के काम से आंतरिक ग्राहक संतुष्टि के संकेतक हैं।

इस प्रकार, प्रबंधक के वार्षिक बोनस का हिस्सा सीधे इस सूचक पर निर्भर करता है। एकमात्र चेतावनी समग्र संरचना में इस सूचक का भार है केपीआईप्रबंधक: सहायक प्रभागों (लेखा, वित्त, कार्मिक प्रबंधन, आईटी, आदि) के निदेशकों के लिए यह महत्वपूर्ण है - 20-25%, और व्यावसायिक प्रभागों के निदेशकों के लिए - 10-15% (लेकिन इसमें भी) केपीआई!).

समस्या

तैयारी के चरण में हमें किन कठिनाइयों का सामना करना पड़ा?

पहले तो, कार्य की जटिलता। तथ्य यह है कि आंतरिक ग्राहकों के लिए सेवा की गुणवत्ता का आकलन करने की प्रणाली को "हवा में लटकी हुई" एक अलग परियोजना के रूप में विकसित नहीं किया जा सका। मूल्यांकन को प्रदर्शन प्रबंधन (जिसके लिए विशिष्ट आवश्यकता है) से जोड़ा जाना चाहिए था केपीआई) और 2) "कार्मिक प्रोत्साहन कार्यक्रम" के साथ।

दूसरे, सहायक इकाइयों के लिए प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों को परिभाषित करने में कठिनाई।

तीसरा, सेवाओं की बहुत "अमूर्तता", सेवा की गुणवत्ता की धारणा में प्राकृतिक व्यक्तिपरकता। इन परिस्थितियों ने इस सूचक को "डिजिटलाइज़" करना कठिन बना दिया। हमने समझा: मूल्यांकन के परिणामों को वास्तव में पारिश्रमिक के स्तर को प्रभावित करने के लिए, मूल्यांकन उपकरण प्रभावी होना चाहिए (अर्थात, प्रबंधन निर्णय लेने के लिए वैध, उद्देश्यपूर्ण जानकारी प्रदान करना), और साथ ही, कर्मचारियों के लिए सरल और समझने योग्य होना चाहिए।

चौथी, "मानवीय कारक" को ध्यान में रखने में कठिनाई - सहकर्मियों (विभाजनों) के बीच विकसित हुए संबंधों की "मित्रता" की डिग्री।

पांचवें क्रम में, फंडिंग की कमी। इस परियोजना के लिए कोई अलग बजट आवंटित नहीं किया गया था, इसलिए हम बाहरी सलाहकारों को आकर्षित नहीं कर सके; हमें केवल आंतरिक संसाधनों पर निर्भर रहना पड़ा।

समाधान

जैसा कि अंत में पता चला, बजट की कमी ने हमारे लिए बाधा नहीं डाली: संपूर्ण परियोजना - विचार से लेकर प्राप्त परिणामों की व्याख्या तक - मानव संसाधन विभाग के कर्मचारियों द्वारा स्वतंत्र रूप से की गई थी। क्षेत्र की देखरेख करने वाला एक मानव संसाधन विशेषज्ञ मूल्यांकन के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार बन गया निष्पादन प्रबंधन.

मानव संसाधन सेवा विकसित हो गई हैपरियोजना के सभी घटक:

• अन्य मानव संसाधन प्रक्रियाओं के साथ अवधारणा और संबंध;
• मूल्यांकन परिणामों के विश्लेषण के लिए उपकरण (इलेक्ट्रॉनिक प्रश्नावली), पद्धति संबंधी सामग्री और तरीके;
• संचार समर्थन;
• मूल्यांकन के मानदंड;
• मूल्यांकन प्रक्रियाएं और आवश्यक दस्तावेजी समर्थन (आदेश, मूल्यांकन नियम, आदि);
• मूल्यांकन प्रक्रिया का प्रशासन (ग्राफ, डेटा संग्रह और प्रसंस्करण);
• प्राप्त परिणामों का विश्लेषण और रिपोर्ट तैयार करना।

परियोजना के लक्ष्य और उद्देश्यहमने इस प्रकार परिभाषित किया:

• विभिन्न विभागों के बीच सहयोग के स्तर का आकलन करें;
• आंतरिक ग्राहकों की संतुष्टि के स्तर का आकलन करें;
• समस्या क्षेत्रों के साथ-साथ संचार प्रक्रियाओं में सकारात्मक पहलुओं की पहचान करना;
• बैंक और विभाग प्रबंधकों के लिए सिफारिशें तैयार करना;
• कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए गतिविधियाँ विकसित करें।

मूल विचार केवल विशिष्ट इकाइयों को सहायता सेवाओं के प्रावधान का मूल्यांकन करना था। उदाहरण के लिए, यदि संचालन विभाग शाखाओं में कार्य करता है - जिसका अर्थ है कि शाखा के कर्मचारियों को "संचालकों" के काम का मूल्यांकन करना चाहिए। लेकिन फिर हम इस निष्कर्ष पर पहुंचे कि वास्तव में हमारे पास अलग-अलग "सेवा प्रदाता" और "उपभोक्ता" नहीं हैं - बैंक के भीतर, प्रत्येक विभाग/विभाग/प्रबंधन एक उपभोक्ता और सेवाओं का निर्माता दोनों है। उदाहरण के लिएखुदरा विभाग के कर्मचारियों को विश्वास था कि चूँकि वे बैंक में आय लाते हैं, तो अन्य सभी विभागों को उनकी सेवा करनी चाहिए - वास्तव में, बदले में कुछ भी प्राप्त किए बिना। वास्तव में, निस्संदेह, यह सच नहीं है: कई विभाग उनसे जानकारी प्राप्त करते हैं, संचार करते हैं, आदि।

बातचीत और सहयोग दो-तरफ़ा प्रक्रिया है, एक-तरफ़ा प्रक्रिया नहीं। बैंक के सभी प्रभाग एक सामान्य परिणाम के लिए काम करते हैं - तदनुसार, प्रभागों के बीच संचार और बातचीत की गुणवत्ता का परस्पर मूल्यांकन किया जाना चाहिए। इसलिए हमने निर्णय लिया:

1) सभी क्षेत्रीय प्रभाग उन्हें सेवाएँ प्रदान करने में केंद्रीय कार्यालय के सभी प्रभागों के कार्य का मूल्यांकन करते हैं;

2) केंद्रीय कार्यालय के सभी प्रभाग एक-दूसरे के काम का मूल्यांकन करते हैं, क्योंकि वे लगातार बातचीत करते हैं और सेवाओं के आपूर्तिकर्ता और उपभोक्ता दोनों हैं।

अर्स्टे बैंक की संगठनात्मक संरचना की सरलता ने हमारे काम को बहुत आसान बना दिया। हमारे पास है:

• कीव में केंद्रीय कार्यालय, जहां सभी सहायता सेवाएँ केंद्रित हैं;
• क्षेत्रीय प्रभागों (शाखाएँ और कॉर्पोरेट केंद्र) का नेटवर्क।

मूल्यांकन के दौरान, हमने आंतरिक ग्राहक सेवा के क्षेत्र में सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों की पहचान को भी शामिल किया, जो रोल मॉडल हैं। प्रत्येक मूल्यांकन प्रतिभागी अपने सहकर्मियों के लिए (अधिकतम पाँच लोगों के लिए) अपना वोट डाल सकता है।

आंतरिक ग्राहक सेवा के मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर, निम्नलिखित का चयन किया जाता है:

• जिन कर्मचारियों को बहुमत (तीन लोग) वोट मिले;
• केंद्रीय कार्यालय प्रभाग जिसने उच्चतम अंक प्राप्त किया।

वर्ष के अंत में, सभी "उत्कृष्ट छात्रों" को आर्थिक रूप से पुरस्कृत किया जाता है और उनकी योग्यताओं को सार्वजनिक मान्यता मिलती है। सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि अब हम विशिष्ट संख्याओं के आधार पर निष्पक्ष रूप से सर्वश्रेष्ठ को पहचानने और पुरस्कृत करने के बारे में बात कर सकते हैं।

औजार

मानव संसाधन विभाग के प्रतिभाशाली कर्मचारियों ने परिचित कार्यक्रम के आधार पर मूल्यांकन के लिए आवश्यक सभी उपकरण विकसित किए हैं एक्सेल:

1) मूल्यांकन प्रश्नावली;
2) प्रश्नावली भरने के निर्देश;
3) कार्यक्रम के कार्य की प्रस्तुति.

बैंक में प्रभागों के बीच सहयोग की सफलता का आकलन करने के लिए मानदंड विकसित करने के लिए, हमने एक कार्य समूह इकट्ठा किया जिसमें विभिन्न प्रभागों के सबसे सक्रिय विशेषज्ञ शामिल थे। काफी चर्चा के बाद, दस मानदंडों का चयन किया गया और उन्हें तीन समूहों में संयोजित किया गया ( मेज़).

मेज़ मूल्यांकन के लिए मानदंड

मैं. मनोवृत्ति	प्रश्नों/प्रश्नों के सही और समझने योग्य उत्तर प्रदान करना
	प्रदान किए गए समाधान और जानकारी के लिए जिम्मेदारी लेने की इच्छा
	किए जा रहे कार्य का समर्थन और रखरखाव
द्वितीय. प्रदर्शन	समस्याओं का दक्षता एवं समय पर समाधान
	ग्रहण किए गए दायित्वों की पूर्ति
	समाधान विकसित करने में सहायता करें
तृतीय. संचार	सहयोग में सम्मान दिखाना
	मदद करने की इच्छा और इच्छा
	नवाचारों और परिवर्तनों के बारे में समय पर जानकारी
	बैठकों, टेलीफोन पर बातचीत और ईमेल पत्राचार के लिए उपलब्धता

मानदंड का मूल्यांकन करने के लिए, 1-10 अंकों के पैमाने का उपयोग किया गया था:

• 10 अंक - अपेक्षाओं से काफी अधिक;
• 9 - अपेक्षाओं से अधिक;
• 7-8 - अपेक्षाओं पर खरा उतरता है;
• 5-6 - आंशिक रूप से अपेक्षाओं को पूरा करता है;
• 1-4 - अपेक्षाओं पर खरा नहीं उतरता।

कर्मचारी प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली और प्रबंधकों के 360° मूल्यांकन में एर्स्ट बैंक में समान पैमाने का उपयोग किया जाता है, इसलिए हमारे लोग इसे अच्छी तरह से जानते हैं।

सभी तैयार सामग्री बैंक के बोर्ड और विभाग निदेशकों को चर्चा के लिए प्रस्तुत की गई। प्रबंधन के साथ उभरे मुद्दों पर सहमति के बाद हमने मूल्यांकन शुरू किया।

मूल्यांकन का संचालन करना

मूल्यांकन प्रक्रिया कैसे व्यवस्थित की जाती है? प्रत्येक कर्मचारी (स्वेच्छा से और गुमनाम रूप से - यह महत्वपूर्ण है) कॉर्पोरेट प्रशिक्षण पोर्टल पर पोस्ट की गई एक प्रश्नावली भरता है, जिस तक सभी की पहुंच होती है।

कार्यक्रम में प्रश्नावली विकसित की गई एक्सेल, इसे भरने के लिए आपको चार चरण पूरे करने होंगे:

1. पहचान (बताएं कि व्यक्ति किस विभाग में काम करता है)।
2. प्रस्तावित मानदंडों के अनुसार अपनी इकाई का मूल्यांकन करना ( चावल. 1 )
3. उन सभी विभागों का मूल्यांकन जिनके साथ कर्मचारी अक्सर बातचीत करता है।
4. उन कर्मचारियों के लिए मतदान (वैकल्पिक) जो अपने आंतरिक ग्राहकों के साथ सबसे अच्छा काम करते हैं ( चावल. 2 ).

चावल। 1. अपनी इकाई का आकलन करें

फ़ॉर्म के साथ काम करना आसान बनाने के लिए, फ़ाइल खोलते समय और फ़ील्ड भरते समय संकेत दिखाई देते हैं।

जब कर्मचारियों ने प्रश्नावली खोली, तो उन्हें एक विशेष संदेश दिखाई दिया जिसने मूल्यांकन के उद्देश्य को और स्पष्ट कर दिया।

शुभ दोपहर, प्रिय साथियों! उच्च स्तर की आंतरिक सेवा के बिना, गुणवत्तापूर्ण ग्राहक सेवा प्रदान करना और व्यावसायिक लक्ष्य प्राप्त करना लगभग असंभव है। यह सर्वेक्षण यह सुनिश्चित करने के लिए आयोजित किया जाता है कि प्रत्येक कर्मचारी को बैंक के भीतर सेवा की गुणवत्ता पर अपनी राय व्यक्त करने का अवसर मिले। प्रश्नावली में आप मूल्यांकन करने में सक्षम होंगे: 1) आपका विभाग (यह पहली चीज़ है जिसका आप मूल्यांकन करेंगे); 2) केंद्रीय कार्यालय के सभी प्रभाग जिनके साथ आप सहयोग करते हैं (मूल्यांकन के लिए प्रभागों का चयन आप स्वयं करते हैं)। आप पांच केंद्रीय कार्यालय कर्मचारियों को भी उजागर करने में सक्षम होंगे जिन्हें आप दूसरों के लिए एक उदाहरण, व्यावसायिकता और संचार का एक मॉडल मानते हैं। यदि आवेदन पूरा करते समय आपके कोई प्रश्न हैं, तो कृपया निर्देश देखें या मानव संसाधन को कॉल करें।

विभागों का मूल्यांकन करते समय, कर्मचारियों को मूल्यांकन पर टिप्पणियाँ लिखने का अवसर दिया जाता है।

प्रश्नावली के साथ काम पूरा होने पर, सभी डेटा स्वचालित रूप से एक डेटाबेस में एकत्र हो जाता है। प्रोग्राम में डाटा प्रोसेसिंग का कार्य किया जाता है एक्सेल, जो आपको अलग-अलग विभागों और समग्र रूप से कंपनी दोनों के लिए परिणामों को सारांशित करने के साथ-साथ दृश्य ग्राफ़ और आरेख बनाने की अनुमति देता है।

हमने समझा कि मूल्यांकन जैसे संवेदनशील क्षेत्र में, संचार अत्यंत महत्वपूर्ण है - प्रारंभिक चरण में, संपूर्ण मूल्यांकन प्रक्रिया के दौरान और परिणामों के सारांश के बाद। इसीलिए हमने पहले मानदंड और रेटिंग पैमाने पर क्षेत्रों के सभी निदेशकों के साथ सहमति व्यक्त की, और कर्मचारियों के साथ विशेष बैठकें कीं, जहां हमने प्रत्येक मानदंड का अर्थ विस्तार से बताया ताकि हर कोई समझ सके कि हम किस बारे में बात कर रहे थे। यह महत्वपूर्ण क्यों था? तथ्य यह है कि "सम्मान", "मदद करने की इच्छा", "दायित्वों की पूर्ति" जैसी सरल अवधारणाओं को भी लोग अलग तरह से मानते हैं। इसलिए, पहले परिभाषाओं और आकलन की निष्पक्षता कैसे सुनिश्चित की जाए, इस पर सहमत होना आवश्यक था।

इसके अलावा, कर्मचारियों को आंतरिक ग्राहक संतुष्टि के आकलन के बारे में सूचित करने के लिए कॉर्पोरेट संचार संसाधनों - एक आंतरिक इंटरनेट पोर्टल और एक कॉर्पोरेट प्रकाशन - का सक्रिय रूप से उपयोग किया गया था।

परिणामस्वरूप, मूल्यांकन की शुरुआत तक, लोगों को अच्छी तरह से सूचित किया गया था: वे उपकरण के लॉन्च और परीक्षण, मूल्यांकन के समय और प्रगति के बारे में जानते थे। प्रबंधकों को इस बारे में जानकारी प्राप्त हुई कि कर्मचारी कितने सक्रिय थे और उन्होंने कितनी सक्रियता से प्रश्नावली भरीं। परियोजना के पूरा होने के बाद, हमने निश्चित रूप से प्रश्नावली भरने वाले सभी लोगों को धन्यवाद दिया, क्योंकि उनकी भागीदारी के लिए धन्यवाद, मानव संसाधन सेवा को विश्लेषण के लिए सबसे महत्वपूर्ण सामग्री प्राप्त हुई।

परिणाम

मूल्यांकन परिणाम प्राप्त करने के लिए जो वास्तव में स्थिति को दर्शाते हैं, इस प्रक्रिया में यथासंभव अधिक से अधिक कर्मचारियों (अधिमानतः 100%) को शामिल करना आवश्यक था। हम 64% लक्षित दर्शकों तक पहुंचने में कामयाब रहे, जो पहली बार बहुत अच्छा परिणाम है।

मुझे ध्यान देना चाहिए कि लगभग एक साथ (तीन महीने के भीतर) हमारे बैंक ने कई मानव संसाधन परियोजनाएं शुरू कीं (उदाहरण के लिए, कर्मचारी सहभागिता का आकलन करना) अर्स्टे ग्रुप, "360°" विधि का उपयोग करके मूल्यांकन और अन्य), इसलिए लोग बहुत व्यस्त थे - सचमुच सर्वेक्षणों में डूबे हुए थे। फिर भी, आंतरिक ग्राहकों की संतुष्टि का आकलन करने की परियोजना हमारे लिए बहुत महत्वपूर्ण थी (और इसे पहली बार लागू किया गया था), हमने इसे हर संभव तरीके से "पीआर" किया। उस अवधि के लिए जब लोगों पर इतना भार था, 50% से अधिक गतिविधि एक बहुत अच्छा संकेतक है।

हमने मूल्यांकन के लिए समय चुना ताकि हम वर्ष के अंत तक सभी डेटा एकत्र कर सकें, क्योंकि हम प्राप्त परिणामों के विश्लेषण को ध्यान में रखते हुए अगले वर्ष के लिए मानव संसाधन सेवा की कार्य योजना तैयार करना चाहते थे। इसके अलावा, 2012 की शुरुआत में हमने कार्यान्वयन का आकलन करना शुरू कर दिया था केपीआईविभागों के प्रमुख , और उन्हें आंतरिक ग्राहकों से अपने विभागों के काम से संतुष्टि पर डेटा की आवश्यकता थी।

पिछले साल दिसंबर तक हमने सारी रिपोर्ट तैयार कर ली थी:

1. बोर्ड के लिए संपूर्ण बैंक पर एक संपूर्ण रिपोर्ट।
2. विभाग के निदेशकों के लिए रिपोर्ट (पूरे बैंक के लिए सामान्य परिणाम और प्रभाग के लिए विस्तृत विश्लेषण; कर्मचारियों की टिप्पणियाँ; सर्वोत्तम कर्मचारियों की सूची)।
3. व्यक्तिगत विभागों/विभागों के लिए रिपोर्ट (प्रबंधकों के अनुरोध पर)।

इसके अलावा, मानव संसाधन विशेषज्ञों ने प्रबंधकों के लिए सिफारिशें तैयार कीं (पूरे बैंक के भीतर और व्यक्तिगत प्रभागों के लिए आगे की कार्रवाइयों पर), और प्राप्त आंकड़ों की व्याख्या करने और व्यक्तिगत प्रभागों की टीमों के साथ संचार करने में भी उनकी सहायता की।

परिणामस्वरूप, आंतरिक ग्राहकों के लिए सेवा की गुणवत्ता का औसत स्तर 7.09 अंक था, जो हमारी अपेक्षाओं के अनुरूप है।

प्रबंधकों के लिए विस्तृत रिपोर्ट में समग्र रैंकिंग में उनके विभागों का स्थान दिखाने वाले ग्राफ़ शामिल थे ( चावल। 3).

विभिन्न मानदंडों के अनुसार विभागों के बीच रेटिंग के वितरण पर विस्तृत जानकारी का अध्ययन करने के बाद, हम प्रत्येक विभाग के स्तर पर और पूरे बैंक में सहकर्मियों के साथ संबंधों में ताकत और कमजोरियों को स्पष्ट रूप से उजागर करने में सक्षम थे।

सभी विभागों के लिए औसत रेटिंग का सारांश मैट्रिक्स - मूल्यांकन और मूल्यांकन ( चावल। 4) ने हमें विभागों के बीच संचार में समस्या क्षेत्रों की पहचान करने के साथ-साथ वर्तमान या संभावित संघर्षों की पहचान करने में मदद की।

चावल। 4. औसत रेटिंग का सारांश मैट्रिक्स

यह डेटा केवल बोर्ड सदस्यों के लिए उपलब्ध था। स्थिति का विश्लेषण करने के बाद, शीर्ष प्रबंधकों ने अपने अधीनस्थों (विभाग निदेशकों) के साथ व्यक्तिगत बातचीत की और स्थिति को सुधारने के लिए कार्यों पर विचार किया।

संघर्षों के सार को समझने में कर्मचारियों की टिप्पणियाँ बहुत मददगार थीं: उनके लिए धन्यवाद, हमने वह देखा जो आमतौर पर "बाहरी व्यक्ति" की आँखों के सामने प्रकट नहीं होता है। इसके अलावा, टिप्पणियों ने प्रक्रियाओं में समस्याओं की ओर इशारा किया और हमें कई चीजों को अलग तरीके से देखने पर मजबूर किया।

हालाँकि अधिकांश आकलन छह से आठ बिंदुओं के स्वीकार्य "गलियारे" के अंतर्गत आते हैं, लोगों ने पूरे पैमाने का उपयोग किया (न्यूनतम भी थे - एक या दो अंक)। सर्वेक्षण प्रतिभागियों को बिना किसी टिप्पणी के न्यूनतम और उच्चतम दोनों रेटिंग देने का अवसर मिला। वैसे, इस साल की शुरुआत में हमने एक बदलाव करने का फैसला किया है - यदि कोई कर्मचारी बेहद कम या उच्च रेटिंग देता है, तो उसे यह टिप्पणी करनी होगी कि वह विभाग का मूल्यांकन इस तरह से क्यों करता है।

मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर विश्लेषणात्मक सामग्रियों की चर्चा प्रबंधन के सभी स्तरों पर हुई ( चावल। 5).

चावल। 5. प्रबंधकों की ओर से कार्रवाई

बोर्ड बैठक में परिणामों की समीक्षा करने के बाद, प्रबंधकों (विभाग निदेशकों) ने अपने अधीनस्थों - विभागों और विभागों के प्रमुखों के साथ बैठकें कीं, और उन्होंने, बदले में, सभी स्तरों पर विशेषज्ञों के साथ बैठकें कीं।

बैठकों में कई मुद्दों का समाधान किया गया:

1. फ़ीडबैक प्रदान करना।
2. शक्तियों/कमजोरियों और समस्या क्षेत्रों की चर्चा।
3. आंतरिक ग्राहकों को सेवा की गुणवत्ता में सुधार के लिए एक कार्य योजना विकसित करना।
4. गतिविधियों के कार्यान्वयन और समय सीमा के अनुमोदन के लिए जिम्मेदार लोगों की नियुक्ति।

निष्कर्ष

हमने यह सुनिश्चित करने का प्रयास किया कि उपकरण न केवल विभागों के प्रदर्शन को मापने की अनुमति दे, बल्कि आंतरिक संचार के पक्ष/विपक्ष का विश्लेषण करने की भी अनुमति दे। मूल्यांकन प्रणाली के संबंध में हमारी अपेक्षाएँ पूरी हुईं।

प्रबंधकों के लिए लाभ:

• प्राप्त डेटा प्रबंधन निर्णय लेने के आधार के रूप में कार्य करता है;
• प्रबंधकों ने अपने विभागों की ताकत और कमजोरियों को बेहतर ढंग से समझना शुरू कर दिया। साथ ही, प्रत्येक प्रबंधक ने देखा कि उसके विभाग का मूल्यांकन उसके अपने अधीनस्थों के साथ-साथ अन्य विभागों के कर्मचारियों द्वारा कैसे किया जाता है;

इससे पता चलता है कि उपभोक्ता कंपनी की सेवा से कितना संतुष्ट है। और आगे की खरीदारी के लिए तैयारी निर्धारित करता है। एक नियम के रूप में, इसे आधार सर्वेक्षणों के माध्यम से मापा जाता है: "क्या संभावना है कि आप किसी मित्र/सहकर्मी को हमारी अनुशंसा करेंगे?" प्रतिक्रियाओं को 1 से 10 के पैमाने पर मापा जाता है।

जिन्होंने 9-10 अंक दिए: प्रमोटर

वे इसे पसंद करते हैं और अन्य संभावित खरीदारों को कंपनी की अनुशंसा करेंगे। एक नियम के रूप में, वे बार-बार खरीदारी करते हैं और दर्शकों की सबसे मूल्यवान परत का प्रतिनिधित्व करते हैं।

न्यूट्रल के लिए 7-8 का स्कोर विशिष्ट है

वे आपके बारे में कुछ भी बुरा नहीं कहते. लेकिन अगर वे उन्हें बेहतर/सस्ती सेवा प्रदान करते हैं तो वे दूसरी कंपनी में चले जाएंगे। उन्हें आपका उत्पाद इतना पसंद नहीं आया कि वे इसकी अनुशंसा कर सकें।

और आलोचकों द्वारा 0-6 तक अंक दिये गये हैं

आपकी सेवा से असंतुष्ट, अक्सर नकारात्मक समीक्षा छोड़ते हैं।

एनपीएस सूचकांक की गणना निम्नलिखित सूत्र का उपयोग करके आसानी से की जा सकती है:

एनपीएस = (प्रवर्तकों का%) - (आलोचकों का%)

उच्च एनपीएस का मतलब है कि आप ग्राहकों की अपेक्षाओं से काफी आगे निकल रहे हैं। ख़राब ग्राहक सेवा तब होती है जब आप उनकी अपेक्षाओं पर खरे नहीं उतरते।

2. ग्राहक संतुष्टि स्कोर (CSAT)

यह इस बात का माप है कि उपयोगकर्ता किसी कंपनी के उत्पादों और सेवाओं से कितने संतुष्ट हैं। सिद्धांत बहुत सरलता से काम करता है - बस एक सर्वेक्षण करें: "आप उत्पाद और सेवा से कितने संतुष्ट हैं" और एक पैमाने पर उत्तर देने के लिए कहें: "असंतुष्ट" से "संतुष्ट"। इसे अपनी वेबसाइट या ऐप पर पोस्ट करें.

यह विधि विस्तृत उत्तर प्रदान नहीं करती है, लेकिन ब्रांड के समस्या क्षेत्रों को इंगित करती है।

3. ग्राहक प्रयास स्कोर (सीईएस)

मुद्दा यह पता लगाना है कि ग्राहक के लिए समस्या को हल करना और समर्थन से संपर्क करना कितना आसान था। सीईएस मूल्यांकन में प्रश्नों के शब्दों के लिए कई विकल्प हैं। पहला प्रश्न यह है कि "जो समस्या उत्पन्न हुई उसे हल करना आपके लिए कितना आसान था?" और 1 से 5 तक रेटिंग देने का प्रस्ताव.

और दूसरी तकनीक कोई प्रश्न नहीं है, बल्कि एक कथन है - "कंपनी ने समस्या को सुलझाने में मेरी मदद की," तो उत्तर केवल सकारात्मक या नकारात्मक हो सकता है। यह विधि अधिक लोकप्रिय मानी जाती है, क्योंकि इसमें कोई विसंगतियाँ नहीं हैं।

4. ग्राहक मंथन दर

मंथन दर उन ग्राहकों का प्रतिशत है जो आवर्ती सेवाओं (जैसे सदस्यता) को पुनर्खरीद या रद्द नहीं करते हैं

5. प्रथम प्रतिक्रिया समय और औसत प्रतिक्रिया प्रसंस्करण समय

प्रथम प्रतिक्रिया समय वह समय है जो किसी ग्राहक को किसी समर्थन प्रश्न पर पहली प्रतिक्रिया प्राप्त करने में लगता है। इसे उस क्षण से मापा जाता है जब ग्राहक ने चैट विंडो (जिसे समर्थन कहा जाता है) खोला और कंपनी के कर्मचारी से पहली प्रतिक्रिया प्राप्त की।

और औसत प्रसंस्करण समय यह है कि प्रक्रिया की शुरुआत से अंत तक बातचीत करने में कितना समय लगता है। संकेतक में ग्राहकों के साथ बातचीत में बिताया गया समय शामिल है। कॉल, ईमेल, चैट या अन्य माध्यमों से और बातचीत के बीच के समय से।

औसत हैंडलिंग समय आमतौर पर किसी ग्राहक की समस्या को पूरी तरह से हल करने में लगने वाले औसत समय से मापा जाता है। इसकी शुरुआत उस क्षण से होती है जब ग्राहक पहली बार बातचीत शुरू करता है। उस क्षण तक जब समस्या का सफलतापूर्वक समाधान हो गया।

टीम द्वारा मात्रात्मक संकेतक एकत्र करने के बाद क्या करें? मेट्रिक्स कंपनी को ग्राहक सेवा की गुणवत्ता की पूरी तस्वीर देते हैं।

सेवा की गुणवत्ता रूपांतरण और बिक्री को कैसे बढ़ावा देती है?

उपरोक्त किसी भी संकेतक का उपयोग करके परीक्षण शुरू करें। और फिर गुणवत्ता डेटा एकत्र करने के बाद दोबारा माप लें। इन मेट्रिक्स में सुधार अंततः सकारात्मक यूएक्स/सीएक्स परिवर्तनों से जुड़े हैं।

सभी मेट्रिक्स को एक साथ मापना सार्थक नहीं हो सकता है। आपको वह ढूंढना होगा जो आपके ग्राहकों के लिए सबसे अधिक महत्वपूर्ण हो। और एक जिससे आप व्यावहारिक विचार निकाल सकते हैं और उनका तुरंत उपयोग कर सकते हैं। ग्राहक मेट्रिक्स को मानवीय अंतर्दृष्टि के साथ जोड़कर, आपको ग्राहक यात्रा का समग्र दृष्टिकोण मिलता है। और यह आपको अपने सीएक्स में लगातार सुधार करने की अनुमति देगा।